conduite projet
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INTRODUCTION
Trois contraintes que les dirigeants doivent prendre en compte dans l’organisation, la gestion des projets et la mise en place de système d’information.
La maîtrise des délais et des coûts pour garantir la satisfaction du client
La gestion des compétences pour développer le savoir-faire et l’expertise
La rapidité de circulation de l’information pour accélérer l’adaptation de l’entreprise aux évolutions du marché et facilité la prise de décision.
I. QU’EST CE QU’UN PROJET ?
DÉFINITION
Un projet est un ensemble particulier de travaux. Le terme «projet» a plusieurs sens en français
ébauche ou esquisse de ce qui va être élaboré (par exemple, un projet architectural),
souhait ou intention d’atteindre un état (par exemple, un projet de déménagement),
ensemble d’étapes et d’actions destinées à réaliser un but (par exemple, un projet informatique).
Dans l’expression «gestion de projets», c’est le troisième sens qui est utilisé. Pour éviter de possibles confusions, le terme projet ne sera utilisé que dans ce troisième sens.
L’AFNOR1 définit un projet comme « un effort unique, mettant en oeuvre des moyens (humains, matériels ou services) pour atteindre un objectif défini, dans des délais fixés ». Elle ajoute qu’un « projet se définit comme une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir ».
Un projet est un ensemble d’actions ou de travaux qui concourent tous à la réalisation d’un résultat unique et mesurable : le «produit» du projet.
Un produit est dit unique Si, lorsqu’il a été atteint une fois, il est atteint définitivement . Par exemple, assurer un ramassage scolaire quotidien n’est pas en soi un projet, car le fait qu’il soit bien déroulé un jour ne signifie pas qu’il ne reste rien à faire pour le lendemain. Par contre, mettre en place un ramassage scolaire est un projet car une fois qu’il a été mis en place, l’objectif est atteint et le projet s’arrête.
Un produit est dit mesurable s’il est possible de déterminer à chaque instant s’il a été atteint ou non. Par exemple, améliorer l’image d’une marque n’est pas un projet. Par contre, amener la notoriété d’une marque à un point où 10% de la population sait que «L» est une marque de lessive, est un projet.
Un produit n’est pas un projet, il est le résultat d’un projet. Cependant un projet est défini par son produit. Un facteur important d’échec de projet est que le produit a été mal défini.
Un projet est la réponse apportée par une entreprise à un besoin exprimé par un client, sous la forme d’un objectif à atteindre, négocié avec lui. Cet objectif est décrit au minimum par une date de remise du produit attendu, un budget (ou un prix) accordé, une performance ou des
1 Association française de NORmalisation
caractéristiques précises de l’objet (taille, poids, capacité, fonctions...). Un projet est terminé lorsque l’objectif est atteint, ou lorsque l’on décide de l’arrêter car il faut aussi savoir arrêter un projet.
LES DIFFÉRENTS TYPES DE PROJETS
CLASSIFICATION SELON LA DESTINATION
On distingue deux projets :a) Projet destiné à produire des biens qui seront vendus sur le marchéb) Projet destiné à rendre des services aux ménages par exemple les projets
d’infrastructure qui sont deux types :- infrastructure économique. Exemples : routes, ponts, aéroport, …- infrastructure sociale. Exemples : écoles, hôpitaux, terrain sportif, …
CLASSIFICATION SELON LA NATURE
a) Projet nouveau : nouvelle usineb) Projet d’extension : entreprise qui existe déjà et veut augmenter sa capacité de
productionc) Projet d’entretien : un projet de réduction des coûts. Exemple : entretien des routes
L’OBJECTIF D’UN PROJET
Un objectif traduit l’engagement de remettre un produit, à une certaine date, pour un certain montant.
Un objectif est SMART :
Le S de spécifique, dans le sens où un projet tend vers un objectif « unique ».
Le M de mesurable, dans l’idée de pouvoir vérifier que le produit répond aux spécifications demandées (taille, poids, puissance, capacité...).
Le A de atteignable, à savoir qu’il est possible de réaliser le produit avec la technologie et les connaissances disponibles ou accessibles à ce jour (c’est faisable, même s’il est urgent d’innover).
Le R de raisonnable, à savoir que l’entreprise possède la capacité de répondre à la demande. Le changement demandé est possible même s’il crée les conditions d’un véritable challenge.
Le T de temps : la date de remise de l’objet et par extension le délai.
Chef de projet
Finance Marketing Etc.
LA PLANIFICATION
I .POURQUOI PLANIFIER ?
En planifiant, on obtient une vue du projet à la fois complète (de son début à sa fin) et détaillée (liste des activités à réaliser avec leur enchaînement précis, distribution de la charge des ressources ou moyens alloués). La planification permet de décomposer le projet en sous-ensembles plus simples (phases, lots, macro-tâches...) jusqu’à déterminer et ordonner les activités élémentaires ; le niveau de détail doit être suffisant pour que la tâche à réaliser soit comprise. Sur cette suite de tâches, il est utile de poser des repères visibles : points de contrôle, jalons, points d’arrêt, bornes, milestones... Ils signalent un événement attendu (l’accord de la direction générale sur l’investissement par exemple) ou la mise à disposition d’une fourniture (la réception des plans réalisés par le bureau d’études...).
Planifier demande du temps, de la rigueur, de la volonté et de l’expérience, mais c’est un facteur clé du succès du projet. La planification réalisée avant que le projet ne soit lancé, présente la manière dont le chef de projet souhaite atteindre l’objectif.
Le chef de projet ne planifie pas pour lui mais pour tous les acteurs qui ont un lien avec le projet. La planification sert à maîtriser les délais et la charge. Le plan est un outil de simulation permettant de proposer différents scénarios au décideur et une aide à la décision en justifiant les demandes de moyens nécessaires pour atteindre l’objectif. Dans la vie du projet, le premier plan, une fois approuvé, devient la référence sur laquelle le chef de projet place, à intervalles réguliers, l’avancement du travail réalisé et les projections sur le travail qui reste à faire. Il établit alors un nouveau plan.
II. LE CYCLE DE PLANIFICATION
La planification ne présente d’intérêt que si le plan est régulièrement mis à jour et sert à préparer des décisions. Et avec les logiciels de planification actuellement disponibles, cette mise à jour est devenue très facile et très rapide à effectuer.
Le cycle de planification consiste à établir et faire approuver un premier plan ou plan de référence. Ce plan est conçu pour atteindre l’objectif négocié. Il tient compte des connaissances, des hypothèses et des analyses de risque. Sur cette base et selon la chronologie prévue, l’exécution des tâches est lancée. A intervalles réguliers, le chef de projet contrôle l’avancement des réalisations en cours. Il établit ainsi une nouvelle version du plan et la soumet pour approbation. Une fois l’accord obtenu, cette version devient la nouvelle référence. Le plan de référence est revu également en cas de modification de l’objectif et dans le cas de changement dans l’environnement du projet : technologie, finance, concurrence, stratégie de l’entreprise...
Organisation du projet
Réseau PERT Diagramme de GANTT
Liste des taches
Tache Durée prédécesseurs
Mission - objectif
Quoi Qui Quand
Taches
Temps
III. DÉFINITIONS
UNE TÂCHE
Élément le plus fin d’un planning, elle décrit l’action à mener pour obtenir un résultat précis. Exemple : fixer le boîtier électrique sur le tableau de commande.
Un projet est constitué de tâches (ou activité). Chaque tâche :
Est identifiée en tant que telle parce qu’elle a un rôle à jouer dans l’exécution d’un projet en ce sens que sa non-exécution empêche de mener le projet à son terme ou compromet l’atteinte de ses objectifs,
Se caractérise par un début et une fin clairement identifiés,
Consomme des ressources (matières, temps d’utilisation d’équipement ou de travail) qui ont un coût et sont disponibles en quantité limitée,
Le plus souvent, le délivrable (le résultat attendu d’une tâche) d’une tâche dépend de la bonne fin de celle qui la précède.
Pour que tous les acteurs comprennent la même chose, le libellé de la tâche doit être clair et court (verbe + nom : installer les meubles, rédiger le cahier de charges).
JALON, BORNE, MILESTONE, ÉVÉNEMENT
Ce sont des tâches avec une durée zéro (négligeable par rapport à l’activité qu’elles encadrent). Ils représentent des objectifs ou fournitures intermédiaires qui permettent de constater sans ambiguïté l’état d’avancement du projet.
Un jalon permet d’identifier une prise décision, un changement de responsabilité, un document, un produit, …
Pour que tous les acteurs comprennent la même chose, le libellé du jalon doit être clair et court (nom + participe : appel d’offre reçu, plans de montage imprimés).
UN LIEN
Un lien décrit une relation entre deux tâches (antécédent et successeur). Le plus souvent, la fin d’une tâche déclenche le début de la suivante. Il existe 4 types de liens entre les tâches :
FIN-DÉBUT (FD) : LE LIEN LE PLUS UTILISÉ.
Il signifie que la tâche S peut débuter lorsque la tâche A est terminée. Il ne signifie pas que la tâche S doit débuter lorsque la tâche A est terminée. La tâche S débute à la fin de la tâche A ou plus tard.
On peut l’interpréter également ainsi : S ne peut commencer que si A est achevée.
Exemple : La couverture (S) ne peut pas être posée tant que la charpente (A) n’est pas terminée.
DÉBUT-DÉBUT (DD) :
Tâche A
Tâche S
Tâche A
Tâche S
!
!
Il signifie que la tâche S peut débuter lorsque la tâche A est commencée. La tâche S débute au début de la tâche A ou plus tard. A et S peuvent se trouver en parallèle. On peut l’interpréter également ainsi : S ne peut commencer que si A a commencé.
Exemple : La rédaction des comptes rendus (S) peut commencer dès que la série des entretiens (A) a commencé (il n’est pas nécessaire d’attendre que le dernier entretien ait eu lieu pour commencer la rédaction).
Remarque : Les liens de ce type se rencontrent lorsque les tâches sont en fait des ensembles d’actions élémentaires qui ne sont pas représentées chacune par une tâche. Au niveau le plus détaillé, chaque compte rendu ne peut être rédigé qu’après l’entretien correspondant (liens de type FD).
FIN-FIN (FF) :
Il signifie que la tâche S peut se terminer lorsque la tâche A est terminée. La tâche S se termine à la fin de la tâche A ou plus tard. Ici encore, A et S peuvent se trouver en parallèle.
On peut l’interpréter également ainsi : tant que A n’est pas terminée, S doit se poursuivre
Exemple : Le câblage informatique (A) de la dernière agence de la banque doit être terminé avant l’installation du nouveau système (S) dans la dernière agence.
DÉBUT-FIN (DF) :
Il signifie que la tâche S peut se terminer lorsque la tâche A est commencée. La tâche S se termine au début de la tâche A ou plus tard. Ici, S peut se trouver chronologiquement avant A.
On peut l’interpréter également ainsi : tant que A n’a pas commencé, S doit se poursuivre
Exemple : L’ancien réseau (S) doit être exploité jusqu’à ce que le nouveau (A) soit opérationnel.
Remarque : toutes les combinaisons de liens sont possibles sauf la boucle (loop en anglais). Un antécédent ne peut pas être le successeur de son successeur (direct ou indirect).
UNE DURÉE
Quantité de temps nécessaire pour réaliser une tâche entre son début et sa fin. L’estimation d’une durée est fonction du rapport entre la quantité de travail demandée et la capacité disponible de la ou les ressources affectées à cette réalisation.
UN DÉLAI
Un lien est une relation entre deux événements : le début ou la fin de l’antécédent et le début ou la fin du successeur. Le délai indique la durée minimale qui doit séparer l’événement successeur de l’événement antécédent.
Tâche A
Tâche S
Tâche A
Tâche S
!
Ce lien est caractérisé par un délai et signifie que la tâche S peut débuter un jour après le début de la tâche A.
Ce lien est caractérisé par un délai négatif et signifie que la tâche S peut débuter un jour avant la fin de la tâche A.
Un délai positif est appelé un retard (lag en anglais). Un délai négatif est appelé une avance (lead en anglais).
Exemple : la tâche Installation électrique peut commencer dès que la tâche Mise en place des vitrines est terminée à 50%.
LE FORMALISME DE REPRÉSENTATION
RÉSEAU LOGIQUE / GRAPHE POTENTIEL-TÂCHES / GRAPHE PERT-TEMPS RÉSEAU DE PERT 2
Un rectangle (appelé aussi sommet ou nœud) représente une tâche et une flèche (appelée aussi arc) représente un lien.
Une barre représente une tâche, l’extrémité gauche de la barre représente le début de la tâche et l’extrémité droite la fin. La flèche représente un lien.
On notera que le niveau correspond au nombre d’ancêtres plus 1. c'est-à-dire que les taches qui n’ont de prédécesseurs (0 ancêtres) sont classées au niveau 1. les taches ayant deux ancêtres (2 niveaux avant de les atteindre) sont classées niveau 3, etc.
La longueur d’un rectangle ou d’une barre est indépendante de la durée de la tâche.
La représentation des différents types de liens est plus lisible en utilisant le deuxième graphe puisque le début et la fin de la tâche sont représentés (voir le graphe ci-dessous). Par exemple, si le lien qui existe entre A et B de type : B ne peut pas commencer tant que A n’a pas démarré (Type DD) et tant que A n’est pas terminée, B doit se poursuivre (type FF), on aura le graphe suivant :
GRAPHE POTENTIEL-ÉTAPES / GRAPHE PERT-ÉTAPES RÉSEAU DE PERT
2 Program Evaluation and Review Technique
DDFF
Tâche A
Tâche S
Tâche A
+ 1j
Tâche S
A C
B
D
- 1j
C
B
DA
A C
B
DC
B
DA
!
Niveau 1 Niveau 3Niveau 2 Niveau 2Niveau 1 Niveau 3
Un arc représente une tâche (sa longueur n’a pas de signification) et qui indique le sens de déroulement du travail. Un sommet représente une étape et qui matérialise le début ou la fin d’une tâche.
NB : Une tâche fictive C’ a été introduite pour assurer une représentation correcte des relations d’antériorité.
DIAGRAMME OU GRAPHIQUE DE GANTT OU DIAGRAMME À BARRE
Une barre représente une tâche et sa longueur est proportionnelle à sa durée.
IV. PLANIFICATION PAR LES DURÉES
ÉTAPES DE PLANIFICATION
Pour réaliser un planning, il faut passer par 4 étapes :
DRESSER LA LISTE DES TÂCHES
Il agit de lister dans un tableau toutes les tâches (ainsi que les jalons) du projet. Il arrive qu’on attribut pour chaque tâche un code pour la repérer ou pour des raisons de gains de place.
Exemple de tableau des tâchesCode Nom de la tâche
A Gros œuvre maçonnerieB CharpenteC ZinguerieD Couverture
DÉTERMINER LES RELATIONS ENTRE LES TÂCHES
Il s’agit ensuite de compléter le tableau précédent pour obtenir un autre tableau dit d’antériorité ou de préséance représentant les liens entre les tâches. Généralement, hormis la tâche de début, chaque tâche doit disposer d’au moins une antériorité.
Exemple de tableau d’antérioritéCode Nom de la tâche Tâches antérieures
(prédécesseurs)A Gros œuvre maçonnerieB Charpente AC Zinguerie AD Couverture B, C
Le type de lien par défaut est FD sinon il faut le préciser après chaque tâche antécédent. Exemple :
L M M J V S L M M J V S L M
C
A
B
D
Temps
C’
B
C
DA1 2
3
4 5
!
Code Tâches antérieures A -B A dd, A ffC BD C
ESTIMER LA DURÉE DE CHAQUE TÂCHE
Il s’agit de compléter le tableau précédent par une colonne supplémentaire indiquant pour chaque tâche la durée estimée.
On peut utiliser la loi Beta pour estimer la durée d’une tâche : pour chaque tâche, il s’agit de définir 3 durées : la durée optimiste (Do), la durée pessimiste (Dp) et la durée la plus probable (Dc). La durée moyenne est définie par la formule Dm = (Do + 4Dc + Dp) / 6
La durée peut être exprimée en minutes, en heures, en jours, en semaines, en mois ou en trimestres.
Exemple de tableau d’antériorité complet :Code Nom de la tâche Tâches antérieures
(prédécesseurs)Durée (jours)
A Gros œuvre maçonnerie 10B Charpente A 20C Zinguerie A 10D Couverture B, C 10
CONSTRUIRE LE RÉSEAU PERT
Il s’agit de représenter graphiquement les tâches et les liens en utilisant le graphe Potentiel-Tâches.
On complète ensuite le graphe en déterminant :
Les dates « au plus tôt » (début et fin) ou dates « avant » : correspond à la question : si le projet démarre à t0, quand se terminera-t-il ? et quelles en seront les dates intermédiaires ?
o La date de début au plus tôt est la date avant laquelle une tâche ne peut commencer.
o La date de fin au plus tôt correspond à la date de début plus la durée de la tâche.
Les dates « au plus tard » (début et fin) ou dates « arrière » : correspond à la question : si le projet doit terminer à tf, quand doit-il démarrer ? et quelles en seront les dates intermédiaires ?
o La date de fin au plus tard est la date après laquelle une tâche ne peut s’achever.
A 10 J
B 20 J
C 10 J
D 10 J
o La date de début au plus tard est la date de fin au plus tard moins la durée de la tâche.
Les « marges » : La marge est la période de temps pendant laquelle une tâche peut glisser avant d’affecter les dates d’une autre tâche qui lui succède (marge libre) ou la date de fin du projet (marge totale).
o La marge totale (« total float » ou « total slack » en anglais) est la différence entre la date de début au plus tard et celle de début au plus tôt.
o La marge libre est la différence entre la date de début au plus tôt du successeur moins 1 et la date de fin au plus tôt de la tâche étudiée.
Si le résultat < 0 alors la marge libre = 0
0 ≤ marge libre ≤ marge totale
Si marge totale = 0 alors marge libre = 0
Le « chemin critique » est défini comme l’ensemble des tâches dont la marge est nulle. C’est le chemin le plus long pour réaliser le projet dans le temps le plus court ou encore le temps minimum nécessaire pour atteindre la fin du projet. Toute modification de la durée d’une tâche critique (tâche située sur ce chemin) entraîne une modification de la date de fin du projet. Donc, pour optimiser la date d’achèvement d’un projet, il faut optimiser les tâches critiques.
1 ère méthode pour déterminer les dates au plus tôt et au plus tard :
Les dates au plus tôt sont obtenues en traitant le réseau sur une échelle de temps qui démarre à une date t0 et se déroule vers l’avenir.
Les dates au plus tard sont obtenues en traitant le réseau sur une échelle de temps qui démarre à une date tf et se déroule vers le passé.
!
Tâche Deb au +tôt Fin au +tôtA 1 10B 11 30C 11 20D 31 40
Tâche Deb au +tard Fin au +tardA 1 10B 11 30C 21 30D 31 40
La durée totale au plus tôt est égale à la durée totale au plus tard sauf lorsqu’il y a des dates imposées.
Tâche Marge libre Marge totaleA 0 0B 0 0C 10 10D 0 0
2 ème méthode pour déterminer les dates au plus tôt et au plus tard :
Il s’agit d’opérer sur le graphe directement, mais il faut que les tâches soient ordonnées par niveau.
Tâche Antécédents NiveauA - 1B A 2C A 2D B, C 3
D
C
B
A
t0 t0+10 t0+20 t0+30 t0+40C
tf-40 tf-30 tf-20 tf-10 tf
D
B
A
AA
10 J
B 20 J
10 J
D 10 JA
C
B
D
On obtient le graphe final suivant :
Légende :
L’établissement du chemin critique devient une extraction selon le critère d’une marge totale nulle (c’est le chemin constitué des tâches A, B et D).
On peut déduire le diagramme de Gantt en utilisant des dates significatives, c’est à dire selon un calendrier et en considérant les jours ouvrables (la durée du projet étant 40 jours ouvrables).
TâcheMargetotale
A 0
B 0
C 10
D 0
Si le projet commence le 2 janvier 2006, il se terminera (dans les meilleurs des cas) le 2 mars 2006 (en considérant que samedi et dimanche sont des jours de congé).
TRAITEMENT DES DATES IMPOSÉES
Une tâche donnée peut ne pas débuter avant une date imposée (ex : non-disponibilité d’une ressource) ou peut ne pas s’achever après une date imposée. Il existe en théorie 4 types de dates imposées :
1. ne pas commencer avant : la tâche T ne peut pas commencer avant le 1er mars (l’équipement nécessaire ne sera disponible qu’à cette date).
2. ne pas se terminer avant : la tâche T ne peut pas se terminer avant le 1er mars (la tâche T consiste à maintenir en état un équipement ancien qui sera remplacé à cette date).
3. ne pas commencer après : la tâche T ne peut pas commencer après le 1er mars (la tâche T consiste à maintenir en état un nouvel équipement qui sera disponible à cette date).
4. ne pas se terminer après : la tâche T ne peut pas se terminer après le 1er mars (date butoir pour le projet).
B 20
11 30
11 30
0 0
C 10
11 10
21 30
10 10
Tâche Durée
Déb. au + tôt Fin. au + tôt
Déb. au + tard Fin. au + tard
Marge libre Marge totaleA 10j
1 10
1 10
0 0
D 10j
31 40
31 40
0 0
Niveau 1 Niveau 2
Niveau 3
Tps
Mars 2003 Avril 20033 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Ces 4 types de dates imposées se classent en deux catégories : les dates imposées avant et les dates imposées après. La règle de base est la suivante : les dates imposées avant sont prises en compte dans le calcul au plus tôt et ignorées dans le calcul au plus tard ; les dates imposées après sont prises en compte dans le calcul au plus tard et ignorées dans le calcul au plus tôt.
Traitement : D ne peut pas se terminer après t0+35
Légende :
La présence de marges négatives signifie une incompatibilité de dates imposées. Donc, la date imposée ici ne peut pas être tenue. Les actions à entreprendre alors sont les suivantes :
Soit retarder la date imposée (négociation avec le donneur d’ordre),
Soit avancer la date de début (si le projet n’a pas encore commencé),
Soit réorganiser les liens (mettre des tâches en parallèle),
Soit réduire les durées.
En présence de marges négatives, le chemin critique est l’ensemble des tâches dont la marge est nulle ou négative.
PERT - CHARGE
Une extension de la technique Pert - Temps est la technique Pert - Charge qui permet de prendre en compte les ressources affectées au projet.
RESSOURCE
Une ressource est un moyen nécessaire au déroulement et à l’aboutissement d’une tâche. On peut citer comme exemples :
Une personne,
Une équipe,
Un service de l’entreprise,
Un sous-traitant,
Une machine,
Un stock de matière,
Un budget.
Chaque ressource est représentée sous la forme d’un calendrier. Ce dernier décrit jour par jour (ou semaine par semaine ou encore mois par mois ou parfois heure par heure, …) le nombre
Tâche Durée
Déb. au + tôt Fin. au + tôt
Déb. au + tard Fin. au + tard
Marge libre Marge totale
B 20j
11 30
6 25
A 10j 0 -5 D 10j
1 10 31 40
-4 5 26 35
0 5 C 10j 0 -5
11 20
16 25
10 5
d’unités d’œuvre que la ressource peut consacrer aux tâches du projet (en d’autre terme sa disponibilité).
Exemple :
Ce calendrier représente une ressource disponible 8 heures par jour les lundis, mardis, jeudis et vendredi et 4 heures les mercredis. Le jeudi de la 1ère semaine et le mercredi de la 2ème semaine sont consacrés à d’autres activités.
L’affectation d’une ressource à une tâche consiste à consacrer une partie du calendrier de la ressource à la tâche. La part de calendrier de la ressource consacrée à la tâche est appelée la charge de la tâche pour la ressource (une charge ou bien travail est mesurée en unités d’œuvre).
Pour une ressource humaine, une charge se mesure en heures.main d’œuvre, en hommes.jours, en hommes.semaines, en hommes.mois. Pour une ressource matérielle, une charge se mesure en nombre d’unités par jour, etc. (12 mètres / jour).
La proportion du calendrier de la ressource consacrée à la tâche est appelée intensité (ou bien capacité).
Une même ressource peut être affectée à plusieurs tâches d’un même projet (ou de projets différents). Plusieurs ressources peuvent être affectées à une même tâche. L’affectation d’une ressource à une tâche peut prendre plusieurs formes :
1. La tâche est définie par une durée et une intensité pour la ressource la charge est déduite du calendrier.
2. La tâche est définie par une durée et une charge pour la ressource l’intensité est déduite du calendrier.
3. La tâche est définie par une charge et une intensité pour la ressource la durée est déduite du calendrier.
Durée Intensité (Capacité) Charge (Travail)
Indiquée Indiquée Déduite
Indiquée Déduite Indiquée
Déduite indiquée Indiquée
Exemple : Pour quelqu’un disponible 8 heures par jour du lundi au vendredi :
Une tâche d’une semaine à mi-temps représente 20 heures de travail.
Une tâche de 20 heures à mener pendant une semaine représente un mi-temps.
Une tâche de 20 heures à mi-temps représente une semaine.
LE GRAPHE
En Pert-Temps, les tâches sont caractérisées par des durées. En Pert-Charge, les tâches sont caractérisées par des durées et par des intensités de ressources (même si les tâches sont
L M M J V S D L M M J V S D L M M J V
Charge = Intensité * Durée
exprimées par des charges, elles sont d’abord converties en durées et intensités avant d’établir le graphe Pert-Charge).
Ce projet utilise deux ressources R1 et R2 qui sont représentées chacune par le calendrier suivant (un homme.jour par jour du lundi au vendredi) :
Le traitement va donc donner les plans de charge suivants :R1
R2
Le résultat de cette étape est un ensemble de plans de charge. Un plan de charge est un calendrier de ressource sur lequel les tâches ont été chargées.
LE NIVELLEMENT / LE LISSAGE
Les plans de charge mettent en évidence des surcharges de même que des sous-charges. Les sous-charges ne sont pas systématiquement sources de problèmes à résoudre. Par contre, les surcharges doivent être éliminées : cette opération porte le nom de "nivellement" (‘resource levelling’ en anglais).
Le nivellement a pour but d’éliminer les surcharges. Pour cela, le nivellement consiste soit à décaler des tâches pour faire disparaître les surcharges soit à augmenter le nombre de ressources soit à changer l’intensité d’une ressource.
Le "lissage" consiste à décaler les tâches pour faire disparaître les surcharges en n’acceptant aucun décalage de la date de fin de projet (décaler les tâches uniquement à l’intérieur de leur marge).
Le "nivellement" consiste à décaler les tâches pour faire disparaître les surcharges en acceptant un décalage de la date de fin de projet (les tâches critiques sont considérées).
LE NIVELLEMENT PAR LES DURÉES (DURÉE FIXE)
Le nivellement par les durées signifie que les durées des tâches ne sont pas modifiées par le nivellement. Lors d’une opération de nivellement de ce type, la charge des ressources et l’intensité peuvent changer. La durée demeure constante.
Ce type de nivellement consiste à décaler des tâches pour faire disparaître les surcharges. Dans le cas général, l’opération de nivellement décale la fin du projet vers l’avenir.
Lorsqu’une surcharge apparaît dans une période de temps sur le plan de charge d’une ressource, plusieurs tâches se trouvent en parallèle. La question est de savoir laquelle de ces tâches est en surcharge, autrement dit, laquelle de ces tâches doit être décalée.
Il s’agit là du point délicat du nivellement. En effet, le fait de décaler une tâche va décaler ses successeurs et peut-être du même coup faire apparaître de nouvelles surcharges. Une règle consiste à décaler la tâche qui a la plus grande marge.
A A C C
B B B B D D
R2 100%
R1 100%
R2 100%R1 100%A 10 J
B 20 J
C 10 J
D 10 JA D
C
B
E
C
B
A
t0 t0+5 t0+10 t0+15 t0+20
D
Ce projet utilise deux ressources R1 et R2 qui sont représentées chacune par le calendrier suivant (un homme.jour par jour du lundi au vendredi) :
Le traitement Pert-Temps
Tâche Deb au +tôt Fin au +tôtA 1 5B 6 15C 6 10D 6 10E 16 20
Tâche Deb au +tard Fin au +tardA 1 5B 6 15C 11 15D 11 15E 16 20
Tâche Marge libre Marge totaleA 0 0B 0 0C 5 5D 5 5E 0 0
E
C
B
A
tf-20 tf-15 tf-10 tf-5 tf
D
R1 100%
R2 100%
R2 100%R1 100%A 5 J
B 10 J
C 5 J
E 5 J
R2 100%D 5 J
A E
D
CA
B
t0 t0+5 t0+10 t0+15 t0+20
E
C
B
A
D
Le traitement Pert-Charge
Le traitement du nivellement
Les tâches C et D sont équivalentes (même durée, même ressource avec même intensité, même marge). Il y a deux façons de lisser :
soit décaler la tâche C de cinq jours (scénario n°1).
soit décaler la tâche D de cinq jours (scénario n°2).
Scénario n°1 Scénario n°2
La tâche décalée perd sa marge. Le décalage (nommé aussi « report ») agit comme une date de début imposée.
LE NIVELLEMENT PAR LES CHARGES (TRAVAIL OU CHARGE FIXE)
Lors d’une opération de nivellement de ce type, la durée des tâches peut augmenter et l’intensité diminuer. La charge demeure constante.
Exemple : Une tâche de deux semaines à 100% peut être transformée en une tâche de quatre semaines à 50%. La charge de cette tâche (10 homme.jours) est la même dans les deux cas.
La seule contrainte lors d’un nivellement est que l’intensité ne peut pas augmenter : une tâche de 2 semaines à 50 % ne peut pas être transformée en une tâche d’une semaine à 100%.
Le point délicat est que la réduction de l’intensité sur une tâche peut ne pas être constante. Une tâche de 2 semaines à 100% peut également être transformée en une tâche de 3 semaines (une semaine à 100 % et 2 semaines à 50%).
A B BR1
D E
C
R2
A B BR1 A B BR1
C
D ECR2 CD ECR2 C
1 semaine à 100 % et 2 semaines à 50% 2 semaines à 100% 4 semaines à 50%
Le fait que l’intensité d’une tâche puisse être diminuée dépend en réalité de la tâche elle-même : par exemple un déplacement d’une semaine à plusieurs centaines de kilomètres ne peut être fait tous les matins seulement et ce pendant deux semaines. Il existe donc des tâches qui ne peuvent pas être nivelées.
LE NIVELLEMENT PAR LES INTENSITÉS (INTENSITÉ OU CAPACITÉ FIXE)
Lors d’une opération de nivellement de ce type, la durée des tâches et la charge peuvent changer, l’intensité demeure constante.
Exemple : Si une ressource est affectée à plein temps sur une tâche de 10 jours, la charge de travail est égale à 10 h.jours. Si la durée diminue de moitié, la charge de travail est aussi réduite de moitié, l’intensité demeure constante (100%).
TÂCHES PILOTÉES PAR L’EFFORT
Le fait d’ajouter une ressource à une tâche fait que la charge déjà existante est redistribuée. La nouvelle ressource vient donc aider celle qui était déjà affectée. En cas de surcharge, la nouvelle ressource permet de diminuer l’intensité. En absence de surcharge, la nouvelle ressource permet de diminuer la durée de la tâche. Une telle tâche est dite « pilotée par l’effort ».
V. PLANIFICATION PAR LES CHARGES
PRÉSENTATION
Les techniques de planification par les charges ressemblent aux techniques de planification par les durées dans le sens où elles permettent également d’établir des plannings et des plans de charge. Par contre, elles sont différentes dans la mesure où :
La technique de planification par les durées part des tâches puis organise les ressources par rapport aux tâches. La technique Pert-Charge avec nivellement se traduit par 5 étapes :
o Établissement du planning au plus tôt,
o Établissement des calendriers des ressources,
o Établissement des plans de charge des ressources,
o Nivellement des plans de charge,
o Remise à jour des plannings.
La technique de planification par les charges part des ressources puis ordonne les tâches en fonction des ressources disponibles. Cette technique part donc des ressources pour arriver au planning, elle se traduit par 4 étapes :
o Établissement des calendriers des ressources,
o Établissement de la pile des tâches,
o Chargement des ressources,
o Établissement du planning résultant.
PLANIFICATION AVANT « FORWARD LOADING »
Pour réaliser une planification par les charges, il faut passer par 4 étapes :
DRESSER LES CALENDRIERS DES RESSOURCES
Il s’agit donc, de dresser les calendriers des ressources qui interviennent sur le projet, c’est à dire leurs disponibilités pour le projet.
DRESSER LA PILE DES TÂCHES
Il s’agit d’organiser les tâches en une liste : la pile des tâches (nommée aussi "séquence des tâches").
Deux tâches ne peuvent pas avoir le même rang dans cette pile, l’une est forcément avant l’autre. Le fait qu’une tâche A soit avant la tâche B dans la pile ne signifie pas que A doit avoir lieu avant B. Par contre, cela signifie que A est prioritaire par rapport à B. Les critères d’établissement de la pile sont :
1) le premier critère est le réseau des dépendances : un antécédent est toujours placé avant son successeur.
2) Le second critère est un critère complémentaire qui va permettre de départager les rangs dans la pile des tâches parallèles. Exemples de critères :
a. Planification par les marges
b. Indicateur de priorité par exemple les dates imposées (B et C ont la même priorité)
c. L’ordre alpha-numérique du code de la tâche (B avant C)
L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D
R1
L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D
R2
R2 100%
R2 50%
R1 100%R1 100%A 5 J
B 10 J
C 10 J
D 5 JA
C
D
B
Tâche Ressource Charge (en hj) Intensité
A R1 5 100%
B R2 10 100%
C R2 5 50%
D R1 5 100%
CHARGER LES RESSOURCES
À partir des calendriers de ressources d’une part et de la pile des tâches d’autre part, on procède au chargement des ressources.
Par exemple, le projet s’appuie sur deux ressources R1 et R2, représentées chacune par le calendrier (un rectangle représente 5 jours ouvrables) et la pile des tâches suivants :
Tâche Ressource Charge (en hj) Intensité
A R1 5 100%
B R2 10 100%
C R2 5 50%
D R1 5 100%
ÉTABLIR LE PLANNING
Le planning est déduit des plans de charge des différentes ressources.
PLANIFICATION ARRIÈRE « BACKWARD LOADING »
Dans la technique de planification avant, le chargement des ressources est effectué en avançant dans le temps. Chaque tâche est chargée sur le calendrier de la ressource correspondante à partir du moment où elle peut commencer (en respectant les liens et la
t0 t0+5 t0+10 t0+15 t0+20 t0+25 t0+30
B
A
C
D
t0 t0+5 t0+10 t0+15 t0+20 t0+25 t0+30
R2 B BC C
t0 t0+5 t0+10 t0+15 t0+20 t0+25 t0+30
R1 A D
t0 t0+5 t0+10 t0+15 t0+20 t0+25 t0+30
R1 et R2
disponibilité de la ressource), puis la charge occupe la disponibilité de la ressource (en respectant l’intensité). La durée de la tâche et sa date de fin sont déterminées par le chargement.
Le chargement arrière consiste à parcourir le temps dans le sens inverse (à partir d’une date de fin de projet, vers le passé). En chargement arrière, chaque tâche est placée à partir du moment où elle peut se terminer (en respectant les liens et la disponibilité de la ressource). La charge de la tâche occupe la disponibilité de la ressource (en respectant l’intensité). La durée de la tâche et sa date de début sont déterminées par le chargement.
En planification arrière, la pile des tâches est différente. Le premier critère est le réseau de dépendances : un successeur est toujours placé avant son antécédent.
Exemple :
Le projet représenté par le réseau de dépendance suivant s’appuie sur deux ressources R1 et R2, représentées chacune par les deux calendriers (un rectangle représente 5 jours ouvrables) :
Tâche Ressource Charge (en hj) Intensité
D R1 5 100%
C R2 5 50%
B R2 10 100%
A R1 5 100%
Le planning est déduit des plans de charge des différentes ressources.
Le rapprochement entre le calcul avant et le calcul arrière fait apparaître des différences (les marges de la planification par les charges).
tf-25 tf-20 tf-15 tf-10 tf-5 tf
B
A
C
D
tf-30 tf-25 tf-20 tf-15 tf-10 tf-5 tf
R2B
BC C
tf-30 tf-25 tf-20 tf-15 tf-10 tf-5 tf
R1 A D
B
R2 100%
R2 50%
R1 100%R1 100%A 5 J
B 10 J
C 10 J
D 5 JA
C
D
B
Pour la ressource R1 :
Pour la ressource R2 :
Marge = date de début du calcul arrière - date de début du calcul avant
Marge de A = Marge de B = 5
Marge de C = Marge de D = 0
Dans l’exemple, les quatre tâches ont une marge Pert-temps nulle (tout le réseau est critique) alors qu’en planification par les charges les tâches A et B ont chacune une marge de 5 jours et les tâches C et D ont une marge nulle.
En planification par les charges, les marges représentent la différence entre deux scénarios possibles :
Si la marge de la première tâche est négative le calcul avant est meilleur.
Si la marge de la première tâche est positive le calcul arrière qui est meilleur.
PLANIFICATION PAR LES MARGES « RESOURCE SMOOTHING »
La technique de la planification par les marges est une forme particulière de la planification par les charges. Les étapes à suivre pour établir une planification par les marges sont :
1. Réaliser le traitement Pert-Temps ;
2. Calculer la marge de chacune des tâches ;
3. Établir la priorité de chaque tâche : chaque tâche est caractérisée par une priorité d’autant plus forte que sa marge est faible (les tâches critiques sont plus prioritaires que les autres) ;
4. Établir la pile des tâches en prenant comme premier critère les liens du réseau puis comme critère suivant la priorité de la marge Pert-Temps ;
5. Charger les ressources ;
6. Établir le planning.
La planification par les marges peut être avant ou arrière.
Par exemple, le projet représenté par le réseau de dépendance suivant s’appuie sur deux ressources R1 et R2, représentées chacune par les deux calendriers (un rectangle représente 5 jours ouvrables) :
t0 t0+5 t0+10 t0+15 t0+20 t0+25 t0+30
R2 B BC C
t0 t0+5 t0+10 t0+15 t0+20 t0+25 t0+30
R1 A D
t0 t0+5 t0+10 t0+15 t0+20 t0+25 t0+30
R1 A D
Planification avant
Planification après
t0 t0+5 t0+10 t0+15 t0+20 t0+25 t0+30
R2B
BC C
B
Planification avant
Planification après
!
Tâche Deb au + tôt Fin au + tôt Deb au + tard Fin au + tard Marge
A 1 5 1 5 0
B 6 10 11 15 5
C 6 15 6 15 0
D 16 20 16 20 0
Les tâches A, C et D ont la même priorité et sont plus prioritaires que la tâche B.
Tâche Ressource Charge (en hj) Intensité
A R1 5 100%
C R2 5 50%
D R1 5 100%
B R2 5 100%
Le planning est déduit des plans de charge des différentes ressources.
N.B. : Dans l’exemple, la planification par les marges avant est la même que celle arrière.
VI. COURBE DE CHARGE CUMULÉE
Un plan de charge cumulée est la représentation du cumul de toute la charge prévue pour la ressource à partir du début de projet. Ce plan est déduit du plan de charge de la ressource précédemment déterminé.
R1 A A C C
R2 100%
R2 50%
R1 100%R1 100%A 5 J
B 5 J
C 10 J
D 5 J
t0 t0+5 t0+10 t0+15 t0+20
B
A
C
D
t0 t0+5 t0+10 t0+15 t0+20
R2B
C C
t0 t0+5 t0+10 t0+15 t0+20
R1 A D
B
A D
C
B
R2
A partir de ces courbes, on peut représenter sur une même courbe la prévision de consommation de l’ensemble des moyens et des ressources pour le projet. La courbe obtenue représente la prévision du cumul des dépenses effectuées sur le projet.
Dinars
Temps
B B B B D D
R2
R1
Temps
Temps
Temps
SUIVI ET PILOTAGE DE PROJET
I. INTRODUCTION
Le pilotage du projet est la partie essentielle de la conduite de projet. Il consiste à anticiper pour réagir à temps. Il requiert, à dates régulières et connues, de faire le point sur les réalisations en cours et de projeter ce qui reste à faire. On vérifie la tenue de l’objectif ou, le plus souvent, on constate un écart potentiel qu’il est encore temps de corriger.
En comparant les informations figurant dans la planification initiale aux informations sur le travail réel, on suit de près l’avancement du projet pour s’assurer que les tâches débutent et s’achèvent aux dates prévues, que les ressources terminent leur travail dans les temps impartis et que les coûts ne dépassent pas le budget.
Rien ne sert de dresser, négocier et faire accepter le plan le plus approprié pour atteindre l’objectif fixé, si ensuite on ne pilote pas la manière dont ce plan se déroule et dont le « reste à faire » est susceptible de se réaliser, si on ne compare pas cette réalité avec une référence initiale pour constater des écarts et si on n’intègre pas ces changements dans le plan.
L’avancement demande de connaître ce qui a été réalisé mais surtout de recueillir les estimations sur le « reste à faire ».
II.LES PHASES DU PILOTAGE
Un projet se pilote du début jusqu’à la fin. Le chef de projet s’assure en permanence que les prévisions restent dans l’objectif fixé, selon la planification de référence qu’on aura pris soin de mémoriser. Sans perdre de vue cette référence, chaque mise à jour du projet est l’occasion pour lui de prendre en compte les changements et :
D’intégrer les données d’avancement des tâches :
o Les collaborateurs (ressources) font remonter l’état de leurs réalisations et les estimations du « reste à faire » sur les tâches dont elles ont la charge.
o Ils fournissent dans le même temps au chef de projet des remarques et des informations sur le contexte de déroulement du projet. Le chef de projet n’étant pas toujours sur le terrain, c’est un des moyens pour lui de savoir ce qui se passe. Il compte donc beaucoup sur la rigueur des membres de son équipe pour qu’ils lui adressent une information claire, correctement mise en forme, vérifiée et réaliste.
De mettre à jour le projet et de constater les écarts par rapport au plan de référence : Le chef de projet intègre les informations collectées dans le projet et visualise le plan actualisé. S’il n’est plus conforme au plan initial, il fait ressortir du projet toute information sur les dérives, leur impact sur les dates des jalons, etc. Il localise et quantifie tous les glissements et recherche les solutions appropriées avec les acteurs intéressés.
De replanifier : Si le projet glisse, des décisions sont prises pour qu’il revienne dans l’objectif ou pour modifier l’objectif. Qu’ils soient tactiques ou stratégiques, les changements que le chef de projet va intégrer vont lui permettre de bâtir de nouvelles prévisions sur le « reste à faire » pour que le projet respecte les buts fixés initialement
ou qu’il converge éventuellement vers un nouvel objectif renégocié. C’est la phase de replanification.
De documenter le projet : Au prochain point de pilotage, toutes les informations sur les succès, les échecs, les problèmes rencontrés, les solutions apportées ou sur le contexte du projet au point d’avancement précédent seront déjà de l’histoire ancienne. Le seul moyen pour que cette information perdure est que le chef de projet mette à jour la documentation associée au projet. L’idée est de laisser une trace de ce qui s’est passé pour que les personnes qui lisent le planning aient en ligne un maximum d’informations mais surtout pour préparer la phase de retour d’expérience en fin de projet.
De communiquer le planning actualisé : Une fois la phase de replanification terminée, le chef de projet informe tous les acteurs intéressés, notamment les membres de l’équipe (ressources humaines), des nouvelles directives adoptées. Le planning actualisé du projet est ainsi diffusé accompagné des objectifs à atteindre au prochain point d’avancement, des plans d’action pour les problèmes non encore résolus, etc.
III.MISE À JOUR DE L’AVANCEMENT
PLANNING INITIAL (RÉFÉRENCE DU PROJET)
Il s’agit d’abord de réaliser une planification avant le commencement du projet qui représentera la référence du projet avant avancement et qui sert ensuite de base pour le calcul des écarts.
DATE D’ÉTAT (POINT D’AVANCEMENT)
Elle est postérieure à la date de début de projet. Elle représente la date du jour de mise à jour de l’avancement.
Dans le Diagramme de Gantt, la date d’état apparaît sous forme de ligne verticale. Toutes les activités placées à gauche de cette ligne (c’est le passé) auraient dû être réalisées, celles placées à droite ne devraient pas avoir commencé (c’est le futur).
La date d’état sert entre autres de référence pour le calcul des coûts.
REPRÉSENTATION DU SUIVI
La présentation des résultats de l’avancement peut être effectuée en utilisant le diagramme Gantt et les plans de charge de chaque ressource.
Le diagramme Gantt suivi illustre la programmation prévue par rapport à la programmation réalisée.
Tâche
A
B
C
D
Le planning de référence Programmation réalisée ou les nouvelles projections à l’achèvement
Les plans de charge de chaque ressource montrent la charge déjà réalisée par rapport à ce qui reste à faire.
R1
IV.INFORMATIONS D’AVANCEMENT
LA DURÉE
La Durée prévue est l’intervalle de temps prévu pour la tâche.
La Durée planifiée constitue la référence pour la période. C’est la quantité de temps planifiée pour la tâche.
La Durée réelle est la durée du travail réellement effectué sur la tâche.
La Durée restante est l’intervalle de temps nécessaire pour terminer la portion inachevée de la tâche.
Le % achevé représente le pourcentage achevé de la durée de la tâche. À partir de ce pourcentage on peut calculer la durée réelle et la durée restante correspondante.
À chaque instant, Durée prévue= Durée réelle + Durée restante.
LES DATES
Nous ne présentons que les dates de début. Les dates de fin suivent le même principe.
Le Début prévu: date de début prévu pour la tâche.
Le Début planifié : date de début planifié de la tâche.
Le Début réel : date à laquelle la tâche a réellement commencé.
Passé Futur
A A C C C
Tps
Novembre 200 Décembre 20023 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Date état
Durée planifiée
Durée réelle
Durée restante
Durée prévue
% achevé
LA CHARGE
La Charge : également appelé le travail, c’est la quantité totale de travail à réaliser dans la durée de la tâche par les ressources. Pour chaque tâche, la Charge est égale à la somme des valeurs de la charge devant être accomplie par chacune des ressources affectées à la tâche.
La Charge planifiée : c’est la référence pour la période.
La Charge réelle : c’est la quantité totale du travail réel effectué par les ressources.
La Charge restante : c’est la quantité totale du travail restant à effectuer sur une tâche par l’ensemble des ressources qui lui sont affectées.
Le % achevé charge : c’est le pourcentage achevé de la charge de la tâche. À partir de ce pourcentage, on peut calculer la charge réelle et la charge restante correspondante.
À chaque instant, Charge = Charge réelle + Charge restante.
VI.SUIVI DE LA PROGRAMMATION
SUIVI PAR LES DURÉES
Lorsque le chef de projet ne gère aucune ressource où qu’il ne souhaite pas les piloter finement, il utilise le mode de pilotage dit « Avancement par les durées » ou « Avancement par les tâches ». Ainsi, pour saisir l’avancement du projet, il ne saisit que des valeurs de durée, de date ou de % d’achèvement (en durée), sans se soucier des charges de travail. Si des ressources sont affectées, leur charge suivra le mouvement. On calcule la charge réelle et restante ainsi que le coût réel et restant des ressources à partir des informations réelles du % achevé, Durée, Durée réelle ou Durée restante.
AVANCEMENT PAR LES CHARGES
Lorsque le chef de projet souhaite gérer très finement l’activité de ses ressources, il utilise le mode de pilotage intitulé « Avancement par les charges » ou « Avancement par les ressources ». Dans ce cas, ce sont les informations provenant des ressources qui alimentent les données d’avancement. Ce mode permet d’obtenir un planning plus fidèle à la réalité.
Dans ce cas, il s’agit de mettre à jour les valeurs de la Charge réelle et Charge restante pour les ressources de façon à obtenir une image précise de la charge et du coût.
Un Avancement par les ressources consiste, après avoir réalisé le planning initial, à renseigner le travail réalisé, activité par activité et/ou ressource par ressource selon la séquence : Charge réalisée (réelle), charge encore à faire (restante) et/ou éventuellement % de la charge achevée. Ces information vont permettre de déduire les durées et les dates du projet.
VII. DIAGRAMME DATES – DATES
CONSTRUCTION DU DIAGRAMME
Le diagramme dates – dates ou diagramme des dérives des jalons est une représentation de la succession des projections à achèvement du projet.
En abscisse on indique les dates des points d’avancement (auxquels une nouvelle projection à achèvement est établie), en ordonnées, les dates projetées correspondant aux différents jalons clés du projet.
L’exemple suivant permet d’illustrer la construction du digramme dates - dates.
FJ2
J1D
Début réel
Fin planifiée
Fin réelle
Début planifié
Début
prévu
Fin prévue
Soit un projet ayant le diagramme de GANTT qui suit. Les extrémités de chacune des barres de synthèse représentent un jalon clé du projet.
Le diagramme de GANTT est d’abord transformé en une barre unique sur laquelle sont portés les jalons du projet. Ensuite cette barre unique des jalons clés est disposée verticalement. A ce stade, la barre n’est qu’une représentation différente des mêmes informations qui existent dans le diagramme de GANTT.
Quelque temps après le démarrage du projet, un premier point d’avancement est fait. Le résultat de ce premier point d’avancement est traduit par un constat de l’avancement du projet et par une nouvelle projection de ce qui reste à faire. Ce premier point d’avancement est traduit comme suit
La différence entre les barres noires et les barres bleues visualise les dérives du projet par rapport à la référence.
La nouvelle projection à l’achèvement est traitée comme précédemment sous forme d’une barre unique avec indication des jalons.
Ce même travail est effectué à chaque point d’avancement. On mesure ainsi à chaque point d’avancement les nouvelles dates des jalons clés du projet et on les porte sur une barre verticale qu’on mettra à coté de celles représentant les points d’avancement précédents. La distance entre les barres représentera l’écart entre les deux dates de points d’avancement. Cet écart est appelé période d’avancement.
Conception système
Réalisation du système
Intégration système
D J1 J2 F
Conception système La nouvelle
projetion
Réalisation du système Planning initial
Intégration système
Passé Avenir
Date du premier point d’avancement
Point d’avancement
D J1 J2 F
FJ2
J1D
La verticale représente donc les dates projetées pour les jalons clés du projet, l’horizontale les dates des points d’avancement. (D’où le nom de diagramme dates-dates).
Sur cette représentation, un même jalon aura sur chaque barre une position différente en fonction de l’avancement du projet et en fonction du moment ou il est observé. Pour matérialiser l’évolution d’un même jalon, ses différentes positions sont reliées par une ligne unique brisée. D’où un autre nom du même diagramme, le diagramme des dérives des jalons.
Si la ligne d’un jalon monte, cela signifie que sa date projetée dérive vers le futur, si elle descend, alors sa date projetée se rapproche du début du projet.
Si on place les barres verticales sur un axe présentant les dates de projections successives, les points d’avancement décriront alors une droite d’équation y=x. Cette droite fera un angle de 45° si les échelles de temps des deux axes sont identiques.
Cette droite s’appelle l’axe du présent.
F
En représentation définitive, seules les lignes brisées correspondant chacune à un jalon clé seront représentées.
Toutes les lignes passent par une même abscisse, celle du dernier point d’avancement connu et représenté.
Chaque ligne qui coupe l’axe du présent correspond à un jalon du projet qui a été atteint.
J2J1
D
APPLICATION DU DIAGRAMME DATES - DATES
Le diagramme dates – dates permet de visualiser l’évolution des dérives, ce qui est très important en suivi et pilotage de projets et même plus important que la dérive elle-même.
L’exemple suivant illustre bien ce cas.
Conception systèmePlanning initial
Passé du projet Réalisation du système
Projections à achèvement Intégration système
Dates des projections successives
Dat
es p
roje
tées
Il est évident que ce projet dérive. La seule situation de dérive peut être transposé en diagramme dates-dates comme suit :
Or, cette vu instantanée peut être la suite de deux situations bien différentes :
Situation 1 Situation 2
Cette situation signifie qu’un problème vient juste d’apparaître dans le projet et que donc une action doit être déclenchée, à commencer par une revue du projet pour comprendre l’origine du problème.
Dans cette situation, au contraire, un problème détecté il y a quelques temps est en train d’être résolu. Il n y à priori pas d’actions particulières à déclencher.
Le diagramme dates – dates est un moyen de mettre en évidence les tendances des dérives. La visibilité des tendances permet des dérives est un indicateur pour déclencher les actions en vue de redresser la situation.
D
F
J2
J1
D
F
J2
J1
D
F
J2
J1
SITUATIONS CLASSIQUES
DATE FINALE RESPECTÉE MAIS…
La date de fin de projet n’est pas décalée mais les jalons clés intermédiaires glissent.
Il est possible que la date finale glisse bien que cela ne soit pas encore annoncé.
Il est possible aussi que les étapes finales de test vont devoir être raccourcies pour tenir la date finale (risque de qualité du produit final)
TENDANCE À 45°
La ligne d’un jalon clé (par exemple la fin d’un projet) suit une tendance parallèle à la ligne du présent.
Cette situation peut vouloir dire que le projet n’avance pas (les ressources ne sont pas disponibles).
La réaction serait probablement de reprendre le plan de développement et de le faire valider par toutes les parties prenantes.
DIVERGENCE
La ligne d’un jalon clé suit une tendance qui s’écarte de la ligne du présent Le projet diverge.
Ceci voudrait dire que le rythme d’apparition des problèmes non prévus est plus important que le rythme de résolution des problèmes.
La réaction immédiate serait de déclencher une mise à plat complète du projet, une validation par les parties prenantes du projet et du produit ainsi que du plan de développement
MISE EN PLACE D’UN DIAGRAMME DATES – DATES
Lors de la mise en place d’un suivi de projet par diagramme dates – dates, il faut :
Définir les jalons clés du projet qui seront suivi lors de chaque point d’avancement. Pour que le diagramme reste visible, il faut limiter le nombre des jalons clés (7 jalons est un maximum)
Choisir les mêmes jalons clés si on suit plusieurs projets (de même type) en même temps ;
Faire une acquisition périodique à l’occasion de chaque point d’avancement des nouvelles dates projetées pour les jalons suivis ;
Disposer de l’ensemble des points d’avancement.
VIII. SUIVI DE L’AVANCEMENT PAR LES COÛTS – NORME C
Cette méthode de suivi par les coûts a été instaurée par trois grands donneurs d’ordres américains de projets (le DoE : Department of Energy, le DoD : Department of Defense et la NASA : National Aeronautics and Space Administration). Ces trois donneurs d’ordre définirent au début des années 80 un cadre commun de compte rendu d’avancement de projets, fondé sur des indicateurs d’avancement standards.
Le nom de cette normalisation est Cost/Schedule Control System Criteria ou C/SCSC (indicateur d’un système de suivi de l’avancement par les coûts) plus simplement « C Spec » en anglais et « Norme C » en francais.
DÉFINITIONS DES INDICATEURS DE LA NORME C
LE COÛT PRÉVU D’UNE TÂCHE
Dans l’avancement du projet, le coût prévu (appelé aussi Estimation à l’achèvement FAC) reflète le coût de la tâche à la date d’avancement : Coût prévu = Coût réel + Coût restant.
LE COÛT PLANIFIÉ D’UNE TÂCHE
Le coût planifié appelé aussi budget à l’achèvement (BAA3) est le coût de référence pour ce point d’avancement.
LE COÛT RÉEL D’UNE TÂCHE – LE CRTE
Le Coût total réel de la tâche à la date d’avancement (dépense réelle), aussi appelé Coût réel du travail effectué (CRTE4 appelé aussi coût encouru5), est calculé à partir des informations d’avancement : la Charge réelle ou le % achevé de la charge.
CRTE représente le coût réel des travaux qui ont été effectués pendant la période.
LE COÛT RESTANT D’UNE TÂCHE
C’est le coût du travail qui reste à effectuer, ou qui reste à dépenser. Si le projet se déroule exactement comme prévu, ce coût représente la différence entre le Coût planifié et le Coût réalisé.
COÛT BUDGÉTÉ DU TRAVAIL EFFECTUÉ – LE CBTE
Appelé aussi Coût mérité ou Valeur nominale du travail exécuté sur la tâche ou valeur acquise6. CBTE7 = % achevé × Coût planifié.
Par rapport au travail effectué, le CBTE indique la partie du budget planifié qui aurait dû être dépensée jusqu’alors. CBTE représente le coût qui avait été budgété pour les travaux qui ont été effectués pendant la période.
3 En anglais BAC : Budgeted at completion4 En anglais ACWP : Actual Cost of Work Performed5 En anglais Incurred Expenditure6 En anglais Earned Value7 En anglais BCWP : Budgeted Cost of Work Performed
Exemple : un budget de 5 000 D est planifié pour une tâche de 5 jours (1 000 D/j). Lors de l’avancement au soir du deuxième jour, on indique avoir réalisé 20 % de la tâche. Le CBTE est égal à 1 000 D (5 000 X 20 %). Attention, ce n’est pas la dépense réelle! C’est le montant du budget de référence qu’on aurait dû dépenser au regard de l’avancement indiqué.
COÛT BUDGÉTÉ DU TRAVAIL PRÉVU : CBTP 8
Appelé aussi budget encouru9 : à une date d’avancement considérée, c’est la part du budget correspondant aux travaux qui auraient dû être réalisés à cette date si on avait travaillé en conformité avec le plan initial.
Le CBTP est calculé simplement en ajoutant la valeur des Coûts planifiés de la tâche chronologiquement jusqu’à la date d’avancement. Le CBTP représente le coût qui avait été budgété pour les travaux qui avaient été prévus pendant la période.
Exemple : sur la base des données précédente et d’une répartition linéaire du coût, au soir du deuxième jour de cette activité de 5 jours le CBTP est égal à 2 000 D (5 000 × 2/5).
Exemple récapitulatif :
L’analyse des coûts utilise donc trois valeurs de base pour chaque tâche :
Le coût budgété du travail prévu (CBTP). Par exemple, le budget planifié total pour une tâche d’une durée de 4 jours est de 500 D et elle commence un lundi. Si la date d’état correspond au mercredi suivant, le CBTP est de 375 D. Si la date d’état correspond au mardi soir, le CBTP est de 250 D.
Le coût budgété du travail effectué (CBTE). Par exemple, si au bout de 2 jours, 60 % du travail sur une tâche a été achevé, on peut s’attendre à avoir dépensé 60 % du budget total de la tâche, soit 300 D.
Le coût réel du travail effectué (CRTE). Par exemple, si la tâche de 4 jours entraîne en fait un coût total de 175 D pendant chacun des deux premiers jours, le CRTE sur cette période est de 350 D (mais le CBTE est toujours de 300 D).
CALCUL DES ÉCARTS
VARIATION À L’ACHÈVEMENT : VAC
VAC = BAA (ou coût planifié) – FAC (ou coût total ou coût estimé à l’achèvement). VAC permet d’indiquer si on est en dessous du budget d’une ressource, si on le dépasse ou si on respecte exactement le budget. Ainsi si la VAC est négative, le coût planifié pour la ressource est actuellement au-dessus du montant du budget. Si elle est positive, le coût planifié pour la ressource est actuellement en dessous du budget.
Exemple :
Si le coût planifié d’une ressource est de 2 000 D et que le coût total est de 1 600 D, la VAC est de 400 D, ce qui signifie que les coûts totaux de ces affectations de ressources sont prévus pour être de 400 D inférieurs au budget à l’achèvement de toutes les affectations de ressources. On dépense moins que l’estimation.
VARIATION DE COÛT : VC 10
C’est une variation de budget. VC = CBTE - CRTE. Un écart négatif indique une situation défavorable : un surcoût. Si VC est positive, le coût se situe alors en dessous du montant planifié. Si VC est négative on est en dépassement de budget.
8 En anglais BCWS : Budgeted Cost of Work Scheduled9 En anglais Incurred Budget10 En anglais Earned Value Cost Variance
VARIATION DE PRÉVISIONS : VS 11
C’est une variation de planning. VS = CBTE – CBTP. Cette variation s’exprime dans la même unité que la VC afin que ces deux variations puissent être tracées sur un même graphe. Si VS est positive, le projet est en avance. Un écart négatif indique une situation défavorable : un retard .
INDICE DE PERFORMANCE DES COÛTS : IPC
IPC = CBTE/CRTE. Cet indice est souvent utilisé pour prévoir le dépassement ou non du budget d’un projet et la quantité du dépassement, le cas échéant.
INDICE DE PERFORMANCE DES PRÉVISIONS : IPP
IPP = CBTE/CBTP. Cet indice est souvent utilisé pour estimer la date d’achèvement du projet.
Lorsqu’un indicateur est une variation, sa valeur peut être positive ou négative. Une variation positive indique qu’on est en avance sur les prévisions. Une variation négative indique qu’on est en retard sur les prévisions.
Lorsque les indicateurs sont des rapports, leur valeur peut être supérieure ou inférieure à 1. Une valeur supérieure à 1 indique qu’on est en avance sur les prévisions, en d’autres termes qu’on ne dépasse pas le budget établi. Une valeur inférieure à 1 indique qu’on est en retard sur les prévisions, ou en dépassement de budget.
Exemple :
Un IPP de 1,5 signifie qu’on a consommé seulement 67 % (100/1,5) du temps prévu pour réaliser une partie d’une tâche sur une période donnée. Un IPC de 0,8 indique qu’on a dépensé 25 % (100/0,8) de plus que ce qui était prévu pour une tâche sur une période donnée.
ILLUSTRATION GRAPHIQUE
COURBE EN S – ILLUSTRATION DU CBTP
Il s’agit de représenter le cumul, période par période, des dépenses prévisionnelles du projet, le CBTP (exprimées en unité monétaire ou en charge).
L’ordonnée du point d’arrivée de la courbe indique le budget total du projet. Son abscisse indique la durée prévisionnelle totale du projet. Et la courbe représente la distribution du budget dans le temps.
Si la pente de la courbe en S est importante, cela signifie que dans la période correspondante, les dépenses sont importantes.
La courbe en S est établie en début du projet. Elle reflète le planning de référence et ses dépenses associés.
COURBE EN S MISE À JOUR – ILLUSTRATION DU CRTE
La courbe en S est établie en début du projet. Le projet démarre, et lors de chaque point d’avancement, les dépenses (en unité monétaire ou en temps passé) sont relevées.
À chaque point d’avancement (fin de période) le CRTE de l’ensemble du projet est établi en sommant les CRTE de chacune des tâches en cours. Par cumul sur toutes les périodes passées, la courbe en S est mise à jour en ajoutant une deuxième courbe, celle du CRTE.
La situation exemple de la page suivante ne signifie qu’une chose : le budget prévu à la date du jour n’a pas été dépensé.
11 En anglais Earned Value Schedule Variance
Quant à l’avancement du projet, rien ne peut être déduit de ces deux courbes : le fait d’avoir dépensé moins que prévu peut signifier :
soit que le projet avance moins vite que prévu (et que, par conséquent, il est en retard) ;
soit que le projet avance aussi (voire plus) vite que prévu (et que par conséquent, il est en avance), mais que les travaux coûtent moins cher que prévu ;
soit la combinaison des deux.
La visibilité de l’avancement nécessite une troisième courbe.
ILLUSTRATION DU CBTE
Le CBTE de l’ensemble du projet est établi en sommant les CBTE de chacune des tâches en cours. Par cumul sur toutes les périodes passées. Cette troisième courbe est ajoutée à celles du CBTP et du CRTE.
Si la courbe de CBTE est située sous la courbe en S, le projet est en retard, si elle est au-dessus, le projet est en avance.
CBTP
CRTE
CBTE
REPRÉSENTATION DES ÉCARTS
L’écart en production (VS)
L’écart en production représente la valorisation (sur la base des budgets de référence) de l’ensemble des travaux qui auraient dû être effectués à la date du point d’avancement et qui ne l’ont pas été.
Cette mesure dans l’autre sens (dans le cas où la courbe du CBTE est située au-dessus de la courbe en S) représente la valorisation de l’ensemble des travaux qui ont été effectués alors qu’ils n’étaient pas censés l’être à la date du point d’avancement.
L’écart en coût VC
L’écart en coût représente la différence entre le coût des travaux effectués et leur valorisation (sur la base des budgets de référence).
Lorsque la courbe du CRTE est située au-dessus de la courbe du CBTE, alors les travaux effectués jusqu’à la date d’avancement coûtent plus cher que prévu : autrement dit le projet dérive en budget. Dans l’autre sens, c’est l’inverse.
L’écart en délai
La courbe du CBTE représente la valorisation de l’ensemble des travaux qui ont été effectués à la date du dernier point d’avancement. Cette même valorisation est représentée sur la courbe en S à la date où cette quantité de travaux (toujours valorisée au budget de référence) était censée avoir été atteinte. La différence entre cette date et la date du point d’avancement représente l’écart en délai.
La représentation graphique des cumuls des trois indicateurs (CBTP, CRTE et CBTE) permet de voir très rapidement les écarts. Elle permet en outre de voir l’évolution des écarts depuis le début du projet et d’en déduire les tendances.
Interprétation de l’exemple :
Dans l’exemple illustré ci-dessus, le projet coûtait moins cher que prévu jusqu’au point d’avancement précédent. Par contre, il était en retard. La décision qui avait été prise lors du
Écart en coût
Écart en délai
précédent point d’avancement avait été d’ajouter des ressources sur le projet pour combler le retard. Mécaniquement, la courbe des dépenses s’est redressée, sans que le projet avance d’autant : soit il s’agit d’un phénomène temporaire de « mise au courant » des nouveaux arrivés (qui d’ailleurs retardent les autres car la courbe du CBTE s’est affaissée), soit le nombre de ressources est trop élevé pour le projet et les personnes passent plus de temps à se coordonner qu’à faire avancer le projet. Dans cet exemple, la tendance qui sera visible lors du point d’avancement suivant est à suivre avec attention.