conduite d'une mission d'audit interne de projets financés par la

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1

Promotion 2

(2007-2009)

Mmoire de fin d'tude

THEME

j CONDUITE D'UNE MISSION D'AUDIT 1

~ INTERNE DE PROJETS FINANCES PAR LA ~

BOAD

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Prsent par: Dirig par: .;.... .-::.-:::.-::::;;. ::::....:::;;:;;;;::.'.-:::.::: . ;;;:.;;;::.- ; ;;;;.; :::::: ;::;:;. : ::: . :;.-:...:..:::::::. :::......:.-:.--;;.'; .' . ,.:;;;:::: ;;. ;;..;;....;;::::..... :::. ; ;;::.:. ;.: ::,.;. :: ' . ; .'; .::: ' ::.~.:::.':: : :.::.-;;:.:;:. ;:;;;;;."!::

- Ayayi Senam d'ALMEIDA Abou WELE, Expert comptable 1

Associ Grant du cabinet

CECA-SARL

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~2009M012MPACG10 2

111111111111111111111111111

Conduite d'une mission d'audit interne de projets financs par la BOAD

REMERCIEMENTS

Nous adressons nos sincres remerciements :

M. Abou WELE, Expert Comptable et Associ-Grant du cabinet CECA pour son

encadrement dans le cadre de la rdaction de ce mmoire;

M. Sifolo FOF ANA, Auditeur Interne la Banque Ouest Africaine de

Dveloppement pour sa contribution la bonne ralisation de notre stage et la

rdaction de ce mm0ire ;

Mme Sylvie AHYEE OGOUBIYI, Auditeur Interne la BOAD pour sa

contribution la bonne ralisation de notre stage et pour ses conseils dans le cadre

de la rdaction du prsent mmoire;

M. Papa Adama Sacko, Chef de la Division de l'Audit interne et de l'Evaluation

rtrospective la BOAD pour sa contribution la rdaction de ce mmoire et la

bonne ralisation de notre stage ;

M. Sy TRAORE, Contrleur Gnral Adjoint la BOAD pour sa contribution la

rdaction de ce mmoire;

M. Dramane TRAORE, Contrleur Gnral la BOAD pour nous avoir autoris

participer aux travaux de sa direction sur lesquels se base le prsent mmoire;

M. Moussa YAZI, Directeur de l'Institut Suprieur de Comptabilit, de Banque et

de Finance au Centre Africain d'tudes Suprieures en Gestion pour sa

disponibilit et ses conseils dans le cadre de notre cursus acadmique;

Tout le personnel de la BOAD pour le cadre et la bonne ambiance de travail ;

Le corps professoral du CESAG pour la qualit de l'enseignement;

Tout le personnel du CESAG pour sa contribution la bonne ralisation de notre

cursus acadmique.

Ayayi Senam d'ALMEIDA MPACG 2007-2009 CESAG


LISTE DES ACRONYMES ET ABREVIATIONS

AFAI:

AMP:

BOAD:

BT:

CA:

CESAG:

CGI:

CMR:

DAlE:

DSRP:

END:

FAO:

FIDA:

FNAFPP:

IFACI:

lIA :

INTOSAI:

ISCBF:

ISO:

MT:

OECD:

OHADA:

ONECCA-TOGO:

ONU:

PDE:

TVA:

UEMOA:

Association Franaise de l'Audit et du Conseil Informatique

Accord de Mcanisme de Paiement

Banque Ouest Africaine de Dveloppement

Basse Tension

Chiffre d'Affaire

Centre Africain d'Etudes Suprieures en Gestion

Code Gnral des Impts

Chef de Mission Rsidente

Division de l'Audit Interne et de l'Evaluation Rtrospective

Document de Stratgie de Rduction de la Pauvret

Energies Non Distribues

Food and Agriculture Organization

Fonds International de Dveloppement Agricole

Fonds National d'Apprentissage de Formation et de

Perfectionnement Professionnel

Institut Franais de l'Audit et du Contrle Interne

Institute of Internai Auditors

Organisation Internationale des Institutions Suprieures de Contrle

des Finances Publiques

Institut Suprieur de Comptabilit, de Banque et de Finance

International Organization for Standardization

Moyenne Tension

Organisation for Economic Co-operation and Development

Organisation pour l'Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires

Ordre National des Experts Comptables et Comptables Agrs du

Togo

Organisation des Nations Unies

Projet de Dveloppement Economique

Taxe sur la Valeur Ajoute

Union Economique et Montaire Ouest Africaine

Ayayi Senam d'ALMEIDA MPACG 2007-2009

II

CESAG


LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

Liste des tableaux

Tableau 1 : Risques majeurs lis aux achats

Tableau 2 : Risques intrinsques aux missions et dplacements

Tableau 3 : Modle d'analyse

Tableau 4 : Fiche signaltique du projet 1

Tableau 5 : Fiche signaltique du projet 2

Tableau 6 : Rcapitulatif des points forts relevs par la mission

Liste des figures

Figure 1 : Mthodologie de l'audit

Figure 2 : Exigences de prestation de l'IFACI

Figure 3 : Contexte d'intervention de l'audit interne de projet

Figure 4 : Analyse des risques projet

Figure 5 : Identification des contrles

Figure 6 : Le projet est un systme

Figure 7 : Cycle de vie synthtis des projets la BOAD

Figure 8 : Cycle de vie de projet chez l'emprunteur


24

25

46

53

57

75

14

14

16

19

22

29

43

44

[lI

CESAG


TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS

LISTE DES ACRONYMES ET ABREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

INTRODUCTION GENERALE

PREMIERE PARTIE: NOTIONS DE BASE: DEFINITIONS,

CARACTERISTIQUES, ME1HODOLOGIES

INTRODUCTION A LA PREMIERE PARTIE

Chapitre 1 : Gnralits sur l'audit interne de projet

1.1 Objet, attributions et champ d'application

1.2 Mthodologie de l'audit interne

1

II

III

1

7

8

10

10

l3

Chapitre 2 : Caractristiques et cycle de vie de projet 29

2.1 Caractristiques des projets financs par la BOAD 30

2.2 Cycle de vie des projets 41

Chapitre 3 : Mthodologie de l'tude 45

3.1 Approche adopte (modle d'analyse) 45

3.2 Outils et techniques utilises 47

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE 49

DEUXIEME PARTIE: REALISATION DES TRAVAUX D'AUDIT 50

INTRODUCTION A LA DEUXIEME PARTIE 51

Chapitre 4 : Prsentation des projets 52

4.1 Contexte de ralisation des projets 52

4.2 Projet 1 : Extension de centrales et construction d'une ligne haute tension. 53

4.3 Projet 2 : Renforcement et extension de rseaux lectriques

Chapitre 5 : Droulement de la mission

5.1 Termes de rfrence

5.2 Conduite de la mission

5.3 Conclusions de la mission

5.4 Suivi des recommandations

Chapitre 6: Evaluation de la mission d'audit

6.1 Points forts mis en vidence

Ayayi Senam d'ALMEIDA MP ACG 2007-2009

57

62

62

65

74

79

81

81

IV

CESAG


6.2 Perception'de l'audit

6.3 Mise disposition de documents

6.4 Les dossiers de mission

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE

CONCLUSION GENERALE

ANNEXES

BIBLIOGRAPlllE


82

83

84

85

86

88

97

V

CESAG


INTRODUCTION GENERALE

L'atteinte des Objectifs du Millnaire pour le Dveloppement tels qu'adopts par les Etats

membres de l'Organisation des Nations Unies (ONU), se situe au cur de toutes les

proccupations. Elle impose la prise de mesures relatives au dveloppement et

l'intgration conomique.

Dans un contexte marqu d'une part, par une crise financire mondiale et, d'autre part, par

l'absence de capacits institutionnelles suffisantes pour mettre en uvre des politiques

rigoureuses de certains gouvernements, la disponibilit des ressources financires influence

grandement les ambitions de dveloppement et d'intgration conomique. En effet, nombre

d'acteurs du dveloppement se trouve dans l'incapacit de dgager, temps et en interne,

les ressources ncessaires l'excution de leur programme.

Lesdits programmes sont alors sujets un financement, gnralement ngoci l'chelle

internationale sous forme d'aide, de prt, de subvention, de don, etc., par des bailleurs de

fonds que sont les institutions de Bretton Woods, les pays dvelopps et les banques de

dveloppement. Les banques de dveloppement sont gnralement issues de la volont

d'un ou de plusieurs gouvernements de relever les dfis en matire de dveloppement

conomique et social au travers de financement des investissements nationaux,

multinationaux et des projets d'intgration conomique.

La Banque Ouest Africaine de Dveloppement (BOAD) est l'institution commune de

financement du dveloppement des Etats de l'Union Economique et Montaire Ouest

Africaine (UEMOA). Elle est un tablissement public caractre international qui a pour

objet, aux termes de l'article 2 de ses Statuts, "de promouvoir le dveloppement quilibr

des Etats membres et de raliser l'intgration conomique de l'Afrique de l'Ouest" en

finanant des projets prioritaires de dveloppement rural, d'infrastructures de base,

d'infrastructures modernes, de tlcommunications, d'nergie, d'industries, de transport,

d'agro-industries, de tourisme et autres services.

Ayayi Senam d'ALMEIDA MP ACG 2007-2009 CESAG


Pour cela elle doit:

s'assurer que ses prts sont utiliss en vue d'atteindre les objectifs qui leur ont t

assigns et pour les dpenses effectivement ralises et spcifies dans les accords

d~ prts;

conduire ses activits avec efficacit et selon les principes de saine gestion;

apporter son concours l'laboration des projets qu'elle peut soutenir

financirement. Elle peut galement prter son concours technique, l'organisation,

au fonctionnement et au contrle des organismes et entreprises chargs de

l'excution des projets financs ou susceptibles d'tre financs.

La rputation de comptence des bailleurs de fonds exige qu'ils considrent le suivi et

l'utilisation des ressources provenant de leurs prts comme une partie essentielle de leur

mission. En effet, l'iniquit dans l'attribution des marchs, le dtournement (de fonds et/ou

d'objet) et autres malversations, souvent de nature financire, sont des risques

gnralement associs aux projets de dveloppement et pouvant avoir, s'ils se ralisent, un

impact notable sur l'aboutissement de ces derniers.

La couverture de ces risques implique la prise, chez le bailleur de fonds comme chez

l'emprunteur, de mesures organisationnelles et procdurales assurant l'existence d'un

systme de contrle interne adapt, d'un systme d'information efficace, d'un suivi et

d'une supervision rgulire du projet en vue de prvenir tout vnement pouvant influencer

ngativement son excution. Lesdites mesures sont gnralement qualifies de lourdes par

les emprunteurs et font souvent l'objet d'une application partielle.

Le besoin d'un audit interne se manifeste alors. Cela aux fins de vrifier la conformit de

l'excution et de la supervision des projets aux textes et procdures oprationnelles en

vigueur aussi bien au niveau de la banque qu'au niveau de l'emprunteur, de faire ressortir

les points forts et les points faibles ou points d'amlioration et d'mettre des propositions

et recommandations sur chacun des points amliorer.

Il est courant de constater des difficults d'excution au niveau des projets. Ces difficults

sont d'ordre financier, ou d'ordre physique. Au plan financier il s'agit principalement des

lenteurs dans le dcaissement, de difficults de remboursement de tout ou partie de


2

CES AG


l'chance due. Au plan physique, il s'agit de l'volution relle des travaux qui, souvent,

accusent du retard par rapport aux prvisions.

A l'analyse, ces difficults semblent souven~ avoir pour origine les situations suivantes:

une mthode de gestion du projet trop ambitieuse qui prtend couvrir toutes les

situations de projet (du plus simple au plus complexe, au dtriment des situations

les plus simples en gnral) ;

une rigidit dans l'application de la mthode de gestion; il faut raliser toutes les

tapes et rdiger tous les livrables;

un manque d'anticipation; le projet est lanc suite un besoin urgent en

dveloppement; ainsi les dlais d'excution du projet ne peuvent inclure ceux

imposs par les prcdures administratives;

une discordance entre les procdures induites par le projet et celles internes la

structure gestionnaire du projet.

Compte tenu de l'importance des projets de dveloppement et d'intgration conomique,

tant dans le cadre de l'atteinte des Objectifs du Millnaire pour le Dveloppement, que

dans la gestion des pays et 1 ou structures bnficiaires, il convient d'envisager, pour

assurer la bonne ralisation des projets, les solutions suivantes:

l'adoption d'une mthode de gestion simple, flexible et objective;

la mise en place d'un systme de contrle interne et d'un systme d'information

efficaces et rapides;

l'organisation de missions de suivi et valuation et de supervision des projets;

le renforcement des missions d'audit interne.

Ces solutions prsentent respectivement les limites suivantes:

non matrise des risques d'improvisation et de malversations; simplifier la

mthode de gestion revient rduire le circuit d'approbation des dcisions et les

contrles y lis; la rendre flexible quivaut laisser plus de libert l'emprunteur;

mauvaise gestion des vnements externes mais influenant la ralisation des

projets (volution des marchs, volution de la lgislation, etc.) ;


3 CESAG


tendue de la mission; les missions de suivi et valuation et de supervision des

projets sont techniques. Elles ne tiennent pas toujours compte de contraintes

organisationnelles lies la gestion des projets;

absence de pouvoir de dcision des auditeurs internes.

Des diffrentes solutions possibles, au vu des limites ci-dessus prsentes, nous retenons le

renforcement des missions d'audit interne qui nous semble la mieux adapte dans une

optique d'amlioration de la gestion des projets. En effet, un audit interne a pour objet

d'apporter des recommandations sur les points d'amlioration et de donner une assurance

sur le degr de matrise des oprations. Ralis par des professionnels indpendants, il

concourt la dtection et l'analyse des difficults relatives aux projets et propose des

solutions adaptes.

Il convient aussi de prciser que les trois autres solutions sont gnralement envisages

lors de la conception des projets en couverture de difficults ou de risques potentiels. La

rencontre de difficults d'excution ou l'existence de risques graves dmontre alors une

faiblesse desdites solutions.

Compte tenu de la diversit des domaines d'intervention de la BOAD dans les secteurs

public (marchand et non marchand) et priv ainsi que des diffrentes formes d'intervention

(prts long et moyen termes, lignes de refinancement, prts participatifs, etc.), il est utile

de poser un certain nombre de questions dont la principale est:

Quels contrles effectuer dans le cadre d'une mission d'audit interne de projets financs

par la BOAD ?

De faon spcifique, il convient de se demander:

Quel est le champ d'application d'une mission d'audit interne de projets financs

par la BOAD ?

Qu'est ce que cet audit apporte en valeur ajoute aux projets?

Qui sont les destinataires des rsultats des travaux d'audit interne de projets

financs par la BOAD ?

Quelles sont les spcificits des missions d'audit de projets financs par la BOAD ?


4

CESAG


Afin d'apporter des lments de rponse ces diffrentes questions, le choix du thme

Conduite d'une mission d'audit interne de projets financs par la BOAD nous semble

adapt. Pour ce faire nous avons ralis, du 01 Aot au 23 Octobre 2009, un stage

Division de l'Audit Interne et de l'Evaluation Rtrospective (DAlE) de la BOAD et

particip l'audit de deux projets financs par la BOAD, dont les travaux font l'objet de

rdaction de ce mmoire.

L'objectif gnral de ce mmoire est de mettre en vidence chacune des tapes de la

dmarche d'audit interne des projets financs par la BOAD tout en prsentant, pour chaque

tape, les travaux effectuer.

En d'autres termes, il s'agit de prsenter les diffrentes actions mener pour bien conduirt:

une mission d'audit interne de projets financs par la BOAD.

De faon spcifique nos objectifs sont:

de prsenter les point de contrle relatifs aux missions d'audit interne de projets

financs par BOAD ;

de dterminer et d'analyser les difficults rattaches la conduite des projets

financs par la BOAD.

Nos travaux se limiteront aux projets financs par prts. Les projets financs par dons ou

subventions sont exclus du champ de cette tude. Le terme emprunteur dsignera alors

toute entit ayant souscrit un prt la BOAD pour la ralisation d'un projet.

Nos travaux prsentent les intrts suivants:

Pour les emprunteurs

Nos travaux prsentent l'intrt et les avantages tirer d'un audit interne.

Ils mettent en vidence les contours et ambitions de la mission ainsi que l'importance du

concours et de l'implication des emprunteurs dans la conduite de la mission.


5 CESAG


Pour la BOAD

Nos travaux prsentent les difficults rencontres dans le cadre de la conduite de mission

d'audit interne de projet.

Ils peuvent ce titre servir amliorer la prparation et la conduite des missions futures.

Pour tout lecteur

Nos travaux prsentent les outils utiliser ainsi que la dmarche adopter dans le cadre

d'un audit interne de projet.

Ils mettent en vidence les difficults y relatives et peuvent ainsi aider la prparation et

la conduite de mission d'audit interne de projet.

Pour nous-mmes

Nos travaux nous permettront d'affiner nos comptences en audit interne, particulirement

en audit interne de projet. Ils nous donneront aussi une vision du mode de gestion des

projets de dveloppement tout en nous permettant d'apporter notre contribution

l'amlioration de ce dernier.


6

CESAG


PREMIERE PARTIE

NOTIONS DE BASE: DEFINITIONS, CARATERISTIQUES, METHODOLOGIES

________________________________________________ 7



INTRODUCTION A LA PREMIERE PARTIE

La profession d'auditeur interne est une profession norme, qui s'appuie sur un cadre de

rfrence vocation mondiale (HOBSONS, 2006 : 82). Il ne doit donc tre conduit une

mission d'audit interne sans avoir recours des diligences dont la consistance, l'tendue et

les objectifs sont inscrits aux normes mises en uvre.

De nombreux auteurs, ayant port une rflexion sur le mtier d'audit interne, s'accordent

sur l'utilit pour l'auditeur interne de disposer de rfrences en matire de contrles

mettre en uvre, d'outils, de techniques, pour assoir son opinion sur J'assurance

raisonnable de la prise en compte, au cours de ses travaux, de tous les aspects significatifs

de sa mission. L'homognit et la qualit des services rendus par la profession imposent

l'adoption d'une dmarche commune.

Il est toutefois difficilement concevable, compte tenu du champ d'investigation de l'audit

interne et de la diversit des secteurs auquel il se rapporte, qu'une action unique et

identique puisse tre mene quelque soit la mission. Il convient alors, avant d'aborder tout

aspect pratique, d'assoir cette pratique sur une bonne connaissance du mtier d'audit

interne, des attributions et de la mthodologie qui la caractrise.

Prenant le cas des travaux, objet de ce mmoire, qui portent sur l'audit de projet, il est

essentiel, en plus d'une bonne matrise thorique de l'audit interne, d'avoir une solide

connaissance des projets. BOER! & al (2003 : 120) crivent que les auditeurs internes

sont frquemment des personnes ayant une bonne connaissance du mtier Quelques

lignes plus bas, ils affirment qu'il est attendu des auditeurs internes qu'ils soient curieux.

Cette curiosit doit toutefois tre cible et oriente vers l'objet de leur mission.

L'objectif de cette premire partie est, nous aidant des travaux de divers praticiens et

thoriciens dont nous exploiterons les crits, de prsenter sur un plan thorique:

l'audit interne de projet en mettant en vidence la mthodologie mettre en

uvre,

les projets; notamment leur rgime fiscal et juridique, leur organisation interne

et financire, leur cycle de vie. Cette prsentation se limitera cependant aux

types de projets financs par prt afin de ne pas nous carter de notre sujet,


8 CESAG


la mthodologie de notre tude; principalement notre modle d'analyse ainsi

que les outils et techniques qui seront mis en uvre.


9 CESAG


CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR L'AUDIT INTERNE DE

PROJET

Dans ce chapitre nous prsentons l'audit interne de projet travers les rgles et normes qui

lui sont appliqus ainsi que les objectifs qui lui sont fixs. Il s'agit d'une approche

thorique base sur les travaux de thoriciens, praticiens, associations et instituts

spcialiss dans ce mtier.

L'audit interne de projet est une forme d'audit adapt l'environnement de conduite des

projets. Il convient d'tudier si cette adaptation conduit la mise en uvre de diligences

particulires. Nous avons en ce sens procd une revue littraire et en prsentons ci

dessous les rsultats.

1.1 OBJET, ATTRIBUTIONS ET CHAMP D'APPLICATION

Dans cette section, nous dfinirons l'audit interne de projet travers:

son objet, mettant en vidence les raisons conduisant sa mise en uvre,

ses attributions, qui constituent les attentes gnralement exprimes son

gard,

son champ d'application encore appel composantes de l'audit interne de

projet, qui fixe le type de travaux effectus.

1.1.1 OBJET DE L'AUDIT INTERNE DE PROJET

Le principal objet de l'audit interne de projet est d'apporter une assurance sur la gestion

des projets. Cette assurance porte particulirement sur la conformit aux textes fondateurs

du projet et aux engagements en vigueur. Selon FINET & al. (2005 : 171) l'audit interne

devient un vritable outil de management . Il rassure sur la conformit de l'excution

l'accord de prt, sur le bon environnement de contrle et conseille afin de promouvoir un

gouvernement efficace des projets.

BARBIER (1999: 58), indique: que l'audit engage son opinion sur le fait de savoir si la

conduite du projet rpond aux exigences du contrle interne ne lui interdit pas d'auditer par


10 CESAG


la suite la manire dont le projet est mis en place . L'auditeur interne, lorsque le bailleur

de fonds est commanditaire de la mission, la conduit en examinant. non seulement les

procdures mises en place par l'emprunteur pour la gestion du projet, mais aussi celles

adoptes par I~ bailleur de fonds pour assurer un bon suivi et une bonne supervision dudit

projet.

Nous basant sur les travaux de l'Association Franaise de l'Audit et du conseil

Informatique (AFAI), MAHE (2004: 6) et sur la norme internationale d'audit ISA 610,

nous dfinirons les objectifs de l'audit interne de projet comme visant donner

l'assurance ;

de l'existence d'un systme de contrle interne efficace;

d'une excution conforme au contrat de prt;

de l'existence d'une organisation permettant l'atteinte des rsultats dans les dlais

escompts;

de la rception des fonds mis disposition par le bailleur;

de la ralit et de l'exhaustivit des dpenses effectues par le projet pendant la

priode sous revue ;

que les diligences mises en uvre par le bailleur sont adaptes la volont de suivi

et d'appui de ce dernier;

qu'un souci d'efficacit prside l'utilisation des moyens matriels, humains et

financiers ;

que l'organisation, les procdures et les plans du projet sont respects;

que l'organisation, les procdures et les plans du projet sont conformes aux termes

du contrat de prt et aux rglementations applicables au projet;

que les tats et les rapports d'excution mis par le projet sont sincres et fiables;

de la sauvegarde de l'investissement et du patrimoine du projet;

de la conformit des dpenses effectues par le projet ses objectifs;

d'une matrise des risques lis au projet;

de la qualit de l'information, dont la fiabilit des informations financires.

L'audit dtermine les points d'amlioration de la gestion et du suivi du projet.


11 CESAG


1.1.2 ATTRIBUTIONS D'UNE STRUCTURE CHARGEE DE L'AUDIT

INTERNE DE PROJET

Les attributions de l'audit interne sont propres chaque organisation. La norme 1000 de

l'lIA (Institute of InternaI Auditors) impose qu'ils soient formellement dfinis dans une

charte d'audit interne. Nous basant sur les normes internationales de fonctionnement de

l'audit interne, nous pouvons retenir les missions suivantes:

Evaluer le processus de gouvernement d'entreprise et contribuer son

amlioration;

Evaluer les processus de management des risques et de contrle et contribuer leur

amlioration.

De faon spcifique, nous basant toujours sur les normes internationales de

fonctionnement de l'audit interne, les attributions et responsabilits de l'audit interne de

projets sont:

tablir un plan d'audit s'appuyant sur une valuation des risques documente et

ralise au moins une fois l'an ;

valuer les risques affrents aux oprations et aux systmes d'information au regard

de:

la fiabilit et l'intgrit des informations financires et oprationnelles,

l'efficacit et l'efficience des oprations,

la protection des actifs,

le respect des lois, rglement et contrats;

valuer la possibilit de fraude et la manire dont ce risque est gr;

s'abstenir d'assumer des responsabilits oprationnelles lorsque l'auditeur interne

contribue la conception ou l'amlioration de processus;

valuer la pertinence et l'efficacit du dispositif de contrle mis en place;

dterminer dans quelles mesures les buts et objectifs concernant les oprations ont

t dfinis et si ces buts et objectifs sont conformes ceux du projet;

passer en revue les oprations afin de dterminer si elles sont ralises comme

prvues et si les rsultats suivent les buts et objectifs fixs ;

mettre en place un processus de suivi permettant de surveiller la mise en uvre ou

non des recommandations formules.


12 CESAG


1.1.3 COMPOSANTES DE L'AUDIT INTERNE DE PROJET

Rejoignant les penses de RENARD (2003: 47) et de LETAEF (1998: 380) nous

adoptons les composantes, parfois appel variantes, de l'audit interne suivantes:

l'audit de conformit: ce niveau, le travail de l'auditeur consiste vrifier la

bonne application des tennes du contrat de prt et des documents annexs, des

rgles, procdures, rpartition des tches et responsabilits, systme d'information,

etc., existants. En bref, il va comparer la rgle la ralit, aussi bien au niveau du

bailleur que de l'emprunteur;

l'audit d'efficacit: l'auditeur procde l'examen de la bonne atteinte des

objectifs dans les dlais en fonction des moyens allous;

l'audit de management: le travail de l'auditeur consiste vrifier si la politique

et l'organisation de l'emprunteur sont en cohrence avec les objectifs du projet;

l'audit interne financier: la mission consiste s'assurer de la capacit financire

de l'emprunteur honorer ses engagements envers le bailleur, de l'efficacit et de

la confonnit de la gestion financire du projet aux textes applicables.

1.2 METHODOLOGIE DE L'AUDIT INTERNE DE PROJET

Examiner d'une manire prventives les projets financiers, industriels, commerciaux ou

informatiques sous l'angle du contrle interne, avant, pendant et plus seulement aprs leur

mise en uvre, semble une question de bon sens et peut viter des erreurs graves et

coteuses)} (BARBIER, 1999: 58). La problmatique des diligences mettre en uvre

afin d'obtenir l'assurance raisonnable que le projet apporte des rponses satisfaisantes aux

exigences des rfrentiels applicables constitue le fondement de la mthodologie d'audit.

La mthodologie de l'audit interne est standardise. Il lui est gnralement reconnu quatre

composantes savoir, la prparation de la mission, l'excution de la mission, la production

Ayayi Senam d'ALMEIDA MPACO 2007-2009

13

CESAO


du rapport de mission et le suivi des recommandations, schmatises par EURO-

SYMBIOSE comme suit:

Figure 1 : Mthodologie de l'audit

Amliorer Plan d'action Grille Suiviefflcacit d'a.udit

Conclure Bilan 1 Rapport d'audit Synthse avec les audits

Source: EURO- SYMBIOSE (2007 : 21)

Prparer Rfrentiell Scnario 1 Questionnaire 1 Avis

Drouler Suivi scnario Constat 1 preuve

La mthodologie que nous retenons diffre lgrement de celle propose par EURO-

SYMBIOSE. Elle se rapproche plus des exigences de prestation de l'Institut Franais de

l'Audit et du Contrle Interne (IFACI) dont elle s'inspire:

Figure 2 : exigences de n ..... 'i-~'f.J::!.r:=.....::n:.=:....::...;-~

Source: lIA (2008)

Ayayi Senam d'ALMEIDA

Management des risques et contrle

interne

MPACG 2007-2009

14 CESAG


En rfrence RENARD (2004: 195) nous retiendrons comme principes fondamentaux

d'une dmarche d'audit: la simplicit, la rigueur, la relativit du vocabulaire et

l'adaptabilit.

1.2.1 PREALABLES A LA MISSION

La planification constitue le premier pralable une mission d'audit interne de projet. Elle

est impose par la norme de fonctionnement 2010 qui stipule que le responsable de

l'audit interne doit tablir une planification fonde sur les risques afin de dfinir les

priorits cohrentes avec les objectifs de l'organisation . Selon MUZZOLlNI (2005 : 56)

durant la planification, le responsable d'audit doit tablir d'une part une liste des personnes

convoquer lors des tapes cls de l'audit et rencontrer lors de sa ralisation, d'autre part

une quipe d'audit, chaque membre ayant des comptences et une mission bien dfinies.

Une connaissance de la nature des projets est requise cette fin notamment:

la visibilit, la sensibilit, l'impact et les risques associs aux oprations;

l'ge du projet, les changements intervenus, sa taille en valeur montaire, le nombre

de citoyens qui seront affects par le projet;

les donnes et informations du plan stratgique et des objectifs;

les conditions extrieures susceptibles d'avoir des effets sur les projets, les

oprations ou les activits. Adapt de (GUEYE, 2008: 116)

L'opportunit d'une mission se base sur la mesure des risques relatifs au projet et/ou

l'emprunteur et sur l'volution des indicateurs de performance du projet. L'utilisation de

ces indicateurs est troitement lie la premire phase du processus d'valuation dans

lequel les objectifs du projet sont dfinis et les diverses options permettant d'atteindre ces

objectifs sont examins (FERRER & al., 2002 : 90).

Selon l'OECD (2010: 32) les indicateurs se classent gnralement en quatre catgories:

la mesure des intrants indique quelles ressources (humaine, financire, temps, etc.)

sont employes et en quelle quantit, pour produire et fournir des biens et services,

la mesure des processus indique comment les ressources dcrites sont utilises par

un programme ou projet pour excuter les activits,


1S CESAG


la mesure des rsultats indique la quantit de biens et services produits par ces

activits (nombre de petites ou moyennes entreprises bnficiaires, nombre de

kilomtre de route construite, etc.),

la mesure des ralisations rend compte de la dimension qui est cense changer sous

l'effet d'une activit (politique, programme ou projet) et des rsultats obtenus.

Un audit des risques ou une cartographie des risques permet l'auditeur interne de mettre

en vidence les risques inhrents au projet. La rubrique d'arralyse des risques potentiels,

essentiellement base sur l'audit des risques, va dcrire les diffrents scnarios de sinistres,

ainsi que leurs impacts (RENAUD IN, 2007 : 156).

Suivant la gravit de l'impact des scnarios sinistres et les ressources disponibles, le plan

d'audit est tablit. Les missions d'audit interne sont gnralement planifies sur la phase

d'excution du projet. Cela afin que les mesures correctives, s'il ya lieu, puissent tre

prises et mises en uvre avant l'achvement du projet.

Figure 3 : Contexte d'intervention de l'audit interne de projet

Personnes et organisation

Processus et fonctionnement

t

Source: BARBEZAT (2007 : 9)

Outils et technologie

ACTIONS

Les missions d'audit interne de projet sont souvent ralises par les auditeurs internes du

bailleur de fonds. La nonne lIA 2201 impose alors que les auditeurs internes laborent

avec le projet un accord crit sur les objectifs et le champ de la mission, les responsabilits


16 CESAG


et les attentes respectives, et prcisent les restrictions observer en matire de diffusion

des rsultats de la mission et d'accs aux dossiers. La gestion du projet est dans ce cas

audite tant chez le bailleur qu'au niveau du projet. BOERI & al. (2003 : 120) prcisent

qu'il est attendu de l'auditeur interne qu'il soit impartial, courtois, rigoureux, motiv,

correct, pdagogue et curieux .

A chaque mission d'audit interne doit correspondre un ou plusieurs dossiers constitus

d'informations probantes rcoltes et produites au cours de la mission. RENARD (2003 :

124) indique le contenu minimum des dossiers qui doivent comprendre les lments

suivants du processus d'audit :

planification de la mission,

examen et valuation du contrle interne,

procds d'audit,

rvision des dossiers de travail,

communication des rsultats,

suivi de la mission.

La norme internationale d'audit 230 laisse l'auditeur la latitude de constituer et de

structurer les dossiers suivant ses besoins et son jugement professionnel. La norme 2330

prcise que le responsable de l'audit interne doit contrler l'accs aux dossiers et dfinir

des procdures concernant la protection et la conservation des dossiers de mission.

1.2.2 PREPARATION DE LA MISSION

Du fait qu'il agit en vertu du droit priv, l'auditeur interne voit ses pouvoirs dtermins par

l'accord le liant au projet. Il ne dispose pas des pouvoirs d'investigation que la loi

confere des magistrats en cas d'enqute )) (SUBILIA-ROUGE, 2000: 142). Il est pratique

courante que la conduite d'une mission d'audit soit prvu l'accord ayant donn naissance

au projet. GARRIER (1998: 58), prenant l'exemple de la Banque mondiale, nous informe

que les obligations administratives qui encadrent l'excution de l'accord prt prvoient un

audit des comptes spciaux et un audit financier.


17 CESAG


La prparation de la mission commence par l'obtention d'un droit d'accs aux

informations relatives aux projets sous revue. Ce droit d'accs est par principe matrialis

par l'ordre de mission, diffus par note interne aux responsables concerns par la mission.

Les autorisations d'accs de l'quipe d'audit sont par ailleurs confirmes par l'organe

dirigeant du projet la runion d'ouverture.

La prparation, encore appel pr-audit a pour but essentiel de dfinir la mission

d'audit (MORONCINI, 1998: 112) L'auditeur interne procde une prise de

connaissance desdits projets. L'enqute prliminaire permet de recueillir la masse

d'informations ncessaires l'tablissement du prdiagnostic dont la qualit dpend

directement de celle des informations qui sont fournies aux auditeurs}) (MORONCINI,

1998: 112). L'auditeur interne approfondit sa comprhension des projets, de leurs

contextes, des processus, pratiques de gestion, politiques et procdures, des responsabilits,

de l'environnement interne et externe.

La prise de connaissance est une tape essentielle chaque mission d'audit. Cette tape est

principalement effectue au travers d'tudes de la documentation interne (contrats de prt,

manuels de procdures, rapports d'audit prcdents, etc.). MORONCINI (1998: 112)

prcise que les renseignements tirs des documents seront complts par des contacts

personnaliss avec les responsables des sites entrant dans le champ de l'audit.

Les informations ainsi collectes sont analyses. L'auditeur identifie les risques apparents

ainsi que les risques inhrents au projet. Sur cette base, en conformit avec ses termes de

rfrences, l'auditeur labore son rfrentiel. La dcomposition du sujet d'une mission en

objets auditables (fonctions) associe une prise de connaissance du domaine auditer et

une prise de conscience de ses habituels risques et opportunits d'amlioration produit le

rfrentiel (LEMANT, 1995 : 39).

Ainsi, l'audit interne dispose (ou labore) un rfrentiel qui indique:

les oprations ou fonctions du cycle audit ;

les objectifs spcifiques de contrle interne par fonction;

les risques susceptibles d'affecter les objectifs;

les pratiques d'organisation communment admises pour matriser ces risques.


18 CESAG


Afin de complter ce rfrentiel, l'auditeur procde l'analyse des risques.

Figure 4 : Analyse des risques projet


A cette tape, l'auditeur prend attentivement connaissance des procdures internes et

s'assure de les avoir bien comprises. Il slectionne quelques procdures et suit leur

ralisation pour avoir la certitude de les avoir bien assimiles Si les procdures ne sont pas

crites, il doit les rsumer sur support afin de pouvoir les analyser.

Le tableau des forces et faiblesses apparentes conclut la phase d'analyse des risques

ralise sur la base des objectifs dfinis dans le plan d'approche ; il prsente de manire

synthtique et argumente les prsomptions ou l'avis de l'auditeur sur chacun des thmes

analyss. Il constitue l'tat des lieux des forces et faiblesses relles ou potentielles, et

permet de hirarchiser les risques dans le but de prparer le rapport d'orientation)}

(LEMANT, 1995 : 63).

Le tableau des forces et faiblesses apparentes pennet de situer les risques existants et non

d'analyser leurs causes et consquences. Il s'agit d'un tableau disposant d'autant de lignes


19

CESAG


qu'il y a de tches et subdivis en les rubriques suivantes: tches, objectifs, risques,

valuation, dispositif de contrle interne, constat.

Le tableau des forces et faiblesses apparentes est la base de l'tablissement du rapport

d'orientation ou termes de rfrence de la mission. Le rapport d'orientation dfinit et

formalise les axes d'intervention de la mission et ses limites. Il les exprime en objectifs

atteindre par l'audit pour le demandeur et les audits. La norme lIA 2210 prcise que les

objectifs de la mission doivent tre dtermins en fonction des rsultats de l'valuation des

risques. Le rapport d'orientation est une composante du rfrentiel de l'auditeur.

Pour BOUTTE (2006 : 256), conduire une mission d'audit, c'est partir d'un rfrentiel

logique et cohrent pour tre mieux mme de dtecter les faiblesses existantes dans le

processus de fonctionnement rel des activits ou des oprations examines. Cela permet

l'auditeur de poser les vrais problmes que chaque responsable devra rsoudre pour se

donner le maximum de chance d'atteindre les objectifs attendus. La constitution du

rfrentiel demande une grande attention.

1.2.3 EXECUTION DE LA MISSION

GIESEN (2008: 115) indique que classiquement, l'audit dbute par une runion

d'ouverture au cours de laquelle le responsable d'audit prsente les participants et dcrit le

droulement de l'audit dans ses grandes lignes. Le responsable d'audit rappelle le champ,

les objectifs, la planification gnrale, la dmarche de l'audit et le reprsentant officiel de

la structure prsente l'historique, l'organisation, l'tat environnemental des sites, activits

ou produits audits )} (MUZZOLINI, 2005 : 57).

La runion d'ouverture permet ainsi d'exposer le rapport d'orientation et de fixer les

modalits de collaboration. Enfin sont prciss en concertation les dtails pratiques de

l'audit, comme les conditions d'accs aux sites ou services et aux donnes, les dates et

protocoles de visites et entretiens, les chances pour d'ventuels bilans intermdiaires ou

encore les modes de suivi des travaux (MUZZOLINI, 2005 : 57).

Suite la runion d'ouverture, les auditeurs mettent jour, au besoin, le rapport

d'orientation et laborent le programme de vrification ou programme de travail. La norme


20

CESAG


2240 relative au programme de travail de la mission stipule que les auditeurs internes

doivent laborer un programme de travail permettant d'atteindre les objectifs de la mission.

Ce progrmme de travail doit tre formalis .

Le programme regroupe les tches faire en vue de parvenir aux objectifs du rapport

d'orientation, pour confirmer les forces et faiblesses apparentes. Il permet de rpartir les

tches entre les auditeurs, de planifier et de suivre les travaux. Pour GUEYE (2008 : 114)

il dfinit les procdures d'analyse, d'valuation et de documentation des informations.

Le programme de travail regroupe:

les questionnaires spcifiques : il s'agit de questionnaire spcifique de contrle

interne, particulirement appliqu l'opration vrifie,

les mthodes de vrification employer : il s'agit des procdures utiliser pour

recueillir les lments probants (interviews, sondages, enqutes, inspection,

diagramme, observation, confirmation, analyse),

les preuves examiner,

la rpartition des tches entre les auditeurs et le calendrier de leur excution.

Le but vis lors du droulement du programme de travail est de parvenir des conclusions

indiscutables et pertinentes en rponse aux interrogations du management. L'auditeur

procde l'examen de la gestion administrative, technique et financire du projet. Les

lignes directrices de l'Organisation Internationale des Institutions Suprieures de Contrle

des Finances Publiques (INTOSAI) dans l'valuation des finances publiques engages

dans le projet pourraient ce titre s'avrer un outil pertinent!.

La gestion administrative porte sur l'tablissement des rapports d'excution, la mise jour

des dossiers de fonctionnement, la mise en place des tableaux de bords, la justification des

dpenses directes ou indirectes, etc. RAABE (2003 : 296) dcrit les composantes de la

gestion technique comme tant: i) les objectifs assigns au responsable de projet; ii) les

moyens et mthode de management; Hi) la structure d'organisation du projet; iv) les

moyens et procdures informatiques; v) l'assurance qualit.

1 Les lignes directrices de l'INTOSAI peuvent tre consultes l'adresse suivante: http://www.intosai.org


21 CESAG


Le travail de terrain s'excute conformment au programme de vrification, qui est un

guide amliorable condition que toute modification soit discute et consigne. Il est

ralis grce :

aux constats/observations ;

aux recherches et validations de preuves (tests de cohrence et de validation) ;

l'apprciation de la qualit du contrle interne.

MANDZILA (2006: 116) indique que l'audit interne est investi d'une mission

d'valuation du contrle interne. BARBIER (1999: 53) complte en affirmant que

l'identification des risques de dysfonctionnements conduit dterminer des critres de

qualit du contrle interne et vrifier dans quelle mesure ces critres sont satisfaits .

L'auditeur doit faire preuve d'une attention particulire lors de l'apprciation de la qualit

du contrle interne.

D'aprs BARBEZAT l'approche d'audit doit permettre de mettre en vidence trois types

de contrle:

Figure 5 : Identification des contrles


Le contrle prventif correspondrait aux politiques, formations, limitation d'accs existants

et permettrait de prvenir les erreurs, omissions et actes malicieux. Le contrle dtectif

semit matrialis par les rconciliations, tableaux de bord, rapports et mettrait en vidence

les problmes survenus. Le contrle correctif, caractris par les plans de continuit,

22 Ayayi Senam d'ALMEIDA MPACG 2007-2009 CESAG


procdure de backup, etc. permettrait de rduire l'impact des menaces recenses par les

contrles dtectifs en modifiant le droulement oprationnel des activits.

Selon RENARD (2004 :137) le contrle interne concourt la ralisation d'un objectif

gnral qui peut tre dclin en objectifs particuliers. Cet avis peut se justifier au travers

des objectifs du contrle interne, qui par extrapolation du cadre de rfrence du contrle

. interne publi par l'AMF (2007), sont:

une organisation comportant une dfinition claire des responsabilits, disposant des

ressources et des comptences adquates et s'appuyant sur des procdures, des

systmes d'information, des outils et des pratiques appropris;

la diffusion en interne d'informations pertinentes, fiables, dont la connaissance

permet chacun d'exercer :ses rt:sponsabilits ;

un systme visant recenser et analyser les principaux risques identifiables au

regard des objectifs de la socit et s'assurer de l'existence de procdures de

gestion de ces risques;

des activits de contrle proportionnes aux enjeux propres chaque processus et

conues pour rduire les risques susceptibles d'affecter la ralisation des objectifs

de la socit;

une surveillance permanente du dispositif de contrle interne ainsi qu'un examen

rgulier de son fonctionnement.

La dmarche exploite par l'auditeur dans le cadre de l'apprciation de la qualit du

contrle interne est la suivante:

revue des procdures: les techniques utilises dans le cadre sont varies. Il s'agit

notamment des flow-chart, du questionnaire de contrle interne, de l'organigramme

fonctionnel, de la piste d'audit, de la grille d'analyse des tches,

tests de conformit: les tests de conformit sont gnralement effectus par

sondage sur un chantillon significatif de la population,

test de permanence des points forts.

L'valuation du contrle interne est suivie de certains contrles spcifiques devenus

presque standards lors des audits internes de projet. Il s'agit essentiellement de la revue:


23

CESAG


a) de l'emploi des consultants et des sminaires de formation, notamment de

l'impartialit dans la slection des intervenants au travers des procdures mises en

uvre,

b) du suivi du patrimoine,

c) des achats de biens et de services dont voici une liste non exhaustive des

dysfonctionnements les plus frquemment rencontrs:

Tableau 1 : Risques majeurs lis aux achats

Sourcing et panel

Appels d'offres

Coordination entre les fonctions impliques, notamment pour l'achat projet

Responsabilits non clairement tablies au sein de la fonction achats

Connaissance de l'environnement rglementaire et lgislatif

Intgrit, thique et fraude

Matrise des informations et systme d'information

Achats dissidents (taux de couverture des accords cadres)

Dfinition des besoins et conception

Management des contrats

Source: BERNARD (2008 :120)

Ayayi Senam d'ALMEIDA

Connaissance partielle des marchs fournisseurs, sourcing inefficace, panel non optimal...

Retards, non rponse aux besoins, taux d'appels d'offres infructueux trop levs ...

Retard, perte d'information, dpassements de cots, risque qualit ...

Prises de dcisions dfaillantes, engagements imprcis ...

Risques contractuels et juridiques, non application de normes

Responsabilit engage (civile voire pnale), risques relationnels avec les fournisseurs ...

Les bases ne sont pas rconciliables : le CA achet diverge avec les chiffres comptables, la base fournisseurs n'est pas jour ...

Processus de gestion des demandes d'achats non suivi, manque de coordination avec les prescri pteurs

Non adquation des besoins, problmes de conception et impact sur le prix de revient industriel ...

Ecarts patents entre le contrat et la ralit mise en uvre

MPACG 2007-2009

24

CESAG


d) des missions et dplacements dont il sera apprci non seulement la gestion des

risques ci-dessous prsents, mais aussi la confonnit aux accords et le choix des

partenaires.

Tableau 2 : Risques intrinsques aux missions et dplacements

Criminalit violence Sant Politique

Homicide Mdecinslh Stabilit/ instabilit Coup et blessure Lit d'hpitaux/h Coup d'tat Kidnapping Situation sanitaire Conflit Agression sexuelle Soins hospitalier Election

Epidmies, etc. Droits de l'homme

Risques naturels Terrorisme Voyage

Climatologie Pays victimes Conseil aux voyageurs Intempries Pays sponsors }} France Inondation, Groupes terr. actifs Allemagne Ouragan, sisme Pays cibles )} GB, USA, Avalanche, etc. Etc. Australie

Social Transport Dv. Humain Agitation sociale Infrastructure Logement / htel Revendications Aroports; routes Accs l'eau potable Grve Services publics Nourriture Manifestation Cies ariennes Electricit Contestation Ferry, train, bus Assistance (accident) Etc. Accidents Technologie (internet)

Ponctualit, etc. Communication, etc. Source: GUILLARD (2005: 83)

A cet effet, l'auditeur se sert d'indicateurs pour mesurer les carts ventuels entre la

situation qu'il observe et les principes de gestion applicables aux projets. Selon

MEIGNANT (2006: 351) ces indicateurs seront soit prdtermins par l'entreprise ... ,

soit construit par l'auditeur ... .

Au terme de la phase d'excution, la mission tient une runion de synthse interne afin que

les auditeurs ayant particip la mission puissent changer sur les constats effectus.


25 CESAG


1.2.4 FINALISATION DE LA MISSION

La finalisation de la mission est matrialise par la communication des rsultats de l'audit.

La premire tape de la phase de finalisation de la mission est la rdaction du projet de

rapport. L'ossature du projet de rapport est labore partir des problmes figurant sur les

feuilles de travail; elle est en quelque sorte un rassemblement des feuilles de travail d'une

manire cohrente assorti d'un commentaire descriptif.

MORONCINI (1998 :114) convient que: le contenu de l'audit peut tre communiqu,

par l'quipe d'audit, la direction au cours d'une runion qui permettra, avant la rdaction

du rapport finale, de lever les dernires incertitudes quand aux constats effectus . Le

projet de rapport comprend un sommaire, une introduction, une synthse des constats et

recommandations et une mention des destinataires. Il a les mmes caractristiques que le

rapport dfinitif trois exceptions prs:

son contenu n'est pas encore valid en runion de clture,

les audits n'ont pas encore ragi aux recommandations,

aucun plan d'action n'y est propos.

Le projet de rapport est envoy tous les participants quelques jours avant la runion de

validation. Sont convis la runion de validation les mmes participants qu' la runion

de dmarrage. Il y est comment les rsultats des investigations l'intention des audits.

L'auditeur procde une discussion technique des conclusions avec les audits. Il prend en

considration les observations des audits en :

modifiant le rapport sur le fond et sur la forme s'il est convaincu de la pertinence

des observations,

incorporant leurs observations dans le rapport sous la rubrique commentaires des

services concerns.

Le rapport dfinitif est tir du projet de rapport modifi des observations des audits. Il doit

indiquer les objectifs de la mission, son champ d'action, la mthodologie utilise, les

constats, et les recommandations. Selon MORONCINI (1998 :114), pour servir tant

comme instrument de prise de dcision et de communication que comme outil


26

CESAG


pdagogique, le rapport d'audit doit prsenter des caractristiques d'exactitude, de clart et

de concision.

La structure gnralement adopte est la suivante :

une page de garde;

une lettre d'envoi avec: le titre de la mission, la date d'envoi du rapport, l'quipe

ayant ralise la mission, les destinataires;

un sommaire;

une introduction qui rappelle: les objectifs de la mission, le champ d'action, les

limites des investigations, une brve description de la structure audite ;

une synthse d'une ou de deux pages maximum qui informe la hirarchie des

principaux constats de la mission ;

un corps dtaill qui comporte: les constats, les recommandations et

ventuellement les rponses aux recommandations;

une conclusion qui n'est obligatoire que s'il y a des propositions de missions faire

ou la prochaine visite prvue dans le plan d'audit annoncer;

un plan d'action: son but est d'engager l'audit dire qui fera quoi et quand pour

chaque recommandation;

des annexes: ce sont tous les documents susceptibles de dmontrer les constats de

l'audit.

La norme 2500 relative la surveillance des actions de progrs stipule que le responsable

de l'audit interne doit mettre en place et tenir jour un systme permettant de surveiHer la

suite donne aux rsultats communiqus au management .

L'auditeur interne prsente le rapport d'audit aux dcisionnaires gnralement reprsents

par la haute direction. Le rapport dtaill de l'audit interne informe la direction dans sa

prise de dcision de tous les risques stratgiques, commerciaux, financiers et

organisationnels (EBONDO W A MANDZLA, 2005 : 117). Une validation formelle du

rapport de la part de cette dernire lui confre une force excutoire. L'auditeur monte

ensuite un circuit d'information lui permettant de s'enqurir des suites donnes aux

recommandations. Ce suivi lui permettra, entre autres, d'apprcier l'opportunit des audits

ultrieurs.


27

CESAG


Il labore un rapport d'excution du plan d'action sur la base des points rguliers sur la

mise en uvre effective des recommandations. Ce rapport est adress la haute direction

qui peut intervenir en cas de non excution des recommandations.

CONCLUSION DU CHAPITRE

L'audit interne de projet a pour vocation d'apporter une assurance quant la bonne gestion

dudit projet dans le respect de ses textes fondateurs et des contrats en vigueur. Il y a lieu de

constater que la totalit des sources exploites s'accorde sur ce point, de mme que sur la

mthodologie mettre en uvre pour sa conduite. L'audit interne est bien une profession

homognis sur le plan international par des normes dont le respect doit tre rigoureux.

Nous avons prsent dans ce chapitre l'audit interne de projet, ses attributions et sa

mthodologie. Chaque aspect de l'audit interne semble avoir t norm que ce soit:

l'approche (par les risques), les travaux d'audit, leur traabilit, leur validation, leur

formalisation et mme le suivi des recommandations. Toutefois les normes ne fixent que

les lignes directrices octroyant l'auditeur interne la possibilit de les adapter selon les

particularits de la mission.

Ayayi Senam d'ALMEIDA MPACG 20072009

28 CESAG


CHAPITRE 2 : CARACTERISTIQUES ET CYCLE DE VIE

DE PROJET

Toutes les dfinitions apportes au concept de projet le caractrisent comme tant une

initiative limite dans le temps avec une quantit limite de ressources.

O'SHAUGHNESSY (1992 :12) dans son ouvrage sur la faisabilit de projet prsente le

projet comme tant un systme. Cette perception du projet permet la prise en compte de

tous les facteurs pouvant influencer ledit projet. Elle sera retenue dans le cadre de nos

travaux. Le projet est dans ce cas schmatis comme suit:

Figure 6 : Le projet est un systme

Environnement externe

Environnement interne

Le projet il) ;:1

~ 0" .~ eoRo E3 intrant extrant "lU :: e CI Co

conomique

Source: O'SHAUGHNESSY (1992: 12)

... il)

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2.1 CARACTERISTIQUES DES PROJETS FINANCES PAR LA

BOAD

Les projets financs par la BOAD, conformment son objet, doivent contribuer la

promotion du dveloppement quilibr des Etats membres et la ralisation de

l'intgration conomique de l'Afrique de l'ouest. Les domaines d'intervention de la BOAD

concernent le secteur public (marchand et non marchand) et le secteur priv:

Industrie et agro-industrie ;

Dveloppement rural (dont hydraulique villageoise) ;

Infrastructures de base et infrastructures modernes;

Tlcommunications;

Energie;

Transport, Htellerie et autres services. (BOAD, 2009)

Dans le cadre de l'tude de leurs caractristiques, nous regrouperons les projets financs

par la BOAD en deux catgories:

Les projets soumis au Droit commercial;

Les projets non soumis au Droit commercial.

2.1.1 LES PROJETS SOUMIS AU DROIT COMMERCIAL

Il s'agit de projets initis et grs par des socits marchandes, privs ou publiques,

exerant dans un des domaines ligibles au financement par la BOAD. Ces socits

marchandes disposent avant l'initiation des projets d'un rgime juridique, d'un rgime

fiscale et d'une organisation interne.

Les projets financs par la BOAD rpondent une volont de dveloppement de leurs

activits ou de matrise de leurs charges. Ils sont considrs comme un investissement de

l'emprunteur qui enregistre le financement en emprunt et relate les mouvements des

projets dans ses comptes. Selon DJUATIO (2004: 61), qui sur ce passage fait rfrence

l'crivain AMELON, les dcisions d'investissement sont des dcisions financires et

stratgiques par excellence.


30

CESAG


Les projets n'tant pas autonomes, ils sont alors, de faon indirecte, soumis aux mmes

rglementations que les emprunteurs.

2.1.1.1 Le rgime juridique

L'emprunteur est soumis au droit OHADA (Organisation pour l'Harmonisation en Afrique

du Droit des Affaires). Selon JURISCOPE (2008 ; 24), huit matires entrent dans le champ

de ce droit des affaires notamment:

i) le statut de commerant;

ii) le Droit des socits;

Hi) les surets ;

iv) le recouvrement des crances et les voies d'excution;

v) le rgime de redressement des entreprises et de la liquidation judiciaire;

vi) le Droit de l'arbitrage;

vii) le Droit comptable;

viii) le transport.

Chaque matire fait l'objet d'un acte uniforme. Nous citons titre indicatif, OHADA

(2009) :

l'acte uniforme relatif au droit commercial gnral;

l'acte uniforme relatif au droit des socits commerciales et du groupement

d'intrt conomique;

l'acte uniforme portant organisation et harmonisation des comptabilits des

entreprises sises dans les Etats-parties au trait relatif l' harmonisation du droit des

affaires en Afrique;

l'acte uniforme portant organisation et harmonisation des comptabilits des

entreprises sises dans les Etats-parties au trait relatif l' harmonisation du droit des

affaires en Afrique.

L'emprunteur est galement soumis aux rglementations en vigueur dans son pays

notamment en matire de Droit du travail. En cas de forte implication de l'Etat dans sa

gestion, l'emprunteur peut tre soumis des branches du droit public. L'auditeur interne,

dans le cadre de l'tablissement de son rfrentiel devra tenir compte du rgime juridique.


31 CESAG


2.1.1.2 Le rgime fiscal

La loi est la principale source du Droit fiscal. La loi fixe les rgles concernant l'assiette,

le taux et les modalits de recouvrement des impositions de toute nature)} (FERRE, 2008 :

7). Les dispositions relatives au Droit fiscal font l'objet d'une loi portant, gnralement

dans les pays francophones, Code Gnral des Impts (CGI). L'emprunteur est soumis,

suivant le Code Gnral des Impts:

aux impts, taxes et contributions fiscales en vigueur (impt sur les socits, taxe

sur la valeur ajoute, contribution la patente, etc.) ;

aux obligations de dclaration, de collecte s'il ya lieu et de versement des impts

dus confonnment au calendrier fiscal.

L'emprunteur obtient souvent, conformment aux stipulations du code des investissements,

une exonration partielle ou totale des impts et taxes lis aux projets financs par la

BOAD. Sauf stipulation contraire au contrat de prt, les mises disposition de la BOAD ne

peuvent pas tre utilises pour le rglement d'impts ou taxes. L'auditeur interne devra

s'assurer de la prise en compte de cet aspect dans le cadre de ses travaux de revue.

2.1.1.3 Organisation interne

L'tude de l'organisation interne des projets est fondamentale. L'auditeur doit avoir une

connaissance accrue des structures et systmes internes. En effet, une mauvaise

organisation exposerait les projets des risques non ngligeables. Selon WIKIMEDIA

(2009), quatre modles d'organisation interne sont gnralement rencontrs:

la structure de direction de projet,

la structure fonctionnelle,

la structure de coordination de projet,

la structure de projet sorti.

Il est nomm un directeur de projets. Il entretient une relation hirarchique avec tous les

acteurs des projets bien que ces derniers ne soient pas dtachs de leur direction respective.


32 CESAG

Conduite d'une mission d'audit interne de projets ftnancs par la BOAD

PROVO ST (1994 : 58) prsente cette structure comme gnralement constitue par une

quipe de rsidents au sein de l'organisation du contacteur . Ce type d'organisation

prsente divers risques dont les principaux sont :

le cumul de fonction;

l'insuffisance de contrle interne;

le favoritisme dans l'adjudication des marchs;

le conflit de direction.

Les points forts de cette organisation sont la rapidit dans la prise de dcision, l'existence

d'un interlocuteur unique dans le cadre des projets, la supervision et le contrle facile du

projet.

Chaque direction exerant dans un domaine rattachable aux projets intervient dans la

gestion de celui-ci. Cette structure, du point de vue de THEORET (2004: 72), exige des

employs qu'ils assument les tches, dans un seul et mme poste de travail: Les

employs peuvent, par exemple, vaquer leurs occupations traditionnelles raison de 50%

de leur temps de travail et assumer, pour 50% du temps qu'il leur reste, une autre tche

projet , compltement diffrente de leurs activits quotidiennes .

Il n'y a pas de chef de projet unique. L'implication dans le projet ne se fait que si les

acteurs s'y attachent et que leur direction peut leur laisser suffisamment de temps.

Le projet est considr comme tant une activit classique d'investissement et gr suivant

les habitudes de l'emprunteur. Les risques associs cette organisation sont:

la lenteur dans la prise de dcision;

les conflits de responsabilit.

Cette structure est la plus utilise. La gestion des projets est la charge d'un coordonateur

qui sollicite l'intervention des directions conformment leur domaine de comptences.


33 CESAG


Ainsi, la direction des marchs est sollicite pour l'tude des conventions de march, la

direction financire pour la gestion de l'emprunt, etc.

Cette organisation diffre de la gestion des projets par plusieurs directions. Le projet n'est

pas considr comme une activit classique d'investissement et fait l'objet d'un suivi

particulier.

Les acteurs du projet sont dtachs de leur direction rceptive. Pour THEORET (2004: 74)

il s'agit dans ce type de structure, de recruter certains employs, souvent les plus

performants de l'organisation et de les regrouper dans une organisation parallle de

manire ponctuelle pour le temps de ralisation d'un projet. A la tte de cette cellule, se

trouve un directeur ou un responsable de projet. Le problme que pose cette organisation

est la reconversion des acteurs leur mtier de base une fois le projet fini. THEORET

(2004 :74) dit que certains employs trouvent la chose difficile et dprimante.

Il n'est cependant pas ais de cerner la totalit de l'organisation interne propre aux projets.

En effet, il est rarement tabli un manuel de procdures propres aux projets. Pour

LAZAREV & al (2002: l33), un tel manuel doit tre fond sur des rsultats de tests

effectus dans le contexte du projet . Le besoin de textes mthodologies dcrivant la

squence de travail ainsi que les outils utiliser, ds l'initiation du projet, conduit

l'exploitation des procdures existant dans le cadre des activits habituelles de

l'emprunteur, avec au besoin une adaptation aux stipulations du contrat de prt.

Il n'est pas non plus tabli un organigramme propre aux projets. Le processus de prise de

dcision est le mme que celui existant avant l'initiation du projet. La rpartition des

tches est quand elle ralise en fonction des comptences mises la disposition du

projet.

L'auditeur devra dans le cadre de la revue de l'organisation de l'emprunteur, faire ressortir

l'organisation interne propre aux projets. Il est fondamental de cerner le contrle interne, le

systme d'information, l'organigramme fonctionnel rattach au projet. Il est souvent

constat que ces derniers peuvent tre optimiss en considrant le projet comme tant un

34



centre de responsabilit, particulirement comme un centre de cot, et exploitant une

gestion par objectifs.

2.1.1.4 La gestion financire

Le plan de financement des projets est la caractristique principale de la gestion financire.

MEYE (2007: 155) prsente le plan de financement des investissements comme un

document prvisionnel ayant pour objet de mettre en place les sources ncessaires et

suffisantes au financement des besoins d'investissement du projet. Par extrapolation, le

plan de financement global aurait pour objet de mettre en place les sources ncessaires et

suffisantes au financement du projet.

BEAUDOUX (1992: 122) pense que le plan de financement se ngocie sur la base des

ressources disponibles et du budget tabli. Cette pense est partage par le Ministre des

affaires trangres de France (2002 : 94) pour lequel le plan de financement affecte alors

un type de ressources un type de dpenses prvu dans le budget .

Le budget constitue ds lors un outil de travail indispensable la ralisation des activits

des projets. Il sert aussi de cadre pour l'audit interne financier du projet. L'auditeur interne

met en uvre les diligences ncessaires pour valuer les procdures budgtaires au niveau

de l'emprunteur et le suivi financier effectu par le bailleur de fonds.

L'tablissement du budget des projets est la charge de l'emprunteur. Ce dernier se doit de

les baser sur des estimations ralistes et s'assurer de la prise en compte des imprvus afin

de ne pas avoir s'en carter. Le budget doit prvoir toutes les tapes des projets. Les

postes budgtiss constituent la base des demandes de mobilisation des prts auprs du

bailleur. Les marchs sont ngocis sur la base des lignes budgtaires.

La gestion du budget temps, principalement des dlais, occupe une place importante. Les

amendements ce budget ont gnralement un impact financier que l'auditeur interne ne

doit pas ngliger.


35 CES AG


L'octroi du prt est ralis sur la base des composantes des projets prsentant les ples

d'intervention et les sommes rattaches. Sur la base du budget financier et du budget temps

des projets, il est dfini un calendrier des dcaissements. Les mises disposition sont

effectues par composante.

Pour MADAULE (2005 : 63), l'excution financire oscille entre deux objectifs quelque

peu contradictoires qu'il faut cependant concilier. Le premier est d'instaurer le maximum

de scurit en termes d'engagement et de paiement des dpenses, des rglements pour des

services faits quels que soient leurs montants. Le second est de faciliter les dcaissements

des fonds pour donner au projet la souplesse ncessaire.

Toujours selon MADAULE (2005 : 65), une implication forte du bailleur de fonds est une

bonne chose et ce pour des raisons parfois louables:

empcher tout dtournement de fonds,

tre impliqu dans le projet lorsqu'il n'existe pas vritablement de matrise

d'ouvrage bien dtermine,

contrler le projet pour en effectuer un meilleur suivi.

Le bailleur de fonds contrle que les marchs qui lui sont soumis correspondent aux postes

et aux sommes prdfinis au budget.

2.1.2 LES PROJETS NON SOUMIS AU DROIT COMMERCIAL

Ils sont gnralement appels Projets de Dveloppement Economique (PDE). CERNEA

(1999: 26) dcrit les projets de dveloppement comme des interventions dlibrment

mises en. uvre pour diriger et acclrer la croissance conomique et le dveloppement

social. A l'chelle d'un Etat, d'une ville, le projet de dveloppement a pour but de

partager du revenu, de favoriser le bien tre des populations (DJUATIO, 2004 : 32).

Ils portent gnralement sur les domaines :

des infrastructures,

du bien-tre et de l'mancipation,

de l'autosuffisance alimentaire.


36

CESAG


Les PDE sont initis par l'Etat ou des coHectivits publiques et grs par ces dernires ou

par une cellule monte cet effet. PIVETEAU (2004: 160) nous indique les projets de

dveloppement reprsentent l'unit lmentaire d'une politique de dveloppement

volontariste mene par l'Etat. Ils sont caractriss par :

la tutelle technique d'une entit administrative nationale (agence ou socit

nationale par exemple) qui en est l'administrateur des crdits, {( des services

techniques de ministres trs diffrents (agriculture, quipement, transport,

environnement. .. ) peuvent aussi se voir confis des responsabilits ...

(DUFUMIER, 1996: 43);

le statut d'ordonnateur de la direction de la dette et de l'investissement du

Ministre des Finances;

ra gestion de la comptabilit soit par un comptable recrut par le projet, soit par le

bailleur de fonds, soit encore par le Trsor public s'il ya contrepartie finance au

titre de budget d'investissement de l'Etat;

le contrle du projet par les services de l'Etat ou ses dmembrements ou encore

indirectement par une agence d'excution publique ou prive agissant sur mandat

de l'Administration et qui lui rend compte de faon rgulire.

Les PDE doivent impliquer les bnficiaires de leurs activits. {( Dans un monde idal, la

programmation devrait tre ralise par les bnficiaires directs du projet (MADAULE,

2005 : 53). En effet, la direction du projet Inforoute des Collectivits Locales du Burkina

Faso (2003), reprenant les mots de l'crivain ZANA indique que {( les projets raliss sans

les personnes concernes sont perus comme des vaches lait des bailleurs de fonds justes

bonnes la traite .

Ces projets peuvent bnficier d'une autonomie administrative qui leur est confre soit

par leur statut juridique soit par la convention signe avec le bailleur de fonds.

2.1.2.1 Le rgime juridique

Les PDE ont un rgime juridique particulier. Aucune branche du droit ne leur prvoit un

cadre juridique. Pour PILLOT (2008: 486) la question de la construction du cadre


37

CESAG


juridique est double: celte, tout d'abord, du contenu mme de ce cadre mais aussi celle du

mode d'laboration de ce cadre.

L'activit conomique a elle-mme besoin, pour se dvelopper, d'un cadre scurisant,

d'une prvisibilit et d'une scurit juridique tablies (PILLOT, 2008 : 486). Un vide

juridique octroie l'emprunteur une grande libert d'action. A ce rgime juridique sont

gnralement rattachs les risques d'utilisation non efficiente des ressources financires, de

dtournement d'impts, de malversations financires et de corruption. L'auditeur interne,

dans le cadre de sa mission, doit veiller ne pas perdre ces dsques de vue.

Les PDE grs par l'Etat ou ses collectivits relvent du Droit public. Ils ne sont pas

inscrits au registre du commerce et du crdit mobilier. Leur cration rsulte d'accords

juridiques liant un Etat ou un de ses dmembrements un ou plusieurs bailleurs de fonds.

La caractristique la plus importante de ces accords est l'incorporation d'une srie de

dispositions concernant la mise en uvre, l'excution, l'utilisation et la surveillance du

financement (DOMINICE, 1979 : 94)

Les accords juridiques prescrivent gnralement la tenue d'une comptabilit, selon les

normes gnralement admises ou selon les bonnes pratiques, qui dcrit l'utilisation des

ressources financires. Cependant, il n'en donne pas le dtail notamment en ce qui

concerne les rgles de tenue de comptabilit et la forme des tats financiers.

2.1.2.2 Le rgime fiscal

Dans le cadre d'un sminaire de formation co-organis par l'Ordre National des Experts

Comptables et Comptables Agrs du Togo (ONECCA-TOGO) et le Fonds National

d'Apprentissage de Formation et de Perfectionnement Professionnel (FNAFPP) les 29 et

30 Septembre 2008 sur le thme Audit des projets de dveloppement et du secteur

associatif, les exigences fiscales applicables aux PDE ont t prsents comme suit:

les revenus, dpenses, et activits d'une organisation but non lucratif, soient en

rapport substantiel avec son but d'exemption,

l'organisation paie des impts sur le revenu des activits qui ne sont pas en rapport

substantiel avec son but d'exemption,


38 CESAG


aucun des actifs de l'organisation but non lucratif ne soit l'avantage d'un

individu priv,

elle soit organise et gre pour fournir un avantage public, pas priv,

que ses rapports spcifiques soient dposs pour dmontrer la conformit celles-ci

et autres domaines. (ONECCA-TOGO, 2008 : 16)

Les bailleurs de fonds quant eux exigent souvent que les fonds allous contribuent

uniquement l'objectif de dveloppement qui leur a donn naissance. Ils ne doivent pas

tre affects au rglement d'impts ou taxes. DOMINICE (1979: 101) prcise que

l'accord de financement contient une clause stipulant que le pays emprunteur exonrera

[le prt] de tous les impts et des droits perus sur son territoire, tant lors de la conclusion

de l'accord que pendant son excution . Cette clause, constitue gnraiement une

condition la mobilisation des fonds.

La prise en charge du rglement des impts et taxes est faite par l'Etat ou ses

dmembrements lorsque le projet n'obtient pas une exemption des charges fiscales.

A titre d'exemple, au Sngal:

L'article 5 du livre 1 - titre 1 du Code Gnral des Impts (CGI) relatif l'impt sur les

socits stipule que sont affranchis de l'impt sur les socits les organismes but non

lucratif. Des exceptions sont cependant faites cette rgle notamment en cas de ralisation

de bnfices d'activits lucratives:

facturation de prestations de service,

rception d'intrts bancaires sur le Compte Spcial du Projet,

cession d'immobilisations rformes,

vente de dossiers d'appel d'offres.

L'article 311 du livre II - titre 1 du CGI relatif la Taxe sur la Valeur Ajoute (TVA)

nonce comme principe d'imposition la ralisation au Sngal d'affaires relevant d'une

activit conomique l'exception des activits agricoles et salaries au sens du code du

travail. La TVA est due par toute personne physique ou morale effectuant, quels que soit

son statut juridique, sa forme et la nature de leur intervention :


39 CESAG


une livraison matrielle ou juridique de biens meubles corporels ou de travaux

immobiliers,

une prestation de services.

Quant l'impt sur le revenu des personnes physiques, sous rserve des conventions

internationales sur les doubles impositions, il est d par toute personne physique ayant son

domicile fiscal au Sngal sur la base de l'ensemble de ses revenus.

Aucune disposition de caractre gnral du Code des impts sngalais ne soustrait

totalement les projets et le personnel qui les composent, aux impositions de droit commun

(Impt sur les Socits, TVA et Impt sur le Revenu). Cependant, les PDE bnficient

gnralement d'une exonration de l'impt sur les socits sur les subventions reues. Les

activits annexes sont quant elles imposes. Concernant la TVA, soit le projet reoit un

certificat ou un titre d'exonration fiscale, soit le paiement de la TVA est fait par une

contrepartie nationale.

2.1.2.3 Organisation interne

Le systme d'information ainsi que l'organigramme fonctionnel constituent les principaux

piliers de l'organisation interne. Les formes organisationnelles les plus souvent rencontres

sont:

l'organisation des projets en cellule administrative et cellule technique. Les cellules

regroupent des sous-projets. HUTEAU (2006 :435) nous informe qu'un sous sous-

projet correspond un objectif intermdiaire du projet. Ainsi dans la cellule

administrative sont runis les sous projets organisation, communication et gestion

des ressources humaines. La cellule technique s'occupe du recensement des attentes

et des diagnostics et des prestations fournir.

Ces deux cellules ont leur tte un coordinateur qui est le premier responsable des

projets. La gestion par objectifs est utilise. A cet effet HUTEAU (2006 :435)

prcise que le rsultat attendu matrialise concrtement l'objectif atteindre. L'tat

d'avancement des projets est rgulirement prsent lors de runion tenue ce sujet


40 CESAG


et fait l'objet d'un rapport priodique. Le principal risque associ cette

organisation est la malversation financire.

l'organisation du projet suivant une forme hirarchique impliquant l'intervention de

structure externe (l'Etat ou ses dmembrements) dans le processus de prise de

dcision. Pour THEORET (2004 :32) le responsable de projet dans l'environnement

de l'organisation publique ne pourra pas porter autant d'attention qu'il le

souhaiterait au respect de certains dterminants qui pourraient tre les dlais, la

qualit ou le budget suivant les enjeux politiques. Les risques lis cette

organisation sont le cumul de fonction, la lenteur administrative et les

malversations financires.

2.1.2.4 Gestion financire

La gestion financire prsente les mmes caractristiques que celle des projets soumis

une rglementation. Elle est fortement caractrise par le plan de financement.

2.2 CYCLE DE VIE DES PROJETS

THEORET (2004 : 18) dfinit le cycle de vie du projet comme le processus de gestion du

projet. Il le compare un jeu de dominos o la ralisation de la premire tape entraine

l'excution des autres, dans un ordre linaire, prvisible et obligatoire.

De nombreux spcialistes et praticiens estiment que le cycle de vie d'un projet comprend

diffrentes tapes imbriques les unes aux autres. Selon MEYE (2007 : 37), le cycle de vie

d'un projet comprend trois phases: la phase prparatoire, la phase de mise en uvre et la

phase de clture. Pour BOY & al (2000 : 33) la gestion de projet comprend quatre tapes:

la dfinition, la planification, la ralisation et la clture. BRUCE & al (2001 : 12) pense

qu'un projet comporte plutt cinq tapes: le lancement, le planning, la motivation, le suivi,

l'achvement.

Cette divergence entre spcialistes et praticiens quand au cycle de vie d'un projet fait

penser que le cycle de vie d'un projet devrait tre dfini au cas par cas, suivant les


41 CESAG


caractristiques dudit projet. Cependant, avant d'aborder une nouvelle tape, il convient

de revalider le projet. Les meilleurs socits contrlent galement la validit d'un projet

l'intrieur des tapes et sont prtes les stopper s'il semble que les objectifs ne vont pas

tre atteints (BUTTRICK, 2002).

Le cycle de vie des projets peuvent diverger suivant qu'il soit apprci au niveau du

bailleur de fonds ou au niveau de l'emprunteur. Il doit dans tous les cas contenir quatre

tapes essentielles: une tude de faisabilit, une planification, une ralisation et une

valuation}) (THEORET, 2004 : 20).

2.2.1 AU NIVEAU DU BAILLEUR DE FONDS

Nous baserons le dveloppement ci-dessous sur l'exemple de la Banque Ouest Africaine de

Dveloppement. Le cycl

conduite d'une mission d'audit interne de projets financés par la

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