conferencia del dr. carlos díaz llorca conferencista: dr. carlos díaz llorca, profesor titular

Conferencia del Dr. Carlos Díaz Llorca

CONFERENCISTA:

Dr. Carlos Díaz Llorca, Profesor Titular


Cambios en las Organizaciones

CETED

Recursos HumanosComercialización

ProducciónFinanzas

Productos o servicios

Insumos

En

torn

o

Tecnológicos Económicos

Políticos Sociales

Jean Servan-Schcriber


Impactos en la Administración

Nuevas demandasActitud ante al cambio.

Flexibilidad.

Asumir riesgos.

Innovación constante.

CETED


+

Nueva fórmula para el éxito

Hacer lo correcto.

Hacer mejor las cosas.

Éxito

Hacer algo nuevo, diferente, hacerlo de otra manera.

CETED

Eficacia (efectividad)

Eficiencia

TransformaciónInnovación

cambio


CONFERENCISTA:



¿QUÉ ES EL CONTROL DE GESTIÓN?

Proceso que permite que los directivos a distintos niveles puedan influir sobre sus subordinados y determinar la organización de los recursos con que cuentan para alcanzar los objetivos y estrategias previstos.


¿CUAL ES LA DISYUNTIVA QUE DICHOS CAMBIOS LES PLANTEAN A LAS ORGANIZACIONES?

¿Cuál es su valor de mercado?

Capital de los accionistas

Capital financiero

Capital intelectual

Capital humano

Capital estructural

Capital de los clientes

Capital organizativo

Capital de la innovación

Capital del proceso

Conocimiento útil que da valor a los activos y cada vez se hace más importante

Selección y desarrollo del personal adecuado

Vínculos o relaciones creadas

Imagen que tienen los clientes

Procesos internos y capacidades

Desarrollo y creatividad

Sistemas amables


ENFOQUES DEL CONTROL DE GESTIÓN

ENFOQUE CLÁSICO

ENFOQUE MODERNO

SURGE:

Fines del siglo XIX sobre 4 principios: Estabilidad, Información perfecta, Eficiencia productiva y Costo Global

Década de los 80, por interrelación con entorno, el cliente y el enfoque estratégico

FUNCION: Verificación y observación

Análisis dinámico


ENFOQUES DEL CONTROL DE GESTIÓN

ENFOQUE CLÁSICO

ENFOQUE MODERNO

Reducción de costos y aumento de la productividad

Orientado a lo interno y centrado en los resultados financieros

Crear nuevas bases para la eficacia de la dirección, los hombres y los recursos

Apoyar lo financiero, pero nutrirse además de otras fuentes para equilibrar la gestión

META:

VISION:


¿CUÁL ES LA TENDENCIA ACTUAL EN CUANTO A LOS SISTEMAS DE CONTROL

DE GESTIÓN?

1. Desarrollar sistemas que tributen a la estrategia y se traduzcan los F.C.E. en indicadores de actuación para su correcta actuación.

2. Participar e implicar a todos en el proceso.

3. Determinar la relación causa efecto de los indicadores.

4. No sólo considerar instrumentos de corte económico financiero.

5. Conocer qué se quiere controlar, forma a utilizar e integrar los resultados en procesos que permitan el autocontrol.


PRINCIPIOS QUE DEBEN OBSERVARSE EN UN PROCESO DE CONTROL DE GESTION

• CONVERGENCIA DE OBJETIVOS: todos tributan.

• FLEXIBILIDAD: asimilan los cambios.

• MEJORA CONTINUA: mejorar a partir del feed back.

• COHERENCIA: entre objetivos, estrategias en indicadores.

• PROACTIVIDAD: debe permitir proyectar el futuro.

• ADECUACION ORGANIZACIONAL: coherente con las condiciones específicas.

• CONTROL EN PUNTO CRITICO: atención especial a factores claves para evaluar.

• EXCEPCIÓN: en situaciones importantes en aspectos a medir.


EXIGENCIAS DEL PROCESO PARA GARANTIZAR ESTOS PRINCIPIOS

• TOTALIDAD AXIOLOGICA: responde como un todo.

• PERTINENCIA: actualidad y posibilidad de actuación.

• ENFOQUE SISTEMICO: interrelaciona las partes.

• CONSISTENCIA LOGICA: secuencia de etapas y pasos permite el logro.

• RACIONALIDAD: gastos inferiores a beneficios.

• PARTICIPACIÓN: de todos los miembros.

• ORIENTACIÓN A LA ACCIÓN: implica acciones concretas de directivos para multiplicar conocimientos y habilidades.


REQUISITOS DEL PROCESO

1. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DEFINIDAS.

2. COMPROMISO DE TODOS LOS NIVELES ORGANIZATIVOS.

3. CONTEXTO ORGANIZACIONAL QUE FAVOREZCA EL TRABAJO EN EQUIPOS.


CONFERENCISTA:



¿QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

“Es un proceso que traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégico.

Mide la actuación desde cuatro perspectivas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formación y crecimiento”.


ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

FinanzasFinanzas¿Cómo deberíamos aparecer ante los accionistas para tener éxito financiero?

Proceso internosProceso internos¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?

ClientesClientes¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?

Formación y CrecimientoFormación y Crecimiento¿Cómo mantendremos y sus-tentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para conseguir alcanzar nuestra visión?

VISIÓN Y VISIÓN Y ESTRA-ESTRA-TEGIATEGIA


ESTRUCTURA DE CADA PERSPECTIVA

OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS


LA ESTRATEGIA, UN PASO EN UN PROCESO CONTINUO

Misión Por qué existimos

Valores fundamentalesEn qué creemos

VisiónQué queremos ser

Cuadro de Mando IntegralImplementación y enfoque

EstrategiaNuestro plan de juego

Iniciativas estratégicasQué necesitamos hacer

Objetivos personalesQué necesito hacer yo

Plantilla motivada y preparada

Procesos efectivos

Clientes encantados

Accionistas satisfechos

Resultados estratégicos


CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El CMI pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para trabajadores en todos los niveles de la organización.

Nos aporta una información útil para desarrollar continuamente aquellos indicadores de control que más rápidamente le permitirán a la empresa alcanzar sus metas.

Los trabajadores de base han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores del éxito financiero a largo plazo

No es sólo un registro de resultados obtenidos, sino también una indicación de resultados esperados.


LA ELECCION DEL NIVEL MAS APROPIADO

Depende del tamaño y situación de la empresa. En una grande, puede empezarse con un proyecto piloto con deseo de participar.

Otro factor decisivo es la situación de la empresa en el momento. Si hay cambios turbulentos puede ser una herramienta útil, pero habría que informarle al personal para que pueda entender estrategias futuras o cambios que se deriven del proceso.

En el caso anterior debe comenzarse al más alto nivel y debe circularse para obtener el apoyo de las estrategias y se abra la discusión sobre la forma más eficaz de llevar a cabo el proceso.

La duración del proceso puede variar, ya que las personas deben comprender el proceso y necesitan tiempo. En una empresa pequeña puede durar seis meses, en una grande, años.


ORGANIZACIÓN Y PARTICIPANTES

Aunque el grado de participación puede variar, es conveniente incluir la mayor cantidad de personas en las discusiones sobre los efectos de las metas generales en las operaciones diarias y su contribución al éxito.

Es importante que las relaciones causales y las prioridades se comprendan bien y tengan un amplio apoyo.

La alta dirección debe dedicarse a la elaboración de la visión y tiene que estar involucrada en todo el proceso. También debe dar la más alta prioridad y el apoyo firme de toda la organización.

Deben participar líderes de opinión para seleccionar unos cuantos “misioneros”.

Puede ponerse un equipo que gestione el proyecto y que actúe como representante de toda la organización. Debe garantizar avances, consejos, ajustes y la consistencia del cuadro de mando.


¿QUE ES LO QUE HACE QUE UN CMI TENGA ÉXITO?

El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los directivos y trabajadores para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la organización.

Un CMI con éxito es el que comunica una estrategia a través de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros.


EJEMPLO CON LA LOGICA DEL CMI EN UNA RELACION CAUSA EFECTO

ROCEFinanzas

Fidelidad del ClienteClientes

Entrega puntual de pedidos

Calidad del

proceso

Ciclo temporal del

proceso

Proceso internos

Habilidad de los

trabajadores

Formación y Crecimiento


¿COMO PODEMOS CONSTRUIR UN CMI QUE TRASLADE LA ESTRATEGIA A LOS INDICADORES?

Principios:

1.Las relaciones causa-efecto: cada indicador seleccionado debe ser un elemento de la cadena de relaciones causa efecto en las diversas perspectivas, que comuniquen el significado de la estrategia de la organización

2.Los resultados y los inductores de actuación: es una variación adecuada de “resultados claves” (indicadores efectos) y de inductores de actuación (indicadores causa) que se hayan adaptado a indicadores de la estrategia de la organización.

3.La vinculación con las finanzas: los caminos causales de todos los indicadores de un CMI deben estar vinculados con los objetivos financieros


Propiciar un clima de satisfacción y favorable a la

innovación.

Propiciar un clima de satisfacción y favorable a la

innovación. Programa Integral de RRHHPrograma Integral de RRHH

Incrementar los niveles de productividad

Incrementar los niveles de productividad

Propiciar el aprendizaje organizacional

Propiciar el aprendizaje organizacional

Alcanzar los niveles de utilidad pedidos por CUPET

Alcanzar los niveles de utilidad pedidos por CUPET

Reducir los CostosReducir los Costos Aumentar la productividadAumentar la

productividad

Financiera

Incrementar IngresosIncrementar Ingresos

Procesos Internos

Aprendizaje y crecimiento

Estrategia de crecimiento Estrategia de productividad

Mayor cuota de mercado dentro

de cupet

Mayor cuota de mercado dentro

de cupet

Aumentar la satisfacción de

los clientes

Aumentar la satisfacción de

los clientes

Mayor cuota de mercado dentro de

cupet

Mayor cuota de mercado dentro de

cupet

Aumentar la satisfacción de los

clientes

Aumentar la satisfacción de los

clientes

Nuevos Mercados y clientes

Nuevos Mercados y clientes

Investigación de nuevos mercados y

mejora del posicionamiento dentro de Cupet

Investigación de nuevos mercados y

mejora del posicionamiento dentro de Cupet

Ofrecer servicios de mayor valor

para los clientes

Ofrecer servicios de mayor valor

para los clientes

Mejores NegociosMejores Negocios

Disminuir los inventarios

Inmovilizados. Disminuir los inventarios

Inmovilizados.

Incrementar los servicios de apoyo logístico.

Incrementar los servicios de apoyo logístico.

Eficiencia OperativaEficiencia Operativa

Certificar la gestión por las

normas ISO

Certificar la gestión por las

normas ISO

Mayor Calidad en el servicio

Mayor Calidad en el servicio

Ser una empresa segura y confiableSer una empresa

segura y confiableCrear relaciones duraderas con

clientes.

Crear relaciones duraderas con

clientes.

Ser objetivo de máxima

seguridad.

Ser objetivo de máxima

seguridad.

Máxima seguridad y protección de la

empresa

Máxima seguridad y protección de la

empresa

Clientes

Ejemplo de un Mapa Estratégico


¿CUALES SON LAS TENDENCIAS ACTUALES DE LOS RRHH ?

1. No se considera en la práctica real que el mayor valor de una organización son sus activos intangibles.

2. El activo más importante es el menos entendido, el menos apto para medir y el menos susceptible de ser dirigido.

3. Los métodos contables no miden a RRHH como una inversión, ni como un activo.

4. RRHH no es capaz de demostrar que su estrategia es la de añadir valor.

5. El acceso a las nuevas tecnologías no es un factor diferenciador, pero sí la capacidad para utilizarlas.


1. Los directivos no saben qué pasos dar para cambiar el paradigma.

2. RRHH corre el riesgo de ser tercerizado.

3. La contabilidad se centra en el capital tangible como fuente de beneficio y crea distorsiones.

4. Las decisiones de RRHH de reducir costos pueden ser equivocadas.

5. No se considera el potencial de las capacidades de los RRHH en las estrategias de la organización.

¿Y QUE IMPACTOS DERIVAN TALES TENDENCIAS?


1. Transformar al personal como una principal fuente de ventaja competitiva.

2. Transformar a RRHH en un departamento estratégico.

3. Descartar la mentalidad contable que reconoce a RRHH sólo como un simple centro de costo.

4. Necesidad de vincular los objetivos de la estrategia de RRHH con los de la estrategia de la organización.

5. Desarrollar un CMI que demuestre el impacto de RRHH en la estrategia de la organización.

¿CUALES SON LOS RETOS QUE IMPONEN TALES IMPACTOS?


Estos retos nos llevan a considerar ciertas premisas, como son:

1. Que los objetivos de la estrategia de RRHH son los de tributar a la estrategia de la organización, creando valor con las personas para poder crear valor para los dueños.

2. Que se comprenda que hoy en día el problema central no es reducir costos, sino crear valor para los clientes y esto sólo lo hacen los RRHH.

3.Que los ejecutivos sean capaces de clarificar cómo los RRHH satisfacen a los clientes y alimentan el valor de toda la organización, por lo que es necesario:

• Formar capacidades de liderazgo.

• Modificar la Dirección de RRHH para apoyar la estrategia general.

• Diseñar un CMI que compruebe la hipótesis de que las conductas de los trabajadores, la satisfacción de los cliente y el funcionamiento financiero, están interrelacionados.

¿QUE PREMISAS SON ENTONCES NECESARIAS?


Para alcanzar la alineación estratégica requerida es necesario:

1. Que los directivos entiendan que la creación de valor es una relación causa efecto de factores financieros y no financieros asociados a los F.C.E.

2. Que existen indicadores de rendimiento que captan el proceso general de implementación de la estrategia.

3. Que se le comunique los aspectos anteriores a los mandos intermedios y trabajadores para que sepan cómo apoyar el buen funcionamiento de la organización.

4. Que se aseguren los medios para la creación de valor y el CMI sirva de guía a las decisiones cotidianas.

¿COMO LOGRAR LA ALINEACION NECESARIA?


Para integrar RRHH en un CMI los directivos deben identificar los puntos de intersección entre RRHH y el plan de implementación estratégica de la organización. De esta manera los nuevos propósitos se dividen en dos categorías:

1. Inductores de rendimientoInductores de rendimiento, que son las capacidades o bienes relacionados con el personal, que son únicos y encontrar los factores claves de rendimiento puede ser un reto.

2. Factores posibilitadoresFactores posibilitadores, que refuerzan los de rendimiento y por ello hay que ver cómo refuerzan los inductores de rendimiento en el resto de las perspectivas del CMI.

¿QUE HACER PARA INTEGRAR RRHH EN UN CMI?


En todo esto juega un papel esencial las bases de funcionamiento de RRHH, que tiene tres dimensiones en su cadena de valor:

1. La función de RRHHLa función de RRHH, que tiene que presentarse en dos dimensiones: una técnica y otra estratégica, que busca apoyar la implementación de la estrategia de la organización y que exigen mayores competencias.

2. El Sistema de Trabajo de Altos Rendimientos (STAR),El Sistema de Trabajo de Altos Rendimientos (STAR), que busca maximizar la calidad y el rendimiento del capital humano y en tal sentido:

• Vincula la selección y promoción con módulos validados de competencia.

• Desarrolla estrategias que apoyan las capacidades requeridas por la estrategia.

• Presenta políticas de compensación que atraen y retienen a los trabajadores de alto rendimiento.

¿CUAL DEBE SER LA ARQUITECTURA REQUERIDA DE RRHH?


3.3. La conducta de los trabajadoresLa conducta de los trabajadores, que es determinada por su importancia en la estrategia, por lo que hay que entender cómo crean valor las personas en los procesos, lo que revelará las conductas que se requieren.

LA ARQUITECTURA (continuación)


Llevar a cabo un proceso que vincule a RRHH con la estrategia a través de un CMI, requiere una serie de pasos como los siguientes:

1. Estrategia claramente definida.

2. Crear conciencia para que RRHH se convierta en un activo estratégico.

3. Creación de un Mapa Estratégico.

4. Identificar los productos de RRHH en el Mapa Estratégico.

5. Combinar la arquitectura con los productos.

6. Diseñar el CM estratégico de RRHH

7. Implementar un sistema de dirección a través de la medición.

¿QUE PASOS DEBEMOS SEGUIR PARA VINCULAR A RRHH CON LA ESTRATEGIA A TRAVES DE UN CMI?


La estructura de un CMI estratégico de RRHH depende del diseño equilibrado entre eficiencia y creación de valor, guiado por una amplia estrategia de RRHH.

La identificación de los productos, el uso de un STAR, un plan de alineación de RRHH y unos indicadores eficientes de RRHH, son los elementos esenciales de un CMI de RRHH, ya que reflejan el equilibrio entre los imperativos de control de costos y de creación de valor.

Lograr un STAR y un sistema de alineación son causales estratégicos que permiten alcanzar un efecto significativo en la eficiencia de RRHH y en sus productos y como tal deben aparecer en el CM de RRHH.

EL CMI PARA LOS RECURSOS HUMANOS


Medir el STAR sienta las bases para conseguir que RRHH sea un activo estratégico porque busca maximizar el rendimiento de los trabajadores.

Recogen los indicadores que hacen de la dimensión del rendimiento de las actividades de RRHH un producto esencial de atención. No reflejan “lo que es”,“lo que es”, sino recuerdan “lo que debería ser”.“lo que debería ser”.

Tratan cada función de RRHH a un nivel macro y destacan la orientación de rendimiento de cada actividad.

Buscan transformar al personal en una fuente de ventaja competitiva.

EL STAR


Medir la alineación del sistema de RRHH significa evaluar cómo el sistema de RRHH cumple los requisitos de implementación de la estrategia de la organización.

Identificar estos indicadores requiere combinar un entendimiento profesional de RRHH con un conocimiento completo del proceso de creación de valor de la organización.

Se extraen directamente del Mapa Estratégico, que identifica los productos de RRHH que requieren alineación.

EL SISTEMA DE ALINEACION DE RRHH


Medir la eficiencia de RRHH refleja hasta dónde puede ayudar la función de RRHH al resto de la organización a generar competencias relacionando costo y efectividad.

Estos indicadores se dividen en dos categorías: básicos básicos y estratégicos.y estratégicos.

Los primeros son gastos que no están vinculados directamente con la estrategia.

Los segundos evalúan la eficiencia de las actividades y procesos de RRHH diseñados para obtener productos de RRHH, por lo que son una inversión que producen valor estratégico en el tiempo.

LA EFICIENCIA DE RRHH


Son los que verdaderamente influyen en la implementación de la estrategia, ya que suelen estar orientados a las conductas de los trabajadores.

Estos indicadores ayudan a identificar los vínculos causales de RRHH que generan valor.

Esta medición debe estar asociada sólo a lo que importa, por eso sólo deben estar aquellos indicadores que se vinculen con el Mapa Estratégico.

Deben centrarse más en los inductores de rendimiento y en los posibilitadores, que en las capacidades de la organización.

Es decir, en qué medida el producto de RRHH aumentó a “x” en un 20%, lo que redujo a ”y” en un 10%, y a su vez aumentó el valor de los dueños en un 3%.

LOS PRODUCTOS DE RRHH


A la hora de hacer un balance en cuanto a la utilización del CM para los RRHH, podemos plantear las ventajas siguientes:

1. Refuerza la distinción entre los inductores de rendimiento de RRHH y los productos de RRHH.

2. Permite controlar los costos y crear valor.

3. Mide los indicadores causa.

4. Evalúa la contribución de RRHH a la implementación de la estrategia y al buen funcionamiento de la organización en general.

5. Permite que los profesionales de RRHH gestionen de forma efectiva sus responsabilidades estratégicas.

6. Fomenta la flexibilidad y los cambios.

VENTAJAS DE CMI PARA LOS RRHH

conferencia del dr. carlos díaz llorca conferencista: dr. carlos díaz llorca, profesor titular

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