conceptos generales liderazgo: proceso de dirigir e influir en la actividades laborales de los...

CONCEPTOS GENERALES

LIDERAZGO: Proceso de dirigir e influir en la actividades laborales de los miembros de un grupo.

PODER: Capacidad de ejercer influencia, es decir, de cambiar las actitudes o la conducta de personas o grupos.

INFLUENCIA Cualquier acto o ejemplo de conducta que ocasiona un cambio en la actitud o la conducta de otra persona o grupo

CONCEPTOS GENERALES

CONFIANZA: Esperanza positiva de que otra persona no se conducirá de forma oportunista, por medio de palabras, obras o decisiones.

- Esperanza positiva: se asume que hay conocimiento y familiaridad sobre la otra parte.

- Forma oportunista: se refiere al riesgo inherente y a la vulnerabilidad de cualquier relación de confianza.

DIMENSIONES DE LA CONFIANZA:

1. INTEGRIDAD: atañe a la honestidad y la veracidad.2. COMPETENCIA: abarca las habilidades y

conocimientos técnicos e interpersonales de los individuos.

3. CONGRUENCIA: se relacione con qué tanto se puede depender de un individuo, qué tan previsible y de buen juicio es al manejar una situación.

4. LEALTAD: disposición a defender y dar la cara por la otra persona.

5. FRANQUEZA: ¿es posible confiar en que una persona dirá toda la verdad?

CONCEPTOS GENERALES

TIPOS DE CONFIANZA:

1. POR DISUACION: confianza basada en el miedo a las represalias si ésta se retira.

2. POR CONOCIMIENTO: confianza que se funda en el pronóstico de la conducta por los antecedentes del trato.

3. POR IDENTIFICACIÓN: confianza basada en la comprensión mutua y el aprecio de los deseos del otro.

ENFOQUES CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO

LOS LIDERES COMO CANALIZADORES DE SIGNIFICADOS: s e refiere a l retrato de los líderes como personas que usan palabras ideas y su presencia para alentar a sus seguidores.

CONTEXTUALIZACIÓN: forma de manejar el lenguaje para manejar el significado.


LIDERAZGO CARISMÁTICO:

Los seguidores establecenatribuciones de capacidades deliderazgo heroicas oextraordinarias cuando observanciertos comportamientos.


LIDERAZGO CARISMÁTICO:

Características: a) Tienen una visión, b) Están dispuestos a correr riesgos para

materializarla, c) Son sensibles a las restricciones del ambiented) Son sensibles a las necesidades de sus

seguidores, y e) Muestran un comportamiento que se sale de lo

ordinario.

LOS LIDERES CARISMÁTICOS ¿NACEN O SE HACEN ?

Proceso aprender a ser carismático:

1. Adquirir el aura de carisma para lo cual debe mantener una perspectiva optimista, apelar a la pasión como catalizador para generar entusiasmo y comunicarse con todo el cuerpo y no solos con palabras.

2. Un individuo atrae a los demás si crea un vínculo que lo inspire a seguirlo.

3. El individuo materializa el potencial de los seguidores al penetrar en sus emociones


LIDERAZGO TRANSACCIONALES:

Lideres que guían o motivan a sus

seguidores en la dirección de las metas

establecidas aclarando los roles y las

tareas.


LIDERES TRANSFORMACIONALES:

Lideres que logran que sus seguidores

vean más allá de sus propios intereses y

que ejercen un profundo y extraordinario

efecto sobre ellos.


RASGOS DE LIDERES TRANSACCIONALES:

1. Recompensas contingentes: acuerdan un intercambio de recompensa por el esfuerzo, prometen recompensas por le buen desempeño y reconocen los logros.

2. Administración por excepción (activa): Observan y buscan desviaciones de las reglas y criterios, emprenden acciones correctivas.

3. Administración por excepción (pasiva): Intervienen solo si no se cumplen los criterios

4. Política de no intervención: Abdican a sus responsabilidades, evitan tomar decisiones.


RASGOS DE LIDERES TRANSFORMACIONALES:1. Carisma: Dan una visión y un sentido de una misión,

infunden orgullo y se ganan el respeto y la confianza.

2. Inspiración: Comunican esperanzas elevadas, usan símbolos para centrar los esfuerzos, expresan propósitos importantes con términos sencillos.

3. Estímulo intelectual: Promueven la inteligencia, la racionalidad y la solución cuidadosa de los problemas.

4. Interés personalizado: Prestan atención personal, tratan en lo individual a cada empleado, dirigen y aconsejan.


LIDERAZGO VISIONARIO: Capacidad de crear y articular una visión realista,atractiva y creíble del futuro de la organización o launidad organizacional, que surge y mejorar a partirdel presente.Cualidades de una visión: a) Posibilidades de inspiración centradas en los valores, b) Asequibles, c) Ricamente imaginables y articuladas


Cualidades de un líder visionario: a) Capacidad de explicar la visión a los demás, b) Capacidad de expresar la visión con

comportamiento como refuerzo y c) Capacidad de extender la visión a diversos

contextos situacionales.

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EFICACIA DEL LIDERAZGO

INTELIGENCIA EMOCIONAL. IE:

Ni el Coeficiente Intelectual CIE, ni la destrezas, ni cualquier otro factor Individual, es mejor que la Inteligencia emocional como pronosticador de quien se levantará como líder,

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EFICACIA DEL LIDERAZGO

“La eficacia se basa en la posesión delindividuo de los cinco componentes de lainteligencia emocional”:

a) Conciencia personalb) Administración personalc) Motivaciónd) Empatía e) Habilidades sociales

FUNCIONES DE LIDERAZGO CONTEMPORANEO

EL LIDERAZGO DEL EQUIPO:

“El reto para la mayoría de los gerentes esaprender a ser buenos líderes”

PRIORIDADES DEL LIDER DEL EQUIPO:

a) Manejar el límite exterior del equipob) Facilitar los procesos del equipo.


DIVISION DE LAS PRIORIDADES EN CUATROFUNCIONES ESPECIFICAS:

1. Los líderes de equipos son enlaces con unidades externas

2. Los líderes de equipos solucionan problemas3. Los líderes de quipos son administradores de

conflictos4. Los líderes de equipos son entrenadores

(coaches)


MENTOR:

Empleado mayor que patrocina y apoya auna empleado con menos experiencia

FUNCIONES DEL MENTOR: a) Entrenar, asesorar y patrocinar

b) Son buenos maestros, presentan ideas con claridad, escuchan bien y entienden los problemas de sus protegidos.


FUNCIONES DEL MENTOR:

c) Comparten experiencia, fungen como modelos a seguir, comparten sus contactos y son guías en el laberinto político de la organización.

d) Aconsejan y conducen para sobrevivir y salir adelante en la organización y son cajas de resonancia para que las ideas que un protegido duda en compartir con su supervisor directo.

e) Avalan a su protegido, responde por él en los círculos más altos de la organización y hace las presentaciones adecuadas.


LIDERAZGO DE UNO MISMO

Procesos mediante los cuales losindividuos controlan su propia conductay se consideran capaces, responsablesy listos para ejercer su iniciativa sin lasrestricciones externas de jefes, reglas ynormas.


ELEMENTOS QUE UTILIZAN LOS LIDERESPARA FORMAR LIDERES QUE SE DIRIJANSOLOS: 1. Ejemplifican el liderazgo de uno mismo.2. Alientan a los empleados para que fijen sus metas.3. Estimulan el hábito de recompensarse para

fortalecer e incrementar las conductas deseadas.4. Crean hábitos de pensamientos positivos.5. Crean un ambiente de liderazgo de uno mismo6. Alientan la autocrítica.

LIDERAZGO

ASPECTOS IMPORTANTES DEL LIDERAZGO

MORAL:

1. Líderes Transformacionales: fomentan las virtudes morales cuando tratan de cambiar las actitudes y conductas de sus seguidores.

2. Carisma: tiene un componente ético. Los inmorales lo aprovechan para acentuar el poder sobre sus seguidores y dirigirlos hacia fines egoístas.

LIDERAZGO

ASPECTOS IMPORTANTES DEL LIDERAZGO

MORAL:

3. Abuso del poder de los líderes: Se conceden salarios y bonos cuantiosos y tratan de reducir costos despidiendo empleados de mucho tiempo.

La eficacia del liderazgo tiene que referirse a

Los medios que usa el líder al tratar de

conseguir sus metas, así como el contenido

de esas metas.

LIDERAZGO

LOS LIDERES Y LOS QUE NO LO SON:

Rasgos: ambición y energía, afán por dirigir, honradez e integridad, auto confianza, inteligencia y conocimiento del trabajo

Los rasgos identificados pueden ser resultado de la experiencia en el liderazgo y no la causa de la capacidad para dirigir, por lo que hasta ahora, la evidencia sugiere que, las personas que destacan como líderes, no cuentan con una sola constelación de rasgos que las distinga, con toda claridad, de quienes no lo son.

LIDERAZGO

LIDERES EFECTIVOS E INEFECTIVOS:Los rasgos de Inteligencia, la iniciativa y la seguridaden sí mismo, estaban ligados a niveles y desempeñoadministrativos altos. Sin embargo, la eficacia del líderno depende de una serie particular de rasgos sino deLa medida en que los rasgos del líder, se adecuan alos requisitos de la situación.

Los estereotipos sexuales y raciales con frecuenciainconscientes, persisten y siguen impidiendo que sereconozca a las mujeres como posibles líderes y a lagente de color con capacidad de liderazgo.

LIDERAZGO EN LINEA

ALGUNAS ESPECULACIONES

1. Gerentes que se comunican en redes : usan cotidianamente el correo para comunicarse con su personal, los que supervisan proyectos o equipos virtuales y los que tiene empleados que trabajan en casa y están enlazados a la oficina por una computadora y un moden.

2. El componente no verbal falta en el trato en línea.

3. Los líderes tiene que asegurarse que el tono de su mensaje, refleje las emociones que quieren enviar.

4. Los líderes en línea tiene que escoger un estilo

LIDERAZGO EN LINEA

5. Para transmitir bien el liderazgo en línea, los gerentes deben aprender que tienen opciones en la palabra, estructura, tono y estilos de sus comunicaciones digitales.

6. Deben adquirir la capacidad para “leer entre líneas” los mensajes que reciban.

7. Debe adquirir la capacidad para descifrar los componentes emocionales de los mensajes.

8. Considerar que la era digital puede convertir en líderes a aquellos que no lo son, por lo tanto, las destrezas en la redacción se van a convertir en una extensión de las habilidades personales.

OBJECIONES AL CONSTRUCTO DEL LIDERAZGO

La importancia del liderazgo abarca dos aspectos:

1. Liderazgo como atribución: es la noción de que el liderazgo no es más que un atributo que la gente hace sobre ciertos individuos.

2. Sustitutos y neutralizadores del liderazgo: indican que las facultades de los individuos, los puestos y la organización, sustituyen el liderazgo o neutralizan el efecto del líder como influencia de sus seguidores.

Sustitutos y neutralizadores del liderazgo

liderazgo liderazgoorientado orientado

Características a las relaciones a las tareas

IndividuoExperiencia/capacitación sin efecto sustituciónProfesionalismo sustitución sustituciónIndiferencia a las recompensas neutraliza neutraliza

PuestoTarea muy estructurada sin efecto sustituciónDa su propia retroalimentación sin efecto sustituciónSatisfacción intrínseca sustitución sin efecto

OrganizaciónMetas explícitas sin efecto sustituciónReglas y procedimientos rígidos sin efecto sustituciónGrupo cohesionados sustitución sustitución.

TEMAS CONTEMPORANEOSLIDERAZGO

FOMENTO DE LA CONFIANZA:

1. Ejercite la franqueza

2. Sea justo

3. Exprese sus sentimientos

4. Diga la verdad

5. Sea congruente

6. Cumpla sus promesas

7. Guarde las confidencias

8. Muéstrese competente

TEMAS CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO

LAS COMPAÑIAS NECESITAN UN LIDER EXCELENTE

(Entrevista a David Norton, consultor.)

¿ Cuales son los peores errores de gestión que a pesar de la globalización siguen cometiendo las empresas?

1 No se comunica a los niveles inferiores cuál es la estrategia y la gente no tiene claro qué se espera que haga.

2 No se hace coincidir los objetivos de los empleados con los de la compañía, al no vincular a la estrategia las compensaciones, los incentivos, los ascensos o la formación de la gente.


3 Se separa la planeación estratégica de la presupuestaria, luego la primera, no se respalda con fondos.

4 Muchos directivos no hablan de estrategia a largo plazo, solo hablan sobre cómo han ido las cosas este mes respecto a lo previsto y están obsesionados por el corto plazo.

5 No se piensa en que no importa que la competencia conozca la propia estrategia debido a que no se está convencido de poder ejecutarla mejor que ellos.


¿QUÉ HACER EN LAS EMPRESAS?

¿QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

Es un instrumento que tiene en cuenta los objetivos financieros de la empresa pero vinculándolos a otros valores intangibles como la satisfacción y fidelidad del cliente, la capacidad y formación de los empleados y los procesos internos que permiten a la empresa responder al mercado en el menor tiempo posible y con productos de calidad. No se trata solo de medir indicadores, que a menudo ya se hace, sino de escoger los indicadores adecuados, clarificarlos, concensuarlos y comunicarlos a toda la organización. La interrelación de todos ellos, ha de reflejar la estrategia de la empresa.


¿

¿ SIEMPRE FUNCIONA ESTE INSTRUMENTO?

No siempre, se requiere de un instrumento excelente pero también un líder al frente que sea excelente. Es como un automóvil de buena factura que requiere de un buen conductor. Cuando no ha funcionado, siempre se ha podido identificar fácilmente la razón, el por qué, siempre hay algo que no se ha hecho bien, o se han escogido indicadores erróneos ó no ha habido una filosofía común.

Caso Incidente

Tres directores ejecutivos se oponen a la corriente

Noel Forgeard, Edward Zore y Andrew Taylor, capotearonla tendencia durante la recesión del 2.001.Mientras sus contrapartes despedían trabajadores, estosdirectores ejecutivos, se mantuvieron firmes en contra delos recortes.Noel Forgeard, es director ejecutivo de Airbus. Sucompañía, junto Boeing, anunció el despido de hasta30.000 trabajadores, luego de los ataques terroristas del11 de septiembre del 2001, Forgeard, aseguró que no iba adespedir a nadie.

Caso Incidente

Según un ejecutivo de Airbus: “Es una apuesta de que lavida continuará. Hay más incertidumbres ahora, perodecidimos ser optimistas. La situación dará un giro y nopodemos correr el riesgo de perder gente capaz paracuando las cosas mejoren”.Edward Zore, es director ejecutivo de NorthwesternMutual, la aseguradora que maneja más seguros de vidaindividuales en EEUU. Zore, no es un tipo agradable.Todos los años su empresa despide al 4% inferior de sus4.100 empleados, aquellos con el peor desempeño, peroes ardientemente leal con los mejores. Zore, estácomprometido con una política de no hacer despidos.¿Por qué?.

Caso Incidente

Por la lealtad de los empleados, explica. El cree que lalealtad de los empleados nutre la lealtad de los clientes yquizás tiene razón puesto que Northwestern pierde sóloalrededor de la mitad de los clientes que pierde enpromedio su industria. Zore afirma que la mayor tasa deretención de clientes de su empresa, le permite tener másdinero para invertir a plazo mayor y gastar menos ensustituir a los desertores. La compañía devuelve losahorros a los clientes en la forma de primas más baratas.Nuestro último director ejecutivo, Andrew Taylor encabezaEnterprise Rent-a-Car. Taylor se enorgullece de que sucompañía nunca ha hecho un despido. Acaso sea ésta larazón de que Enterprise Rent-a-Car, sea la compañía derenta de coches más grande de los EEUU.

Caso Incidente

En una economía deprimida, estos directores ejecutivosfueron contra la corriente. Cuando la economía comenzó adesacelerar, la primera reacción de la mayoría de losdirectores, fue de reducir el tamaño de sus fuerza laboral. Nada más en 2.001, las compañías despidieron a más de1’000.000 de trabajadores.¿Por qué?, porque se reducende inmediato gastos de operación.En las compañías que cotizan, se envía un mensaje a losinversionistas y analista, de que la administración tieneintenciones serias de mantener las utilidades o reducir laspérdidas. Una semana después de que Boeing anunció eldespido de 20% de su ferza de trabajo, sus accionessaltaron 10%.

Caso Incidente

PREGUNTAS:

1. ¿Cuáles son los argumentos a favor y en contra de los despidos en épocas difíciles?

2. ¿Cómo manifestaron su liderazgo los tres ejecutivos de este caso?

3. En investigaciones recientes se indica que las acciones de las compañías que emprendieron recortes de 15% o más durante la recesión económica, tuvieron un desempeño menor que sus competidores que tuvieron un mínimo de despidos. Articule este resultado con los hechos señalados en el caso.

DEFINICIONES

PODER: Capacidad que tiene A de influir en la conducta de B, de forma tal que B actúa en concordancia con los deseos de A.

DEPENDENCIA: relación de B con respecto de A, si A posee algo que B quiere.

LIDERAZGO: Proceso de dirigir e influir en la actividades laborales de los miembros de un grupo para cumplir con las metas.

DEFINICIONES

COMPARACION ENTRE PODER Y LIDERAZGO

Poder Liderazgo1. Compatibilidad de metas no si2. Dirección de la influencia no si3. Énfasis que se pone en la investigación tácticas estilo

BASES DEL PODER

1. PODER FORMAL: se basa en el puesto que ocupa un individuo en la organización. El poder formal emana de:

Capacidad para obligar o recompensar, Autoridad formal Del control de la información

BASES DEL PODER

a) PODER COERCITIVO: Poder fundado en el miedo.

a) PODER DE RECOMPENSAR: Obediencia conseguida por poseer la capacidad de distribuir las recompensas que los demás consideran valiosas.

a) PODER LEGITIMO: poder que se confiere a una persona como resultado de su posición en la jerarquía formal de la organización.

a) PODER DE LA INFORMACION: poder que procede del acceso a la información y el control de la misma.

BASES DEL PODER

6. PODER PERSONAL: poder que se deriva de las características únicas del individuo como son:

Pericia, Respeto Admiración de los

demás y Carisma.

BASES DEL PODER

a) PODER DEL EXPERTO: influencia basada en destrezas o conocimientos especiales.

b) PODER REFERENTE: influencia basada en la posesión de recursos deseables o ciertos rasgos de personalidad.

b) PODER CARISMÁTICO: extensión del poder referente que surge de la personalidad y el estilo de trato interpersonal del individuo.

DEPENDENCIA: LA CLAVE DEL PODER

POSTULADO GENERAL DE DEPENDENCIA: “Cuánto más dependa B de A , mayor poder tendráA sobre B”

¿QUÉ CREA LA DEPENDENCIA? “Ladependencia aumenta cuando el recurso que unocontrola es:

Importante, escaso e insustituible”

DEPENDENCIA: LA CLAVE DEL PODER

IMPORTANCIA:” Lo que uno controla debe serConsiderado importante”

ESCASEZ: “ Un recurso debe ser escaso paraestablecer una dependencia”

RECURSO INSUSTITUIBLE: “Cuantos menossustitutos asequibles tenga un recurso, máspoder se desprenderá de controlarlo”.

TÁCTICAS DE PODER

TACTICAS DE PODER: formas en que losIndividuos traducen las bases de poder en accionesespecíficas.

7 DIMENSIONES TÁCTICAS O ESTRATEGIAS:

1. Razón: uso de cifras o datos para presentar las ideas de manera lógica o racional.

2. Amistad: uso de halagos, creación de un ambiente de buena voluntad, ser humilde y amigable antes de pedir algo.

TÁCTICAS DE PODER

• Coalición: obtener el apoyo de otras personas en la organización para respaldar la solicitud.

• Negociación: concertar mediante el intercambio de beneficios o favores.

• Asertividad: seguir un método directo y firme como exigir obediencia, repetir recordatorios, ordenar a los individuos que hagan lo que se les pide, y señalar que las reglas son obligatorias.

TÁCTICAS DE PODER

6. Autoridad mayor: obtener el apoyo de niveles superiores de la organización para respaldar las solicitudes.

7. Sanciones: aplicar los castigos o recompensas de la organización, como detener o prometer un aumento de salario, amenazar con dar una evaluación no satisfactoria del trabajo o cancelar un ascenso.

TÁCTICAS DE PODER

CINCO VARIABLES CONTINGENTES QUEINFLUYEN EN LA SELECCIÓN DE LASTACTICAS DE PODER:

1. Poder relativo del gerente2. Sus objetivos para querer influir3. Sus expectativas sobre la disposición a obedecer

por parte del individuo4. La cultura de la organización5. Las diferencias interculturales.

USO DE LAS TÁCTICAS DE PODER

Cuando los gerentes Cuando los gerentes

Influyen en sus superiores Influyen en sus subordinados

____________________________________________________________

Más popular Razón Razón

Coalición Asertividad

Amistad Amistad

Negociación Coalición

Asertividad Negociación

Autoridad Superior Sanciones

Menos popular

EL PODER EN LOS GRUPOS:

COALICIONES

COALICIÓN: grupo informal unido por la

persecución del mismo objetivo.

LOGICA DE LA COALICIÓN: que la fuerza

está en los números.

EL PODER EN LOS GRUPOS:

COALICIONES

PREDICCIONES SOBRE LAS COALICIONES:

a) Tratan de maximizar su tamaño para que las personas respalden sus objetivos

b) El grado de interdependencia es alto entre las tareas y los recursos, se crearán más coaliciones

c) Cuanto más tareas rutinarias haya en el grupo, mayor posibilidad de sustitución de unos por otros, y por tanto, más dependencia.

HOSTIGAMIENTO SEXUAL: PODER DESIGUAL EN EL TRABAJO

HOSTIGAMIENTO SEXUAL:

Acercamientos no deseados y solicitudes defavores sexuales, así como de otrasconductas verbales y físicas de naturalezasexual, que afecta el empleo de una persona.


EL PODER ES VITAL EN EL HOSTIGAMIENTOSEXUAL:

1. El poder formal le otorga al jefe la capacidad de obligar o premiar.

2. Los administradores creen que es un derecho sobre sus subordinados.

3. Los acosados guardan silencio por miedo a las represalias.


4. Los compañeros practican más el hostigamiento sexual.

5. Las mujeres que ocupan posiciones de poder son objeto de hostigamiento sexual de hombres que se desenvuelven en niveles inferiores de la organización.

6. El hostigamiento sexual es ilegal e incorrecto y tiene que ver con el poder.

POLÍTICA: EL PODER EN ACCIÓN

CONDUCTA POLÍTICA:

Actividades que no se requieren como parte

de la función formal en la organización pero

que ejerce una influencia, o pretende

ejercerla, en la distribución de ventajas y

desventajas en la empresa.

POLÍTICA: EL PODER EN ACCIÓN

CONDUCTA POLÍTICA LEGÍTIMA: Política

normal de todos los días.

CONDUCTA POLÍTICA ILEGÍTIMA:

Conducta política extrema que infringe las

reglas del juego.

LA REALIDAD DE LA POLITICA

“ LA POLÍTICA ESTÁ EN EL OJO DE QUIEN LA MIRA”

Denominación de “ política” Denominación de Administración eficaz

Culpar a otros Fijar responsabilidades

Halagar Establecer relaciones de trabajo

Ser obsequioso Demostrar lealtad

Pasar el paquete Delegar autoridad

Cubrir la espalda Documentar las decisiones

Crear conflictos Fomentar cambios e innovaciones

Formar coaliciones Facilitar el trabajo en equipo

Denunciar Mejorar la eficiencia

Intrigar Anticipar

Cumplir en exceso Ser competente y capaz

Ser ambicioso Enfocarse en la profesión

Ser oportunista Ser astuto

Ser audaz Ser práctico

Ser arrogante Ser seguro

Ser perfeccionista Atender al detalle

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CONDUCTA POLÍTICA

Factores individuales:•Monitoreo de uno mismo•Locus de control interno•Correspondencia con la personalidad•Inversión organizacional•Alternativas de trabajo percibidas•Esperanza de éxito

Factores organizacionales:•Reasignación de recursos•Oportunidades de ascender•Desconfianza•Ambigüedad de funciones•Sistema confuso de evaluación•Del desempeño•Prácticas de recompensa de suma cero•Toma de decisiones democrática•Presiones por el desempeño•Directores egoístas

Resultados favorables•Recompensas y•Alejamiento de los castigos

Conducta política

Escasa Intensa

Percepciones de la política organizacional

Menor satisfacción laboral

Mayor ansiedad

Mayor rotación

Menor desempeño

Respuestas de los empleados a la política organizacional

CONDUCTAS DEFENSIVAS

1. Evitar la acción:

Conformismos excesivo, ”las reglas dicen claramente”

Pasar el paquete: “ transferir a otra persona la responsabilidad”

Hacerse el tonto: “ evitar la tarea fingiendo ignorancia o incapacidad”

Demoras: “prolongar la tarea para dar la impresión de estar ocupado”

Rodeos; “ dar en público la impresión de ayuda pero no hace nada”


2. Evitar la culpa:

Blofear: “cubrirse las espaldas” documentar las actividades para proyectar una imagen de competencia y meticulosidad.

Jugar a la segura: evadir situaciones que puedan resultar desfavorables y aceptar sólo los proyectos de éxito.

Justificación, disculparse por mostrar arrepentimiento Chivo expiatorio, echar culpa de resultados negativos a

factores externos Representación equivocada, manipulación de la

información por distorsión, mejora, engaño, presentación selectiva u ofuscación.


3. Evitar el cambio:

Prevención: tratar de prevenir la ocurrencia de un cambio amenazador

Protección personal: actuar a modo de defender los intereses propios durante los cambios reservando información u otros recursos.

TECNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE LAS IMPRESIONES ( AI )

1. Conformidad: Mostrarse de acuerdo con la opinión del otro paraconseguir su aceptación.

2. ExcusasExplicaciones de un acontecimiento que puedecrear problemas, dirigidas a minimizar su gravedad.

3. Disculpas:Se admite la responsabilidad de un acontecimientoindeseado y al mismo tiempo se pide perdón.


4. Promoción personal: Resaltar las cualidades personales, minimizar losdefectos de uno y llamar la atención a los logrosindividuales.

5. Halagos:Alabar a los demás por sus virtudes para dar laimpresión de ser perceptivo y agradable.


6. FavoresHacer algo para alguien con la finalidad deganarse su aprobación.

7. Asociación:Resaltar o proteger la imagen de uno administrandoinformación de personas y cosas con lo que unoestá asociado.

¿ES ÉTICA LA ACCIÓN POLÍTICA?

Pregunta 1:¿ La acción política está motivada por intereses particularesque excluyenlas metasorganizacionales?

Pregunta 2:¿ La acción políticarespeta los derechosde los individuos afectados?

Pregunta 3:¿ Es la acción política justa y equitativa?

inmoral

si

no

inmoral

no

si

moral inmoral

si no

Recomendaciones para mejorar su capacidad política en la organización.

1. Sitúe sus argumentaciones en el contexto de las metas de la organización

2. Adquiera la imagen correcta

3. Controle recursos de la organización

4. Hágase considerar indispensable

5. Sea visible

6. Conquiste aliados con poder

7. Evite los miembros marcados

8. Apoye a su jefe

CULTURA ORGANIZACIONAL

Institucionalización: Cuando una organización cobra vida propia, aparte de sus miembros y adquiere la inmortalidad.

¿Qué es la cultura organizacional? Es un sistema de significados compartidos por los miembros de una organización, que la distingue de otras.


Características básicas de la esencia de la cultura de la organización:

1. Innovación y correr riesgos

2. Minuciosidad

3. Orientación a los resultados

4. Orientación a las personas

5. Orientación a los equipos

6. Agresividad

7. Estabilidad


El término cultura es descriptivo porque atañe , cómo perciben los empleados sus características.Se diferencia de la satisfacción laboral (que es evaluativa), porque se refiere a si les agrada o no, es decir, repuestas afectivas al entorno laboral.

¿Tienen las organizaciones una cultura uniforme? Casi todas las organizaciones grandes tienen una cultura dominante y numerosas subculturas.


Cultura dominante: es la que expresa los valores centrales que comparten la mayoría de los miembros de la organización.

Subculturas o miniculturas en la organización, por lo regular están definidas por la división de departamentos y la separación geográfica.

Valores centrales: son los valores principales o dominantes que se aceptan en toda la organización.


1. ¿Culturas fuertes y débiles?

Cultura fuerte aquella en la que los valores

Centrales son sostenidos con firmeza y son

ampliamente compartidos; existe el

compromiso de aceptar los valores de la

organización entre los miembros y da

como resultado una disminución de la

rotación.


2.¿Cultura o formalización?

Una cultura fuerte puede fungir como sustituto de la

formalización. Mientras más fuerte es una cultura

menos necesita la administración de preocuparse por

establecer reglas y normas.

3. ¿Cultura organizacional o cultura nacional ?

La cultura nacional tiene un efecto mayor en los

empleados que la cultura organizacional, modelando

más el comportamiento de los empleados.

FUNCIONES DE LA CULTURA

1. Define los límites estableciendo distinciones entre una organización y las otras.

2. Transmite una sensación de identidad a sus integrantes

3. Facilita la aceptación de un compromiso con algo que supera los intereses personales.

4. Aumenta la estabilidad del sistema social

5. Sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control , que orienta y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados.

FUNCIONES DE LA CULTURA

Es importante anotar que a medida que las

organizaciones ensanchan los tramos de

control, disminuyen la formalización y

facultan a los empleados, los significados

compartidos que proporciona una cultura

fuerte, garantiza que todos apunten en una

misma dirección.

CULTURA COMO INCONVENIENTE

Aspectos potencialmente disfuncionales

de la cultura:

Barrera del cambio: cuando el entorno es dinámico, una cultura arraigada puede ser inapropiada, por lo tanto, los valores compartidos no serían los que acrecentarían la eficacia en la organización.


Barrera a la diversidad: Las cultura fuertes ejercen una fuerte presión sobre los empleados para que se adapten a ella, limitan los valores y estilos que son aceptables, eliminando las ventajas únicas que traen a la organización personas de diversos orígenes, más aún si sustentan prejuicios institucionales o se vuelven insensibles a los que son distintos.


Barreras a las adquisiciones y fusiones: la compatibilidad cultural se ha vuelto la principal preocupación para que la adquisición o fusión de organizaciones sea o no exitosa, dependiendo ésta última si concuerdan o no las culturas de las dos organizaciones antes que lo atractivo de los productos y de las ventajas de fusionarse.

CREAR Y SOSTENER UNA CULTURA

La cultura surge de tres maneras:

Los fundadores contratan y retienen solo a los empleados que piensan y sienten como ellos.

Los fundadores adoctrinan y socializan en su forma de sentir y pensar.

El comportamiento de los fundadores es un modelo de papeles que alienta a los empleados para que se identifiquen con éllos.

CREAR Y SOSTENER UNA CULTURA

Mantener con vida una cultura depende de tres fuerzas:

a) Prácticas de selección: la decisión final de contratar se ve influenciada por el juicio que hace el que selecciona de que tan bien se adaptarán los candidatos a la selección.

b) Actos de los directivos: a través de lo que dicen o hacen , los altos ejecutivos establecen normas que se filtran a toda la organización.

c) Métodos de socialización: la organización ayuda a los nuevos empleados a que se adapten a la cultura de la organización con el objeto de evitar que éstos trastornen ideas o costumbres establecidas y mantiene esta socialización para reforzar la cultura.

CREAR Y SOSTENER UNA CULTURAPROCESO DE SOCIALIZACIÓN

RESULTADOS

Antes de la llegada encuentro metamorfosis

productividad

compromiso

rotación

Etapa previa a la llegada: aprendizaje que ocurre antes de que unNuevo individuo se una a la organización.

Etapa de encuentro: cuando el empleado nuevo conoce la organización y confronta la posibilidad de que sus expectativas y la realidad difieran.

Etapa de metamorfosis: cuando el empleado nuevo cambia y se ajusta al puesto, al grupo de trabajo y a la organización.

TRANSMISIÓN DE LA CULTURA

1. Anécdotas o historias: las historias vinculan el presente y el pasado, explican y legitiman las prácticas actuales.

2. Ritos: secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la organización, qué metas son las mas importantes, qué personas son importantes y cuáles están de mas.

TRANSMISIÓN DE LA CULTURA

3. Símbolos materiales: comunican a los empleados quién es importante, el grado de igualdad que quiere la dirección, y los comportamientos apropiados como correr riesgos, ser conservador, autoritario, participativo, individualista, sociable.

4. Lenguaje: las organizaciones acuñan términos exclusivos para equipos, oficinas, ciertos empleados, proveedores, clientes o productos relacionados con su negocio y cuando los empleados nuevos asimilan esta jergas o siglas, se convierte en un común denominador que une a los miembros de una cultura o subcultura.

EFECTOS DE LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES EN EL DESEMPEÑO Y LA SATISFACCIÓN

FuerzaFactores objetivos:•Innovación y correr riesgos•Atención al detalle•Orientación a los resultados•Orientación a la gente•Orientación a los equipos•Agresividad•Estabilidad

CulturaOrganizacional

Mucha

Poca

Desempeño

Satisfacción

Se percibe como

Creación de una cultura organizacionalmente ética combinando las siguientes prácticas:

•Sea un ejemplo visible

•Comunique expectativas éticas

•Imparta capacitación ética

•Premie públicamente los actos éticos y castigue los inmorales

•Instituya mecanismos de defensa

CAMBIO ORGANIZACIONAL Y MANEJO DEL ESTRÉS.

Fuerzas que estimulan el cambio

FUERZAS Ejemplos

Naturaleza de la fuerza de trabajo Mas diversidad cultural

Aumento de los profesionistas

Muchos empleados nuevos sin suficientes

habilidades

Tecnología Computadoras más rápidas y baratas

Nuevos medios de comunicación inalámbrica

Desciframiento del código genético humano

Crisis económicas Ascenso y ocaso de las empresas punto com

Pérdida del valor del euro

Caída de Enron Corp.

Competencia Competencia global

Fusiones y consolidaciones

Crecimiento del comercio electrónico

Fuerzas que estimulan el cambio

Fuerza EjemplosTendencias sociales Salas de pláticas en Internet

Retiro de los Baby Boomers

Aumento del interés por vivir en las ciudades

Política mundial Escalamiento de las hostilidades en Medio

Oriente

Apertura de los mercados chinos

Guerra contra el terrorismo después del 11

de septiembre del 2001

Administración del cambio planeado

Cambio: Hacer las cosas de otra manera

Cambio planeado: Actividades de cambio intencionales y orientadas a conseguir una meta

Agentes de cambio: Personas que fungen como catalizadoras y asumen la responsabilidad de manejar las actividades de cambio.

Fuentes de la resistencia al cambio

1. RESISTENCIAS INDIVIDUALES: residen en las características humanas básicas como: percepciones, personalidad y necesidades

5 Razones de por qué los individuos se resisten al cambio:

a) Hábitos

b) Seguridad

c) Factores económicos

d) Miedo a lo desconocido

e) Procesamiento selectivo de la información.

Fuentes de la resistencia al cambio

2. RESISTENCIA ORGANIZACIONAL: por su propia naturaleza las organizaciones son conservadoras y son resistentes al cambio

6 Razones de por qué las organizaciones se resisten al cambio:

a) Inercia estructuralb) Enfoque limitado en el cambioc) Inercia de los gruposd) Amenaza a la destrezae) Amenaza a las relaciones establecidas de poder.f) Amenaza a la asignación establecida de recursos.

Cómo superar la resistencia al cambio

6 Tácticas para que los agentes de cambios

manejen la resistencia al cambio:

a) Educación y comunicación

b) Participación

c) Facilitación y apoyo

d) Negociación

e) Manipulación y cooptación

f) Coerción

La política del cambio

“Como el cambio amenaza invariablemente elstatu quo, implica necesariamente una actividadpolítica”.a) Los agentes internos del cambio son individuos de

posición elevada en la organización que tienen mucho que perder en un cambio.

b) La política sugiere que es más probable que el impulso del cambio venga de agentes externos.

c) Las luchas por el poder de la organización determinará el ritmo y el alcance del cambio

ENFOQUES SOBRE LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Modelo de las tres etapas de Lewin1. Descongelamiento del estado de cosas:

Esfuerzos de cambio por superar las presiones de la resistencia de los individuos y la conformidad de los grupos.

2. Movimiento a un nuevo estado 3. Recongelamiento del nuevo cambio para

hacerlo permanente: estabilizar un cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsadoras y restrictivas

Descongelamiento del statu quo

“el statu quo puede ser considerado un estado de equilibrio”

Se descongela por medio de tres maneras: Las fuerzas impulsadoras que están

directamente ligadas al statu quo, pueden ser incrementadas.

Las fuerzas restrictivas que estorban el movimiento fuera del estado de equilibrio, pueden ser disminuidas

La combinación de los dos métodos.

Desarrollo Organizacional

DO: es un conjunto de intervenciones de cambio planeado, fundadas en valores humanistas y democráticos, para mejorar la eficacia de la organización y el bienestar de los empleados

Valores en que se fundan las iniciativas delDO: Respeto por las personas Confianza y apoyo Distribución del poder Confrontación Participación

TEMAS CONTEMPORÁNEOS DEL CAMBIO PARA LOS ADMINISTRADORES DE HOY

1. Estimular la innovación de las organizaciones

2. Formar una organización de aprendizaje

3. Crear sistemas de administración del conocimiento.

Estimular la innovación de las organizaciones

Innovación: idea nueva aplicada para iniciar

o mejorar un producto, proceso o servicio.

Fuentes de innovación :

a) Las variables estructurales como: Relación entre estructura e innovación; La antigüedad en la administración está asociada con la

innovación, La escasez de recursos fomenta la innovación y La comunicación entre las unidades es mucha en las

organizaciones innovadoras.

Estimular la innovación de las organizaciones

b) Las organizaciones innovadoras tienen culturas semejantes.

b) En la categoría de recursos humanos las organizaciones innovadoras promueven a los campeones de ideas.

Formar una organización de aprendizaje

¿Qué es una organización de aprendizaje? Es aquella organización que adquirió la capacidad continua de adaptarse al cambio.

Aprendizaje de un nudo: la mayoría de las organizaciones corrigen los errores con las rutinas del pasado y las políticas actuales.

Aprendizaje de doble nudo: las organizaciones de aprendizaje , corrigen los errores modificando los objetivos, políticas y rutinas normales de la organización.

Formar una organización de aprendizaje

Manejo del aprendizaje:

a) Establecer una estrategia

b) Rediseñar la estructura de la organización

c) Reformar la cultura de la organización

Crear sistemas de administración del conocimiento

¿Qué es la administración del

conocimiento?

Es un proceso de organizar y distribuir lo que sabe la organización para que la información correcta llegue a las personas adecuadas en el momento oportuno.

Crear sistemas de administración del conocimientoImportancia de la administración del conocimiento: los errores se corrigen con las rutinas del pasado y las políticas actuales.

Razones que señalan su importancia:

Los activos intelectuales son tan importantes como los materiales o los económicos

Los baby boomers comienzan a retirarse del trabajo y se acentúa la conciencia de que representan un cúmulo de conocimientos que se perderán sino se trata de captarlos.

Un sistema de A C bien diseñado, aminora la redundancia y hace más eficiente a la organización.

La tensión en el trabajo y su manejo.

TENSION:

Una condición dinámica en la cual un individuo se enfrenta con una oportunidad, una restricción o demanda relacionada con lo que él o ella desea y para lo cual el resultado se percibe como incierto y a la vez como importante.

La tensión en el trabajo y su manejo.

RELACION DE LA TENSION CON LAS RESTRICCIONES Y LAS DEMANDAS:

La primera impide hacer lo que uno quiere y la segunda es la pérdida de algo deseado. El desempeño en el trabajo provoca la tensión debido a que, se confrontan las oportunidades, las restricciones y las demandas.

Fuentes potenciales de la tensión

1. Factores ambientales: Incertidumbre ambiental Incertidumbre política Incertidumbre tecnológica

2. Factores organizacionales: Demandas de la tarea Demandas del papel Demandas interpersonales Estructura organizacional Liderazgo organizacional Etapa de la vida de la organización.

Fuentes potenciales de la tensión

3. Factores individuales: Problemas familiares Problemas económicos Personalidad

Las factores de tensión son acumulativos:

Cada nuevo y persistente factor de tensión agrega tensión al nivel de un individuo. Para evaluar la cantidad de tensión en un individuo de debe sumar sus tensiones de oportunidad, de restricciones y de demandas.

Variables que afectan los factores potenciales de tensión y la tensión experimentada

Factor de tensión potencial depende de las diferencias individuales como: Percepción Experiencia de trabajo Apoyo social Creencia en el locus de control Hostilidad

Variables que afectan los factores potenciales de tensión y la tensión experimentada

Factor de tensión experimentada emerge como: Rasgos sicológicos Rasgos fisiológicos Rasgos de comportamiento

Consecuencias de la tensión

Síntomas fisiológicos: Dolores de cabeza Alta presión sanguínea Enfermedades del corazón

Síntomas sicológicos: Ansiedad Depresión Disminución en la

satisfacción en el trabajo.

Síntomas de comportamiento producen cambios en: Productividad Ausentismo Rotación Hábitos alimenticios Incremento en el consumo

de alcohol y del tabaco Habla rápida Nerviosismo Desórdenes en el sueño

Manejo de la tensión Métodos individuales, uso de estrategias para:

Manejo del tiempo: hacer lista diaria de las actividades, dar prioridades a las actividades según su importancia y urgencia, programar las actividades de acuerdo con las prioridades establecidas, conocer su ciclo diario y manejar las partes más demandantes de sus trabajo en la parte alta de su ciclo, cuando usted está más alerta y es más productivo.

Incremento del ejercicio físico: areobics, caminar, trotar, nadar y conducir bicicleta.

Aprendizaje de técnicas de relajamiento: meditación, hipnotismo y biorretroalimentación para alcanzar un estado de relajación profunda.

Expansión de la red social de apoyo para evitar el agotamiento en el trabajo.

Manejo de la tensión

Métodos organizacionales: Mejor colocación de los puestos: selección y colocación del

personal de acuerdo a su locus de control( interno y externo) y la experiencia.

Establecer metas realistas lo que produciría motivación.

Rediseñar los puestos para dar más responsabilidad con un puesto de mayor significado, más autonomía y una retroalimentación.

Incrementar el involucramiento del empleado

Mejorar la comunicación organizacional.

Establecer programas corporativos de bienestar enfocados en la condición física y mental del empleado.

Mensaje de despedida

Queridos estudiantes:

Ha sido muy grato compartir con ustedes estosmomentos que han significado un aprendizajeconjunto; espero haber contribuido a descubrir vuestras habilidades que los llevará a una vidaprofesional llena de experiencias gratificantes. Lesdeseo muchos éxitos en ese camino de superaciónpermanente que les espera y les agradezco laoportunidad que me dieron de ser su maestra.

¡Que Dios los bendiga siempre!

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