Desgrabación de la video-conferencia “Los grupos como sistemas”

Lic. Elena Isabel Rozas

Jornada de Psicología Social en el Bicentenario

7 de noviembre de 2010

Escuela de Psicología Social del Sur

Buenos Aires - Argentina

Buenas tardes.

La idea de esta conferencia partió del Seminario “Los grupos y su coordinación”, que

tiene que ver con un trabajo de indagación y sistematización de distintas corrientes

teóricas que abordan lo grupal, con el objetivo de desarmar, para volver a las fuentes

de las que Pichon Rivière parte para generar su teoría sobre los grupos, y luego

intentar comprender con mayor grado de riqueza el modo de Pichon de entender lo

grupal.

En ese sentido, la propuesta de esta conferencia en particular se relaciona con que

creo que en la Argentina necesitamos recuperar, para trabajar con los grupos, la idea

de lo grupal mismo. Hasta donde puedo conocer las experiencias en la Argentina, está

cobrando cada vez más fuerza la tendencia a ver individuos en los grupos. O sea,

utilizar los grupos como dispositivos de abordaje de lo individual.

Lo que me parece que es muy importante es poder rejerarquizar una mirada de lo que

es la mirada de lo grupal en el ámbito sociodinámico en sí mismo. Creo que cuando

podemos visualizar ese nivel de lo grupal y no el de las personas que están en el

grupo, podemos adquirir una capacidad de intervención mucho más potente en

relación a los objetivos por los que el grupo se ha constituido.

La idea es poder trabajar la noción de grupo y ponerla a jugar con la noción de

sistema que a partir del desarrollo de las teorías de la complejidad construyó Edgar

Morin, como un modo de poder pensar los grupos más desde la perspectiva del

sistema mismo. Creo que cuando Pichon hablaba de estructura-estructurándose,

hablaba de algo que todavía no tenía nombre. La estructura-estructurándose es lo que

hoy, desde las teorías de la complejidad llamamos sistema. Entonces, me parece que

pensar el sistema en sí mismo, ayuda a mirar lo colectivo de lo grupal, para poder

enriquecer nuestra mirada, jerarquizando ese nivel.

Pichon dice que su referente teórico sobre lo grupal es Kurt Lewin (la Dinámica de

grupos). Pichon parte de la Dinámica de grupos desarrollada por Kurt Lewin en

Estados Unidos a principios del siglo XX y a esa mirada sobre la totalidad en sí misma

que es lo grupal, le añade la lectura de las ansiedades básicas que genera todo

contacto con la realidad y todo proceso de cambio; mirada que no tiene la Dinámica

de grupos y que Pichon comparte con la teoría psicoanálitica. A partir de la dinámica

de grupos, colaboramos con los grupos para que puedan desplegar su proyecto y

llevarlo adelante para alcanzar su objetivo. Pichón añade la mirada sobre las

ansiedades que genera el trabajar por un objetivo.

Por eso es importante partir de la noción de grupos.

Casi todas las teorías sobre lo grupal, acuerdan con una definición de grupo como:

conjunto de personas que interactúan por un objetivo común.

La definición que Pichón Rivière da sobre grupos es: conjunto restringido de personas

ligadas por constantes de tiempo y espacio y articuladas por su mutua representación

interna, que se proponen en forma explícita o implícita una tarea que constituye su

finalidad, interactuando a través de complejos mecanismos de asunción y adjudicación

de roles.

Estoy subrayando los que para Pichon son los dos organizadores del proceso grupal:

el grupo se estructura como tal y genera una estructura en movimiento, alrededor de

la mutua representación interna y de la tarea, que aparece como su propio camino

hacia el objetivo.

Cuando pasamos a la noción de sistema, vemos que un sistema es un conjunto

organizado por la interrelación de sus constituyentes. Lo que organiza al sistema es el

modo en que los constituyentes interaccionan. El sistema es una unidad global

organizada de interrelaciones entre elementos (o individuos). Es la organización de las

interrelaciones lo que hace que ahí a aparezca un grupo, un sistema. Es la

organización de las interrelaciones en la mutua representación interna,

planificando un objetivo, es lo que hace que el grupo aparezca. Y lo que

aparece, es una estructura, como sistema de interrelaciones.

Creo que es fundamental desde la Psicología Social poder visualizar ese nivel para

poder intervenir en ese nivel.

Otra nivel sería cuando trabajo sobre qué le pasa a los individuos que están en un

grupo; otro es el trabajo cuando decimos que el dispositivo grupal es adecuado para

ver qué hacen los individuos en relación a una temática. Son dos planos que conviven

allí, que por supuesto mantienen relaciones de mutua determinación. Pero es

importante distinguir la existencia de este campo en sí mismo, no perderlo de vista,

para poder intervenir sobre él y darle mayor potencia.

Volviendo a la noción de sistema. Morin habla de interacciones de individuos o de

elementos ya sean del mundo físico, del mundo natural o del mundo humano. Pichon

habla de interacciones de personas ligadas por constantes de tiempo y espacio. El

principio de un grupo, cuando todavía no lo es, lo que hay es una serie de personas

reunidas en un lugar, en un momento. Cuando estas constantes de tiempo y espacio

son recurrentes, cuando vuelven a suceder, lo que va a haber son interacciones

recurrentes; es decir que lo que tiende a suceder es que estas interacciones

aleatorias, casuales, coyunturales, se transforman en interrelaciones.

No es lo mismo interacción que interrelación. Cuando aparecen las

interrelaciones es porque allí hubo una construcción compartida de cómo es esa

interrelación, cómo es ese grupo. La interacción se transforma en una interrelación.

Cuando voy caminando por la calle hay una interacción con las personas que hace que

uno se corra un poquito para un lado y la otra persona se corre un poco para el otro

lado para no chocarse. Eso es una interacción; es algo espontáneo, no calculado, no

tienen ninguna finalidad compartida. Cuando voy por la calle y compro un paquete de

pastillas en un quiosco, eso es una interacción pautada socialmente, pero no hay nada

común, singular, que nos una o nos ligue. Pero si las interacciones se hacen

recurrentes en tiempo y espacio y además hay personas que por esa recurrencia, por

esa coexistencia, esa coparticipación, esa copresencia, en algún momento construyen

la significación o la representación de que la necesidad que hace que estén ahí es

común; cuando hacen una construcción significativa por la cual comparten el objetivo,

se organizan entre sí, se interrelacionan entre sí, cambia cualitativamente esto

humano que están compartiendo. Desde ese punto de vista es que la interacción se

transforma en interrelación.

Lo que dice Morin es que cuando surge la interrelación es porque se ha organizado de

algún modo; los constituyentes han organizado ese modo de lo inter. Por eso es una

interrelación: tiene alguna pauta, tiene alguna significación y tiene algún para qué.

Como decía Pichon, si no hay tarea, no hay grupo. Si no hay objetivo común, no hay

necesidad registrada como compartida, no se pasa de la serie al grupo, decía Sartre.

Para Morin es la organización de estas interrelaciones lo que hace que aparezca el

fenómeno global que se ve, que es el sistema colectivo.

La noción de sistema es un concepto trinitario: tiene tres componentes, porque el

sistema surge por la interacción colectiva. Un componente hace al otro. La interacción

no se transforma en interrelación si no es por la organización. Entonces, dice que

cuando las interacciones toman forma de interrelaciones, devienen organizacionales. Y

toda interrelación, dotada de cierta estabilidad o regularidad, toma carácter

organizacional y produce un sistema. La organización, el otro componente del

triángulo, es lo que transforma, produce, reúne y mantiene. Es el modo en que están

organizadas las interrelaciones lo que mantiene, lo que está siempre produciendo el

sistema grupal.

Pensemos en los organizadores de Pichon: la mutua representación interna y la tarea.

La organización es la disposición de relaciones entre componentes e individuos que

produce una unidad compleja, o sistema, dotada de cualidades desconocidas a nivel

de los componentes o individuos. Con esto entramos en otra cuestión que después

retomaremos. Pero por ahora veamos este fenómeno de la emergencia de algo que

antes no estaba, que es el grupo. Por el hecho de organizarse las interacciones, la

organización hace emerger algo que antes no existía. Y ese grupo es visto como un

sistema, que es el carácter fenoménico y global que toman las interrelaciones cuya

organización constituye el sistema. Como ven, en los tres modos de definir estos

conceptos, están presentes los otros dos. Por eso es que el concepto de sistema es

trinitario, tiene estos tres componentes.

Cuando pensamos al grupo desde el punto de vista del todo, la totalidad aparece

como una y homogénea. Pero considerado desde el punto de vista de los

constituyentes (integrantes) el grupo es diverso y es heterogéneo. Es importante

poner esto en tándem con las ideas de la Dinámica de grupo, cuando distingue los

niveles de locomoción y mantenimiento; la locomoción como la progresión del grupo

como un todo hacia sus objetivos (después de todo, el grupo sería la organización de

las interrelaciones para poder llegar adelante una planificación, un proyecto para

alcanzar el objetivo) pero a la vez el mantenimiento, el mantenimiento de la cohesión,

de esta interrelación entre los componentes. El mantenimiento de la cohesión grupal,

cuando lo miro desde el punto de vista de la totalidad, del grupo. Y el mantenimiento

de las relaciones interpersonales, cuando lo miramos desde el punto de vista de los

integrantes. El mantenimiento abarca los dos niveles. Desde la perspectiva de los

integrantes muchas veces las problemáticas se juegan a nivel de las relaciones con los

otros y eso requiere un abordaje: son los vínculos en el grupo y también otras

cuestiones. Pero desde el punto de vista del grupo en sí mismo, es la cohesión grupal,

que tiene sus implicancias tanto para la corriente de la dinámica de grupos de Kurt

Lewin, como para Pichon. Pichon se preocupa en este sentido, por ejemplo por la telé;

también por la mutua representación interna.

Pregunta: ¿Entre sistema y grupo hay una relación de género y especie?

“Sistema” es una herramienta intelectual que ayuda a comprender los fenómenos del

mundo. Los grupos, los organismos vivos, los átomos, el sistema solar, etc., son

entidades del mundo físico que pueden ser pensadas desde la herramienta intelectual

que es el “sistema” como concepto. Los conceptos son herramientas que construimos

para hacer una lectura del mundo. El de sistema, es un macroconcepto porque lo

podemos aplicar a cualquier entidad. ¿Es claro?

Acudimos al concepto de sistema para volver al concepto de grupo de Pichon Rivière y

pensarlo como un sistema de interrelaciones y no como un conjunto de personas. Un

conjunto de personas es una serie. Y en todo caso sería otro nivel de lectura de lo que

sucede. No quiere decir que no existan los constituyentes, las personas. Considerado

desde el punto de vista de los constituyentes, el grupo es diverso, es heterogéneo.

Para cada uno es diferente; y esto es así. Considerado desde el punto de vista del

sistema de interrelaciones en función de un objetivo, el grupo uno y homogéneo.

Desde este punto de vista, el sistema es global, es una organización global. Pero eso

no significa que sea elemental. El hecho de que el grupo sea global, no significa que

sea una cosa, un elemento. Es original porque es singular, cada grupo es diferente,

cada sistema de interacciones es distinto a otro. Los grupos son originales, pero eso

no quiere decir que sea originaria: no es un punto de partida ni un punto de llegada.

Es individual, es un fenómeno que está allí, uno, pero no es indivisible. Pienso por

ejemplo en la contradicción sujeto-grupo: ese temor que aparece sobre todo al

principio de los procesos grupales; esa fantasía de quedar masificado, de desaparecer

como individualidad en los grupos; tiene que ver con nuestros modos de

representación social de lo que son las unidades. Enseguida lo vamos a ver. El grupo

desde este punto de vista es global porque es una totalidad; es original porque es

singular y único; es individual pero divisible; y es hegemónico pero eso no

homogeneiza los procesos ni las personas, o sea que hay como una lógica sistémica (y

por eso hegemónica) que regula cómo son las interrelaciones allí.

Esto es muy importante, para poder desde la complejidad, cuestionar esta idea de que

lo uno es como una bola de billar. Pensamos las entidades desde esa metáfora. Que

implica, primero que es material; segundo, que esa materia es homogénea, no tiene

fisuras; es redonda, con una superficie lisa, como totalmente acabada; y rígida, con lo

cual, no tiene proceso. Entonces, cuando decimos “un grupo” aparecen los miedos de

quedar atrapados dentro de eso. No se trata de pensarlo así. Es muy importante hoy

en día, después de la modernidad, pasar a pensar la unidad, como heterogénea. Por

eso en el powerpoint aparece la imagen de una red de interconexión neuronal,

comparada con la imagen de la bola de billar. Para mostrar que, en general, en la

naturaleza, en el mundo físico, en el mundo social, las unidades no son cerradas,

acabadas, internamente homogéneas ni hechas de la misma sustancia, como cuando

pensamos la bola de billar. Las entidades son heterogéneas internamente; están

compuestas de distinto tipo de sustancias; son abiertas; tienen distintos niveles de

densidad en diferentes zonas… hay hegemonía pero eso no significa que haya

homogeneidad. Y es interesante e importante empezar a pensar los grupos de

este modo.

Siguiendo con el trabajo del concepto de sistema, ya desde la Dinámica de grupos se

decía que el grupo es más que la suma de las partes. Lo que podemos pensar ahora

es que por el hecho de la organización de las interrelaciones, se genera algo que

antes no estaba presente: cualidades, propiedades, posibilidades, que antes no

estaban presentes. Esto es, en un sentido radical, la noción de emergencia. Las

teorías de la complejidad, la emergencia no es algo que estaba en las profundidades y

emerge a la superficie, sino que es algo que antes no existía y ahora aparece. Es muy

interesante para pensar los fenómenos grupales también.

El grupo es una emergencia global: el todo grupal es más que la suma de las

partes, de los individuos que están ahí y de las interacciones que tenían al principio.

Una vez que esas interacciones se autoorganizaron como interrelaciones, porque

tienen el proyecto de alcanzar el objetivo compartido, lo que aparece ahí es una

emergencia global, que son las cualidades del sistema que son novedosas en relación

a las cualidades de los componentes cuando son considerados aisladamente o

considerados en otros sistemas. En el grupo aparecen cualidades, capacidades propias

del grupo, que no están presentes en sus integrantes antes de pertenecer a ese grupo

o cuando están en otro grupo.

Siempre uso el ejemplo del mundo físico de la molécula de agua. Allí hay una

emergencia global en el sentido de que cuando las interacciones entre los átomos de

hidrógeno y el de oxígeno se estabilizan, se relacionan, aparece una cualidad en la

emergencia global que es la molécula de agua que es su característica líquida. La

propiedad de ser líquida no está presente en los componentes considerados en forma

aislada: los átomos de hidrógeno o de oxígeno son gaseosos.

Si pensamos en un conjunto de personas consideradas aisladamente, no pueden

planificar ni llevar adelante un proyecto. Una persona sola, puede fantasear tener un

emprendimiento económico, por ejemplo una fábrica de zapatos artesanales. Pero la

posibilidad real de hacerlo está cuando se pone en contacto y se interrelaciona de

determinado modo con otras personas, que por ejemplo tengan capital, o

conocimiento previo, o noción de como comercializar el producto, etc. La organización

de las interrelaciones entre los componentes hace que aparezcan capacidades que

antes no estaban presentes.

En la diapositiva siguiente, un conjunto cualquiera de personas en la imagen superior,

organizadas en función de un objetivo común, tenemos una mesa de directorio en la

imagen inferior. Podrían estar organizándose y planificando un objetivo compartido a

la vez de configurar una mutua representación interna. El hecho es que cambian las

interrelaciones que tenían previamente (en la imagen superior). Si cambian las

interrelaciones va a cambiar el modo de la organización de ese sistema-grupo;

entonces aparece otro sistema como emergencia global. Este ejemplo de la diapositiva

lo podemos visualizar de dos modos distintos: por el hecho de organizarse de un

modo determinado, este grupo de arriba tiene la posibilidad de una organización en

red o como organigrama empresario, por ejemplo. Podríamos pensar en un grupo de

amigos, que ya estaban interrelacionados de un modo (eran un grupo), pero

reconfiguran los modos de sus interrelaciones y el grupo se transforma en una

organización; por lo tanto emerge ahí un sistema diferente y aparece una empresa. O

un conjunto de personas que por interacciones aleatorias que se estabilizan en el

tiempo y emerge un grupo, ya sea como red o como organigrama.

Lo que es fundamental es visualizar el trabajo sobre el sistema de

interrelaciones.

Comentario: las coordinaciones en general están más como en el aire…

Es muy importante que como psicólogos sociales que podamos visualizar esto que las

personas organizan; porque es sobre ese sistema de interrelaciones en función de

objetivos sobre lo que operamos cuando trabajamos a nivel de los grupos. Y es donde

somos más potentes. Podemos también trabajar sobre los individuos; usar el grupo

como dispositivo o como laboratorio de análisis para analizar las conductas

individuales. Es otro análisis y otra intervención. Ahora, por ejemplo yo trabajo con

jóvenes en conflicto con la ley. Voy a la casa, pero voy para mirar cómo son sus redes

sociales, familiares y barriales, porque de allí él es emergente. Trabajo sobre las

interrelaciones de la vida cotidiana. Para la Psicología Social de Enrique Pichon Rivière

el sujeto es la resultante de la interacción entre individuos, grupos y clases. El objeto

de intervención son las interrelaciones. Sobre eso, creo que somos los mejores, sino

los únicos. Las otras disciplinas trabajan con las resultantes de esas interrelaciones,

no con las interacciones o interrelaciones mismas.

Comentario: Yo lo comentaba porque hay determinados lineamientos teóricos que no

favorecen visualizar así.

Por ejemplo, si trabajo la comunicación. ¿Qué tengo que ver? Cómo es la red de

comunicación. Qué contenidos circulan. Qué significación tiene. Qué relación tiene con

los objetivos. Quién habla con quién. De qué modo… Cuál es la forma de la red de

comunicación: favorece u obstaculiza?

Volviendo a la diapositiva, vemos que el integrante, por el hecho de constituir el

grupo, adquiere capacidades que no tenía antes o no tiene por fuera de esa

organización. Es decir que aparece el grupo como un emergente de la organización de

las interrelaciones. También aparecen cualidades emergentes en el grupo pero

también cualidades emergentes en sus integrantes, en sus componentes. Una

persona cualquiera, por integrar al grupo, adquiere cualidades que no tenía

antes o no tiene por fuera del grupo. Son generadas en y por la participación

en el todo. El sujeto es la resultante de la interacción. En el caso de la diapositiva, yo

estoy como persona aislada arriba, y en la foto inferior, me transformé en alguien con

un expertise por el hecho de integrar la organización. En ese sentido, Morin habla de

las microemergencias: las propiedades emergen, aparecen (antes no estaban, como

en el pasaje del estado gaseoso al líquido) como resultado de las asociaciones, que

retroactúan sobre los componentes.

En la diapositiva siguiente, vemos que, por otra parte, por el hecho de participar en

sistemas grupales, la parte es menos que la parte. El integrante de un equipo de

trabajo no puede comportarse como cocinera o pintora. Hay cualidades del integrante

que el grupo como sistema constriñe, inhibe y pone en estado virtual. Esto habla no

de micro-emergencias (las emergencias en el componente por constituir el sistema)

sino los constreñimientos: las capacidades que deben ser inhibidas para integrar el

sistema.

Morin dice: toda relación organizacional ejerce restricciones sobre los elementos que

incluye. Hay sistema cuando sus componentes no pueden adoptar todos sus estados

posibles. Los estados posibles de adoptar en el grupo tienen que ver con el eje

organizador tarea y con el eje organizador mutua representación interna. No

deberían tener que ver con otra cosa. Y Pichon Rivière ve todas las otras cuestiones

que pueden aparecer, en términos de ansiedades, de resistencias.

Por eso, si antes Morin decía que el todo es más que la suma de las partes, ahora dice

que el todo es menos que la suma de las partes.

En el todo, la parte es más que la parte aislada; en el todo, la parte es menos que la

parte aislada.

En la diapositiva siguiente vemos que el todo es menos que la suma de sus partes.

¿Por qué? Este conjunto de personas determinado (como los amigos que veíamos

unas diapositivas antes), fácilmente puede organizarse por ejemplo como un grupo de

danzas folklóricas. Pero difícilmente pueda organizarse como un grupo de danza

aérea, porque requeriría tener una flexibilidad corporal y un entrenamiento que para

las personas de esa edad es casi imposible. En ese sentido es que el todo es menos

que la suma de las partes.

Y agrega Morin que mientras los constreñimientos de las partes sobre el todo se

refieren en principio a los caracteres materiales de las partes, los constreñimientos del

todo sobre las partes son en primer lugar de organización. Cómo se organizan las

interrelaciones es lo que posibilita que la persona que en un grupo puede llegar a ser

cocinera, en otro tipo de interrelaciones pueda llegar a ser pintora… O sea que el

sistema grupal puede planificar objetivos en función de los recursos con que cuenta,

incluidos los integrantes, pero no más que eso (y esto se relaciona con otro tema que

es la viabilidad de los proyectos…)

Próxima diapositiva. En conclusión, el todo es distinto que la suma de las partes.

El sistema es un todo que toma forma al mismo tiempo que sus elementos se

transforman. Todo lo que forma transforma. Es decir que las interrelaciones se van

organizando y al organizarse las interrelaciones en el proceso por el que surge el

sistema grupal, a medida que se transforman las interrelaciones se van

transformando los componentes del sistema grupal, los integrantes.

Las emergencias son propiedades globales (del grupo) y particulares (de cada uno,

en el grupo), surgidas de esta formación y transformación.

En otro sentido, podemos decir que los vínculos emergen simultáneamente con

aquello que enlazan en una dinámica de autoorganización.

Pregunta: Y entonces, ¿por qué si están en una organización de danzas folklóricas

no puede participar también en una organización de danzas aéreas?

Desde este punto de vista, la totalidad sistémica que es el grupo necesita, para

poder ser un conjunto de danza aérea, materiales, componentes materiales que

puedan responder a las exigencias de la danza aérea. Estamos hablando de las

posibilidades del grupo. El grupo es menos que la suma de las partes. Para que el

grupo sea un grupo de danza aérea requiere de integrantes que tengan la

posibilidad de disponerse para esa actividad. Ahora, un integrante de ese grupo de

danza folklórica puede, si tiene las condiciones, participar de otro grupo que se

dedique a la danza aérea. Estamos hablando en este caso del sistema. Hablamos de

los constreñimientos que los caracteres materiales de las partes le imponen al todo.

Comentario: si pensamos el punto en el mundo físico, es como si quisiéramos

obtener agua a partir de átomos de hidrógeno y átomos de oro.

Perfecto.

Pregunta: Explicame un poco el tema de la autoorganización.

Nos vamos más allá de los grupos. Las teorías de la complejidad la están

planteando como una característica de la materia. A partir de la física cuántica se

empezó a pensar que los componentes del mundo físico, natural y social tienden a

la autoorganización. Por ejemplo, Prigogine plantea que el caos es una forma de

organización. Maturana y Varela trabajan maravillosamente esta idea a nivel de la

biología y lo relacionan con el principio vital, en El árbol del conocimiento.

Avanzando en las diapositivas, vemos que desde nuestro punto de vista, Morin dice

que lo que sucede es que, al organizarse las interrelaciones, en el pasaje desde

esas interacciones casuales, aleatorias entre las personas, que por el hecho de

compartir el objetivo se transforma en una organización de interrelación, lo que

sucede es que lo que se organiza es la diferencia. Se organizan los modos en

que las características individuales van a entrar en tensión recíproca de modo de

poder trabajar por un objetivo común complementariamente.

De modo que es muy importante reconocer las diferencias y ponerlas a jugar

operativamente en función del objetivo. Reconocer en los grupos que hay una

hegemonía, no una homogeneidad. ¿Hegemonía de qué? De la tarea, del objetivo.

Si estamos en presencia de un grupo cuyos integrantes tienen características

iguales, ¿hasta dónde podemos llegar? No muy lejos.

Las formas de esta complementariedad son por ejemplo, las interacciones, que ya

conocemos. Otra forma son las uniones, que se dan sobre todo en el mundo físico,

pero se refieren a cuando dentro de un todo hay componentes que se desempeñan

de modo unido; por ejemplo en una oficina dos personas comparten un escritorio, o

una responsabilidad, habrá un aspecto en el que quedan unidos. Por otra parte

están las asociaciones y combinaciones de actividades complementarias: por

ejemplo en un grupo de trabajo. Y también menciona a las comunicaciones como

modo de la organización complementaria de las diferencias. Fíjense qué interesante

el modo en que piensa el tema de la comunicación…

En definitiva, son múltiples los modos en que se da la organización complementaria

de las diferencias.

Bien. Ahora veremos cómo Morin construye ya no un modo de analizar el momento

de constitución del sistema (el grupo en nuestro caso) sino los momentos de su

proceso. Es un aporte muy enriquecedor para nuestra tarea.

Morin establece tres niveles de existencia y de análisis de los sistemas.

El nivel sistémico mismo, de constitución y organización de las interrelaciones por el

que surge el sistema. Que ya analizamos.

Otro es el nivel cibernético, que tiene que ver con los modos en que la organización

de las interrelaciones se autorregula para mantener su estabilidad.

El último es el nivel neguentrópico, que es el nivel en que esa organización tiene

que luchar contra las tendencias a la desintegración.

Recordemos a nuestro viejo maestro, Sartre y su idea de lucha contra lo práctico-

inerte. Traigo todo esto, insisto, como un modo de plantear la necesidad que veo de

rejerarquizar la mirada de lo grupal como sistema de interrelaciones, para poder

colaborar con los procesos colectivos.

Vamos a ver el primer nivel. Nivel sistémico.

Entonces, en el momento en que los componentes, que son heterogéneos, organizan

sus interrelaciones, lo que hacen es organizar sus características de un modo

complementario. Cuando se organizan y aparece el sistema es porque lo que hicieron

fue armar complementariedades entre lo que es distinto, para poder trabajar por el

objetivo común. Esto es lo que se actualiza, se jerarquiza, se potencia, se activa.

Pero, como decíamos antes, lo que tiene de antagónico, hay que virtualizarlo. En el

ejemplo que manejábamos, la persona que se incluía como profesional en la

organización, tiene que virtualizar sus características de cocinera. Cada uno tiene que

virtualizar las características que no son pertinentes a la tarea compartida. Lo que es

complementario hay que actualizarlo y lo que es antagónico, hay que virtualizar lo. Se

trate de características propias del integrante antes o fuera del grupo, o de

características emergentes o microemergentes. Este es el nivel sistémico, que,

plantea Morin, tiene que ver con el carácter fenoménico y global que toman las

interrelaciones cuya disposición constituye la organización del sistema. Estamos en el

momento en que el grupo se constituye como tal; que llamamos siempre, el pasaje de

la serie al grupo. Pero hay dos formas de antagonismo que emergen. Veamos:

Siempre que las personas integran grupos, lo que hay es un juego de atracciones y

rechazos. Hay un ir viendo cómo se dan las relaciones, cómo se da la red espontánea

de afinidades de la que hablaba Kurt Lewin cuando hay personas reunidas en un lugar

durante un tiempo; hay un tiempo que tiene que ver con eso y hay un nivel

permanente que tiene que ver con eso. Antagonismos y afinidades en el nivel de las

interrelaciones. Es en ese sentido que el equilibrio organizacional es un equilibrio de

fuerzas antagónicas.

Por otra parte, para estar en un grupo hay aspectos personales que tengo que inhibir,

sabiendo que mis aspectos complementarios me potencian en lo que necesito para

alcanzar el objetivo grupal. Estamos permanentemente en esa contradicción sujeto-

grupo. Y en lo posible o no posible, donde lo que es importantísimo es cómo se

organizó el otro organizador del grupo, que es la mutua representación interna. La

mutua representación interna, a mi entender, tiene que con la internalización de la

trama grupal compartida; tiene que ver con la dramática grupal; con la escena. La

internalización de la significación del escenario compartido.

Es decir que para Morin, al antagonismo de la interrelación se sobreimprimen los que

produce la organización sistémica porque la hegemonía es de la lógica sistémica (la

tarea si pensamos en grupos). Por ejemplo, si nos decidimos a constituir una

consultora integrada por psicólogos sociales que se proponen trabajar en el área

comunicacional. Ahí, para conformar el grupo, cada uno deberá inhibir las

características propias que no son complementarias con el proyecto compartido y que

no son pertinentes a la mutua representación interna que surge junto con y por la

tarea y el proyecto. Si lo hacemos, podemos conformar el grupo que será la

consultora.

Dentro de ese proyecto, puede suceder que alguno esté interesado en que los

proyectos en el área comunicacional estén vinculados con la comunidad y otro querrá

vincularse con empresas. Generar el grupo (y sus organizadores) implica el

surgimiento de antagonismos entre los constituyentes, que una vez que aparecen

pero no pueden complementarse en función del proyecto, deben ser inhibidos. Acá es

muy importante lo que decía el viejo y nunca bien ponderado Kurt Lewin, que es el

trabajo del consenso. Los antagonismos serán virtualizados y las

complementariedades serán significadas positivamente.

Esto será así hasta que haya una crisis: los antagonismos irrumpen cuando hay crisis

y generan la crisis cuando están en erupción.

O sea que el grupo es un sistema que está permanentemente sosteniendo y

compensando la tensión entre lo que está inhibido y lo que está activado. Por eso es

que Morin pasa al segundo nivel de análisis, que es el nivel cibernético.

En la siguiente diapositiva vemos eso: la tensión entre el feedback positivo y el

negativo.

El nivel cibernético lo es porque la señal que aparece en cualquier canal de

comunicación, sólo es estímulo si requiere la respuesta interpretativa del destinatario.

Es el destinatario el que genera el significado del mensaje. Es decir que, frente a la

respuesta interpretativa de un integrante o de algunos integrantes, la actividad grupal

implicará respuestas reguladoras para mantener la homeostasis, el equilibrio.

Estamos hablando de que en el grupo ya constituido como tal, durante su proceso

posterior al surgimiento de lo grupal, hay un interjuego permanente entre las

complementariedades y los antagonismos de que hablamos en el nivel sistémico; ese

interjuego permanente es el nivel cibernético.

Allí, feedback positivo se dará cuando aparece un aspecto nuevo, o una necesidad

nueva en la escena grupal.

Puede haber feedback positivo entre los integrantes; entre los integrantes y el

sistema grupal, por ejemplo a partir necesidades de transformación del grupo, o

porque se acortan los tiempos para llegar al objetivo, o porque aparecen nuevas

necesidades en cuando a los modos de resolución de la dinámica interna… entonces,

Morin dice que la organización suscita y utiliza comportamientos antagónicos

por parte de los constituyentes. Porque hablamos de que aquellos aspectos que

estaban virtualizados, por el mismo proceso empiezan a hacerse actuales, se activan,

dejan de estar inhibidos, por el mismo proceso del grupo como sistema. La

organización, como totalidad, puede decidir o autoorganizarse incorporando esos

comportamientos antagónicos, esas emergencias, eso que aparece nuevo de parte de

los integrantes; en general, si sucede así o sería deseable que suceda así tiene que

ver con la marcha hacia el objetivo.

Pero por otra parte puede haber feedback negativo: si la totalidad, si la

organización dice “no; eso es antagónico, debe permanecer inhibido”. Feedback

negativo se trata entonces, de respuestas reguladoras entre el sistema y los

constituyentes o sus interrelaciones. ¿Cuándo el sistema reacciona con feedback

negativo, para mantener virtualizado lo antagónico? Cuando la perturbación que

implica el feedback positivo que propone o pretende instituir un componente o una

parte de los componentes o que resulta del modo en que evolucionaron las

interrelaciones entre esos componentes o entre esos componentes y el sistema va

más allá de cierto umbral, el sistema entonces genera un feedback negativo. ¿Cómo

lo hace? Mediante comportamientos anti-antagónicos por parte de ciertos otros

constituyentes.

¿De qué estamos hablando al pensar el feedback negativo en los grupos? Estamos

hablando de adjudicación y asunción de roles. Por eso planteo que hay que volver a

pensar las estructuras grupales como sistemas y visualizar el nivel de lo colectivo. Los

integrantes asumen roles. Pichon dice que un organizador es la tarea y que los

integrantes la llevan adelante adjudicando roles pero no lo hacen de cualquier modo,

ni lo hacen por lo que los integrantes son fuera del sistema, o por sí mismos. Los roles

se adjudican desde la la trama argumental que implica la mutua representación

interna. Pichon dice que los roles son requeridos desde la tarea. Y lo dice también la

Dinámica de grupos. Sólo desde el punto de vista del sistema (ahora en su nivel

cibernético) comprendemos que el interjuego de roles es la adjudicación del sistema

(o colectiva) en cuanto qué parte de la tarea llevará adelante cada uno; el cómo lo

hará, tendrá que ver con el estilo y características personales, que también tienen que

ver con quién es más adecuado para que se le adjudique qué parte de la tarea.

Nosotros tendemos a pensar primero en la asunción. Y Morin nos llama a recordar que

primero es la adjudicación.

Porque una vez que el grupo ya existe y está en su marcha hacia el objetivo, ya está

en proceso, hay perturbaciones permanentes, porque pasan cosas. A los integrantes

les pasan cosas; pasan cosas en las interrelaciones entre los integrantes y pasan

cosas entre los integrantes y la totalidad o sistema. Entonces surge feedback positivo:

aparecen nuevas necesidades y propuestas y tendencias. El grupo, como sistema,

incorpora todo eso en tanto sea complementario u operativo. Pero lo que no es

complementario u operativo, la perturbación que no aporta, es inhibida por el sistema.

Pero no aparece el grupo como totalidad que se corporiza e inhibe a uno de los

integrantes porque dijo o hizo algo inadecuado: son los mismos integrantes, que en el

interjuego de roles, abren lugar para el feedback positivo de todo lo que aporte para

el proyecto colectivo e inhiben (feedback negativo) el feedback positivo que no es

complementario u operativo.

Es muy importante ver cómo el grupo es un sistema que debe recuperar su equilibrio,

que debe trabajar el mantenimiento (visto como vínculos interpersonales o como

cohesión colectiva) para continuar con la locomoción, en un equilibrio entre los dos

niveles en la marcha hacia el cumplimiento del objetivo.

Venimos hablando entonces, en el primer nivel, sistémico, de cómo se organizan las

interrelaciones haciendo emerger el grupo. En un segundo nivel, cibernético, cómo

esa interrelación organizada está permanentemente recuperando la homeostasis a

medida que se desplaza.

Pasamos al tercer nivel de análisis, el nivel neguentrópico. ¿Por qué ese nombre?

Porque en el mundo físico, según la segunda ley de la termodinámica, todo va hacia la

muerte térmica, hacia la desintegración. Sartre decía que el único modo de evitar la

desintegración es luchar contra lo práctico-inerte. Los teóricos de la complejidad lo

afirman para el universo físico, para el mundo biológico y para el mundo social.

En el nivel neguentrópico, donde primero tuve complementariedades, después tuve

feedback positivo, ahora tengo emergencias. Por otra parte, donde hubo antagonismo,

hubo retroacción y ahora hay constreñimientos. Son distintos nombres porque

estamos hablando de distinta calidad de fenómenos que aparecen en el sistema

grupal.

Morin dice, que en el nivel neguentrópico los sistemas vivos luchan contra su

degradación (entropía). Si no lo hacen, se desintegran. Entonces, hay que trabajar,

hay que poner energía permanentemente en el nivel del mantenimiento y en el nivel

de la locomoción, diría Kurt Lewin; hay que trabajar permanentemente el organizador

tarea y el organizador mutua representación interna, diría Pichon. Porque eso es lo

que organiza al grupo.

Morin dice que los sistemas vivos luchan contra su degradación a partir de:

1) Integrar y utilizar los antagonismos en forma organizacional. Propone la

complejización del sistema. Si estamos en un proceso grupal y todo va bien,

aparecerán nuevas necesidades, se reconfigurarán los objetivos, el grupo va a

ir por más o va a planificar de otro modo la realización de su proyecto…

entonces hay que tener la habilidad, si estamos coordinando un grupo…

Digamos, lo ideal sería que los grupos se autocoordinaran, que fueran

autogestivos. Pero, como coordinadores, no podemos estar pensando todo el

tiempo en la homeostasis, en recuperar el equilibrio. En algún momento hay

que complejizar la organización de las interrelaciones para que el sistema

permanezca.

Por ejemplo, si hay un grupo que lleva adelante una actividad comunitaria y lo

hace bien, va a recibir mayor demanda. Habrá un feedback positivo desde los

integrantes, que recibirán más pedidos desde el exterior del grupo. Si es un

comedor o merendero barrial recibirán más usuarios; parte de los integrantes

del grupo querrán dar un taller en el comedor para los usuarios sobre

problemas de la vida cotidiana de esas personas… todo eso sería feedback

positivo.

El problema es, para luchar contra la degradación, cómo se incorporan esas

novedades complejizando la organización del sistema, para desarrollarla. Es

decir que hay cierto momento en que no se trata de mantener el equilibrio, sino

de complejizar la organización para poder mantenerla.

2) Otro modo de luchar contra la entropía, contra la degradación, es renovar la

energía extrayéndola del entorno y regenerar la organización. Para esto se

requiere que los sistemas sean abiertos. Si este comedor va creciendo,

necesitará más energía, en forma de recursos como mercadería que le provea

por ejemplo otra entidad o el municipio; o nuevos integrantes que asuman

nuevas tareas. El sistema de interrelaciones tiene que reorganizarse para poder

asumir nuevos desafíos. Porque si no, tendremos un grupo de personas que en

lugar de continuar con las tareas del comedor darán curso a sus

microemergencias. Porque lo que hacían, lo hacían bien, lo que hará que unos

se vayan a otro lado a implementar el taller de reflexión y otros entren en la

municipalidad a trabajar en la Secretaría de Desarrollo Social, porque allí

pueden desplegar mejor sus capacidades dado que tienen, supuestamente, más

recursos disponibles.

3) El tercer modo de luchar contra la degradación es autodefenderse de modo

eficaz contra las agresiones exteriores y corregir los desórdenes exteriores.

Transformar el entorno. En nuestro ejemplo, estimular el surgimiento de otros

comedores o solicitar al municipio que cubra esas necesidades de algún modo…

4) Automultiplicarse de modo que la tasa de reproducción sobrepase la de

desintegración. En nuestro caso se trataría de incorporar nuevos integrantes,

para que sean más lo que se incorporan que los que se van.

Entonces, si hablamos de Coordinación de grupos y recuperamos esa lectura del nivel

del sistema grupal más que el de los integrantes en grupo, mi propuesta es también

reconsiderar cuáles sería la estrategia más adecuada de la coordinación, según el

nivel de análisis o según el momento del desarrollo grupal. En qué aspectos tiene que

estar más ocupado el coordinador.

Si trabajamos con un conjunto de personas durante la fase de formación del grupo,

implicaría que estamos ubicados en el nivel sistémico. ¿Por qué? Porque ese conjunto

de personas tiene que organizar sus interrelaciones de modo que ahí puedan hacer lo

que se proponen como grupo. Trabajar el objetivo, trabajar las interrelaciones.

De modo que allí, tendremos características emergentes que son complementarias y

características emergentes que son antagónicas; características propias de los

integrantes anteriores a integrarse en el sistema que son antagónicas y otras que son

complementarias. Se trata de regular ese interjuego de modo operativo, entre los

constituyentes y entre los constituyentes y el todo.

A los inicios del proceso grupal, por ejemplo si hay unos vecinos de muchos años,

entre los que cada uno sabe dónde viven los demás; saben cómo son las familias;

saben desde cuándo están en el barrio, etc. Decimos que se conocen. En determinado

momento empiezan a darse cuenta de que comparten un interés o una inquietud

sobre algo de lo comunitario, por lo que deciden reunirse para ver si pueden hacer

algo juntos. Arman un grupo barrial de trabajo, por ejemplo, el comedor del que

hablábamos antes.

Ahí, en esa organización de interrelaciones, ellos van a tener que negociar y

consensuar cómo van a ser las interrelaciones entre los constituyentes y entre los

constituyentes y el todo, para poder alcanzar el objetivo de construir un comedor

barrial (la tarea); habrá emergentes en tanto novedades, nuevas propiedades en las

interrelaciones, en los integrantes y en sistema mismo.

Entonces, ¿cuáles deberían ser los aspectos centrales a tener en cuenta?

En principio, los vectores jerarquizados será el de la pertenencia, en el sentido de que

tienen que consensuar, hacer un contrato, un acuerdo explícito e implícito, de qué se

trata la pertenencia y de qué se trata la mutua representación interna.

Y tendrá que estar muy atento a la contradicción sujeto-grupo, porque remite al

interjuego entre complementariedades y antagonismos.

La coordinación direcciona hacia la integración, hacia la integración de las capacidades

más operativas. De todo lo que hay ahí presente, el coordinador jerarquiza, valida y

estimula lo que sea complementario. De todo lo que hay ahí presente, el coordinador

propende, estimula el consenso, para que se pueda acordar, para que pueda emerger

ahí una mutua representación interna posibilitadora y un proyecto viable en función

del objetivo.

Seguramente, en ese grupo a partir de la serie de vecinos, lo que sucederá es que

desde el primer encargo que recibió el coordinador para empezar a trabajar con el

grupo hasta el momento que los vecinos pasan a ser integrantes y sus interacciones

aleatorias se transforman en interrelaciones en función del objetivo, en ese proceso,

el encargo se transforma en demanda.

Pregunta: ¿Cómo se logra el consenso si depende del grupo?

Tomando a Kurt Lewin, el trabajo del consenso tiene que ver con cómo planificamos

algún tipo de instancia donde cada integrante pueda decir explícitamente cuáles son

sus objetivos personales al participar del grupo, cuáles creen que deben ser los

objetivos grupales, cómo entiende que debe organizarse el proyecto. Cada integrante

debe formular explícitamente cómo ve la situación, qué espera y qué está dispuesto a

dar. A partir de eso, ver cómo se genera un consenso, un acuerdo sobre un proyecto

compartido posible. Ahí hay que coordinar una conversación, un pensamiento

colectivo. Cómo piensan juntos cómo abordar la situación con los recursos y tiempos

disponibles.

Lo interesante es ver también que consenso no equivale a votación por mayoría

simple. Consenso es compartir la planificación y armarla juntos. Uno sabe cocinar; el

otro conoce actores claves en el municipio; el otro conoce mucha gente del barrio. Si

coordinamos complementariamente nuestras capacidades y nuestras posibilidades,

planificando qué puede hacer cada uno por ejemplo durante los próximos 15 días y

qué haremos juntos y qué esperamos obtener para entonces… Nos coordinamos en un

proyecto que es de todos y es de cada uno. Por eso es fundamental que cada uno

exprese explícitamente su acuerdo con el proyecto y con las actividades que se espera

que realice. Deben comprometerse todos porque es de cada uno.

Comentario: Lo que es importante es que los que no acuerden con algo, en pos de la

primacía del objetivo, se sumen al proyecto porque lo colectivo es más importante y

acuerden. Como el objetivo es más importante que lo que no a mí no me cierra… me

sumo.

Los que no están de acuerdo con el proyecto, si acuerdan con el objetivo se subsumen

a la mayoría porque jerarquizan la importancia del objetivo. Esa es una posibilidad.

Que puedan tener la paciencia de colaborar y aceptar que los demás propusieron una

buena planificación, o más adelante tener la oportunidad de hacer un balance y volver

a planificar de otro modo. Si queremos formar un grupo que trabaje y sea operativo,

nos advenimos al proyecto que armó el todo y acompañamos ese proceso estando

atentos a las evaluaciones permanentes que hay que ir haciendo, al monitoreo de

cómo va la marcha de la gestión. Porque en algún momento, es posible que haya que

volver a planificar y mi propuesta sea considerada.

Entonces, la instancia de toma de decisiones es muy importante. Tiene que ver con

aprender a pensar juntos. No es una negociación ni una lucha de poderes.

Si se resuelve por votación, lo que usualmente termina sucediendo es que los que se

ponen el proyecto al hombro son los que votaron a favor. Los otros miran o, lo que es

peor aún, boicotean solapadamente.

Pregunta: ¿Pero por ejemplo en una empresa, si el grupo ya está constituido?

Bueno, habría que ver el caso singular en que está pensando la persona que formula

la pregunta. Hay determinadas instancias grupales en una empresa que pueden ser

consideradas grupo; otras no. Si se trata de una instancia de interrelaciones

organizadas que es capaz de generar sus propios proyectos, se puede trabajar el

consenso tranquilamente. Si estamos hablando de un equipo de trabajo, por ejemplo,

donde en realidad hay un objetivo que se diseña en otro lado y el equipo de trabajo

en realidad es el encargado de llevarlo a la práctica, ahí no hay consenso. Y tampoco

hay toma de decisiones. Ese equipo es un grupo objeto en realidad. El grupo sujeto es

el que diseña el proyecto. Con el grupo sujeto, que se organiza alrededor de una tarea

y una mutua representación interna, podemos trabajar. Los demás, son grupos objeto

y el trabajo ahí es diferente. Leonardo Schvarstein dice que con el grupo sujeto se

trabaja y con al grupo objeto se lo capacita. No sé qué dice el colega presente aquí,

Jorge Rodríguez.

Jorge: El grupo sujeto es el grupo para-sí mismo. El grupo objeto es un grupo en-si

mismo.

Entonces, decíamos que en este nivel sistémico, el coordinador direcciona su

intervención hacia la integración, hacia la construcción de un proyecto compartido y

consensuado; en ese sentido, direcciona hacia el organizador tarea. Y por otro lado

direcciona la integración hacia el trabajo de la contradicción sujeto-grupo, ligado al

organizador mutua representación interna. Esto es para que el grupo aparezca.

En el nivel cibernético, las perturbaciones tienden a ser vistas como novedades

molestas o como signos de crisis, pero es fundamental comprender que no es así.

Sólo tienen que ver con novedades, con movimientos propios de todo sistema vivo y

todo sistema social. Son el feedback positivo, que puede aparecer entre los

constituyentes o entre los constituyentes y el sistema. En el ejemplo, alguien de la

empresa que tiene ideas para plantearle al director; o cómo van las relaciones a nivel

del mantenimiento… hay muchas situaciones que generan feedback positivo. El hecho

de participar en grupos nos transforma como constituyentes, como personas. De

modo que es completamente esperable que aparezcan novedades para el sistema

mismo.

El feedback negativo se dará como comportamiento de parte de los integrantes hacia

el comportamiento de otro u otros integrantes.

¿Cuál es lo interesante de la mirada del coordinador? En el grupo en su etapa estable,

es decir, en el nivel cibernético, el coordinador o el grupo mismo, de lo que estaba

virtualizado (que se desbloquea, que se libera), o de lo que estaba actualizado pero se

virtualiza (que se bloquea), habilita o restringe para recuperar la homeostasis. Por lo

tanto el trabajo del coordinador es jerarquizar la pertinencia. No en la pertenencia

como en la primer etapa. Se trata de recuperar el equilibrio con el eje en la tarea. Ahí

la contradicción predominante suele ser la de proyecto-resistencia al cambio, dado

que estamos en el momento en que el grupo realmente inició su marcha. En ese

sentido, la coordinación va a habilitar de lo novedoso, lo que sea operativo o aquello

que perturbe pero operativamente. Y de lo que sea negativo, va a direccionar hacia el

equilibrio.

En el nivel neguentrópico es donde realmente aparece la crisis. Crisis, dice Morin, es

el desarreglo de la organización misma.

Supongamos, al grupo le fue bien con su proyecto, hizo bien su tarea, recibe cada vez

más demanda (feedback positivo). Aparecen nuevas ideas en los integrantes, nuevas

propuestas. Es feedback positivo. Durante un buen tiempo el grupo mantiene el

equilibrio y va resolviendo el feedback positivo; va integrando esas propuestas o las

va anulando o compensando. Pero no puede mantener esa tendencia indefinidamente.

Porque todo sistema vivo debe luchar contra la desintegración.

Si al comedor le va muy bien y los integrantes piden taller de reflexión y el taller no

aparece, se van a ir. Se desarma la organización de las interrelaciones. Si no hay

modo de que el que tiene el ofrecimiento de para trabajar en la municipalidad pueda

desarrollar las capacidades que van surgiendo en él, va a aceptar el puesto de trabajo

en la municipalidad…

Entonces, en las diapositivas sobre el nivel cibernético veíamos que la perturbación,

más allá de cierto umbral desencadena feedback negativo, por el que el sistema

recupera el equilibrio. En el nivel neguentrópico, el desorden, más allá de cierto

umbral, es irreversible, es crisis.

La crisis propiamente dicha en tanto desarreglo de la organización, se desata o se

presenta de dos modos:

- Del lado del feedback positivo aparece como un decaimiento de la retroacción y

una consecuente desligadura grupal, una desintegración: uno se va a la

municipalidad; entonces el otro arma el taller de reflexión en la casa y lo hace

solo, sin sus compañeros del comedor; un tercero se propone realizar el

proyecto que realmente quiso siempre pero para el que no había logrado

consenso y se va a la parroquia con los que queden de los que iban al comedor.

Esto Morin lo llama runaway, una desintegración de las interrelaciones que

mantenían la organización del sistema.

- Del lado del feedback negativo, cuando hay demasiada coerción del sistema

sobre los integrantes y sus interrelaciones, aparece una sobrecarga de esas

interrelaciones y el sistema está tan saturado que estalla. Morin llama a esto

doublebind. ¿Vieron en los grupos cuando hay tal nivel de conflicto que

cualquier intervención genera más conflicto? Es un sistema saturado.

En el nivel neguentrópico, en un grupo en crisis, los vectores jerarquizables para la

coordinación serán entonces, los de creatividad, operatividad y aprendizaje. Y la

contradicción fundamental es entre lo viejo y lo nuevo.

El coordinador direcciona hacia el predominio de la complejidad: integrar la diversidad

aprovechando los nuevos antagonismos de modo operativo, para que se genere otra

organización de interrelaciones, para llevar adelante otro proyecto. Se trataría de

reconfigurar a partir de una decisión colectiva y consensuada. Es decir, “Si vamos a

hacer algo más complejo, armemos una ong. Dejemos de ser un grupito de vecinos y

armemos formalmente una ong, con los papeles oficiales y todo… con personería

jurídica. Como para pedir recursos a la municipalidad y abrir al trabajo de voluntarios

que colaboren…” Hacernos más complejos para asumir nuevos desafíos. Un proyecto

más grande, más abarcador, más complejo.

Cuando el coordinador es capaz de leer el nivel neguentrópico y analiza la situación de

crisis, o sea que sabe que hay un peligro de desconfiguración, de desintegración de

las interrelaciones; cuando sabe que hay peligro de desintegración o de estallido,

debe ser capaz de intervenir hacia la transformación. No se trata de recuperar el

equilibrio como en el nivel cibernético.

Dice Morin que será muy importante evitar soluciones míticas o imaginarias. A nivel

de los grupos, esto implica evitar los chivatos o las soluciones mágicas al problema de

las ansiedades que implica toda transformación.

Todo psicólogo social comprenderá que los grupos son sistemas vivos y que por lo

tanto, la crisis va a venir, va a emerger, si todo va bien. Esperar que no haya

perturbaciones ni crisis sería esperar que un grupo no haga proceso y que esté en el

momento del inicio permanentemente.

Comentario: dijiste “si todo va bien”; eso implica que hay crisis porque hay

crecimiento.

Claro. Hay crisis porque hay crecimiento. Hay crisis porque hay praxis. Hay crisis

porque si hay transformación en el entorno, el grupo también debe reconfigurarse. Es

decir que en el nivel de lectura de lo neguentrópico, el coordinador debe apostar a

intervenir cuando aparecen las intenciones de cambio.

Si en el nivel cibernético había que apoyar a las fuerzas que tendían a recuperar el

equilibrio, en los momentos de crisis el coordinador no debe apoyar a las tendencias

en los integrantes que van al equilibrio; hacerlo sería propender una sobrecarga o un

runaway. Debe estimular las intervenciones de los integrantes que van hacia la

transformación, porque es la posibilidad de vida. Tampoco debe trabajar por la

transformación en el nivel cibernético, siempre que el grupo vaya hacia su objetivo

trabajando junto con la tarea, la mutua representación interna.

Ahora, esto lo podemos hacer si podemos mirar el nivel de lo colectivo, lo grupal

mismo.

Bien. Muchas gracias por el interés en participar de esta presentación. Buenas noches.

Aplausos.