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CONCEPTOS GENERALES LIDERAZGO: Proceso de dirigir e influir en la actividades laborales de los miembros de un grupo. PODER: Capacidad de ejercer influencia, es decir, de cambiar las actitudes o la conducta de personas o grupos. INFLUENCIA Cualquier acto o ejemplo de conducta que ocasiona un cambio en la actitud o la conducta de otra persona o grupo

Author: idoya-rebolledo

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  • CONCEPTOS GENERALES

    LIDERAZGO: Proceso de dirigir e influir en la actividades laborales de los miembros de un grupo.

    PODER: Capacidad de ejercer influencia, es decir, de cambiar las actitudes o la conducta de personas o grupos.

    INFLUENCIA Cualquier acto o ejemplo de conducta que ocasiona un cambio en la actitud o la conducta de otra persona o grupo

  • CONCEPTOS GENERALES

    CONFIANZA: Esperanza positiva de que otra persona no se conducir de forma oportunista, por medio de palabras, obras o decisiones.

    - Esperanza positiva: se asume que hay conocimiento y familiaridad sobre la otra parte.

    - Forma oportunista: se refiere al riesgo inherente y a la vulnerabilidad de cualquier relacin de confianza.

  • DIMENSIONES DE LA CONFIANZA:

    INTEGRIDAD: atae a la honestidad y la veracidad.COMPETENCIA: abarca las habilidades y conocimientos tcnicos e interpersonales de los individuos.CONGRUENCIA: se relacione con qu tanto se puede depender de un individuo, qu tan previsible y de buen juicio es al manejar una situacin.LEALTAD: disposicin a defender y dar la cara por la otra persona.FRANQUEZA: es posible confiar en que una persona dir toda la verdad?

  • CONCEPTOS GENERALES

    TIPOS DE CONFIANZA:

    POR DISUACION: confianza basada en el miedo a las represalias si sta se retira.POR CONOCIMIENTO: confianza que se funda en el pronstico de la conducta por los antecedentes del trato.POR IDENTIFICACIN: confianza basada en la comprensin mutua y el aprecio de los deseos del otro.

  • ENFOQUES CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGOLOS LIDERES COMO CANALIZADORES DE SIGNIFICADOS: s e refiere a l retrato de los lderes como personas que usan palabras ideas y su presencia para alentar a sus seguidores.

    CONTEXTUALIZACIN: forma de manejar el lenguaje para manejar el significado.

  • ENFOQUES CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO

    LIDERAZGO CARISMTICO: Los seguidores establecenatribuciones de capacidades deliderazgo heroicas oextraordinarias cuando observanciertos comportamientos.

  • ENFOQUES CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGOLIDERAZGO CARISMTICO:

    Caractersticas: Tienen una visin, Estn dispuestos a correr riesgos para materializarla, Son sensibles a las restricciones del ambienteSon sensibles a las necesidades de sus seguidores, y Muestran un comportamiento que se sale de lo ordinario.

  • LOS LIDERES CARISMTICOS NACEN O SE HACEN ?Proceso aprender a ser carismtico:Adquirir el aura de carisma para lo cual debe mantener una perspectiva optimista, apelar a la pasin como catalizador para generar entusiasmo y comunicarse con todo el cuerpo y no solos con palabras.Un individuo atrae a los dems si crea un vnculo que lo inspire a seguirlo.El individuo materializa el potencial de los seguidores al penetrar en sus emociones

  • ENFOQUES CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO

    LIDERAZGO TRANSACCIONALES:Lideres que guan o motivan a susseguidores en la direccin de las metasestablecidas aclarando los roles y lastareas.

  • ENFOQUES CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO

    LIDERES TRANSFORMACIONALES:Lideres que logran que sus seguidoresvean ms all de sus propios intereses yque ejercen un profundo y extraordinarioefecto sobre ellos.

  • ENFOQUES CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGORASGOS DE LIDERES TRANSACCIONALES:Recompensas contingentes: acuerdan un intercambio de recompensa por el esfuerzo, prometen recompensas por le buen desempeo y reconocen los logros.Administracin por excepcin (activa): Observan y buscan desviaciones de las reglas y criterios, emprenden acciones correctivas.Administracin por excepcin (pasiva): Intervienen solo si no se cumplen los criteriosPoltica de no intervencin: Abdican a sus responsabilidades, evitan tomar decisiones.

  • ENFOQUES CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGORASGOS DE LIDERES TRANSFORMACIONALES:Carisma: Dan una visin y un sentido de una misin, infunden orgullo y se ganan el respeto y la confianza.Inspiracin: Comunican esperanzas elevadas, usan smbolos para centrar los esfuerzos, expresan propsitos importantes con trminos sencillos.Estmulo intelectual: Promueven la inteligencia, la racionalidad y la solucin cuidadosa de los problemas.Inters personalizado: Prestan atencin personal, tratan en lo individual a cada empleado, dirigen y aconsejan.

  • ENFOQUES CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO

    LIDERAZGO VISIONARIO: Capacidad de crear y articular una visin realista,atractiva y creble del futuro de la organizacin o launidad organizacional, que surge y mejorar a partirdel presente.Cualidades de una visin: Posibilidades de inspiracin centradas en los valores, Asequibles, Ricamente imaginables y articuladas

  • ENFOQUES CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO

    Cualidades de un lder visionario: Capacidad de explicar la visin a los dems, Capacidad de expresar la visin con comportamiento como refuerzo y Capacidad de extender la visin a diversos contextos situacionales.

  • INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EFICACIA DEL LIDERAZGO

    INTELIGENCIA EMOCIONAL. IE:

    Ni el Coeficiente Intelectual CIE, ni la destrezas, ni cualquier otro factor Individual, es mejor que la Inteligencia emocional como pronosticador de quien se levantar como lder,

  • INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EFICACIA DEL LIDERAZGO

    La eficacia se basa en la posesin delindividuo de los cinco componentes de lainteligencia emocional:

    Conciencia personalAdministracin personalMotivacinEmpata Habilidades sociales

  • FUNCIONES DE LIDERAZGO CONTEMPORANEO

    EL LIDERAZGO DEL EQUIPO:

    El reto para la mayora de los gerentes esaprender a ser buenos lderes

    PRIORIDADES DEL LIDER DEL EQUIPO:

    Manejar el lmite exterior del equipoFacilitar los procesos del equipo.

  • FUNCIONES DE LIDERAZGO CONTEMPORANEO

    DIVISION DE LAS PRIORIDADES EN CUATROFUNCIONES ESPECIFICAS:

    Los lderes de equipos son enlaces con unidades externasLos lderes de equipos solucionan problemasLos lderes de quipos son administradores de conflictosLos lderes de equipos son entrenadores (coaches)

  • FUNCIONES DE LIDERAZGO CONTEMPORANEO

    MENTOR:

    Empleado mayor que patrocina y apoya auna empleado con menos experiencia

    FUNCIONES DEL MENTOR: Entrenar, asesorar y patrocinar

    Son buenos maestros, presentan ideas con claridad, escuchan bien y entienden los problemas de sus protegidos.

  • FUNCIONES DE LIDERAZGO CONTEMPORANEO FUNCIONES DEL MENTOR:

    Comparten experiencia, fungen como modelos a seguir, comparten sus contactos y son guas en el laberinto poltico de la organizacin.

    Aconsejan y conducen para sobrevivir y salir adelante en la organizacin y son cajas de resonancia para que las ideas que un protegido duda en compartir con su supervisor directo.

    Avalan a su protegido, responde por l en los crculos ms altos de la organizacin y hace las presentaciones adecuadas.

  • FUNCIONES DE LIDERAZGO CONTEMPORANEO

    LIDERAZGO DE UNO MISMO

    Procesos mediante los cuales losindividuos controlan su propia conductay se consideran capaces, responsablesy listos para ejercer su iniciativa sin lasrestricciones externas de jefes, reglas ynormas.

  • FUNCIONES DE LIDERAZGO CONTEMPORANEO

    ELEMENTOS QUE UTILIZAN LOS LIDERESPARA FORMAR LIDERES QUE SE DIRIJANSOLOS: Ejemplifican el liderazgo de uno mismo.Alientan a los empleados para que fijen sus metas.Estimulan el hbito de recompensarse para fortalecer e incrementar las conductas deseadas.Crean hbitos de pensamientos positivos.Crean un ambiente de liderazgo de uno mismoAlientan la autocrtica.

  • LIDERAZGO

    ASPECTOS IMPORTANTES DEL LIDERAZGOMORAL:

    Lderes Transformacionales: fomentan las virtudes morales cuando tratan de cambiar las actitudes y conductas de sus seguidores.Carisma: tiene un componente tico. Los inmorales lo aprovechan para acentuar el poder sobre sus seguidores y dirigirlos hacia fines egostas.

  • LIDERAZGO

    ASPECTOS IMPORTANTES DEL LIDERAZGOMORAL:Abuso del poder de los lderes: Se conceden salarios y bonos cuantiosos y tratan de reducir costos despidiendo empleados de mucho tiempo.

    La eficacia del liderazgo tiene que referirse aLos medios que usa el lder al tratar deconseguir sus metas, as como el contenidode esas metas.

  • LIDERAZGO LOS LIDERES Y LOS QUE NO LO SON:Rasgos: ambicin y energa, afn por dirigir, honradez e integridad, auto confianza, inteligencia y conocimiento del trabajoLos rasgos identificados pueden ser resultado de la experiencia en el liderazgo y no la causa de la capacidad para dirigir, por lo que hasta ahora, la evidencia sugiere que, las personas que destacan como lderes, no cuentan con una sola constelacin de rasgos que las distinga, con toda claridad, de quienes no lo son.

  • LIDERAZGOLIDERES EFECTIVOS E INEFECTIVOS:Los rasgos de Inteligencia, la iniciativa y la seguridaden s mismo, estaban ligados a niveles y desempeoadministrativos altos. Sin embargo, la eficacia del lderno depende de una serie particular de rasgos sino deLa medida en que los rasgos del lder, se adecuan alos requisitos de la situacin.

    Los estereotipos sexuales y raciales con frecuenciainconscientes, persisten y siguen impidiendo que sereconozca a las mujeres como posibles lderes y a lagente de color con capacidad de liderazgo.

  • LIDERAZGO EN LINEAALGUNAS ESPECULACIONESGerentes que se comunican en redes : usan cotidianamente el correo para comunicarse con su personal, los que supervisan proyectos o equipos virtuales y los que tiene empleados que trabajan en casa y estn enlazados a la oficina por una computadora y un moden.El componente no verbal falta en el trato en lnea.Los lderes tiene que asegurarse que el tono de su mensaje, refleje las emociones que quieren enviar.Los lderes en lnea tiene que escoger un estilo

  • LIDERAZGO EN LINEAPara transmitir bien el liderazgo en lnea, los gerentes deben aprender que tienen opciones en la palabra, estructura, tono y estilos de sus comunicaciones digitales.Deben adquirir la capacidad para leer entre lneas los mensajes que reciban.Debe adquirir la capacidad para descifrar los componentes emocionales de los mensajes.Considerar que la era digital puede convertir en lderes a aquellos que no lo son, por lo tanto, las destrezas en la redaccin se van a convertir en una extensin de las habilidades personales.

  • OBJECIONES AL CONSTRUCTO DEL LIDERAZGOLa importancia del liderazgo abarca dos aspectos:Liderazgo como atribucin: es la nocin de que el liderazgo no es ms que un atributo que la gente hace sobre ciertos individuos.Sustitutos y neutralizadores del liderazgo: indican que las facultades de los individuos, los puestos y la organizacin, sustituyen el liderazgo o neutralizan el efecto del lder como influencia de sus seguidores.

  • Sustitutos y neutralizadores del liderazgoliderazgo liderazgoorientadoorientadoCaractersticas a las relacionesa las tareas

    IndividuoExperiencia/capacitacinsin efectosustitucinProfesionalismosustitucinsustitucinIndiferencia a las recompensasneutralizaneutraliza

    PuestoTarea muy estructuradasin efectosustitucinDa su propia retroalimentacinsin efecto sustitucinSatisfaccin intrnsecasustitucin sin efecto

    OrganizacinMetas explcitassin efecto sustitucinReglas y procedimientos rgidossin efecto sustitucinGrupo cohesionadossustitucin sustitucin.

  • TEMAS CONTEMPORANEOSLIDERAZGOFOMENTO DE LA CONFIANZA:Ejercite la franquezaSea justoExprese sus sentimientosDiga la verdadSea congruenteCumpla sus promesasGuarde las confidenciasMustrese competente

  • TEMAS CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO

    LAS COMPAIAS NECESITAN UN LIDER EXCELENTE(Entrevista a David Norton, consultor.)

    Cuales son los peores errores de gestin que a pesar de la globalizacin siguen cometiendo las empresas?

    No se comunica a los niveles inferiores cul es la estrategia y la gente no tiene claro qu se espera que haga.

    No se hace coincidir los objetivos de los empleados con los de la compaa, al no vincular a la estrategia las compensaciones, los incentivos, los ascensos o la formacin de la gente.

  • TEMAS CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO

    Se separa la planeacin estratgica de la presupuestaria, luego la primera, no se respalda con fondos.

    Muchos directivos no hablan de estrategia a largo plazo, solo hablan sobre cmo han ido las cosas este mes respecto a lo previsto y estn obsesionados por el corto plazo.

    No se piensa en que no importa que la competencia conozca la propia estrategia debido a que no se est convencido de poder ejecutarla mejor que ellos.

  • TEMAS CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO

    QU HACER EN LAS EMPRESAS?QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

    Es un instrumento que tiene en cuenta los objetivos financieros de la empresa pero vinculndolos a otros valores intangibles como la satisfaccin y fidelidad del cliente, la capacidad y formacin de los empleados y los procesos internos que permiten a la empresa responder al mercado en el menor tiempo posible y con productos de calidad. No se trata solo de medir indicadores, que a menudo ya se hace, sino de escoger los indicadores adecuados, clarificarlos, concensuarlos y comunicarlos a toda la organizacin. La interrelacin de todos ellos, ha de reflejar la estrategia de la empresa.

  • TEMAS CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO

    SIEMPRE FUNCIONA ESTE INSTRUMENTO?

    No siempre, se requiere de un instrumento excelente pero tambin un lder al frente que sea excelente. Es como un automvil de buena factura que requiere de un buen conductor. Cuando no ha funcionado, siempre se ha podido identificar fcilmente la razn, el por qu, siempre hay algo que no se ha hecho bien, o se han escogido indicadores errneos no ha habido una filosofa comn.

  • Caso IncidenteTres directores ejecutivos se oponen a la corriente

    Noel Forgeard, Edward Zore y Andrew Taylor, capotearonla tendencia durante la recesin del 2.001.Mientras sus contrapartes despedan trabajadores, estosdirectores ejecutivos, se mantuvieron firmes en contra delos recortes.Noel Forgeard, es director ejecutivo de Airbus. Sucompaa, junto Boeing, anunci el despido de hasta30.000 trabajadores, luego de los ataques terroristas del11 de septiembre del 2001, Forgeard, asegur que no iba adespedir a nadie.

  • Caso IncidenteSegn un ejecutivo de Airbus: Es una apuesta de que lavida continuar. Hay ms incertidumbres ahora, perodecidimos ser optimistas. La situacin dar un giro y nopodemos correr el riesgo de perder gente capaz paracuando las cosas mejoren.Edward Zore, es director ejecutivo de NorthwesternMutual, la aseguradora que maneja ms seguros de vidaindividuales en EEUU. Zore, no es un tipo agradable.Todos los aos su empresa despide al 4% inferior de sus4.100 empleados, aquellos con el peor desempeo, peroes ardientemente leal con los mejores. Zore, estcomprometido con una poltica de no hacer despidos.Por qu?.

  • Caso IncidentePor la lealtad de los empleados, explica. El cree que lalealtad de los empleados nutre la lealtad de los clientes yquizs tiene razn puesto que Northwestern pierde sloalrededor de la mitad de los clientes que pierde enpromedio su industria. Zore afirma que la mayor tasa deretencin de clientes de su empresa, le permite tener msdinero para invertir a plazo mayor y gastar menos ensustituir a los desertores. La compaa devuelve losahorros a los clientes en la forma de primas ms baratas.Nuestro ltimo director ejecutivo, Andrew Taylor encabezaEnterprise Rent-a-Car. Taylor se enorgullece de que sucompaa nunca ha hecho un despido. Acaso sea sta larazn de que Enterprise Rent-a-Car, sea la compaa derenta de coches ms grande de los EEUU.

  • Caso IncidenteEn una economa deprimida, estos directores ejecutivosfueron contra la corriente. Cuando la economa comenz adesacelerar, la primera reaccin de la mayora de losdirectores, fue de reducir el tamao de sus fuerza laboral. Nada ms en 2.001, las compaas despidieron a ms de1000.000 de trabajadores.Por qu?, porque se reducende inmediato gastos de operacin.En las compaas que cotizan, se enva un mensaje a losinversionistas y analista, de que la administracin tieneintenciones serias de mantener las utilidades o reducir lasprdidas. Una semana despus de que Boeing anunci eldespido de 20% de su ferza de trabajo, sus accionessaltaron 10%.

  • Caso IncidentePREGUNTAS:

    Cules son los argumentos a favor y en contra de los despidos en pocas difciles?Cmo manifestaron su liderazgo los tres ejecutivos de este caso?En investigaciones recientes se indica que las acciones de las compaas que emprendieron recortes de 15% o ms durante la recesin econmica, tuvieron un desempeo menor que sus competidores que tuvieron un mnimo de despidos. Articule este resultado con los hechos sealados en el caso.

  • DEFINICIONES

    PODER: Capacidad que tiene A de influir en la conducta de B, de forma tal que B acta en concordancia con los deseos de A.

    DEPENDENCIA: relacin de B con respecto de A, si A posee algo que B quiere.

    LIDERAZGO: Proceso de dirigir e influir en la actividades laborales de los miembros de un grupo para cumplir con las metas.

  • DEFINICIONES

    COMPARACION ENTRE PODER Y LIDERAZGO Poder LiderazgoCompatibilidad de metas nosiDireccin de la influencia no sinfasis que se pone en la investigacin tcticas estilo

  • BASES DEL PODER

    PODER FORMAL: se basa en el puesto que ocupa un individuo en la organizacin. El poder formal emana de: Capacidad para obligar o recompensar, Autoridad formal Del control de la informacin

  • BASES DEL PODER

    PODER COERCITIVO: Poder fundado en el miedo.

    PODER DE RECOMPENSAR: Obediencia conseguida por poseer la capacidad de distribuir las recompensas que los dems consideranvaliosas.

    PODER LEGITIMO: poder que se confiere a una persona como resultado de su posicin en la jerarqua formal de la organizacin.

    PODER DE LA INFORMACION: poder que procede del acceso a la informacin y el control de la misma.

  • BASES DEL PODER

    PODER PERSONAL: poder que se deriva de las caractersticas nicas del individuo como son:

    Pericia, Respeto Admiracin de los dems y Carisma.

  • BASES DEL PODER

    PODER DEL EXPERTO: influencia basada en destrezas o conocimientos especiales.

    PODER REFERENTE: influencia basada en la posesin de recursos deseables o ciertos rasgos de personalidad.

    PODER CARISMTICO: extensin del poder referente que surge de la personalidad y el estilo de trato interpersonal del individuo.

  • DEPENDENCIA: LA CLAVE DEL PODER

    POSTULADO GENERAL DE DEPENDENCIA: Cunto ms dependa B de A , mayor poder tendrA sobre B

    QU CREA LA DEPENDENCIA? Ladependencia aumenta cuando el recurso que unocontrola es: Importante, escaso e insustituible

  • DEPENDENCIA: LA CLAVE DEL PODER

    IMPORTANCIA: Lo que uno controla debe serConsiderado importante

    ESCASEZ: Un recurso debe ser escaso paraestablecer una dependencia

    RECURSO INSUSTITUIBLE: Cuantos menossustitutos asequibles tenga un recurso, mspoder se desprender de controlarlo.

  • TCTICAS DE PODER

    TACTICAS DE PODER: formas en que losIndividuos traducen las bases de poder en accionesespecficas.

    7 DIMENSIONES TCTICAS O ESTRATEGIAS:

    Razn: uso de cifras o datos para presentar las ideas de manera lgica o racional.

    Amistad: uso de halagos, creacin de un ambiente de buena voluntad, ser humilde y amigable antes de pedir algo.

  • TCTICAS DE PODER

    Coalicin: obtener el apoyo de otras personas en la organizacin para respaldar la solicitud.

    Negociacin: concertar mediante el intercambio de beneficios o favores.

    Asertividad: seguir un mtodo directo y firme como exigir obediencia, repetir recordatorios, ordenar a los individuos que hagan lo que se les pide, y sealar que las reglas son obligatorias.

  • TCTICAS DE PODER

    Autoridad mayor: obtener el apoyo de niveles superiores de la organizacin para respaldar las solicitudes.

    Sanciones: aplicar los castigos o recompensas de la organizacin, como detener o prometer un aumento de salario, amenazar con dar una evaluacin no satisfactoria del trabajo o cancelar un ascenso.

  • TCTICAS DE PODER

    CINCO VARIABLES CONTINGENTES QUEINFLUYEN EN LA SELECCIN DE LASTACTICAS DE PODER:

    Poder relativo del gerenteSus objetivos para querer influirSus expectativas sobre la disposicin a obedecer por parte del individuoLa cultura de la organizacinLas diferencias interculturales.

  • USO DE LAS TCTICAS DE PODERCuando los gerentes Cuando los gerentesInfluyen en sus superioresInfluyen en sus subordinados____________________________________________________________

    Ms popular RaznRaznCoalicinAsertividadAmistadAmistadNegociacinCoalicinAsertividadNegociacinAutoridad SuperiorSanciones

    Menos popular

  • EL PODER EN LOS GRUPOS:

    COALICIONES

    COALICIN: grupo informal unido por lapersecucin del mismo objetivo.

    LOGICA DE LA COALICIN: que la fuerzaest en los nmeros.

  • EL PODER EN LOS GRUPOS:

    COALICIONES

    PREDICCIONES SOBRE LAS COALICIONES:

    Tratan de maximizar su tamao para que las personas respalden sus objetivosEl grado de interdependencia es alto entre las tareas y los recursos, se crearn ms coaliciones Cuanto ms tareas rutinarias haya en el grupo, mayor posibilidad de sustitucin de unos por otros, y por tanto, ms dependencia.

  • HOSTIGAMIENTO SEXUAL: PODER DESIGUAL EN EL TRABAJO

    HOSTIGAMIENTO SEXUAL:

    Acercamientos no deseados y solicitudes defavores sexuales, as como de otrasconductas verbales y fsicas de naturalezasexual, que afecta el empleo de una persona.

  • HOSTIGAMIENTO SEXUAL: PODER DESIGUAL EN EL TRABAJO

    EL PODER ES VITAL EN EL HOSTIGAMIENTOSEXUAL:

    El poder formal le otorga al jefe la capacidad de obligar o premiar.

    Los administradores creen que es un derecho sobre sus subordinados.

    Los acosados guardan silencio por miedo a las represalias.

  • HOSTIGAMIENTO SEXUAL: PODER DESIGUAL EN EL TRABAJO

    Los compaeros practican ms el hostigamiento sexual.

    Las mujeres que ocupan posiciones de poder son objeto de hostigamiento sexual de hombres que se desenvuelven en niveles inferiores de la organizacin.

    El hostigamiento sexual es ilegal e incorrecto y tiene que ver con el poder.

  • POLTICA: EL PODER EN ACCIN

    CONDUCTA POLTICA:

    Actividades que no se requieren como partede la funcin formal en la organizacin peroque ejerce una influencia, o pretendeejercerla, en la distribucin de ventajas ydesventajas en la empresa.

  • POLTICA: EL PODER EN ACCIN

    CONDUCTA POLTICA LEGTIMA: Polticanormal de todos los das.

    CONDUCTA POLTICA ILEGTIMA:Conducta poltica extrema que infringe lasreglas del juego.

  • LA REALIDAD DE LA POLITICA LA POLTICA EST EN EL OJO DE QUIEN LA MIRA

  • FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CONDUCTA POLTICAFactores individuales:Monitoreo de uno mismoLocus de control internoCorrespondencia con la personalidadInversin organizacionalAlternativas de trabajo percibidasEsperanza de xitoFactores organizacionales:Reasignacin de recursosOportunidades de ascenderDesconfianzaAmbigedad de funcionesSistema confuso de evaluacinDel desempeoPrcticas de recompensa de suma ceroToma de decisiones democrticaPresiones por el desempeoDirectores egostasResultados favorablesRecompensas yAlejamiento de los castigosConducta poltica

    Escasa Intensa

  • Percepciones de la poltica organizacionalMenor satisfaccin laboralMayor ansiedadMayor rotacinMenor desempeoRespuestas de los empleados a la poltica organizacional

  • CONDUCTAS DEFENSIVASEvitar la accin:

    Conformismos excesivo, las reglas dicen claramente

    Pasar el paquete: transferir a otra persona la responsabilidad

    Hacerse el tonto: evitar la tarea fingiendo ignorancia o incapacidad

    Demoras: prolongar la tarea para dar la impresin de estar ocupado

    Rodeos; dar en pblico la impresin de ayuda pero no hace nada

  • CONDUCTAS DEFENSIVASEvitar la culpa:

    Blofear: cubrirse las espaldas documentar las actividades para proyectar una imagen de competencia y meticulosidad.Jugar a la segura: evadir situaciones que puedan resultar desfavorables y aceptar slo los proyectos de xito.Justificacin, disculparse por mostrar arrepentimientoChivo expiatorio, echar culpa de resultados negativos a factores externosRepresentacin equivocada, manipulacin de la informacin por distorsin, mejora, engao, presentacin selectiva u ofuscacin.

  • CONDUCTAS DEFENSIVAS

    Evitar el cambio:

    Prevencin: tratar de prevenir la ocurrencia de un cambio amenazadorProteccin personal: actuar a modo de defender los intereses propios durante los cambios reservando informacin u otros recursos.

  • TECNICAS DE ADMINISTRACIN DE LAS IMPRESIONES ( AI )

    Conformidad: Mostrarse de acuerdo con la opinin del otro paraconseguir su aceptacin.

    ExcusasExplicaciones de un acontecimiento que puedecrear problemas, dirigidas a minimizar su gravedad.

    Disculpas:Se admite la responsabilidad de un acontecimientoindeseado y al mismo tiempo se pide perdn.

  • TECNICAS DE ADMINISTRACIN DE LAS IMPRESIONES ( AI )

    Promocin personal: Resaltar las cualidades personales, minimizar losdefectos de uno y llamar la atencin a los logrosindividuales.

    Halagos:Alabar a los dems por sus virtudes para dar laimpresin de ser perceptivo y agradable.

  • TECNICAS DE ADMINISTRACIN DE LAS IMPRESIONES ( AI )

    FavoresHacer algo para alguien con la finalidad deganarse su aprobacin.

    Asociacin:Resaltar o proteger la imagen de uno administrandoinformacin de personas y cosas con lo que unoest asociado.

  • ES TICA LA ACCIN POLTICA?Pregunta 1: La accin poltica est motivada por intereses particularesque excluyenlas metasorganizacionales?Pregunta 2: La accin polticarespeta los derechosde los individuos afectados?Pregunta 3: Es la accin poltica justa y equitativa?

    inmoralsinoinmoralnosimoralinmoralsino

  • Recomendaciones para mejorar su capacidad poltica en la organizacin.Site sus argumentaciones en el contexto de las metas de la organizacinAdquiera la imagen correctaControle recursos de la organizacinHgase considerar indispensableSea visibleConquiste aliados con poderEvite los miembros marcadosApoye a su jefe

  • CULTURA ORGANIZACIONAL

    Institucionalizacin: Cuando una organizacin cobra vida propia, aparte de sus miembros y adquiere la inmortalidad.

    Qu es la cultura organizacional? Es un sistema de significados compartidos por los miembros de una organizacin, que la distingue de otras.

  • CULTURA ORGANIZACIONALCaractersticas bsicas de la esencia de la cultura de la organizacin:

    Innovacin y correr riesgosMinuciosidadOrientacin a los resultadosOrientacin a las personasOrientacin a los equiposAgresividadEstabilidad

  • CULTURA ORGANIZACIONAL

    El trmino cultura es descriptivo porque atae , cmo perciben los empleados sus caractersticas.Se diferencia de la satisfaccin laboral (que es evaluativa), porque se refiere a si les agrada o no, es decir, repuestas afectivas al entorno laboral.

    Tienen las organizaciones una cultura uniforme? Casi todas las organizaciones grandes tienen una cultura dominante y numerosas subculturas.

  • CULTURA ORGANIZACIONAL

    Cultura dominante: es la que expresa los valores centrales que comparten la mayora de los miembros de la organizacin.

    Subculturas o miniculturas en la organizacin, por lo regular estn definidas por la divisin de departamentos y la separacin geogrfica.

    Valores centrales: son los valores principales o dominantes que se aceptan en toda la organizacin.

  • CULTURA ORGANIZACIONAL

    Culturas fuertes y dbiles? Cultura fuerte aquella en la que los valoresCentrales son sostenidos con firmeza y sonampliamente compartidos; existe elcompromiso de aceptar los valores de laorganizacin entre los miembros y dacomo resultado una disminucin de larotacin.

  • CULTURA ORGANIZACIONAL

    2.Cultura o formalizacin? Una cultura fuerte puede fungir como sustituto de laformalizacin. Mientras ms fuerte es una culturamenos necesita la administracin de preocuparse porestablecer reglas y normas.

    Cultura organizacional o cultura nacional ? La cultura nacional tiene un efecto mayor en losempleados que la cultura organizacional, modelandoms el comportamiento de los empleados.

  • FUNCIONES DE LA CULTURA

    Define los lmites estableciendo distinciones entre una organizacin y las otras.Transmite una sensacin de identidad a sus integrantesFacilita la aceptacin de un compromiso con algo que supera los intereses personales.Aumenta la estabilidad del sistema socialSirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control , que orienta y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados.

  • FUNCIONES DE LA CULTURA

    Es importante anotar que a medida que lasorganizaciones ensanchan los tramos decontrol, disminuyen la formalizacin yfacultan a los empleados, los significadoscompartidos que proporciona una culturafuerte, garantiza que todos apunten en unamisma direccin.

  • CULTURA COMO INCONVENIENTEAspectos potencialmente disfuncionalesde la cultura:

    Barrera del cambio: cuando el entorno es dinmico, una cultura arraigada puede ser inapropiada, por lo tanto, los valores compartidos no seran los que acrecentaran la eficacia en la organizacin.

  • CULTURA COMO INCONVENIENTE

    Barrera a la diversidad: Las cultura fuertes ejercen una fuerte presin sobre los empleados para que se adapten a ella, limitan los valores y estilos que son aceptables, eliminando las ventajas nicas que traen a la organizacin personas de diversos orgenes, ms an si sustentan prejuicios institucionales o se vuelven insensibles a los que son distintos.

  • CULTURA COMO INCONVENIENTE

    Barreras a las adquisiciones y fusiones: la compatibilidad cultural se ha vuelto la principal preocupacin para que la adquisicin o fusin de organizaciones sea o no exitosa, dependiendo sta ltima si concuerdan o no las culturas de las dos organizaciones antes que lo atractivo de los productos y de las ventajas de fusionarse.

  • CREAR Y SOSTENER UNA CULTURA

    La cultura surge de tres maneras:

    Los fundadores contratan y retienen solo a los empleados que piensan y sienten como ellos.

    Los fundadores adoctrinan y socializan en su forma de sentir y pensar.

    El comportamiento de los fundadores es un modelo de papeles que alienta a los empleados para que se identifiquen con llos.

  • CREAR Y SOSTENER UNA CULTURAMantener con vida una cultura depende de tres fuerzas:Prcticas de seleccin: la decisin final de contratar se ve influenciada por el juicio que hace el que selecciona de que tan bien se adaptarn los candidatos a la seleccin.Actos de los directivos: a travs de lo que dicen o hacen , los altos ejecutivos establecen normas que se filtran a toda la organizacin.Mtodos de socializacin: la organizacin ayuda a los nuevos empleados a que se adapten a la cultura de la organizacin con el objeto de evitar que stos trastornen ideas o costumbres establecidas y mantiene esta socializacin para reforzar la cultura.

  • CREAR Y SOSTENER UNA CULTURAPROCESO DE SOCIALIZACINRESULTADOSAntes de la llegadaencuentrometamorfosisproductividadcompromisorotacinEtapa previa a la llegada: aprendizaje que ocurre antes de que unNuevo individuo se una a la organizacin.Etapa de encuentro: cuando el empleado nuevo conoce la organizacin y confronta la posibilidad de que sus expectativas y la realidad difieran.Etapa de metamorfosis: cuando el empleado nuevo cambia y se ajusta al puesto, al grupo de trabajo y a la organizacin.

  • TRANSMISIN DE LA CULTURA

    Ancdotas o historias: las historias vinculan el presente y el pasado, explican y legitiman las prcticas actuales.

    Ritos: secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la organizacin, qu metas son las mas importantes, qu personas son importantes y cules estn de mas.

  • TRANSMISIN DE LA CULTURA

    Smbolos materiales: comunican a los empleados quin es importante, el grado de igualdad que quiere la direccin, y los comportamientos apropiados como correr riesgos, ser conservador, autoritario, participativo, individualista, sociable.Lenguaje: las organizaciones acuan trminos exclusivos para equipos, oficinas, ciertos empleados, proveedores, clientes o productos relacionados con su negocio y cuando los empleados nuevos asimilan esta jergas o siglas, se convierte en un comn denominador que une a los miembros de una cultura o subcultura.

  • EFECTOS DE LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES EN EL DESEMPEO Y LA SATISFACCIN Fuerza

    Factores objetivos:Innovacin y correr riesgosAtencin al detalleOrientacin a los resultadosOrientacin a la genteOrientacin a los equiposAgresividadEstabilidadCulturaOrganizacionalMucha

    PocaDesempeoSatisfaccinSe percibe como

  • Creacin de una cultura organizacionalmente tica combinando las siguientes prcticas:

    Sea un ejemplo visibleComunique expectativas ticas Imparta capacitacin ticaPremie pblicamente los actos ticos y castigue los inmoralesInstituya mecanismos de defensa

  • CAMBIO ORGANIZACIONAL Y MANEJO DEL ESTRS.

  • Fuerzas que estimulan el cambio

  • Fuerzas que estimulan el cambio

  • Administracin del cambio planeadoCambio: Hacer las cosas de otra manera

    Cambio planeado: Actividades de cambio intencionales y orientadas a conseguir una metaAgentes de cambio: Personas que fungen como catalizadoras y asumen la responsabilidad de manejar las actividades de cambio.

  • Fuentes de la resistencia al cambioRESISTENCIAS INDIVIDUALES: residen en las caractersticas humanas bsicas como: percepciones, personalidad y necesidades

    5 Razones de por qu los individuos se resisten al cambio:HbitosSeguridadFactores econmicosMiedo a lo desconocidoProcesamiento selectivo de la informacin.

  • Fuentes de la resistencia al cambioRESISTENCIA ORGANIZACIONAL: por su propia naturaleza las organizaciones son conservadoras y son resistentes al cambio

    6 Razones de por qu las organizaciones se resisten al cambio:Inercia estructuralEnfoque limitado en el cambioInercia de los gruposAmenaza a la destrezaAmenaza a las relaciones establecidas de poder.Amenaza a la asignacin establecida de recursos.

  • Cmo superar la resistencia al cambio

    6 Tcticas para que los agentes de cambiosmanejen la resistencia al cambio: Educacin y comunicacinParticipacinFacilitacin y apoyoNegociacinManipulacin y cooptacinCoercin

  • La poltica del cambioComo el cambio amenaza invariablemente elstatu quo, implica necesariamente una actividadpoltica.Los agentes internos del cambio son individuos de posicin elevada en la organizacin que tienen mucho que perder en un cambio.La poltica sugiere que es ms probable que el impulso del cambio venga de agentes externos.Las luchas por el poder de la organizacin determinar el ritmo y el alcance del cambio

  • ENFOQUES SOBRE LA ADMINISTRACIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONALModelo de las tres etapas de Lewin Descongelamiento del estado de cosas: Esfuerzos de cambio por superar las presiones de la resistencia de los individuos y la conformidad de los grupos.Movimiento a un nuevo estado Recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente: estabilizar un cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsadoras y restrictivas

  • Descongelamiento del statu quoel statu quo puede ser considerado un estado de equilibrioSe descongela por medio de tres maneras:Las fuerzas impulsadoras que estn directamente ligadas al statu quo, pueden ser incrementadas.Las fuerzas restrictivas que estorban el movimiento fuera del estado de equilibrio, pueden ser disminuidasLa combinacin de los dos mtodos.

  • Desarrollo OrganizacionalDO: es un conjunto de intervenciones de cambio planeado, fundadas en valores humanistas y democrticos, para mejorar la eficacia de la organizacin y el bienestar de los empleados

    Valores en que se fundan las iniciativas delDO:Respeto por las personasConfianza y apoyoDistribucin del poderConfrontacinParticipacin

  • TEMAS CONTEMPORNEOS DEL CAMBIO PARA LOS ADMINISTRADORES DE HOYEstimular la innovacin de las organizacionesFormar una organizacin de aprendizajeCrear sistemas de administracin del conocimiento.

  • Estimular la innovacin de las organizaciones

    Innovacin: idea nueva aplicada para iniciaro mejorar un producto, proceso o servicio.Fuentes de innovacin : Las variables estructurales como: Relacin entre estructura e innovacin; La antigedad en la administracin est asociada con la innovacin, La escasez de recursos fomenta la innovacin y La comunicacin entre las unidades es mucha en las organizaciones innovadoras.

  • Estimular la innovacin de las organizaciones

    Las organizaciones innovadoras tienen culturas semejantes.

    En la categora de recursos humanos las organizaciones innovadoras promueven a los campeones de ideas.

  • Formar una organizacin de aprendizajeQu es una organizacin de aprendizaje? Es aquella organizacin que adquiri la capacidad continua de adaptarse al cambio.

    Aprendizaje de un nudo: la mayora de las organizaciones corrigen los errores con las rutinas del pasado y las polticas actuales.

    Aprendizaje de doble nudo: las organizaciones de aprendizaje , corrigen los errores modificando los objetivos, polticas y rutinas normales de la organizacin.

  • Formar una organizacin de aprendizajeManejo del aprendizaje:

    Establecer una estrategiaRedisear la estructura de la organizacin Reformar la cultura de la organizacin

  • Crear sistemas de administracin del conocimientoQu es la administracin delconocimiento?

    Es un proceso de organizar y distribuir lo que sabe la organizacin para que la informacin correcta llegue a las personas adecuadas en el momento oportuno.

  • Crear sistemas de administracin del conocimientoImportancia de la administracin del conocimiento: los errores se corrigen con las rutinas del pasado y las polticas actuales.

    Razones que sealan su importancia:

    Los activos intelectuales son tan importantes como los materiales o los econmicos

    Los baby boomers comienzan a retirarse del trabajo y se acenta la conciencia de que representan un cmulo de conocimientos que se perdern sino se trata de captarlos.

    Un sistema de A C bien diseado, aminora la redundancia y hace ms eficiente a la organizacin.

  • La tensin en el trabajo y su manejo.TENSION: Una condicin dinmica en la cual un individuo se enfrenta con una oportunidad, una restriccin o demanda relacionada con lo que l o ella desea y para lo cual el resultado se percibe como incierto y a la vez como importante.

  • La tensin en el trabajo y su manejo.

    RELACION DE LA TENSION CON LAS RESTRICCIONES Y LAS DEMANDAS: La primera impide hacer lo que uno quiere y la segunda es la prdida de algo deseado. El desempeo en el trabajo provoca la tensin debido a que, se confrontan las oportunidades, las restricciones y las demandas.

  • Fuentes potenciales de la tensin1. Factores ambientales: Incertidumbre ambientalIncertidumbre polticaIncertidumbre tecnolgica

    2. Factores organizacionales: Demandas de la tareaDemandas del papelDemandas interpersonalesEstructura organizacionalLiderazgo organizacionalEtapa de la vida de la organizacin.

  • Fuentes potenciales de la tensin

    3. Factores individuales: Problemas familiaresProblemas econmicos PersonalidadLas factores de tensin son acumulativos: Cada nuevo y persistente factor de tensin agrega tensin al nivel de un individuo. Para evaluar la cantidad de tensin en un individuo de debe sumar sus tensiones de oportunidad, de restricciones y de demandas.

  • Variables que afectan los factores potenciales de tensin y la tensin experimentada

    Factor de tensin potencial depende de las diferencias individuales como:PercepcinExperiencia de trabajoApoyo socialCreencia en el locus de controlHostilidad

  • Variables que afectan los factores potenciales de tensin y la tensin experimentada

    Factor de tensin experimentada emerge como:Rasgos sicolgicos Rasgos fisiolgicos Rasgos de comportamiento

  • Consecuencias de la tensinSntomas fisiolgicos: Dolores de cabezaAlta presin sanguneaEnfermedades del corazn

    Sntomas sicolgicos: AnsiedadDepresinDisminucin en la satisfaccin en el trabajo.Sntomas de comportamiento producen cambios en: ProductividadAusentismoRotacinHbitos alimenticiosIncremento en el consumo de alcohol y del tabacoHabla rpidaNerviosismoDesrdenes en el sueo

  • Manejo de la tensinMtodos individuales, uso de estrategias para:Manejo del tiempo: hacer lista diaria de las actividades, dar prioridades a las actividades segn su importancia y urgencia, programar las actividades de acuerdo con las prioridades establecidas, conocer su ciclo diario y manejar las partes ms demandantes de sus trabajo en la parte alta de su ciclo, cuando usted est ms alerta y es ms productivo.Incremento del ejercicio fsico: areobics, caminar, trotar, nadar y conducir bicicleta.Aprendizaje de tcnicas de relajamiento: meditacin, hipnotismo y biorretroalimentacin para alcanzar un estado de relajacin profunda.Expansin de la red social de apoyo para evitar el agotamiento en el trabajo.

  • Manejo de la tensinMtodos organizacionales:Mejor colocacin de los puestos: seleccin y colocacin del personal de acuerdo a su locus de control( interno y externo) y la experiencia.

    Establecer metas realistas lo que producira motivacin.

    Redisear los puestos para dar ms responsabilidad con un puesto de mayor significado, ms autonoma y una retroalimentacin.

    Incrementar el involucramiento del empleado

    Mejorar la comunicacin organizacional.

    Establecer programas corporativos de bienestar enfocados en la condicin fsica y mental del empleado.

  • Mensaje de despedidaQueridos estudiantes:

    Ha sido muy grato compartir con ustedes estosmomentos que han significado un aprendizajeconjunto; espero haber contribuido a descubrir vuestras habilidades que los llevar a una vidaprofesional llena de experiencias gratificantes. Lesdeseo muchos xitos en ese camino de superacinpermanente que les espera y les agradezco laoportunidad que me dieron de ser su maestra.

    Que Dios los bendiga siempre!