computerworld – 100 it leaders

WWW.COMPUTERWORLD.COM.BR | SETEMBRO DE 2011 | ANO XVIII | NO 540 | R$ 14,95

O PORTA-VOZ DO MERCADO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO

Os líderes de TI que integram a 11ª edição do ranking revelam maturidade no relacionamento com as áreas de negócio, na liderança

da equipe de TI e no alinhamento com as estratégias corporativas

PRÊMIO TI VERDE: POR QUE A NATURA É A CAMPEÃ ENTRE AS EMPRESAS MAIS SUSTENTÁVEIS PÁG.: 24

OS ELEITOSOS ELEITOSOS ELEITOSOS ELEITOSOS ELEITOSOS ELEITOSOS ELEITOSOS ELEITOSOS ELEITOSOS ELEITOSOS ELEITOSOS ELEITOSOS ELEITOSOS ELEITOSOS ELEITOSOS ELEITOSOS ELEITOSOS ELEITOSGESTÃOEm vez de combater o uso clandestino de TI, crie regras para manter a liberdade de escolha dos usuários TECNOLOGIACloud e Shadow IT obrigam o CIO a atuar cada vez mais afi nado com as demandas do negócio

AGORA COM

NEGÓCIOS • TECNOLOGIA • LIDERANÇA

ÍndiceSETEMBRO | 2011

FIQUE ATUALIZADO ACESSANDO O SITE: WWW.COMPUTERWORLD.COM.BR

OPINIÃO08 SILVIA BASSI

Presidente do Now!Digital Business acredita que tecnologia gera mudanças e derruba padrões nos negócios. Inovação e Ruptura é um mantra que ganha força por conta da internet

CAPA

12 O PERFIL DO NOVO LÍDER

Os CIOs brasileiros assumem, cada vez mais, o papel de agente impulsionador das estratégias e dos processos de inovação corporativa, fortalecendo o elo entre tecnologia e negócios

OPINIÃO74 MAURO PERES

Mobilidade, serviços em nuvem e redes sociais vão infl uenciar o crescimento da TI nos próximos vinte anos. Essa é a visão do country manager da IDC Brasil

TI VERDE24 LIDERANÇA RESPONSÁVEL

Primeira edição do prêmio TI Verde avalia estratégias de sustentabilidade de 350 empresas. Conheça as iniciativas da Natura, que levaram o CIO Marcos Pelaez a conquistar o título

RANKING30 OS DESTAQUES DE 2011

Saiba quem são os 100 executivos de TI que entraram para a galeria dos melhores CIOs do Brasil. Colaboração e inovação são características comuns entre eles

Dicas para domar a TI CLANDESTINA

Excutivos contam como fazem para controlar o uso indiscriminado de

novas tecnologias sem o conhecimento da área de Tecnologia da Informação 75

Página

NEG

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NÇ

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Índice

12O PERFIL DO

36 Agronegócio e MineraçãoTania NossaAlcoa Alumínio

40 ComércioNelson CardosoPetrobras Distribuidora

42 FinançasLaércio CezarBradesco

44 Indústria de Alimentos e BebidasAugusto Carelli FilhoPif Paf Alimentos

46 SaúdeJosé Otávio GarciaDiagnósticos da América - Dasa

50 EnergiaMarcelo CarrerasCPFL

54 Indústria de ManufaturaFernando BirmanRhodia

56 Indústria de Bens de ConsumoBernardo TavaresUnilever

58 Indústria AutomobilísticaWellington CoelhoTeksid

60 Indústria FarmacêuticaVera MarquesRoche

62 SeguradorasÍtalo FlammiaPorto Seguro

64 ServiçosJedey MirandaEurop Assistance

66 Construção e EngenhariaCibele FonsecaConstrutora Andrade Gutierrez

68 EducaçãoSérgio Roberto SantiAssoc. Francisc. de Ensino Senhor Bom Jesus

70 Transporte e LogísticaAldo Zuquini JuniorGrupo Águia Branca

72 GovernoOswaldo Antonio PazianottoProdam

36

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CONHEÇA OS 16 ELEITOS

■ Murilo Martino, editor especial do IT Leaders

O Hall da Fama do prêmio IT Leaders, que reúne os executivos de TI que encabeçam o ranking dos 100 melhores de cada ano, tem um novo

integrante, ou melhor, uma nova personalidade. Pela primeira vez, desde 2004, quando COMPUTERWORLD

EDITORIAL | MURILO MARTINO

começou a publicar o nome dos cem IT Leaders, uma mulher entra para esse seleto grupo de executivos de primeira linha, responsáveis por comandar as áreas de TI de grandes bancos e importantes grupos empresariais nacionais e internacionais (leia quadro abaixo). Tania Nossa, CIO para a América Latina da Alcoa, é a IT Leader número 1 de 2011.

E não é para menos. Só um dos projetos comandados por ela, nos últimos 12 meses, representa o desejo de vida de qualquer CIO no mundo. A implementação da Mina de Bauxita de Juruti, no coração da Amazônia, integra negócios, comunidade e natureza. Os detalhes você encontra na reportagem “Atuação Sustentável”, que começa à página 36.

A 11ª edição do prêmio IT Leaders traz duas inovações. Além das 14 categorias que compunham o prêmio até o ano passado, foram acrescentadas mais duas: Energia e Saúde. A inclusão das novas categorias acompanha a evolução da economia brasileira. Nos últimos anos, os setores de energia e saúde ganharam investimentos de grandes grupos econômicos e cresceram sua participação no PIB brasileiro.

A outra inovação é o prêmio TI Verde. Pela primeira vez, os líderes de TI são medidos pelo envolvimento nas estratégias de sustentabilidade de suas empresas. Ao avaliar o papel

dos CIOs brasileiros nessa área, COMPUTERWORLD antecipa um cenário em que a área de TI será cobrada cada dia mais por participar. E, pelas respostas que recebemos, é muito positivo descobrir que eles estão atentos à questão.

A eleição dos 100 melhores executivos de 2011 foi mais acirrada do que no ano passado. Participaram do estudo 380 CIOs, número cerca de 14% acima do que em 2010. Quase metade das empresas tem faturamento anual acima de 500 milhões de reais e mais de 60% deles contam com um orçamento de TI que representa mais de 1% do faturamento da companhia. Os principais resultados da pesquisa e quem são os vencedores deste ano você fi ca sabendo nas próximas páginas desta edição. Parabéns ao IT Leaders e preparem-se para 2012!

PRESIDENTESilvia Bassi

VICE-PRESIDENTE EXECUTIVOAdemar de Abreu

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[email protected] Callegari

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e Juliano Chaves (produção gráfi ca)

COMERCIALEXECUTIVOS DE NEGÓCIOS

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George [email protected]

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MARKETING E AUDIÊNCIASUPERVISORA DE MARKETING E AUDIÊNCIA

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Redação Computerworld: Tel.: (11) 3049-2000Na internet

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A Computerworld é marca registrada pelo IDG – International Data Group Inc. O Now!Digital Business Ltda.

possui licença exclusiva da marca no Brasil.

IMPRESSÃO DISTRIBUIÇÃONeoBand Door To Door

A força feminina

Hall da FamaQuem são os líderes que fi guram no topo do ranking IT Leaders*2011 Tania Nossa Alcoa

2010 Laércio Cezar Banco Bradesco

2009 Laércio Cezar Banco Bradesco

2008 Claudio Martins General Motors

2007 Claudio Martins General Motors

2006 Luiz Gonzaga Simões Bovespa

2005 José Luiz Cerqueira César Banco do Brasil

2004 José Geraldo Antunes Klabin

*Os nomes dos primeiros colocados foram divulgados a partir de 2004

2011 Schneider Electric. Todos os direitos reservados. Schneider Electric, APC, InRow, InfraStruxure são marcas pertencentes à Schneider Electric Industries SAS ou suas companhias afiliadas. E-mail: [email protected] - Al. Xingu, 850 - Alphaville, Barueri, São Paulo - CEP: 06455-030 - Telefone: 0800 555 272 (opção 5)

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OPINIÃO | sIlvIa bassI

n silvia bassi, publisher da COMPUTERWORlD [email protected]

P arabéns IT Leaders de 2011! Como prometido, a régua da avaliação subiu, e se vocês estão na lista dos 100

melhores deste ano e/ou são vencedores em uma das 16 categorias do prêmio, não só demonstraram excelência na gestão de TI mas ousadia e capacidade de transformar o business de suas empresas com projetos inovadores, que se atrevem a olhar para o negócio com uma lente diferente e romper com velhas práticas.

Escrevo este artigo a caminho de San Francisco, Califórnia, para participar da DEMO.COM, uma conferência produzida pela Networkworld há mais de 15 anos, cujo foco é inovação. No palco da DEMO só se apresentam startups, empreendedores ou empresas de tecnologia para DEMOnstrar algum produto, serviço ou ideia inéditos.

Minha viagem é também sinal de inovação. Quando lerem esta revista, já teremos anunciado com orgulho o lançamento da DEMO Brasil, programada para acontecer em junho de 2012 em São Paulo. Não poderia ser diferente. No momento em que o Brasil tem os olhos globais voltados para a explosão verde-amarela de startups, empreendedorismo, inovação e investimentos de risco que agita o mercado, fincar nossa bandeira nesse terreno é a coisa certa a fazer.

Como empresa de mídia especializada em TI, nosso papel também será agora de fazer a curadoria de novas tecnologias que interessam a CIOs, empresas, investidores e profissionais do mercado e trazê-las para o palco da DEMO, aproximando novas ideias de quem precisa delas e quem sabe colaborando no nascimento de novas empresas globais.

Tecnologia gerando mudança e derrubando padrões é o “novo normal”. Innovation & Disruption (Inovação & Ruptura) é o mantra que ganha força por conta da internet ou, melhor, das muitas internets pelas quais trafegamos,

empresas e pessoas. Um artigo excelente na coluna/blog “Technomy”, do site da revista Forbes, assinado por David Kirkpatrick, um dos colaboradores, fala sobre a chegada dessa nova “Revolução Corporativa”. Sugiro ler o artigo todo no site (www.forbes.com), com o título “Social Power and the Coming of Corporate Revolution”.

“As pessoas estão mudando mais rápido do que as empresas”, aponta com precisão o colunista. Se em 2011 cidadãos munidos de celulares e redes sociais ajudaram a derrubar governos e a mudar a história cristalizada há séculos em países do Oriente Médio, funcionários e consumidores no mundo todo estão prontos a fazer o mesmo e, em vez de um governo, derrubar o CEO (ou o CIO?) de uma corporação que não tenha entendido que o poder mudou de mãos e a transparência é mandatória, diz Kirkpatrick, citando grandes gurus da gestão corporativa.

Qualquer empresa com mais de cinco anos de vida está a perigo, diz Kirckpatrick, com toda razão. O cenário dos últimos anos mudou mais rápido do que as empresas conseguem absorver e isso tem impactos como funcionários saindo para criar suas próprias empresas e consumidores fazendo protestos on-line contra práticas não sustentáveis de suas marcas preferidas.

O potencial positivo disso, no entanto, é impressionante e maravilhoso e supera o lado negativo para quem quiser entender e abraçar a mudança. Nunca tivemos canais de comunicação tão claros e estreitos com consumidores, parceiros e funcionários; nunca tivemos tanta tecnologia dando poder ao usuário como hoje; e nunca tivemos tanta chance de assumir o papel de líderes em vez de meros seguidores em nossas áreas de negócios. A tecnologia é o negócio hoje e a oportunidade está esperando em cada esquina.

Portanto, caro IT Leader 2011, parabéns novamente. E em dobro, porque você está no cargo certo, no melhor momento possível da TI. n

Tecnologia gerando

mudança e derrubando padrões é o

“novo normal”. Innovation & Disruption é o mantra que

ganha força por conta da

internet

Inovação, ruptura eis os sinais dos tempos

@fr_ob: como usar os milhares de dados que já estão à nossa volta para tomar decisões melhores? Isso é “think smarter”.

domingosber @itboardbr a tecnologia para comando inteligente deve ser operada através de tomadas de decisões sempre embasadas em conhecimento.

ederffreitas Tomada de decisões, Business Intelligence neles!

IDCBrasil Mercado brasileiro de software de BI movimentou mais de US$ 300 milhões em 2010, segundo estimativa da IDC: http://bit.ly/kKwyDP

olavosoares_br Poucos dão atenção a isso! RT @itboardbr: #BAO #BI Trabalhar com informações preditivas é a chave para tomar decisões à frente da concorrência.

clarinhabez Sem dúvidas! Forma efi ciente. RT @itboardbr: #BI O caminho mais curto entre a criatividade e as ações de marketing é o BI.

saviommoreira @itboardbr Para um comando inteligente não basta apenas o uso de tecnologia como BI, BSC, CRM, DW, ECM e ERP, mas também conhecimento e competência.

didioliveira68 Bom artigo. @itboardbr: #BI #BA #BAO Conheça as 4 piores práticas de Business Intelligence. bit.ly/p8nWX0”

IBM_IM Data mining e análise estatística: similares ou totalmente diferentes?

IBM_IMCognos oferece relatórios, análises e scorecards integradas a relatórios fi nanceiros, previsões, planos e orçamentos.

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O mercado brasileiro de software de Business Intelligence movimentou mais de 300 milhões de dólares no ano passado, de acordo com a consultoria IDC. Cada vez mais empresas entendem que para ganhar diferencial competitivo têm de agilizar as tomadas de decisão e sair à frente da concorrência com produtos inovadores. Os tweets do ITBoard mostram que as companhias estão atentas à essa estratégia.

Inteligência analítica de negócios é chave para efi ciência e ações de marketingBusiness Intelligence, Business Analytics e Business Analytics Optimization são caminhos usados para encurtar a distância entre a criatividade e as campanhas corporativas. ITBoard revela que eles agilizam as tomadas de decisão e tornam o comando mais efi ciente. Siga-nos e entre no debate!

@itboardbr Os melhores tweets de tecnologia da informação e comunicação

IBM_IMEntregue dados em 2 horas e não mais em 4 dias. Assista agora: ow.ly/6ao0i

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Participe das conversas acessando itboard.com.br e siga-nos no twitter @itboardbr

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da GVT, deixando de lado outros. Atendendo menos de 50% da população de uma cidade com 147.114 habitantes.

Leitor: AlexandreReportagem: GVT investe R$ 24 milhões para chegar a novas cidades

Segurança física na TIÓtimo artigo. Realmente, os administradores de rede devem se preparar antes de integrar Vídeo sobre IP. Os recursos inteligentes das câmeras ajudam muito, mas um bom projeto é primordial para que o sistema de vídeo funcione bem.

Leitor: Eder MessiasReportagem: Prepare-se, a segurança física está migrando para TI

Colaboração em TIEssa situação não ocorre só na área de TI, acontece em toda a empresa. Todos devem ter a consciência de que o seu objetivo deve estar alinhado à estratégia corporativa. Quando se desenvolve um sistema, ele irá

Teles contra AnatelConcordo com a alegação do Sinditelebrasil, já que após sair dos backbones das teles, os sinais enfrentam adversidades nos acessos dos usuários, a começar por um caminho doloroso de cabeamentos que antes da privatização do setor nunca foram substituídos. Esse problema atinge também as conexões sem fi o, já que para alcançar os destinos, as conexões acabam passam por essas estruturas ultrapassadas...

Leitor: Erenfrid BuschReportagem: Teles são contra medição da banda larga proposta pela Anatel

GVT em novas cidadesSim, a GVT chegou em Planaltina (DF), realizando diversas obras pela cidade. Ela iniciou os serviços de telefonia e banda larga nos bairros: Jardim Roriz, Vila Buritis, Setor tradicional, Vila Vicentina e Nossa Senhora de Fátima. Apenas esses seis bairros possuem cabeamento

ENVIE SEU E-MAIL PARA [email protected]@O ponto de encontro dos leitores da COMPUTERWORLD

FEEDBACK

O QUE VOCÊ SÓ ENCONTRA NO SITE DA COMPUTERWORLD


Prepare-se, a segurança física está migrando para TIAssim como o VoIP aproximou o mundo da telefonia para a esfera da segurança da TI, o aumento de sistemas baseados em rede de vigilância também está levando a segurança física para os ombros do administrador de rede. Veja algumas dicas para facilitar o trabalho.

Requisitos para largura de banda: no mundo da videovigilância, taxas de frames e de resolução têm impacto direto sobre o consumo de banda. Quanto mais frames por segundo e maior a resolução requerida pelo pessoal de segurança física, maior a largura de banda necessária para enviar imagens de vídeo. Além disso, quanto mais atividades você tem na “cena”, mais dados serão criados. O primeiro passo é determinar quantos frames por segundo e a alta resolução que você realmente precisa para alcançar os objetivos específi cos de vigilância.

Segurança de rede: com tantas falhas de segurança nas manchetes nos últimos tempos,

é importante que tanto a segurança quanto os profi ssionais da rede entendam como a proteção dos fl uxos de vídeo pode ser comprometida. Em ambientes de baixo risco, o nome de usuário e a senha podem ser sufi cientes para impedir o acesso não autorizado ao sinal de vídeo.

Criptografi a: criptografar os dados em vez do transporte permite um maior nível de privacidade. O Hyper Text Transfer Protocol Secure (HTTPS) é o protocolo de criptografi a de dados mais comum utilizado em aplicações como internet banking para fornecer a segurança necessária para as transações fi nanceiras realizadas por meio da rede. Muitas câmeras de vídeo da rede têm suporte embutido para HTTPS, o que torna possível o vídeo ser visto de forma segura, usando um navegador web.

Autenticação das portas: câmeras de rede e codifi cadores de vídeo com 802.1X são especialmente úteis em câmeras de rede montadas em espaços públicos, como recepção, corredores, salas de reuniões ou no exterior

do edifício. O 802.1X usa certifi cados de identifi cação especial para autenticar câmeras conectadas a uma porta LAN e estabelecer uma conexão ponto-a-ponto ou negar o acesso dessa porta se a autenticação falhar.

Arquitetura aberta: todos os equipamentos de vídeo da rede piggybacking (acesso a uma rede sem fi o sem autorização) em infraestrutura da empresa devem aderir ao IEEE e a padrões rede, bem como padrões de interface global adotados pela indústria de segurança física, como Open Network Forum Video Interface (ONVIF).

Acesso remoto: assim como outras aplicações de rede, a de videovigilância pode ser acessada de qualquer dispositivo equipado com um browser conectados à Internet. Isto torna mais fácil para os profi ssionais de segurança monitorar múltiplas instalações a partir de um centro de comando ou explorar o fl uxo de vídeo a partir de um dispositivo móvel como um smartphone.

afetar outras áreas. Dicas: deixar a politicagem de lado e parar de olhar para o próprio umbigo e realmente resolver o problema, e não procurar culpados.

Leitor: Edson BonaneReportagem: Como aumentar a colaboração no departamento de TI

Custos da nuvemMuitas empresas estão alucinadas a operacionalizar serviços de TI o mais breve possível em cloud. Aí vem a pergunta: o sistema que hoje está instalado na empresa tem fl exibilidade para operar em nuvem? Diria com certeza que 99,9% das companhias não estão. Bem aplicado, cloud computing forma uma solução poderosíssima. Porém, se as políticas de desenvolvimento não tiverem suportes adequados, sua aplicação torna-se um desastre.

Leitor: LuizReportagem: Preparado para os custos reais da computação em nuvem?

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12 perspectiva

11a edição do estudo it Leaders mostra o grau de maturidade dos ciOs brasileiros e os desafios para 2012

O perfil do novolíder


13IT L 2011EADERS

Mais de 80% dos executivos de ti são cobrados para gerar

inovações corporativas que promovam

diferencial competitivo

Outro desafi o que se coloca à frente dos responsáveis por comandar as estratégias de TI nas companhias é controlar a avalanche de devices pessoais que os funcionários estão trazendo para dentro da empresa e que acabam sendo usados para aplicações corporativas. Para não perder o controle dessa onda e manter a empresa segura, 44% dos executivos que responderam a pesquisa pretendem investir no próximo ano em soluções de gerenciamento de acesso e identidade. Já 24%, em sistemas detecção de intrusos em redes corporativas.

Os resultados do estudo deste ano apontam para uma maior consciência dos CIOs brasileiros em fazer parte do negócio. Assim como em 2010, a maior preocupação dos líderes é tornar a TI uma área estratégica dentro da companhia. Eles buscam mostrar a seus pares e presidência que estão preparados para compartilhar os destinos corporativos. Essa vontade é expressa também pela segunda preocupação desses profi ssionais: 60% deles têm como meta alinhar TI com os negócios.

Não é à toa que as prioridades deles para 2012 estão mais voltadas para responder às necessidades do negócio do que solucionar pendengas tecnológicas. Em uma lista de 21 itens de prioridades para o próximo ano, 27% dizem que irão investir em soluções que tragam inovação e diferencial competitivo e cerca de 55% vão implementar ou atualizar os sistemas de Business Intelligence, em um claro movimento de colocar nas mãos dos decisores corporativos mais informação e agilidade para direcionar os rumos da organização.

O estudo IT Leaders 2011 revela, enfi m, uma estratégia coerente e consistente dos CIOs em responder às necessidades de suas empresas e de transformar a Tecnologia da Informação em uma área de Tecnologia de Negócios e, assim, serem reconhecidos como integrantes do board responsável pelas estratégias corporativas.

O perfi l do líder brasileiro de TI ganha, a cada ano, uma face mais clara de agente fundamental nas estratégias e

no processo de inovação corporativa. Isso é o que demonstra a 11ª edição do estudo IT Leaders, realizado pela COMPUTERWORLD em parceria com a consultoria IDC. O levantamento, que contou com a participação de 380 executivos dos mais variados setores da economia nacional, revela que a liderança de TI está entre as três primeiras envolvidas nos processos de aquisição ou de mudanças estratégicas, segundo 73% dos executivos que responderam a pesquisa IT Leaders 2011. Outro fato que reforça esse cenário é que a tecnologia da informação é vista, hoje, pela empresa como fator fundamental na maneira como a companhia se diferencia da concorrência, na opinião de 82% dos respondentes.

Outros fatores corroboram para a consolidação do novo papel do CIO. Quase metade dos executivos que participam do estudo este ano mantém programada em suas agendas visitas frequentes aos clientes da empresa. Em 2010, esse número não chegava a 20%. A relação com os pares e a presidência também melhorou – outro sinal de que TI está mais alinhada com o negócio. No ano passado, pouco mais de um terço dos executivos respondeu que estava ligado diretamente ao CEO. Hoje, 44% têm esse canal direto ativado. E 86% fazem parte dos principais comitês de negócio da companhia.

Quando o assunto é inovação, sua participação não é menos importante. Mais de 80% dos líderes são cobrados por gerar inovações corporativas. Na Petrobras Distribuidora, segundo o gerente-executivo de TI, Nelson Cardoso, essa cobrança faz parte do dia a dia da área de TI da empresa, que possui uma gerência de arquitetura de TI que testa as inovações propostas e prospecta novas soluções. “Todos os projetos inovadores são validados tecnicamente pela TI”, comenta Cardoso, o IT Leaders 2011 na categoria Comércio.

Essa mudança no perfi l coloca alguns desafi os na mesa dos CIOs brasileiros. O primeiro deles está relacionado com a equipe. Apesar de maior parte das empresas ter políticas estruturadas para formação de líderes dentro da área de TI e de investir em pessoas dentro da companhia para assumir cargos gerenciais, 50% do CIOs demonstram preocupação com a retenção de talentos na área

Uma saída encontrada pelos líderes para minimizar a perda de bons profi ssionais é a prática de incentivar os liderados a passar um tempo na área de negócios. Outra fórmula, colocada em ação pelo gerente corporativo de TI da empresa Pif Paf, Augusto Carelli, eleito IT Leaders 2001 na categoria Indústria de Alimentos e Bebidas, trouxe bons resultados. Carelli adotou um programa de remuneração variável na área de TI. Nele, todos têm metas, são avaliados mensalmente e ganham bônus. A iniciativa ajudou a fortalecer o trabalho em equipe e a implementar com efi ciência os projetos na companhia.

Mais de 80% dos

dos responsáveis por comandar as estratégias de TI nas companhias é controlar a avalanche de que os funcionários estão trazendo para dentro da empresa e que acabam sendo usados para aplicações corporativas. Para não perder o controle dessa onda e manter a empresa segura, 44% dos executivos que responderam a pesquisa pretendem investir no próximo ano em soluções de gerenciamento de acesso e identidade. Já 24%, em sistemas detecção

em parceria com

executivos dos mais variados setores da economia nacional, revela que a liderança


14 perspectiva

40%

27%

33%

23%

37%

29%

11%

A relação dos CIOs com o dinheiroO que mudou na relação dos líderes de TI com o dinheiro da empresa do ano passado para este

das companhias possuem orçamentos de TI desvinculados do faturamento da empresa. Em 2010, esse índice era de 71%.67,4%

Qual o percentual de representatividade do

orçamento de TI frente ao faturamento bruto

da empresa?

Acima de 2%

0,5% a 1%

1,1% a 2%

2010

Acima de 2%

0,5% a 1%

1,1% a 2%

46%26%

28%

Acima de 2%

0,5% a 1%

1,1% a 2%

2011

40%26%

34%

Divisão do orçamento em 2011

Distribuição dos gastos com TelecomPara onde vão os investimentos em TI em 2012 (as cinco principais prioridades)

Distribuição dos gastos externos

Em 2011, 72% dos entrevistados conseguiram ampliar o orçamento de TI. Em 2010, 70% tiveram aumento.

E para 2011, 75% esperam ampliar os recursos fi nanceiros na área.

33,1% dos executivos de TI têm como prioridade para este ano implementar ou atualizar sistemas de gestão (ERP). Para 2012, o foco principal será implementar ou melhorar a Governança de TI.

47%

21%

32%

Gastos Externos em TI (compra de hardware e software, contratação de serviços)

Hardware (pcs, servidores, storage)

GastosInternos em TI

(funcionários, overhead etc)

Telecom

Serviços

Software

Equipamentos de rede

VozDados

OutrosBusiness intelligence

Governança de ti

servidores

cloud computing

erp

54,5%

48%

39%

38,9%

37,8%

Gran Triphases, Sinus Triphases, Sinus Double II Black e Sinus Double II HP.

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MANTER SEGURA E DISPONÍVEL A INFRAESTRUTURA PARA ISSO É UM GRANDE DESAFIO.

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Independente do porte da empresa e das aplicações - que podem variar de um desktop a um Data Center - o portifólio da SMS oferece uma completa linha de nobreaks que variam de 0,6 a 2.400 kVA.

Investir em nobreaks de alta confiabilidade é mais do que uma decisão econômica, é uma decisão estratégica!

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16 PERSPECTIVA

A relação dos CIOs com a equipe de TI e a companhia

77% dos entrevistados investiram, nos últimos dois anos, em pessoas da empresa para assumir cargos gerenciais

85%dos CIOs fazem reuniões individuais com líderes

de sua equipe mais de quatro vezes por ano para discutir metas e objetivos da área.

Mas 42%fazem avaliação de desempenho

da equipe apenas uma vez por ano.E 9%

não fazem avaliação.

44% dos CIOs participam frequentemente de visitas aos clientes da empresa

59% participam das reuniões do board

60% das empresas possuem processo formal de formação de líderes na área de TI

76% dos funcionários de TI são incentivados a passar um tempo na área de negócios

As três principais preocupações do CIO em relação à gestão da equipe de TI

Para quem os CIOs respondem dentro da empresa

50%44%

27%

25%28%

10%4%

4%

13%Reter talento PresidenteProver

conhecimento do negócio à equipe

Formar líderes

Diretor fi nanceiro

Diretor administrativo

OutrosVice-presidente

CIO global ou regional

Para saber mais sobre os produtos Cryptzone:(11) 3337.6463 ou www.esy.com.br

* Pr

om

oçã

o v

álid

a d

e 22

/09/

11 a

30/

10/1

1.

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18 PERSPECTIVA

O que os CIOs dizem sobre...Business Intelligence

Inovação

Cloud Computing

Data Center

A funcionalidade Report é a mais utilizada hoje nas empresas (73%). Em 2012, 47% pretendem explorar mais os recursos de aplicações analíticas.

O papel do CIO nas iniciativas inovadoras

Das 144 empresas que estão na nuvem, 49% adotaram o modelo privado.

As que ainda não usam cloud têm a seguinte estratégia:

85,5% possuem prédio próprio e 39,7% dizem que vão ampliar a estrutura em 2012

Deveremos implementar em até um ano

Deveremos implementar em até três anos

Deveremos implementar em três anos ou mais

Estamos estudando o assunto, mas sem planos de investimento

Não está no radar da nossa empresa

Não estamos familiarizados com Cloud Computing

14%

16%

6%

3%

3%

Apoiar as iniciativas

45% Compartilhar a liderança com as demais áreas da organização

Infl uenciar o processo de inovação 27%

18%

Liderar e organizar as iniciativas de toda a empresa5%5%

Apenas implementar

21%

IT L 2011EADERS 19


Comunicação Unifi cada

SaaS Terceirização

Redes Sociais

O conceito de software como serviço é uma realidade entre 92% das empresas participantes. Nos próximos 12 meses, as três principais aplicações que os CIOs pretendem investir são:

• E-mail e/ou outras ferramentas colaborativas

• Software de Segurança

• CRM e/ou sistema para força de vendas

Divulgação da marca é a principal atividade das empresas que adotam

Facebook, Twitter, Orkut e LinkedIn, entre outras redes sociais, para uso

corporativo. No próximo ano, ela continua em alta, mas divide a posição

com atendimento ao cliente.

As empresas pretendem aumentar, em 2012, o nível de terceirização de suas áreas de TI. Os três principais focos são:

Atendimento ao cliente

Divulgação da marca

Publicidade de produtos/serviços

Contratação de funcionários

Ouvidoria

44,6%

44,6%

37%

54%

37%

45%

35%

36%

92%das empresas utilizam os recursos da comunicação unifi cada e 51%delas dizem que vão investir em conferência áudio/web/vídeo nos próximos 12 meses.

Desenvolvimento de sistemas (projetos/testes/fábrica)

Impressão

Hosting/Data Center

Linha deMultifuncionais

Eficiência e qualidade superior em impressões coloridas.

Cilindros ainda mais resistentes.

Um símbolo de inovação.

A linha de multifuncionais TASKalfa foi desenvolvida com foco nos objetivos de cada negócio, contribuindo para um dia a dia muito mais produtivo

em qualquer ambiente de trabalho. Com atributos indispensáveis, como facilidade de uso, alta qualidade e maior avanço tecnológico, as máquinas se

mostram extremamente úteis nas mais diferentes tarefas e necessidades do mercado atual. Leia a seguir e entenda por que a TASKalfa é considerada

hoje um sinônimo de tecnologia, versatilidade e produtividade em todo o mundo.

Todas as TASKalfa coloridas têm suas cores reconhecidas pelo sistema PANTONE® – maior referência de cores para a indústria gráfica mundial.

Os novos modelos coloridos também trazem o controlador de impressão Fiery, que acelera as impressões e combina várias ferramentas para provas,

gestão de cores e controle dos trabalhos em fila.

Responsável pela formação das imagens, o cilindro é uma das peças de vida útil mais importantes em uma multifuncional. Nos equipamentos comuns,

a necessidade de sua troca costuma ser frequente, gerando custos e manutenções. Longe desse problema, neste ano, a KYOCERA MITA inovou

seus cilindros, que já eram referência de durabilidade no mercado. Presentes nas novas TASKalfa, eles estão 3 vezes mais resistentes, garantindo a

impressão de 200.000 até 4.800.000 páginas. Além dos custos, essa inovação reduz os desperdícios e o tempo de máquina inoperante, mantendo a

produtividade em alta nos fluxos de trabalho.

Criado em 2008 pela KYOCERA MITA Corporation, o nome da maior linha de

multifuncionais do mercado nasceu da combinação das palavras TASK, significando

“tarefa”, e alfa, que além de ser a primeira letra do alfabeto grego, tem o sentido de

“ajuda” na cidade de Osaka (sede da KYOCERA no Japão).

Já o logotipo veio das ideias das fil iais, chegando a uma opção com grande

legibilidade e identificação com o universo de TI. O cata-vento da TASKalfa não

só remete a “brilho” e “energia” como ilustra uma marca que está sempre se

renovando para acompanhar as necessidades das empresas.

esbanja inovação e tecnologia para aumentar a produtividade nas empresas.

INFORME PUBLICITÁRIO

Um novo conceito em multifuncionais A3.As SMART MFP (TASKalfa 255, 255b, 305, 205c e

255c) são uma extensão da linha TASKalfa. Inspiradas

nas tecnologias Plug-and-Play, têm um conceito

extremamente amigável que convida o próprio

usuário a instalar, programar e fazer a manutenção,

trocando peças em caso de rara necessidade.

As SMART MFP vêm com as principais funções

programadas, disponibilizando configurações de

impressão, cópia e digitalização em poucos toques

pelo painel touch screen. Com preço atraente e

design versátil, é o equipamento certo para escritórios

que buscam praticidade, independência e redução de

custos com visitas técnicas.

KYOCERA MITA Brazil - www.kyoceramita.com.brKYOCERA MITA Corporation - www.kyoceramita.com

Com o Host USB – presente nos lançamentos deste ano –, é possível digitalizar e imprimir PDFs conectando o pendrive na máquina. A partir daí, a TASKalfa mostra no painel os arquivos disponíveis, permitindo que o usuário configure sua tarefa. Além de prático, o recurso oferece total segurança e confidencialidade, já que nenhum dado fica armazenado no equipamento.

Com download grátis na Apple Store, o app Capture2go permite ao usuário enviar documentos do iPhone, iPad ou iPod Touch para uma TASKalfa em rede. Em segundos, a multifuncional devolve um PDF para o dispositivo, possibilitando que o usuário imprima o documento em qualquer TASKalfa habilitada. É um ótimo recurso para obter maior flexibilidade e uma comunicação mais produtiva com colaboradores remotos.

TASKalfa é a maior linha de multifuncionais compatíveis com dispositivos móveis. Confira os modelos que suportam as aplicações Capture2go e Host USB:

Coloridos – TASKalfa 250ci • 300ci • 400ci • 500ci • 3050ci • 3550ci • 4550ci • 5550ci • 6550ci • 7550ci | P&B – 3500i • 4500i • 5500i • 6500i • 8000i • 620i • 820i

TASKalfa 5550ci: novo modelo já é classificado

como “Altamente Recomendado” pelo BLI,

laboratório americano referência mundial em

testes avançados com equipamentos de escritório.

Capture2go: dos dispositivos móveis da Apple direto para a TASKalfa.

© KYOCERA MITA CORpORATIOn. KYOCERA MITA BRAzIl lTdA. 2011 KYOCERA MITA CORpORATIOn, TASKAlfA E O lOgOTIpO KYOCERA SãO MARCAS REgISTRAdAS dA KYOCERA.

Assinatura Colorida Assinatura Monocromática

A KYOCERA MITA BRAZIL é uma filial da KYOCERA MITA – companhia reconhecida no

mundo como um dos maiores fabricantes e fornecedores de

soluções em documentos. Empresa do grupo japonês KYOCERA,

iniciou as operações no Brasil em 2005, dispondo de estoque

e estrutura completa nas áreas de suporte técnico, vendas,

marketing e administração, com distribuição em todo o país.

Novos modelos oferecem mais segurança e praticidade com o recurso Host USB.

• Coloridas A3:

TASKalfa 205c (20ppm/20ppm), 255c (25ppm/25ppm),

3050ci (30ppm/30ppm), 3550ci (35ppm/35ppm),

4550ci (40ppm/40ppm), 5550ci (55ppm/50ppm),

6550ci (65ppm/65ppm) e 7550ci (75ppm/75ppm).

• Monocromáticas A3:

TASKalfa 255 (25ppm), 255b (25ppm), 305 (30ppm),

3500i (35ppm), 4500i (45ppm) e 5500i (55ppm).

*ppm: páginas por minuto.

LANÇAMENTOS 2011

TASKalfa 305

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22

A complexidade dos negócios tem exigido uma postura mais arrojada dos CIOs. Para que essa realidade estivesse retratada no ranking IT

Leaders 2011 e fosse possível eleger os melhores líderes de TI do mercado brasileiro, Computerworld e consultoria IDC elaboraram uma pesquisa com 95 perguntas abrangendo sete dimensões.

Entenda a metodologia para eleger os cem IT Leaders de 2011.

Gestão de pessoasAs questões que fazem parte dessa dimensão buscam avaliar as capacidades de liderança do CIO. Detalhes importantes foram levados em consideração, entre eles como é a comunicação com a equipe de TI, qual o foco hoje na gestão das pessoas e como implementa práticas modernas. Esse item teve peso 5 na avaliação.

Pensamento estratégico e alinhamento com o negócioNessa dimensão, a pesquisa buscou medir o quanto o gestor de tecnologia participa das decisões importantes da empresa, como entende o negócio da organização, qual foi o foco dos projetos de TI, entre outros aspectos. Aqui, a pontuação teve peso 5.

InovaçãoNo quesito, que teve peso 3, mediu-se o quanto a área de tecnologia é uma impulsionadora de inovação na empresa ou se é somente uma executora. Também foi avaliado como a companhia enxerga 0 papel de TI nas ações inovadoras.

Dimensão Mínimo MáximoGeral -23 89

GestãodePessoas -29 52

Pensamentoestratégico -18 35

Inovação 0 6

GestãodeTI -28 40

Maturidadede -21 146infraestruturaearquitetura

Conhecimento 0 12

IT L 2011EADERSMeTodoloGIa

Entenda os critérios da ElEição

Paramontarorankingforamavaliados,entreoutrospontos,oenvolvimentodosexecutivoscomonegócio,aestratégiadeTIeainovaçãocorporativa

Gestão de tecnologiaNessa área, foram avaliados os principais pontos relacionados com o gerenciamento da TI corporativa. Métodos de elaboração de orçamento, alinhamento dos níveis de serviços com áreas de negócios, service desk e práticas de governança entraram na pauta das perguntas, que tiveram peso 5 na avaliação.

Maturidade de infraestruturaEssa parte da pesquisa avaliou o momento da companhia em questões sobre cloud computing, SaaS, segurança e plano de continuidade, prioridades para 2010 e 2011, e arquiteturas adotadas. Também foi analisado o envolvimento da empresa com as redes sociais. Peso 3.

GeralDados gerais do orçamento de TI, modelo de terceirização e investimentos em telecomunicação também contaram para definir os finalistas ao prêmio. O peso, contudo, foi o menor entre as dimensões: 2.

Conhecimento do gestorExperiência é essencial, mas a formação do profissional também é importante e teve peso 1 na avaliação.

ProjetosEstão ligados a cada uma das dimensões, mas entraram como item de avaliação para medir a realização dos gestores. Além dos pesos, a IDC atribuiu pontuações

específicas para cada questão e estabeleceu o teto e o piso nas categorias. Assim, cada dimensão apresentava a seguinte pontuação (já considerando seu peso):

Segunda etapaA pontuação gerada na primeira fase serviu para determinar os finalistas que iriam concorrer nas 16 categorias que compõem o prêmio IT Leaders 2011. Foram eleitos três executivos por categoria. Os 48 líderes foram entrevistados pela equipe editorial da Computerworld. Os jornalistas tiveram a missão de conhecer melhor os projetos executados, principais desafios enfrentados, a postura do CIO frente à equipe, o relacionamento com as áreas de negócio e os planos para os próximos anos.

O resultado dessas entrevistas serviu de bússola para uma análise mais detalhada dos finalistas. Foram atribuídas notas de 0 a 100 às realizações e projetos de cada executivo, definindo assim os vencedores do IT Leaders 2011. n

24


Prêmio IT Leaders TI Verde revela que a sustentabilidade já está na pauta diária dos CIOs

TI Verde | naTura

Liderança responsávelQ uando o assunto é

sustentabilidade, existe uma forte pressão para que a área de tecnologia da informação esteja

inserida no debate. Algo semelhante com o que aconteceu com os CIOs no início dos anos 90, quando a TI começou a ser envolvida na estratégia de negócio.

Organizações de todos os tipos e tamanhos estão tentando criar ambientes

TI Verde | naTura

de trabalho mais sustentáveis. Algumas até vêm buscando a liderança na área com certificados oficiais que atestem essa condição. Para tanto, os profissionais de TI são chamados a criar soluções.

A TI passou a ter, também, a responsabilidade de minimizar as emissões de carbono da empresa. Afinal, as Tecnologias da Informação e da Comunicação (TICs) estão cotadas como

grandes aliadas na redução dos gases que contribuem para agravar o efeito estufa (GEE) e a pegada de água. Seu uso pelas companhias pode permitir que o Brasil reduza em aproximadamente 27% a quantidade de emissões de CO2 (gás carbônico) no meio ambiente até 2020 – se comparado a 2006. A constatação faz parte de um relatório da consultoria IDC, intitulado ICT Sustainability Index (Índice

IT L 2011EADERS 25

de Sustentabilidade de TIC) e considera o uso de tecnologias inovadoras e de gestão que auxiliem direta ou indiretamente na implementação de processos e práticas sustentáveis.

Mas será que os CIOs e líderes de TI estão fazendo a parte que lhes cabe nesse processo? Foi o que o prêmio IT Leaders procurou saber este ano, ao convidar os CIOs a responderem, voluntariamente, a 40 perguntas elaboradas pelo especialista em questões ambientais, Sérgio Abranches, sociólogo e PhD em Ciência Política pela Universidade Cornell, em Nova York.

Dos 380 CIOs participantes do estudo IT Leaders 2011, com atuação em diversos setores da economia nacional, 350 responderam sobre TI Verde e sustentabilidade, mostrando que o tema entrou definitivamente na agenda do dia a dia. A atuação, em si, no entanto, é muito

de uso geral. Há, no entanto, modelos que podem ser adaptados. Foi o que COMPUTERWORLD fez, com base no questionário elaborado por Abranches para o projeto CW300 (leia o box “Como foi selecionado o vencedor”).

A análise das respostas dos 350 CIOs revelou que 270 deles têm participação direta no apoio das políticas de sustentabilidade e na gestão sustentável das respectivas empresas. Mas apenas 34 deles têm metas definidas de eficiência em práticas sustentáveis, como programas de redução de energia, descarte, reuso, reciclagem e suporte ao trabalho remoto.

O gargalo fica ainda maior quando o assunto passa a ser de fato as metas mensuráveis, reportáveis e verificáveis de emissões GEE. Apenas dez CIOs estão às voltas com o desafio de desenvolver ferramentas robustas e processos simplificados para medir o retorno sobre o

desigual. Há projetos grandiosos, com resultados pontuais. E pequenas ações de apoio ao processo de negócio com resultados consistentes e expressivos.

Os finalistas No processo de identificação das empresas e CIOs mais avançados em práticas sustentáveis, a equipe da COMPUTERWORLD levou em consideração dois pontos fundamentais: o primeiro é que qualquer medida de sustentabilidade deve estar centrada na questão da redução das emissões de carbono. Portanto, no caso do Brasil, tem a ver com o uso de energia. Principalmente o consumo de combustíveis e de insumos intensivos em carbono. E também com a pegada de água.

O segundo ponto é que ainda não há um padrão para TI Verde adaptado às especificidades do setor no Brasil e

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IT L 2011EADERS

os gases lançados no meio ambiente. Havia muito por fazer nesse sentido, como também no suporte aos processos que permitissem acompanhar a evolução da performance de cada área de negócio e a implementação de estratégias e iniciativas inovadoras que apoiassem a sustentabilidade como uma vantagem competitiva.

“A Natura começou mais cedo a se preocupar com a questão da sustentabilidade. Já evoluímos muito, mas existem procedimentos que não fazemos, mas precisamos fazer. Sustentabilidade é um processo contínuo”, diz Pelaez, que acredita estar muito longe do que considera ser um benchmark para TI sustentável.

Ele divide o compromisso estratégico da área de TI com o conceito de tripolaridade do Desenvolvimento Sustentável praticado pela Natura em duas frentes: ações relacionadas diretamente com a própria área de TI e aquelas nas quais a TI apoia processos de negócio das outras áreas para atingir as metas de redução de carbono e a pegada de água.

Entre as iniciativas da área de TI estão processos básicos da TI Verde, como o estímulo ao uso de videconferência, para que as pessoas deixem de viajar em função do uso da infraestrutura disponível. Ou ainda a redução de energia proporcionada pela consolidação dos servidores, hoje na casa das centenas (entre 200 a 300), localizados em um data center terceirizado, “de um grande player engajado em TI Verde, com todas as políticas específi cas para tal”, segundo o CIO.

O descarte apropriado dos servidores obsoletos é outra ação básica de TI Verde

investimento na sustentabilidade – inclusive, em relação a aspectos pouco tangíveis.

Desses dez, saíram os três fi nalistas do I Prêmio IT Leaders de Sustentabilidade e TI Verde: Cláudio Antônio Fontes, CIO da Spaipa S.A (Coca –Cola); Marcelo Hirata, diretor de TI da Ticket Serviços; e Marcos Guillermo Pelaez, CIO da Natura.

O vencedorCasa de ferreiro, espeto de pau é algo que não se pode dizer da área de TI da Natura, empresa que tem a sustentabilidade no DNA. “Mas também estamos longe de poder dizer casa de ferreiro, espeto de aço”, diz Pelaez, CIO da Natura e vencedor do prêmio IT Leaders de Sustentabibilidade e TI Verde.

Quando ingressou na companhia, em 2008, a Natura havia acabado de defi nir a meta de reduzir em 33% as emissões de gases do efeito estufa até 2011. Naquele ano, foram eliminadas 3% das emissões no Projeto Carbono Neutro, criado para reduzir e compensar

TI Verde | naTura

Nome: MarCOS PeLaeZ

Cargo: diretor de TI

Número de funcionários de TI: 110

Desafi o atual: Transformar o projeto Impressão Frente e Verso em crédito de carbono

A Natura começou mais cedo a se preocupar com a questão da sustentabilidade. Já evoluímos muito, mas existem procedimentos que não fazemos, mas precisamos fazer. Sustentabilidade é um processo contínuo

28


ti verde | natura IT L 2011EADERS

adotada na companhia. “Eles são enviados para uma empresa especializada que recicla, faz a engenharia reversa, dá o destino correto para cada componente e audita todo o processo de descarte do lixo eletrônico”, comenta Pelaez. Mas como o básico não é suficiente...

“Minha equipe está sempre pensando como melhorar processos”, garante Pelaez. Cada um dos 120 funcionários é encorajado a propor ideias para aprimora-los e criar aplicações que facilitem a redução das emissões.

Foi assim que surgiu o projeto inovador Impressão Frente e Verso, concebido pela equipe de TI e lapidado com a colaboração da Diretoria de Sustentabilidade da Natura. “A impressão é terceirizada para um único fornecedor que a cada 7,5 mil folhas impressas planta uma árvore em um terreno no Paraná e, depois, compra créditos de carbono para neutralizar parte das nossas emissões”, explica o CIO.

Todo o processo de replantio e compra de créditos de carbono é auditado à luz da certificação ISO 14064, que estabelece normas para quantificação, monitoramento, verificação e validação

das emissões dos gases de efeito estufa. A capacidade de executar todo o processo foi determinante na escolha do fornecedor, que recebe para fazer a compra dos créditos de carbono.

“Pagar um pouco mais para ter os benefícios esperados é do jogo”, comenta Pelaez. É o círculo virtuoso da sustentabilidade. “O caro não é sustentável. Se o econômico falar muito alto, o fornecedor dito verde pode acabar preterido, apesar de ser verde”, diz o CIO, que segue ao máximo a recomendação de privilegiar tecnologias que contemplem o triplo botton line (econômico, social, ambiental). Cada um desses aspectos é levado em conta na hora da contratação e precisam estar em equilíbrio.

Assim como a área de TI, as de negócios da Natura têm as suas metas de redução de emissão de carbono e pegada de água. É aí que a TI passa a agregar valor para o negócio. Ela apoia os processos de fabricação, logísticas, compras e suporte com ferramentas específicas para gestão, mas também para facilitar os cálculos de emissão de cada área, em todas as unidades da Natura, inclusive

as localizadas fora do Brasil, em outros países da América Latina.

“Na área de TI, tenho pessoas que atendem à diretoria de Sustentabilidade. Elas trazem as necessidades para que a equipe busque soluções”, explica Pelaez. Cada sistema (ERP, CRM etc) é pensado de forma a contribuir para a sustentabilidade eonômica, social e ambiental. A equipe trabalha efetivamente para aperfeiçoar a metodologia de coleta e cálculo dos dados existentes e na implementação de melhorias na gestão das informações e dos projetos de redução de emissões.

O desenho da área de TI proporciona esse tipo de atuação. Logo no início de sua gestão, o líder de TI fez um mapeamento da área na empresa e resolveu mudar a estrutura para que a TI ficasse mais próxima das áreas de negócios. “De lá para cá, evoluímos muito na TI para acompanhar os processos de negócios. Mas sempre podemos estar mais perto, ser mais efetivos e agregar valor. Estar mais perto por estar não é eficaz”, afirma o CIO, deixando claro a filosofia de trabalho que pratica. n

Junto com a premiação dos it Leaders, a COMPUTERWORLD concede o i Prê-mio it Leaders de Sustentabilidade e ti verde. O vencedor foi o CiO/empresa com a maior pontuação obtida no questionário, que analisou a participação do departamento de ti na elaboração e na condução das políticas e práticas sustentáveis da empresas.

O questionário foi criado pelo pesquisador ambiental e cientista político Sergio abranches, para o projeto CW 300 e a metodologia, adaptada pela equi-pe da COMPUTERWORLD.

a metodologia premia quatro aspectos principais das práticas produtivas das empresas: 1. Liderança e engajamento: mede o grau de comprometimento da direção da

corporação e do CiO com o tema;2. Práticas sustentáveis: trata das políticas de reuso, reciclagem, trabalho

remoto, certificação de fornecedores, políticas internas de racionalização de equipamentos e de organização do ambiente de trabalho;

3. Monitoramento e medição: avalia se a empresa tem metas de emissão de Gases de efeito estufa mensuráveis e se elas são registradas e verificadas de forma consistente;

4. instalações, equipamentos e centros de dados: pontua infraestrutura e ações como virtualização de sistemas, gestão de insumos e uso adequado de equipamentos. este ano, as pontuações de cada categoria não levaram em conta as dife-

renças de impacto ambiental derivadas das distintas atividades econômicas das empresas participantes. a avaliação considerou básica a implementação de processos e práticas para redução aliada à adoção de métodos e meto-dologias para medicão de emissões e a prática da poítica dos três “erres”: reduzir, reusar e reciclar. assim, os aspectos de monitoramento e medição e os de infraestrura tiveram peso maior.

Para o próximo ano, a metodologia trabalhará com pontuações diferencia-das por atividade econômica, de modo a melhor refletir os desafios e con-quistas dos CiOs em sua tarefa de entender as necessidades da empresa no quesito sustentabilidade, propor e adotar soluções.

esperamos que os critérios de análise de sustentabilidade se tornem cada vez mais integrados às práticas produtivas do setor de ti e que, no futuro, seja possível premiar mais CiOs engajados nas práticas e processos mais susten-táveis adotados por suas empresas.

Como foi selecionado o vencedor


30 RANKING

CONHEÇA OS 100 MELHORES CIOs DO PAÍSCONHEÇA OS 100 MELHORES CIOs DO PAÍS

3

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Aumentar portfólio de produtos/

serviços• Conhecer melhor o cliente/dar melhor

atendimento aos clientes• Melhorar a efi ciência da empresa

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Regulamentação (SPED/SOX/etc)• Aumentar/desenvolver canais de

vendas/parcerias• Diminuir os custos operacionais

da empresa

Faturamento da empresa: R$ 501 milhões a R$ 1 bilhão

Orçamento bruto destinado à TI: Entre 7,1% e 9%

Equipe de TI: 35

Faturamento da empresa: Acima de R$ 5 bilhões


Equipe de TI: 250

4Serviços

Lisias LaurettiSerasa Experian

CIO LatamFaturamento da empresa: R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

Orçamento bruto destinado à TI: Acima de 9,1%

Equipe de TI: 420

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias• Expandir geografi camente• Conhecer melhor o cliente/dar melhor atendimento

aos clientes

34Educação

José Augusto Brito Mackenzie

Gerente de TIFaturamento da empresa: R$ 201 milhões a R$ 500 milhões


Equipe de TI: 75

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Aumentar portfólio de produtos/serviços• Melhorar a efi ciência da empresa• Investimento em qualidade e marca

7

3Agronegócio e Mineração

Luis Antônio JanssenYara Fertilizantes

CIOFaturamento da empresa: R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

Orçamento bruto destinado a TI: Entre 1,6% e 2%

Equipe de TI: 10

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Entrar em novos mercados• Expandir por meio de aquisições• Aumentar a penetração da empresa (wallet-share)

entre os clientes atuais

8

3Indústria de ManufaturaCarlos Eduardo Lanfredi

EatonGerente de TI

Faturamento da empresa: R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões


Equipe de TI: 50

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Expandir geografi camente• Expandir por meio de aquisições• Melhorar a efi ciência da empresa

12

34Indústria de Alimentos e Bebidas

Fernando BrocaneliKraft Foods



Equipe de TI: 45

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias• Aumentar portfólio de produtos/serviços• Melhorar a efi ciência da empresa

15 3Indústria de Manufatura

Alessandre GalvãoParanapanema



Equipe de TI: 52

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Expandir geografi camente• Diminuir os custos operacionais da empresa• Melhorar a efi ciência da empresa

20

34Indústria de ManufaturaRicardo Gomes de CastroCSC Grupo Camargo Corrêa

Diretor de TIFaturamento da empresa: Acima de R$ 5 bilhões


Equipe de TI: 220

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Expandir geografi camente• Expandir por meio de aquisições• Diminuir os custos operacionais da empresa

16

3Serviços

Paulo GuzzoCielo

VP Executivo de Tecnologia e OperaçõesFaturamento da empresa: R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões


Equipe de TI: 272

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Entrar em novos mercados• Expandir por meio de aquisições• Conhecer melhor o cliente/dar melhor atendimento

aos clientes

17

3Comércio

Flávio da SilvaMartins Comércio e Serv. de Distribuição

Diretor de TIFaturamento da empresa: R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões


Equipe de TI: 108

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Conhecer melhor o cliente/dar melhor atendimento

aos clientes• Aumentar a penetração da empresa (wallet-share)

entre os clientes atuais• Melhorar a efi ciência da empresa

19

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Aumentar/desenvolver canais de

vendas/parcerias• Diminuir os custos operacionais da

empresa• Melhorar a efi ciência da empresa


Orçamento bruto destinado à TI: Entre 1,1% e 1,5%

Equipe de TI: 70

Agronegócio e MineraçãoTania Nossa

Alcoa AlumínioCIO para América Latina


• Diminuir os custos operacionais da

Três prioridades de negócios para 2011/2012:

1


1


2Serviços

Jedey MirandaEurop Assistance

CIO e COOFaturamento da empresa: R$ 501 milhões a R$ 1 bilhão

2

3


3Indústria de Bens de Consumo

Bernardo TavaresUnilever

CIO Brasil

5Comércio

Nelson CardosoPetrobras DistribuidoraGerente-executivo de TI


Orçamento bruto destinado à TI: Até 0,5%

Equipe de TI: 410

Três prioridades de negócios para 2011/2012:- Entrar em novos mercados- Aumentar portfólio de produtos/

serviços- Conhecer melhor o cliente/dar melhor

atendimento aos clientes

5


5


Três prioridades de negócios para 2011/2012:- Entrar em novos mercados- Aumentar portfólio de produtos/

- Conhecer melhor o cliente/dar melhor

13Construção e Engenharia

Cibele FonsecaConstrutora Andrade Gutierrez

Gerente de Tecnologia da InformaçãoFaturamento da empresa: R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões


Equipe de TI: 50

Três prioridades de negócios para 2011/2012:- Entrar em novos mercados- Expandir geografi camente- Expandir por meio de aquisições

13Gerente de Tecnologia da Informação


13


346

CONHEÇA OS6

CONHEÇA OS6

EducaçãoSérgio Roberto Santi

Assoc. Francisc. de Ensino Senhor Bom JesusCIO

Faturamento da empresa: R$ 201 milhões a R$ 500 milhões


Equipe de TI: 80

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Conhecer melhor o cliente/dar melhor

atendimento aos clientes• Melhorar a efi ciência da empresa

• Melhorar capacitação de funcionários

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Conhecer melhor o cliente/dar melhor

• Melhorar a efi ciência da empresa• Melhorar capacitação de funcionários


3411

100 MELHORES CIO1111

Indústria de Alimentos e BebidasAugusto Carelli Filho

Pif Paf AlimentosGerente Corporativo de TI



Equipe de TI: 26


vendas/parcerias• Expandir geografi camente

• Melhorar o monitoramento da empresa

9Governo

Oswaldo Antonio PazianottoProdam

Diretor de InfraestruturaFaturamento da empresa: R$ 201 milhões a R$ 500 milhões


Equipe de TI: 720

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Aumentar a penetração da empresa

(wallet-share) entre os clientes atuais• Melhorar a efi ciência da empresa

• Diminuir riscos/melhorar os controles

9


9


SeguradorasÍtalo Flammia

Porto SeguroCIO



Equipe de TI: 800


(wallet-share) entre os clientes atuais• Diminuir os custos operacionais

da empresa• Melhorar a efi ciência da empresa

18


1818

Indústria de ManufaturaFernando Birman

RhodiaDiretor de Sistemas de Informação para AL



Equipe de TI: 80

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Entrar em novos mercados• Expandir por meio de aquisições• Melhorar a monitoramento da empresa

10Diretor de Sistemas de Informação para AL


1010

3414Energia

Marcelo CarrerasCPFL



Equipe de TI: 81

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Expandir por meio de aquisições• Aumentar portfólio de produtos/

serviços• Diminuir os custos operacionais

da empresa

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Expandir por meio de aquisições• Aumentar portfólio de produtos/

• Diminuir os custos operacionais


14


14


• Expandir geografi camente• Melhorar o monitoramento da empresa

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Entrar em novos mercados• Expandir por meio de aquisições• Melhorar a monitoramento da empresa

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Regulamentação (SPED/SOX/etc)• Aumentar/desenvolver canais de






• Conhecer melhor o cliente/dar melhor

Três prioridades de negócios para 2011/2012:- Entrar em novos mercados- Expandir geografi camente- Expandir por meio de aquisições


• Melhorar a efi ciência da empresa• Diminuir riscos/melhorar os controles


CONHEÇA OS 100 MELHORES CIOs DO PAÍSIT L 2011EADERS


31

CONHEÇA OS 100 MELHORES CIOs DO PAÍS

34Indústria Automobilística

Claudio MartinsGeneral Motors

CIOFaturamento da empresa: Não Divulga


Equipe de TI: 3

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Aumentar portfólio de produtos/serviços• Diminuir os custos operacionais da empresa• Melhorar a efi ciência da empresa

28


Cláudio PalomboWhirlpool

CIO América LatinaFaturamento da empresa: Acima de R$ 5 bilhões


Equipe de TI: 41

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Expandir geografi camente• Conhecer melhor o cliente/dar melhor atendimento

aos clientes• Melhorar a monitoramento da empresa


Wandair GarciaWeg

Ger. Corporativo Sistemas de InformaçãoFaturamento da empresa: Acima de R$ 5 bilhões


Equipe de TI: 200

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Expandir por meio de aquisições• Diminuir os custos operacionais da empresa• Melhorar a efi ciência da empresa

39

3Finanças

Laércio Paiva Jr.Banco Votorantim



Equipe de TI: 295

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Regulamentação (SPED/SOX/etc)• Conhecer melhor o cliente/dar melhor atendimento

aos clientes• Melhorar a efi ciência da empresa

35

3Serviços

João VicenteUnidas

CIOFaturamento da empresa: R$ 501 milhões a R$ 1 bilhão


Equipe de TI: 15

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias• Conhecer melhor o cliente/dar melhor atendimento


36

3Serviços

Cristiano HyppolitoCinemark

IT ManagerFaturamento da empresa: R$ 501 milhões a R$ 1 bilhão


Equipe de TI: 19

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Entrar em novos mercados• Conhecer melhor o cliente/dar melhor atendimento


37

34Construção e Engenharia

Marcos Roberto PasinBueno Netto

CIOFaturamento da empresa: R$ 501 milhões a R$ 1 bilhão


Equipe de TI: 2

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Entrar em novos mercados• Expandir geografi camente• Aumentar portfólio de produtos/serviços

38


Cláudio FontesSpaipa



Equipe de TI: 49

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Aumentar a penetração da empresa (wallet-share)

entre os clientes atuais• Melhorar a monitoramento da empresa• Melhorar a efi ciência da empresa

29

3Serviços

Adriano AquinoAbyara Brokers

Diretor de TIFaturamento da empresa: R$ 101 Mi até R$ 200 Mi


Equipe de TI: 15


aos clientes• Melhorar a monitoramento da empresa• Melhorar a efi ciência da empresa

31

3Indústria de Manufatura

Geraldo AntunesKlabin



Equipe de TI: 77

Três prioridades de negócios para 2011/2012:- Diminuir os custos operacionais da empresa- Melhorar a efi ciência da empresa- Expandir novos negócios

32

3Comércio

Margarida PedraSBF – Lojas Centauro

Diretora de TIFaturamento da empresa: R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões


Equipe de TI: 96

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Entrar em novos mercados• Expandir por meio de aquisições• Melhorar a efi ciência da empresa

33

3Agronegócio e MineraçãoPedro Augusto de Oliveira

AngloGold Ashanti Gerente de TI



Equipe de TI: 25

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Expandir geografi camente• Melhorar a monitoramento da empresa• Melhorar a efi ciência da empresa

22

3Energia

Alexandre MaiottoEndesa

Responsável ICT Brasil Faturamento da empresa: Acima de R$ 5 bilhões


Equipe de TI: 60

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Diminuir os custos operacionais da empresa• Melhorar a efi ciência da empresa• Diminuir riscos/melhorar os controles

23


André DoroElectrolux

CIOFaturamento da empresa: Acima de R$ 5 bilhões


Equipe de TI: 45

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Entrar em novos mercados• Diminuir os custos operacionais da empresa• Aumentar portfólio de produtos/serviços

24


Fabio Faria Votorantim Industrial

Diretor Corporativo de TIFaturamento da empresa: Acima de R$ 5 bilhões


Equipe de TI: 124

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Expandir geografi camente• Melhorar a efi ciência da empresa• Diminuir riscos/melhorar os controles

25

ServiçosRenato Nunes

Empresas Cinemas São LuizGerente de TI



Equipe de TI: 12

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Regulamentação (SPED/SOX/etc)• Expandir geografi camente• Diminuir os custos operacionais da empresa

26

EnergiaEduardo Vargas

GuascorGerente de TI

Faturamento da empresa: R$ 101 Mi até R$ 200 Mi


Equipe de TI: 7

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Regulamentação (SPED/SOX/etc)• Expandir geografi camente• Melhorar capacitação de funcionários

27

Indústria AutomobilísticaWellington Coelho

TeksidCIO



Equipe de TI: 16


(wallet-share) entre os clientes atuais• Melhorar a monitoramento da empresa

• Diminuir os custos operacionais da empresa

21

100 MELHORES CIOsFaturamento da empresa: R$ 501 milhões a R$ 1 bilhão

2121

3430Finanças

Laércio CezarBradesco

Vice-presidente-executivo de TIFaturamento da empresa: Acima de R$ 5 bilhões


Equipe de TI: 3400

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Aumentar portfólio de produtos e

serviços• Aumentar a penetração da empresa

(wallet-share) nos clientes atuais• Contribuir com a evolução do índice de efi ciência da

organização

30


30


Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Aumentar portfólio de produtos e

• Aumentar a penetração da empresa


Indústria FarmacêuticaVera Marques

RocheDiretora de Informática para AL



Equipe de TI: 150


serviços• Melhorar a efi ciência da empresa

• Melhorar capacitação de funcionários


• Melhorar a efi ciência da empresa• Melhorar capacitação de funcionários


40


• Melhorar a monitoramento da empresa• Diminuir os custos operacionais da



40


40


32 RANKING

CONHEÇA OS 100 MELHORES CIOs DO PAÍSCONHEÇA OS 100 MELHORES CIOs DO PAÍS

3

3

3 4

4


Eduardo ZalamenaMitsubishi



Equipe de TI: 40

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Expandir geogrfi camente• Aumentar portfólio de produtos/serviços• Melhorar o monitoramento da empresa

ServiçosAlessandra Nogueira

GVTCIO



Equipe de TI: 581

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Entrar em novos mercados• Expandir geografi camente• Conhecer melhor o cliente/dar melhor atendimento

aos clientes

Agronegócio e MineraçãoAndré Corrêa

AgcoDiretor de TI



Equipe de TI: 52

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias• Aumentar portfólio de produtos/serviços• Diminuir estoques/melhorar o giro


Afonso CaetanoJ. Macêdo



Equipe de TI: 48

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Regulamentação (SPED/SOX/etc)• Diminuir estoques/melhorar o giro• Melhorar a efi ciência da empresa

51 34Energia

Antonio SoaresRede EnergiaDiretor de TI



Equipe de TI: 40

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Melhorar o monitoramento da empresa• Melhorar a efi ciência da empresa• Melhorar a capacitação dos funcionários

56

34Serviços

Reginaldo MobriziRossi Residencial


Orçamento bruto destinado a TI: Até 0,5%

Equipe de TI: 23

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Expandir por meio de aquisições• Conhecer melhor o cliente/dar melhor atendimento

aos clientes• Melhorar a monitoramento da empresa

57


Marcelo RamiresMichelin

CIO América LatinaFaturamento da empresa: R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões


Equipe de TI: 50

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias• Aumentar portfólio de produtos/serviços• Melhorar a efi ciência da empresa

58

34Comércio

Marcos Aurélio PessoaElmo CalçadosGerente de TI

Faturamento da empresa: R$ 101 milhões até R$ 200 Mi


Equipe de TI: 15

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Entrar em novos mercados• Melhorar a efi ciência da empresa• Diminuir riscos/melhorar os controles

59

60

34Comércio

Leandro BalbinotLojas Renner

Dir. de Tecnologia, Gestão e E-commerceFaturamento da empresa: R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões


Equipe de TI: 96


aos clientes• Diminuir estoques/melhorar o giro

44

47 34Energia

Marcelo FerrazChevron

Gerente de TIFaturamento da empresa: R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões


Equipe de TI: 46

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Entrar em novos mercados• Melhorar a capacitação de funcionários• Diminuir riscos/melhorar os controles

52

3Governo

Francisco CavalcanteCâmara Municipal de Fortaleza

CIOFaturamento da empresa: Não Divulga


Equipe de TI: 15


entre os clientes atuais• Melhorar a efi ciência da empresa• Agilidade (Cloud Computing)


Márcio RodriguesHoneywell

Líder de TI para America do Sul e CaribeFaturamento da empresa: Acima de R$ 5 bilhões


Equipe de TI: 7

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Expandir geografi camente• Melhorar o monitoramento da empresa• Diminuir os custos operacionais da empresa

53

34Comércio

Dayvison de PaulacioGrupo SAGA

Gerente de TIFaturamento da empresa: R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões


Equipe de TI: 26


aos clientes

45


André NavarreteGráfi ca Santa Marta

CIOFaturamento da empresa: R$ 201 milhões a R$ 500 milhões


Equipe de TI: 800


aos clientes• Aumentar a penetração da empresa (wallet-share)


54


Maurício HagerMexichem

Diretor Administrativo-fi nanceiro-TIFaturamento da empresa: R$ 501 milhões a R$ 1 bilhão


Equipe de TI: 42

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Entrar em novos mercados• Expandir por meio de aquisições• Aumentar a penetração da empresa (wallet-share)


CONHEÇA OS46


Valdemir RaymundoTortuga

Gerente de TIFaturamento da empresa: R$ 501 milhões a R$ 1 bilhão


Equipe de TI: 33

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Regulamentação (SPED/SOX/etc)• Melhorar o monitoramento da empresa (melhores/

informações etc)• Diminuir riscos/melhorar os controles

50 55

Transporte e LogísticaAldo Zuquini Junior

Grupo Águia BrancaGerente de TI



Equipe de TI: 81

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Expandir geografi camente• Expandir por meio de aquisições• Diminuir os custos operacionais da

empresa

49


4949


Deciomar MagalhãesV & M do BRASIL

Superintendente de TIFaturamento da empresa: R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões


Equipe de TI: 62


aos clientes• Melhorar a monitoramento da empresa• Melhorar a efi ciência da empresa

42

3Comércio

Carlos Ernesto DottoriDimed



Equipe de TI: 45

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Entrar em novos mercados• Aumentar portfólio de produtos/serviços• Melhorar a efi ciência da empresa

43

SaúdeJosé Otávio Garcia

Diagnósticos da América - DASACIO



Equipe de TI: 300

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Entrar em novos mercados• Expandir geografi camente

• Expandir por meio de aquisições

41


4141

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Entrar em novos mercados• Expandir geografi camente

• Expandir por meio de aquisições

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Expandir geografi camente• Expandir por meio de aquisições• Diminuir os custos operacionais da


CONHEÇA OS 100 MELHORES CIOs DO PAÍSIT L 2011EADERS


33

CONHEÇA OS 100 MELHORES CIOs DO PAÍS3

3 3

3

33

4

4 4

4

4

FinançasCarlos Rodrigues

BrasilcapGerente de TI



Equipe de TI: 63

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias• Entrar em novos mercados• Aumentar a penetração da empresa (wallet-share)


ServiçosRogério Pires

Grupo TV1Diretor Corporativo de TI



Equipe de TI: 13


aos clientes• Melhorar o monitoramento da empresa • Melhorar a efi ciência da empresa

EnergiaJamir Lopes

CemigSuperintendente de TI


Orçamento bruto destinado a TI: Entre 1,1% e 1,5%

Equipe de TI: 350

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Expandir por meio de aquisições• Conhecer melhor o cliente/dar melhor atendimento

aos clientes• Melhorar o monitoramento da empresa

GovernoEduardo Lima

EletronorteSuperintendente de TI



Equipe de TI: 125

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Regulamentação (SPED/SOX/etc)• Aumentar a penetração da empresa (wallet-share)



Carlos KatayamaUsiminas



Equipe de TI: 319

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Regulamentação (SPED/SOX/etc.)• Melhorar a efi ciência da empresa• Diminuir riscos/melhorar os controles

61 34Indústria Farmacêutica

Marcio PoçasNovartis

Diretor de TIFaturamento da empresa: R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões


Equipe de TI: 21

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias• Aumentar portfólio de produtos/serviços• Conhecer melhor o cliente/dar melhor atendimento

aos clientes

66 34SeguradorasAurélio Boni

Bradesco SegurosDiretor de TI



Equipe de TI: 365

Três prioridades de negócios para 2011/ 2012:• Aumentar portfólio de produtos e serviços• Conhecer melhor o cliente/dar melhor atendimento

aos clientes • Aumentar a penetração da empresa (wallet-share)

nos clientes atuais

71 76

62 67 3472 34Seguradoras

Marcelo PereiraSabemi

Gerente de TICFaturamento da empresa: R$ 201 milhões a R$ 500 milhões


Equipe de TI: 22

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias• Entrar em novos mercados• Melhorar a efi ciência da empresa

77

34Educação

Jones LimaUniversidade Tiradentes

Diretor de TIFaturamento da empresa: R$ 101 Mi até R$ 200 Mi


Equipe de TI: 37


aos clientes• Melhorar a efi ciência da empresa• Melhorar capacitação de funcionários

73 34Serviços

Marcos TeixeiraTAM Linhas Aéreas



Equipe de TI: 110

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias• Diminuir os custos operacionais da empresa• Melhorar a efi ciência da empresa

7834Indústria Manufatura

José Carlos Padilha Carbocloro

CIO Faturamento da empresa: R$ 501 milhões a R$ 1 bilhão


Equipe de TI: 19

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Entrar em novos mercados• Aumentar portfólio de produtos/serviços• Diminuir estoques/melhorar o giro


Eder JunqueriaJalles Machado

Gerente de TIFaturamento da empresa: R$ 201 milhões a R$ 500 milhões


Equipe de TI: 10

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Melhorar o monitoramento da empresa• Diminuir os custos operacionais da empresa• Melhorar a efi ciência da empresa

63

34Saúde

Luiz Felipe FuhrmeisterSanta Casa de Misericórdia de Porto Alegre-RS

Gerente de TICFaturamento da empresa: R$ 501 milhões a R$ 1 bilhão


Equipe de TI: 40

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Melhorar o monitoramento da empresa• Melhorar a efi ciência da empresa• Diminuir riscos/melhorar os controles

64 34Educação

Fernando PereiraSenac-SP

Gerente de TIFaturamento da empresa: não divulga


Equipe de TI: 15

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Expandir geografi camente• Diminuir os custos operacionais da empresa• Melhorar capacitação de funcionários

69 74

65 34Educação

Luis CoimbraEditora Poliedro

CIOFaturamento da empresa: não divulga


Equipe de TI: 20

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Regulamentação (SPED/SOX/etc)• Aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias• Conhecer melhor o cliente/dar melhor atendimento

aos clientes

70

GovernoJoão Rufi no de Sales

Centro de Info. e Autom. do Estado de SCCEO



Equipe de TI: 400

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Aumentar portfólio de produtos/serviços• Aumentar a penetração da empresa (wallet-share)

entre os clientes atuais• Diminuir riscos/melhorar os controles

Indústria de Alimentos e BebidasJosé Henrique de Oliveira

Grupo MabelGerente de TI



Equipe de TI: 25


entre os clientes atuais• Diminuir os custos operacionais da empresa• Diminuir riscos/melhorar os controles

75 3Serviços

Marcelo HirataTicket Serviços



Equipe de TI: 25

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Expandir por meio de aquisições• Melhorar o monitoramento da empresa• Melhorar a efi ciência da empresa

80

3Serviços

Agadi CarvalhoRio Quente Resorts

Gerente de TIFaturamento da empresa: R$ 201 milhões à R$ 500 milhões


Equipe de TI: 32

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias• Conhecer melhor o cliente/dar melhor atendimento


79


Marcos PelaezNatura



Equipe de TI: 110

Três prioridades de negócios para 2011 /2012:• Aumentar/desenvolver canais de vendas/parcerias• Expandir geografi camente• Conhecer melhor o cliente/dar melhor atendimento

aos clientes


34 RANKINGRANKING

CONHEÇA OS 100 MELHORES CIOs DO PAÍS3

3 33

3

3 3

3 3

4

4 44

4

4 4

4 4

Transporte e LogísticaJonas Siquieri

PamcaryDiretor de TI

Faturamento da empresa: R$ 201 milhões à R$ 500 milhões


Equipe de TI: 76

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Entrar em novos mercados• Aumentar a penetração da empresa (wallet-share)


Indústria FarmacêuticaBraz da Costa Júnior

EquiplexGerente de TI


Orçamento bruto destinado à TI: Entre 1,6% à 2%

Equipe de TI: 7

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Regulamentação (SPED/SOX/etc)• Expandir por meio de aquisições• Conhecer melhor o cliente/dar melhor atendimento

aos clientes

Construção e EngenhariaReinaldo SimaMRV Engenharia



Equipe de TI: 50



Indústria de Bens de ConsumoHenrique Rubem Adamczyk

Grupo BoticárioDir. Exec. de Desenv. e

Transformação Organizacional Faturamento da empresa: R$ 1,1 bilhão à R$ 5 bilhões


Equipe de TI: 100


aos clientes

ServiçosSérgio Moyses

Fed. das Indústrias do Rio Grande do Sul Gestor de TI

Faturamento da empresa: R$ 201 milhões à R$ 500 milhões


Equipe de TI: 62


entre os clientes atuais• Melhorar a efi ciência da empresa• Diminuir riscos/melhorar os controles

ServiçoJosé Pires da Costa Filho

EcadGer. Exec. de TI e Planej. Estratégico

Faturamento da empresa: R$ 501 milhões à R$ 1 bilhão


Equipe de TI: 60

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Aumentar portfólio de produtos/serviços• Melhorar a efi ciência da empresa• Diminuir riscos/melhorar os controles

Indústria de ManufaturaEdson Tsuda

HolcimGerente de TI



Equipe de TI: 140

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Regulamentação (SPED/SOX/etc)• Expandir geografi camente• Conhecer melhor o cliente/dar melhor atendimento

aos clientes

Indústria AutomobilísticaAndré Brasil

Affi niaGerente de TI América do Sul



Equipe de TI: 39

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Expandir geografi camente• Expandir por meio de aquisições• Melhorar a efi ciência da empresa

Indústria AutomobilísticaEdson Badan

Ford Motor Company BrasilDiretor de TI América do Sul



Equipe de TI: 75

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Melhorar o monitoramento da empresa • Diminuir os custos operacionais da empresa• Diminuir riscos/melhorar os controles

34Indústria Aumotiblística

Nelson VargasFarina

Gestor de TI e ControladoriaFaturamento da empresa: R$ 101 Mi até R$ 200 Mi


Equipe de TI: 4


aos clientes• Melhorar a efi ciência da empresa• Diminuir riscos/melhorar os controles

81 34Seguradoras

Marcela AranhaSeguros Unimed

Superintendente de TIFaturamento da empresa: R$ 501 milhões à R$ 1 bilhão


Equipe de TI: 28

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Entrar em novos mercados• Aumentar portfólio de produtos/serviços • Conhecer melhor o cliente/dar melhor atendimento

aos clientes

86 34Indústria Farmacêutica

Lúcia AlmeidaAché

CIOFaturamento da empresa: Acima de R$ 5 bilhões


Equipe de TI: 60

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Expandir por meio de aquisições• Aumentar portfólio de produtos/serviços• Diminuir riscos/melhorar os controles

91 96

92 978734Agronegócio e Mineração

Marisa CostaUnifertil

Coordenadora de TIFaturamento da empresa: R$ 201 milhões à R$ 500 milhões


Equipe de TI: 6


entre os clientes atuais• Diminuir os custos operacionais da empresa• Diminuir riscos/melhorar os controles

82

83 34Energia

Osvaldo Clari RedesDuke Energy

Gerente Geral de TICFaturamento da empresa: R$ 501 milhões à R$ 1 bilhão


Equipe de TI: 19

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Expandir por meio de aquisições• Melhorar a efi ciência da empresa• Diminuir riscos/melhorar os controles

88 34Indústria Automobilística

Luiz Eduardo da SilvaDurametal

Coordenador de TIFaturamento da empresa: R$ 101 Mi até R$ 200 Mi


Equipe de TI: 4


entre os clientes atuais• Melhorar o monitoramento da empresa • Diminuir os custos operacionais da empresa

93 34Construção e Engenharia

Jonh CabralTecnometal

Gerente de TIFaturamento da empresa: R$ 501 milhões à R$ 1 bilhão


Equipe de TI: 12

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Regulamentação (SPED/SOX/etc)• Diminuir os custos operacionais da empresa• Melhorar a efi ciência da empresa

98

34Saúde

Telmo PereiraAmilCITO



Equipe de TI: 300

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Expandir geografi camente• Expandir por meio de aquisições• Diminuir os custos operacionais da empresa

84 89 34Indústria Farmacêutica

José Luiz SimõesUnião QuímicaGerente de TI



Equipe de TI: 25


aos clientes• Diminuir estoques/melhorar o giro• Diminuir riscos/melhorar os controles

94 99

85 90 34Indústria Automobilística

Richard NevesPST Eletronics

Gerente de SistemasFaturamento da empresa: R$ 501 milhões à R$ 1 bilhão


Equipe de TI: 15

Três prioridades de negócios para 2011/2012:• Entrar em novos mercados• Conhecer melhor o cliente/dar melhor atendimento

aos clientes• Diminuir os custos operacionais da empresa

95 34Educação

Alexandre de CastroSenac-RS

Gerente de TIFaturamento da empresa: R$ 101 Mi até R$ 200 Mi


Equipe de TI: 24


aos clientes• Melhorar o monitoramento da empresa• Diminuir os custos operacionais da empresa

100

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Apoiada em colaboração e respeito, a liderança de TI ajudou a viabilizar o mais ambicioso projeto da Alcoa, no coração da Amazônia, integrando negócios, comunidade e natureza

AgronegócIo e mInerAção | TAnIA nossA

solAnge cAlvo

Uma das líderes mundiais de produção de alumínio, presente em mais de 30 países, a Alcoa tem no Brasil Tania Nossa no

comando da área de tecnologia da informação. A executiva, há 19 anos na companhia, seis à frente da TI, revela que um dos segredos da boa gestão é promover a integração da equipe, trabalhando em regime de colaboração e respeito profissional.

Tania, vencedora do IT Leaders na categoria Agronegócio, faz questão de parafrasear o CEO global da companhia norte-americana, Klaus Kleinfeld: “Ninguém é perfeito, mas um time pode ser”. E também Franklin L. Felder, presidente da Alcoa América Latina e Caribe: “Um bom líder mostra a direção, disponibiliza os recursos necessários, sai da frente e aplaude no final”. Com essas bandeiras, Tânia tem inspirado o time para que todos possam dar o melhor de si e buscar objetivos desafiadores e comuns.

A equipe de Tania é composta por 70 profissionais, incluindo os terceirizados. E muitos dos desafios são comuns aos enfrentados pelos departamentos de TI de empresas atuantes nos variados setores da economia. Os mais presentes

Atuação sustentável

barco de Santarém, são seis horas e de avião, duas horas. Isso porque a mina fi ca a 60 quilômetros do porto de Juruti, quase na divisa com a Amazônia”, diz a executiva, lembrando do empenho que teve de ser somado às funções tradicionais.

“Tivemos de providenciar um barco-hotel para minimizar o deslocamento, porque não tinha nada na região. Ele fi cou aportado durante dois anos, enquanto cuidávamos da infraestrutura”,

diz. “Mas o equipamos com tecnologia móvel, com recursos para videoconferência, justo para evitar as idas e vindas entre porto e mina.” Tudo tinha de ser pensado para que a TI minimizasse a complexidade.

“Hoje, dá orgulho de ver na mina as mesmas tecnologias do site

da empresa em Nova York. Temos rede IP, todo o cabeamento em fi bra óptica, telefonia celular, telefonia satélite para contingência da celular”, contabiliza.

Mas quem pensa que a complexidade acabou por aí, engana-se. Um dos maiores desafi os desse projeto foi [e é] enfrentar as ações da natureza. Muitas chuvas e vendavais abalam as torres de telefonia, que também sofrem, não raramente, danos provocados por quedas de araucárias de 20 metros, demandando manutenções urgentes.

A preocupação com a performance dos servidores, decidir ou não pela virtualização, gerenciamento, entre outros desafi os, tornaram-se pequenos em Juruti. “Já tivemos invasão de grilos nos servidores e cabos de fi bra óptica roídos por ratos. O importante é entender a região, a natureza e adequar soluções”. Foram 12 cabos de fi bra óptica passados pelos trilhos de 55 quilomentros da ferrovia. Com isso, a

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Nome: TAnIA nossA

Cargo: cIo para América latina

Número de funcionários da TI: 70 (incluindo os terceirizados)

Orçamento anual de TI: não divulga

Desafi o atual: Agregar valor ao negócio da Alcoa

Principal projeto de área para 2012: repensar a TI, que inclui modernizações de sistemas e implementações de novos conceitos

na lista de prioridades dos CIOs hoje são alinhar TI aos negócios, atendendo prontamente as suas demandas, e agregar cada vez mais valor ao core business com o menor custo possível.

Essas metas já dariam conta das preocupações do comandante e dos marujos da TI. Mas quando a navegação acontece em águas nunca dantes navegadas, a complexidade ganha músculos. Foi assim num dos projetos mais grandiosos da Alcoa, a Mina de Bauxita de Juruti, um investimento de cerca de 4 bilhões de reais.

A TI precisava viabilizar o projeto em uma região remota, sem o menor rastro de infraestrutura, cravada no coração da Floresta Amazônica, no município de Juruti, no Pará, às margens do rio Amazonas. A iniciativa demandava o máximo de recursos, especialmente para a comunicação, lembra Tania. TI tornou-se vital. E ela abraçou a causa sem medir esforços.

A concessão para exploração da bauxita [matéria-prima do alumínio] veio em 2005, e o trabalho da TI, segundo ela, caminhou junto, desde o planejamento em 2004, intensifi cando em 2007/2008. “Estávamos a postos para suportar a produção da nova planta. Mas em 2009, tudo começou a sair do papel e então a participação foi total.”

A grandiosidade era ao mesmo tempo estimulante e temerosa. A Mina de Juruti compreende as áreas de Lavra ou Mineração, Benefi ciamento, Ferrovia e Terminal Portuário, localizado a dois quilômetros da zona urbana do município. A previsão de permanência da Mina de Juruti é de 70 anos. Em seu primeiro ano de operações, o potencial produtivo da mina passou de 2,6 milhões de toneladas de bauxita para 3,5 milhões de toneladas ao ano.

“A distância foi outro agravante. De

enquanto cuidávamos da infraestrutura”,

TI tornou-se vital para viabilizar o projeto em uma região remota, sem o menor rastro de infraestrutura, encravada na Floresta Amazônica

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A potência Jurutio município de Juruti, no estado do Pará, na região Amazônica, teve origem em uma aldeia de índios munduruku, no século XIX, e mantém influência marcante da cultura indígena. A po-pulação soma de cerca de 35 mil habitantes, com 60% dela na área rural.

essa região simples abriga uma reserva de cerca de 700 milhões de toneladas métricas de bauxita, um dos maiores depósitos de alta qua-lidade do mundo. A produção estimada é de 2,6 milhões de toneladas métricas por ano. Além da frente de lavra, outras instalações completam o empreendimento da Alcoa.

o terminal portuário de Juruti, a dois qui-lômetros do centro da sede do município e às margens do rio Amazonas, tem capacidade para acomodar navios de até 75 mil toneladas, similares aos que navegam no canal do Pana-má. As instalações da área de beneficiamento de bauxita, situadas a cerca de 60 quilôme-tros da cidade, foram erguidas nas proximi-dades do Platô capiranga, a primeira área que vem sendo minerada. A ferrovia, de aproxima-damente 55 quilômetros de extensão, opera com 40 vagões, cada um com capacidade de 80 toneladas.

rede ganhou supervelociadade entre os sites Porto e Mina.

Capítulo a parteA telefonia tornou-se um ícone no projeto, segundo Tania. Por necessidade do empreendimento, a Alcoa acabou levando a telefonia à Juriti, resultado de fortes e importantes parcerias. A TIM implementou no município uma antena de telefonia móvel [individual], ainda que não tivesse estimativa de retorno, mas o futuro se desenhava favorável para os visionários. Não deu outra. Hoje, essa antena é a de maior demanda da operadora no País, considerando a proporção população/capacidade.

“Telefonia móvel, via satélite, telecomunicações e fibra óptica, tudo foi implementado lá por nós. É possível, portanto, plugar um notebook, como se estivéssemos em qualquer outra plataforma avançada da Alcoa. Levamos a mais alta tecnologia para dentro da mina.”

A população local, prossegue a executiva, que nunca tinha visto um celular, passou a demandar tanto pelo dispositivo que a provedora teve de aumentar a capacidade para poder atender à região. “A venda de celulares cresceu tanto, que quando aconteciam encontros de tribos indígenas, não conseguíamos fazer uso na mina porque congestionava a rede.”

Nesse mundo móvel, os BlackBerries protagonizaram a comunicação. Segundo a CIO, em razão da distância de 60 quilômetros do porto de Juruti, eles foram fundamentais para a comunicação, viabilizando a conexão.

A criatividade e o comprometimento da TI foram de 360 graus. Nesse desenho, as locomotivas não ficaram de fora. Elas carregam a bauxita da área de beneficiamento até o porto. E para integrá-las ao processo, foram equipadas com celulares conectados via satélite, de última geração, que, normalmente, são usados no deserto, em eventos como o Rali Dakar.

“Na verdade, ele é utilizado como

contingência. Porque existem alguns pontos que são totalmente isolados do backbone, as chamadas áreas de sombra, que inviabilizam o sinal. A tecnologia burla esse problema.”

De ponta a pontaTI esteve e está presente em toda a operação Juruti. Desde a parte de beneficiamento do minério, lavagem e embarque. Este último acontece no porto de Juruti e vai para São Luiz do Maranhão, por meio do rio Amazonas, onde a bauxita é processada para virar alumínio.

O quartel general da TI, onde nasce toda a estratégia, fica em Poços de Caldas (MG), “mas temos na planta um time que faz um primeiro atendimento e suporte. Nosso trabalho é fortemente pautado no modelo remoto. Nosso ERP, por exemplo, roda nos EUA. Lá, ele tem uma conexão, via satélite, para São Paulo. Ele gerencia todo o backoffice. Ou seja, a TI é base para a operação”.

Além disso, o site Juruti tem um time de engenheiros e outros profissionais que atuam no monitoramento por meio de um amplo e moderno painel de controle. Toda a operação é controlada via vídeowall.

A integração, a grande vilã de projetos robustos, não se transformou em pesadelo, porque sempre foi um objetivo desde o início, segundo Tania. Por isso, a decisão da Alcoa foi envolver a equipe interna, sem terceirizar o projeto Juruti. “Assumimos esse desafio e economizamos muito dinheiro com a decisão.”

TI socialTania destaca a complexidade de fazer um trabalho lado a lado com a população local e compartilha facetas de sua liderança, com foco na integração negócio, sociedade e natureza. “Abraçamos muito mais causas como a inclusão digital, não só doando computadores para escolas, mas concedendo o primeiro emprego aos melhores alunos.”

No topo do projeto, na área de

Juruti abriga um dos maiores depósitos de bauxita de alta qualidade do mundo. Cerca de 700 milhões de toneladas

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Parceria com a comunidadeA Alcoa financia voluntariamente a preservação de 12 milhões de hectares de mata nativa [área equivalente a metade do estado de são Paulo], em parques e florestas que cercam o município. Foram alocados cerca de 700 mil dólares para essa ação.

como parte das obrigações legais para o funcionamento da mina, a Alcoa executa 35 programas, disponibilizando recursos da ordem de 30 milhões de reais. são programas nos âmbitos socioeconômico, biótico, físico e gerencial, que minimizam impactos e potencializam fatores positivos do empreendimento, desde a sua implantação.

Para melhorar a qualidade de vida da população, a Alcoa investiu 69 milhões de reais, em parceria com a Prefeitura municipal de Juruti, direcionados às áreas de saúde, segurança e Justiça, educação e cultura, Infraestrutura Urbana e rural.

os programas Bravo! e Action da Alcoa integram funcionários e comunidade, apoiado pelo Instituto Alcoa, que distribui para as unidades brasileiras os recur-sos utilizados nas iniciativas voluntárias. o Instituto Alcoa trabalha em conjunto com a Alcoa Foundation, que tem o mesmo papel em todo o mundo.

beneficiamento, segundo a executiva, havia as empreiteiras, com mais de 3 mil pessoas, que tinham custo alto para locomoção para suas cidades. Para facilitar a comunicação com as famílias e reduzidas as viagens, foram instalados orelhões públicos, na obra, via IP, satélite, [de São Paulo, roteado para os outros estados, totalmente gratuito]. Mas não foi o suficiente. Mais uma vez Tânia envolveu-se pessoalmente. De Minas, direto para Juruti.

“Cheguei lá e havia 200 pessoas na fila para usar o orelhão público. Aproveitei para comunicar que estávamos providenciando celulares para minimizar a situação. Tivemos de programar as ligações para até cinco minutos. Somente dessa forma evitamos as longas conversas, ampliando a socialização da comunicação”, diz.

A Alcoa também está treinando pessoas da cidade para manter a população local no site de Juruti. “Queremos ocupar a plataforma profissionalmente com a comunidade para trabalhar com cabeamento e manutenção. O Senai está nessa parceria”.“É e tem sido um envolvimento profissional, social e sustentável”, diz a CIO, para quem ser líder é também compartilhar o sucesso de cada um dos projetos da empresa. n

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A exemplo do seu comandante, a equipe de TI da Petrobras Distribuidora (BR) tem a criatividade como principal ferramenta de trabalho

coméRcIo | NelsoN cARDoso

S ão 37 anos de Petrobras, 15 na liderança de TI, sendo nove deles na Petrobras Distribuidora (BR). É o que contabiliza em sua trajetória Nelson Cardoso, vencedor do IT Leaders 2011 na categoria Comércio.

Aficionado por inovação, o gerente-executivo de TI da BR revela que o segredo de ter um time criativo está em sua alta capacitação. “Todos possuem nível superior, com MBA ou mestrado. E estimulo a certificação. Temos muitas aqui”, afirma o executivo, que diz ser esse perfil uma exigência para fazer parte da área. “Essas qualificações são fundamentais para ser inovador. Ampliam horizontes e proporcionam oportunidades.”

Segundo ele, existe um processo interno criado para a prospecção de novas soluções, não simplesmente tecnologia, mas recursos que possam agregar valor ao negócio. “Algo que seja pensar fora da caixa, mesmo em processos existentes. Foi assim que conseguimos que uma equipe de TI pensasse em projetos desafiantes e inovadores. É muito bom fazer um sonho virar realidade”, diz.

A BR possui uma gerência de arquitetura de TI que testa as inovações propostas, prospecta novas soluções, faz uso de provas de conceito em conjunto com as áreas clientes envolvidas, a de aplicações e a de telecomunicações. Os procedimentos, descreve o executivo, são registrados em

Inovação na linha de frente

ferramentas de gestão de padrões, de conhecimento de todos, e têm o envolvimento de toda a organização.

“O nosso relacionamento com as áreas clientes de TI na companhia é harmônico. Por meio da Gerência de Relacionamento com Clientes de TI, somos demandados também por projetos inovadores, que são validados tecnicamente pela TI”, comenta o líder de TI da Pretrobras Distribuidora.

Cardoso acredita que o líder de hoje deve ser um visionário. “Mas com competência para gestão de pessoas e financeira”, completa. Para ele, a autonomia na equipe também é vital para que o trabalho possa ser realizado com eficiência e gerar bons resultados.

Não por acaso, o executivo está às vésperas do lançamento de um projeto altamente estratégico para a BR. Tão estratégico que não pode ser revelado nenhum vestígio de

desse cliente, nosso principal objetivo, que poderá aumentar o faturamento da empresa. A diretoria da Rede de Postos de Serviços e a área de Comunicação participam conosco desse projeto”, pontua.

O grande retorno, segundo Cardoso, é conhecer melhor o cliente e atendê-lo mais adequadamente, buscando retê-lo no uso dos serviços BR. O Cartão Fidelidade oferece a possibilidade de troca de prêmios e para viabilizá-lo, o

CRM está integrado às informações geradas pelo Cartão Fidelidade, de consumidores fi nais que participaram de campanhas promocionais.

A expectativa de Cardoso é que essa integração amplie cada vez mais a base de dados do CRM, permitindo atuação mais focada e assertiva das campanhas promocionais e na criação de novos serviços. “Hoje,

por exemplo, já temos novos serviços, resultantes de análise de mercado como o Lubrax+ e a pequena padaria de conveniência”, destaca.

A área de negócios está muito satisfeita com a atuação da TI na fi delização, segundo Cardoso. “Porque não é só o sistema que entregamos, mas atuamos também na criação dos processos com os parceiros envolvidos, coordenamos workshops, integrando as várias gerências da diretoria de Rede de Postos de Serviços.” Tudo isso em razão de a imagem da TI ser de alto profi ssionalismo e competência, na avaliação do líder de TI da BR. “Tem grande visão de negócios”, afi rma. Afi nal, segundo ele, a TI conhece profundamente os processos da companhia. (S.C.) ■

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informação, até novembro, quando ele será divulgado mundialmente.

O que pode ser informado é que a iniciativa demandou muitas viagens ao exterior a laboratórios do parceiro tecnológico para que fosse concluído. E que pelo ineditismo, depois do seu lançamento, os parceiros tecnológicos estudam a possibilidade de criar centros de inovação tecnológica no Brasil. “Fico satisfeito em saber que o projeto pode trazer grandes benefícios para o Brasil, especialmente em relação ao acesso a tecnologias de ponta.” Segundo Cardoso, não existe nada parecido no País e no mundo e irá causar grande impacto no setor. É esperar para ver.

Enquanto a iniciativa revolucionária está no forno, o Cartão Fidelidade, fruto do projeto Fidelização de Clientes, consumiu 7, 5 bilhões de reais e já completa um ano em operação. Ele impacta os postos de serviços, usando terminais de PDVs confi gurados para cartões e obtenção de dados de fi delização, site de trocas de pontos e gestão do consumidor fi nal do CRM.

“Esse projeto é uma necessidade do nosso negócio. Considerando que somos uma empresa de varejo, precisamos fi delizar o cliente fi nal”, diz, acrescentando que o objetivo é fortalecer o relacionamento com o consumidor que abastece na rede de postos BR. “Nossos revendedores já contam com um processo bastante robusto de fi delização. Precisamos agora consolidar na ponta.”

O projeto impacta a companhia, por meio da promoção da imagem da BR junto aos consumidores fi nais. “E também, principalmente, na fi delização

Enquanto a iniciativa

O líder de hoje deve ser um visionário, mas com competência para gestão de pessoas e fi nanceira. Autonomia na equipe também é importante

Nome: NelsoN cARDoso

Cargo: Gerente-executivo de TI

Números de funcionários da TI: 410

Orçamento anual de TI: Não divulga

Desafi o atual: supply chain

Principal projeto de TI para 2012: Prover condições para alavancar o crescimento da BR nos próximos anos


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Alinhamento rege os mais de 3 mil integrantes da equipe do Bradesco

finAnçAs | LAércio ALBino cezAr

V ice-presidente-executivo de TI do Bradesco há mais de uma década, Laércio Albino Cezar não assume sozinho o bom

desempenho da área de tecnologia da informação da instituição financeira. Segundo ele, tudo funciona como em uma orquestra, em que cada um tem o seu papel, mas que isoladamente não ganharia tanto poder e importância.

Em seu modelo de gestão, compartilhar o conhecimento é prioridade. Para ele, ninguém pode guardá-lo para si. “Todos devem estar preparados para responder a qualquer questão da área. Quando se divide o que se sabe, o time fica forte. É assim no Bradesco”, diz. Ser líder, prossegue, é dar bons exemplos e ser responsável. “É também conseguir enxergar além e antever a batalha antes que ela aconteça.”

Com essa visão, Cezar, que conquistou o IT Leaders 2011 na categoria Finanças, orgulha-se do envolvimento comprometido e constante do banco com a inovação, que já o colocou diversas vezes à frente no mercado. Tudo isso, segundo ele, é fruto de uma equipe que está sempre atenta ao inusitado e a projetos que realmente fazem a diferença e agregam valor ao negócio. “Em nosso Departamento de Pesquisa, Inovação e Tecnologia trabalham ‘pardais’, profissionais que estão sempre alertas, buscando novidades e oportunidades. E trazem.”

A inovação também imperou em um dos mais abrangentes projetos de TI do Bradesco, a Gestão Corporativa de Conteúdo, que objetiva digitalizar todos os documentos do banco, além dos cheques. O diferencial dele está no pioneirismo e nas etapas de desenvolvimento. O seu desenho começou em 1997, com a ideia de captura de imagens dos cheques do Bradesco para disponibilizá-los aos clientes do Rio de Janeiro, pela web. Isso mesmo, dois anos depois do surgimento da internet.

“Dessa forma, imaginamos, os clientes poderiam consultar os cheques com possíveis problemas, checar informações,

TI afinada e integrada

departamentos como Leasing, Crédito Imobiliário, Abertura de Contas, que demandam muitos documentos com gestão complexa. “Para ter uma ideia, tínhamos mais de 1 milhão de caixas apropriadas para o armazenamento legal desses materiais. Sem contar com mais de 6 milhões de microfi chas [muito caras]. Tudo isso será eliminado com a digitalização”, afi rma.

Banco no sofá de casaOutro projeto que também reafi rma a posição da instituição fi nanceira voltada à inovação, segundo Cezar, é o Bradesco Internet TV, lançado em maio deste ano. A Samsung bateu à porta do banco com a oportunidade de estabelecer uma parceria, motivada pela sua nova linha de televisores com recursos para acesso à internet. Dessa forma, a instituição fi nanceira poderia colocar ali seu logo com um link para permitir aos clientes consultas como saldo, e outras movimentações [por enquanto sem realização de transações].

Como a infraestrutura de armazenamento de dados e tecnologia para acesso (consultas) já existia do lado do Bradesco e na outra ponta a tecnologia é Samsung, o investimento foi bastante atraente, segundo Cezar: 1 milhão de reais. “Em menos de quatro meses, contabilizamos mais de 8 mil downloads. Sucesso.”

Cezar afi rma ser bastante interessante oferecer cada vez mais a opção de um canal diferenciado aos clientes, que o faz ir menos às agências, reduzindo custos. “Sem contar que esse tipo de serviço encanta e fi deliza clientes”, afi rma Cezar. “Somos o primeiro banco a oferecer esse serviço por meio da TV conectada. O banco chega ao sofá da sala do correntista”, diz.

O vice-presidente-executivo de TI do Bradesco afi rma que projetos como esses só contribuem para fortalecer a imagem de que a TI é útil para os negócios do banco. “E tudo isso só é possível porque trabalhamos em sintonia na TI, e TI com áreas de negócios.(S.C.) ■

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Nome: LAércio ALBino cezAr

Cargo: Vice-presidente-executivo de Ti

Número de funcionários da TI: 3,4 mil

Orçamento anual de TI: 4 bilhões de reais

Desafi o atual: Gestão corporativa de conteúdo

Principal projeto de TI para 2012: Gestão corporativa de conteúdo

entre outros procedimentos”, explica. Mas a iniciativa fi cou estacionada, em razão dos limitados recursos tecnológicos da época e do seu alto custo. Até que em 2008, com a evolução da infraestrutura de telecom do País, o Bradesco estendeu a facilidade aos clientes de todo o Brasil.

No ano seguinte, a ideia ganhou novo aditivo com a implementação da Compensação Digital por Imagem, desenvolvido pela Federação Brasileira de Bancos (Febraban) e bancos associados, que aposentou a partir de junho deste ano a compensação física de cheques no País. Eram os bancos entrando na era digital, já testada pelo Bradesco [com os seus cheques] 14 anos antes.

“Com esse gancho, aproveitamos para evoluir o embrião da Gestão Corporativa de Conteúdo, concebido em 1997. Ou seja, digitalizar os cheques, e também todos os documentos do banco como contratos, comprovantes etc”, diz.

Foi assim que o Bradesco, que tinha de comprar scanners para atender às novas exigências da iniciativa Febraban, investiu em modelos multifuncionais. Foram alocados 72 milhões de reais para aquisição de 5.891 scanners para a rede de agências e nos próximos anos, segundo Cezar, o banco pretende destinar aproximadamente mesmo montante para a evolução do projeto, totalizando cerca de 150 milhões de reais.

Cezar estima que no primeiro ano o retorno totalizará 70 milhões de reais. Isso porque somente com a eliminação do transporte de cheques [por diferentes meios como avião, carros-fortes, barcos etc.], serão economizados 40 milhões de reais ao ano. Desse montante, o Bradesco já contabilizou 60% de ganho real. Os outros 40% acontecerão quando o banco fi nalizar o processo de captura local de imagens nas agências, previsto para este mês. “O próximo passo será estender a digitalização aos postos de serviços do Bradesco, alocados em empresas. Vamos expandir até zerar”, afi rma.

Além do retorno fi nanceiro, o Bradesco ganhará, e muito, em agilidade e produtividade em diversos

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Na gigante mineira de alimentos, Pif Paf, a inovação contribui para uma liderança que gera projetos diferenciados no setor

iNdústria de alimeNtos e bebidas | augusto Carelli

edileuza soares

de maneira eficiente até a clientela. Carelli considera o projeto como um dos principais da TI, tendo começado no final de 2010 e lançado no final agosto deste ano. Embora não envolva a implementação de novas tecnologias, já que e-commerce é um tema maduro no mercado, o executivo avalia a iniciativa como desafiadora e inovadora.

O desafio de integração dos centros de distribuição e unidades industriais não é pequeno. TI é vital nesse processo. Sediada em Belo Horizonte, a Pif Paf conta com cinco unidades industriais e sete centros de distribuição (CDs), localizados em cinco estados (MG, SP, RJ, ES e GO). A companhia conta com 50 mil clientes em todo o País e exterior. Sua comercialização mensal chega a 14 mil toneladas de alimentos, incluindo cortes de frango e suínos, embutidos, massas, pratos prontos e sucos.

Além dessas instalações, a empresa conta com seis fábricas de apoio sendo duas de ração, duas de produção de ovos e outras

Alinhamento de ideias ATI como agente de inovação e excelência em serviços.

Esta é uma das metas da gestão do gerente Corporativo de TI da indústria de Alimentos Pif Paf, Augusto Carelli. Segundo ele, não se trata de uma busca pelo pioneirismo

tecnológico, mas sim por alinhamento de ideias, que permita que tecnologia, processos de negócio, oportunidades e recursos possam ser ligados, criando processos e produtos inovadores.

Para chegar a essa equação, o CIO confia no talento de sua equipe e adota um modelo de gestão participativa, motivando e valorizando o time para retê-los. O executivo admite que manter profissionais qualificados não é muito fácil nos dias de hoje.

“O assédio dos concorrentes é grande e atrapalha o andamento dos projetos”, diz o executivo, para quem esse dilema é o preço que se paga por ter bons profissionais na equipe. Mas, segundo ele, a solução veio por meio de um programa de remuneração variável, em que todos têm metas, são avaliados mensalmente e ganham bônus. A iniciativa, prossegue, ajudou a emplacar os projetos na companhia, além de criar sinergia entre os talentos.

Com o time estimulado, a companhia emplacou grandes projetos. Um deles é o de e-commerce, com uma loja on-line. Uma das maiores empresas frigoríficas de Minas Gerais, a Pif Paf precisava chegar ao consumidor final e Vendas On-line foi a estratégia eleita para atingir o objetivo.

O desafio maior, capitaneado pelo CIO da companhia em 2010, foi a integração das informações para que o novo canal aproveitasse a malha de distribuição logística já existente com entregas pulverizadas de congelados, sem a necessidade de estocagem.

O investimento entrou no orçamento da TI como custos fixos, sem associação direta ao projeto. O retorno virá no longo prazo. Carelli acredita que mais cedo ou mais tarde a indústria de alimentos precisará de um canal on-line de vendas. “As empresas que dominarem os quesitos de tecnologia, logística e vendas terão diferencial importante. Queremos ser uma delas no futuro.”

Como o core business nesse projeto é o oferecimento de produtos congelados, a loja precisará ter forte integração com sua malha logística para que eles cheguem mais rapidamente e

Nome: augusto Carelli

Cargo: gerente Corporativo de ti

Número de funcionários da TI: 26

Orçamento anual de TI: 7 milhões de reais

Desafi o atual: a implementação do projeto e-commerce, algo que a indústria de alimento ainda não oferece, com vendas diretas ao consumidor fi nal

Principal projeto de TI para 2012: Consolidação do bi – inteligência competitiva, monitoramento do negócio, melhorar a qualidade e acesso às informações

como a maioria das iniciativas de e-commerce no mercado. Mas as avaliações mostraram que as demandas eram muito particulares por causa das características da sua cadeia de produção e distribuição. O ERP se encarrega de informar aos representantes o estoque, que na maioria das vezes, é uma previsão de produção, que ainda será realizada e transferida para um dos sete centros de distribuição da companhia.

Saber qual o melhor centro para envio das encomendas em menor espaço de tempo é uma inteligência que está no ERP e varia de minuto a minuto, pois o volume diário é de 7 mil pedidos. A transmissão dessa informação tem de ser dinâmica e a Pif Paf concluiu que era inviável a integração entre uma loja virtual de

mercado e o sistema da SAP. A solução mais adequada foi o desenvolvimento interno do portal.

Em paralelo com a implementação da loja virtual, a Pif Paf vem aprimorando a administração de seus depósitos, com a adoção do módulo Warehouse Management Systems (WMS), da SAP. O projeto foi planejado no fi nal de 2008, mas foi engavetado por causa da crise econômica e no ano passado saiu do papel. A entrada em operação está prevista para o fi nal de outubro de 2011, envolvendo investimentos de 1 milhão de reais entre consultoria, software e hardware.

Os principais ganhos com adoção da tecnologia para a Pif Paf serão informações mais precisas sobre estoques, aumento de produtividade na separação das mercadorias, carregamento e expedição, além da mais efi ciência na entrega. Estima-se que o retorno tangível do investimento aconteça em torno de 36 meses. ■

duas incubadoras. A TI é espinha dorsal do negócio, que processa informações em cima do ERP da SAP, hospedado em data center próprio em sua matriz em BH. Foi essa infraestrutura azeitada que possibilitou o forte crescimento da Pif Paf nos últimos anos. A empresa saiu de um faturamento anual de 280 milhões de reais em 2002 para próximo de 1 bilhão de reais, que é a previsão para 2011. E a TI esteve presente e suportou essa evolução, diz Carelli.

Diferenciais do projetoO e-commerce da Pif Paf para o consumidor fi nal é uma ideia pioneira, segundo Carelli, pois tem o objetivo de efetuar vendas on-line sem que a empresa armazene os produtos por muito tempo nos centros de distribuição. Ele observa que muitas companhias já operam no varejo virtual, mas normalmente produzem e estocam para depois efetuar vendas.

“Vamos fazer e-commerce com o frango comendo na granja. Teremos estoques mínimos. Estamos montando um esquema logístico com nossos centros de distribuição para fazer o abate após a entrada do pedido”, informa o CIO, que promete entregas em até cinco horas nas regiões metropolitanas. Haverá um sistema de acompanhamento do pedido online e envio de SMS para os compradores, informando posicionamento das entregas.

O CIO argumenta que a estocagem de congelados nos centros é cara por causa da manutenção de câmeras frigorífi cas sofi sticadas. “Como as margens para venda de carne são pequenas, não podemos ter custos com armazenagem. Nosso plano é vender enquanto estamos produzindo”, afi rma Carelli.

Inicialmente, a Pif Paf se planejou para contratar o projeto de uma loja virtual e customizá-lo conforme suas necessidades,

tem o objetivo de efetuar vendas on-line sem que

O desafi o de integração dos centros de distribuição e unidades industriais não é pequeno. TI é crítica


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Espírito inovador gerou duas grandes iniciativas que revolucionaram a Diagnósticos da América – Dasa

sAúDE | José otávio GArciA

DéborAh olivEirA

C arioca e há dois anos morando em São Paulo, José Otávio Garcia chegou à Diagnósticos da América (Dasa) para liderar uma equipe de 300 profissionais e implementar sistemas que viabilizassem melhorias

internas e aos usuários da prestadora de serviços de medicina diagnóstica. Antes de assumir o cargo, passou por uma prova de fogo.

Desde 1997, o executivo comandava a TI do laboratório Sérgio Franco Medicina Diagnóstica, no Rio de Janeiro. Com o passar do tempo, a companhia cresceu por meio de fusões e aquisições, gerando o grupo MD1. Dasa e MD1 unificaram as operações no ano passado, atividade que foi considerada por especialistas a maior do mercado de saúde por movimentar 1,8 bilhão de reais. Foi então que ele recebeu a missão de criar uma base de infraestrutura e de sistemas capaz de unificar as operações das companhias em apenas cinco meses.

“Finalizamos essa ação no prazo, o que significou a integração de uma operação de 5 milhões de exames por mês”, contabiliza Garcia. O trabalho bem-sucedido rendeu o convite para assumir toda a TI da Dasa. No entanto, não foi só o cumprimento das expectativas que o colocou em posição de destaque. O segredo do sucesso desse e de outros projetos desenvolvidos por ele, diz, está muito relacionado ao seu perfil de incentivar a colaboração.

“Cuido para que os projetos estejam sempre alinhados aos objetivos de negócios, pois a parceria com os usuários é fundamental. Por outro lado, procuro ser mais analítico, levando ideias para discutir com os meus pares, já que incentivo a crítica construtiva”, define. “Considero-me muito exigente com os resultados”, completa o campeão do IT Leaders 2011 na categoria Saúde.

Saúde a um cliqueIniciativa recente é um bom fruto do trabalho realizado nos últimos meses por Garcia na companhia, dona de bandeiras como os laboratórios Delboni Auriemo e Lavoisier. Trata-se do Prontuário Único, que reúne exames de todos os pacientes da Dasa e demandou investimento da ordem de 1 milhão de reais. O Prontuário Único é responsável por mapear toda a vida clínica do cliente.

Por meio de um sistema baseado na web, a organização garante o armazenamento do prontuário do paciente durante toda a sua vida clínica. De acordo com o CIO da Dasa, ele possui três características vitais: reúne exames de imagens e análises clínicas, interface única para cliente e

Foco no resultado

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SAÚDE | JOSÉ OTÁVIO GARCIA

profi ssionais da TI. A tarefa consumiu oito meses. A implementação teve início ao fi nal de 2010 e a expectativa é fi nalizá-lo em 2012.

O primeiro laboratório a receber o Prontuário Único foi o Sérgio Franco, antiga casa de Garcia. Depois foi para a Pro Echo, especializada em diagnósticos por imagem, e outras unidades. Das 450, 200 já receberam o sistema.

Garcia explica que antes o paciente precisava ir até a unidade, realizava os exames solicitados pelo médico, retirava o laudo e depois podia acessá-lo por meio da web a partir de uma senha disponibilizada por laudo. “Agora, ele não tem mais a senha do exame e sim uma única e

vitalícia identifi cação.”Com as facilidades da web, o

executivo diz que houve redução de 10% no número de pessoas que buscam laudos nas unidades. “Se esse contingente saltar para 20% até o fi nal do ano, vamos economizar cerca de 1 milhão de reais, já que o fl uxo será eletrônico. Queremos acabar com o papel”, comenta o líder de TI da Dasa.

Após tantas fusões e aquisições, a empresa também identifi cou que necessitava integrar 20 sistemas acessados diariamente por cerca de 12 mil funcionários. “Era preciso unifi cá-los para ganhar produtividade e simplicidade operacional”. É nessa tarefa que Garcia e sua equipe estão focadas hoje.

A expectativa é fi nalizar esse projeto, que recebeu aporte de 12 milhões de reais, até o segundo semestre de 2012. Algumas unidades já tiveram suas operações simplifi cadas nas áreas de Imagem e Análise Clínica. A nova solução deverá, segundo Garcia, gerar economia de 10 milhões de reais ao ano. ■

médico; permite acompanhamento da evolução clínica do paciente; e conta com uma busca de laudos para facilitar a investigação médica.

Ele lembra que resolveu aplicar um tempero a mais no projeto. “Inseri o conceito de Personal Health Record (Registro Pessoal de Saúde - PHR), pois contempla todas as interações médicas que devem ser registradas no prontuário do paciente (exames, cirurgias, medicamentos, alergias etc), movimentação que já vem acontecendo nos Estados Unidos e na Europa.”

No sistema, o próprio paciente pode inserir os remédios que costuma tomar, as alergias, os procedimentos médicos pelos quais passou e ainda liberar antes mesmo de uma consulta o acesso às informações ao médico que vai prestar o atendimento.

Para maior comodidade, a TI também inseriu no sistema widgets (programas que avisam quando um exame está pronto), facilitando e agilizando o atendimento.

“A necessidade surgiu da área de negócios. Aproveitei a ideia e pesquisei como outras instituições de saúde tratavam o assunto. Logo percebi que o projeto poderia ser mais amplo ao considerar todo o histórico clínico de pacientes”, conta.

Garcia diz que não foi difícil vender internamente o projeto, que acabou ganhando projeção internacional. Em julho do ano passado, o executivo foi convidado pela American Association for Clinical Chemistry, entidade da indústria, a apresentar o modelo de integração desenvolvido para o Prontuário Único em um congresso em Anaheim, na Califórnia.

De acordo com o CIO, o sistema foi desenvolvido internamente com base na linguagem Java por uma equipe de oito

Garcia explica que antes o paciente

No sistema, o próprio paciente pode inserir os

Com as facilidades da web, o executivo diz que houve redução de 10% no número de pessoas que buscam laudos nas unidades

Nome: JOSÉ OTÁVIO GARCIA

Cargo: CIO



Desafi o atual: Implementar um sistema único de operação, já que a companhia possuí vinte diferentes sistemas de empresas adquiridas

Principal projeto de TI para 2012: Implementação de Business Intelligence (BI) para agilizar as tomadas de decisão

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energia | Marcelo carreras

Energia na estratégiaM arcelo Carreras acumula 15 anos de experiência

no setor de energia elétrica, cerca de oito deles na distribuidora Rio Grande Energia (RGE). De lá, foi para a Light e há quase três anos, trocou de casa e

assumiu a TI da CPFL Energia. A trajetória do diretor de tecnologia da informação da

companhia, mostra o talento para agente de mudanças, inovação e quebra de paradigmas. Essas são, de acordo com ele, características que o qualificam como IT Leader.

O vencedor da categoria recém-criada, Energia, é veterano no prêmio. Levou em 2008 o título de executivo de TI em Governo, no comando da Light, onde promoveu melhorias na

área de tecnologia, introduziu a governança e deu os primeiros passos para efetuar medição remota de consumo de energia. O conhecimento que leva na bagagem o ajuda a conduzir importantes projetos na CPFL.

O crescimento do mercado consumidor e as exigências legais de qualidade de atendimento impulsionaram a necessidade de evolução do ambiente da organização, analisa o executivo.

Desde o final de 2010, ele lidera um projeto que vai levar inteligência à rede de distribuição da CPFL, formada por um grupo de empresas que proporciona energia a 569 municípios nos estados de São Paulo, Minas Gerais, Paraná e Rio Grande do Sul. A companhia possui 13% de participação

o conhecimento sobre o setor elétrico ganha destaque na liderança de Ti da cPFl

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ENERGIA | MARCELO CARRERAS52


de consumo e gerenciamento da rede elétrica de forma remota.

A companhia espera, até o fi nal de 2012, instalar 25 mil medidores inteligentes. Cada equipamento vai auxiliar o centro de operações da organização a identifi car falhas e ocorrências na rede. Além disso, os técnicos poderão efetuar manutenções preventivas remotamente. “Quando a regulamentação da Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel) estiver estabelecida para o Grupo B, que reúne clientes residenciais, já estaremos preparados para expandir o serviço”, projeta.

O terceiro movimento é a operação, que busca automatizar as chaves da rede de distribuição. Serão instaladas chaves que conectadas ao centro de operações da organização são responsáveis por, por exemplo, realizar a religação e a proteção da energia e, em casos de falhas identifi cam e isolam o trecho com problemas para que a manutenção seja realizada. No ano passado, a CPFL instalou mil novas chaves e para este ano a companhia estuda a possibilidade de implementar mais mil unidades nas empresas do grupo.

Enquanto todas essas iniciativas acontecem, Carreras assume ainda o papel de líder na unifi cação dos sistemas de Enterprise Resource Planning (ERP) das companhias que fazem parte da holding. “A empresa cresceu rapidamente por meio de fusões e aquisições. Esse cenário fez com que tivéssemos uma diversidade de tecnologias de gestão empresarial, gerando gargalos na efi ciência operacional”, lembra Carreras.

Com a unifi cação em SAP, cerca de 1,5 mil profi ssionais das empresas já registraram aumento de produtividade. “Além de padronização”, pontua.

Ao levar inteligência aos negócios e garantir melhorias internas que refl etem externamente, Carreras aponta que o maior benefi ciado é, e sempre será, o foco das iniciativas da companhia: o cliente. (D.O.) ■

Nome: MARCELO CARRERAS

Cargo: Diretor de TI


Orçamento anual da TI: Não divulga

Desafi o atual: Fazer com que a área de negócios conquiste o resultado esperado por meio da TI

Principal projeto de TI para 2012: Projeto Tauron, que engloba trabalhos na área de distribuição energética

no mercado nacional e fornece cerca de 58 milhões de Gigawatts/hora para 6,7 milhões de clientes.

“O Projeto Tauron, com previsão de conclusão em 2013, vai estabelecer a revisão completa dos processos que envolvem a distribuição de energia, focando na geração de valor dos serviços para buscar excelência operacional”, resume Carreras. No topo dessa estratégia, está a adoção de smart grid [que visa levar inteligência às redes que compõem o sistema elétrico].

O projeto envolve telemedição, mobilidade e operação. Carreras lista os resultados esperados como identifi cação mais rápida de fraudes, falhas e perdas de energia, redução do número de ocorrências na rede, redução do tempo médio de atendimento e aumento da qualidade dos serviços prestados.

Para o executivo, o projeto de mobilidade é o mais impactante por ter maior abrangência. Em fase de implementação, seu objetivo, explica, é otimizar o trabalho dos mais de 1,6 mil profi ssionais em campo que realizam a manutenção da rede.

Atualmente, diz Carreras, a CPFL orienta as equipes externas por meio de rádio. Com o uso de dispositivos móveis, a companhia quer automatizar essa tarefa. O colaborador vai poder visualizar as informações no aparelho e prosseguir com o atendimento.

Por meio da tecnologia, que ainda não foi defi nida, a organização saberá exatamente onde se encontra o profi ssional e poderá direcioná-lo para a ocorrência mais próxima. “Assim, evitamos o deslocamento desnecessário, já que nossa área de cobertura é enorme. Para se ter uma ideia, somente a da RGE é de 94 mil quilômetros quadrados. A correta operação da equipe evita gastos de tempo e dinheiro”, pontua Carreras.

O projeto de telemedição é, na visão do diretor de TI da CPFL, o segundo na lista de impacto. Ele englobará, inicialmente, cerca de 20 mil clientes do Grupo A (industriais e comerciais) e será responsável por viabilizar a leitura

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palestrantes internacionais

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Jane McGonigalespecialista em games. Professora de game design e teoria dos jogos na San Frascisco Art Institute.Via vídeo conferência

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Terence G. Kawaja Fundador & CEO da LUMA Partners Terence Kawaja. Especialista reconhecido nos meios de mídia digital e internet.

Steven Rosenbaum Fundador do Magnify.net, site de curadoria de vídeo e autor do best seller Curation Nation.

Fernando Taralli: Presidente da Energy, agência do Grupo Newcomm. Especialista em interatividade mais renomado do mercado brasileiro.

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No dia a dia da TI da Rhodia, a gestão abraça inúmeras responsabilidades para proporcionar o sucesso de cada uma das áreas de negócios

INdúsTRIa de MaNufaTuRa | feRNaNdo BIRMaN

Empenho multifuncional na indústria

O sucesso da TI é o sucesso da empresa, das vendas, dos investimentos e do planejamento. Assim é para diretor de Sistemas de Informação para América Latina da Rhodia, Fernando Birman. Segundo ele, parte do seu

trabalho é realmente de prospecção e estímulo à inovação. Mas outra é de pura utilidade. “Oferecemos apoio para que outros busquem suas melhorias”, destaca o executivo.

“A atividade de um líder é animar, motivar e desafiar, dando liberdade à equipe e corrigindo erros com intervenções mínimas para que todos tenham oportunidade de crescer”, ensina Birman, formado em engenharia de produção, com 47 anos, dos quais 25 vividos na Rhodia, seu primeiro emprego, como estagiário.

Birman observa que o reconhecimento da TI nem sempre é automático, por isso cabe ao CIO motivar a equipe. Hoje, carrega vários chapéus. Ele também é diretor de Tecnologia das duas unidades de negócios da companhia no Brasil e diretor mundial de Arquitetura e Estratégias. Por ter muitas responsabilidades, se tornou adepto do modelo de gestão descentralizado. Assim, acredita que todos da sua equipe ganham liberdade para agir e colocar ideias em prática.

Com essas características no perfil, Birman liderou dois grandes recentes projetos na companhia, envolvendo o uso de redes sociais. O objetivo foi fortalecer e aprimorar a aproximação com o consumidor final e dar mais visibilidade a toda a cadeia de valor da indústria francesa. A iniciativa envolve dois projetos, um voltado para clientes indiretos e outro corporativo. Como o uso dessas ferramentas era até pouco tempo proibida na Rhodia, a entrada da empresa nesse universo foi cuidadosamente planejada pelo departamento de TI. Para Birman, a iniciativa foi uma das mais importantes da sua área em 2010.

A Rhodia opera no Brasil com duas unidades de negócios, a de produtos químicos e a de fibras, que leva o nome de Global Business Units Fibras (GBU). Esta produz fibras à base de

Nome: feRNaNdo BIRMaN

Cargo: diretor de sistemas de Informação para américa Latina

Número de funcionários da TI: 80 pessoas na américa Latina

Orçamento anual de TI: Mundial – 120 milhões euros (não existe orçamento brasileiro explícito)

Desafi o atual: Lançamento da solução ligada ao meio ambiente dentro do eRP (saP/eHs) e salas de telepresença

Principal projeto de TI para 2012: Migração do eRP (saP), migração Windows e certifi cação Iso

poliamida usadas na confecção de roupas. Foi a GBU a primeira a colocar a marca Rhodia nas mídias sociais para falar com comunidades que, de alguma forma, estão ligadas ao mundo da moda, com artistas, amantes de culinária, e esportistas, que têm um estilo, acompanham os desfi les e seguem tendências da moda.

“A moda trafega por vários setores e tentamos mostrar como a Rhodia está inserida nesse contexto, com o fornecimento de fi os e fi bras, que é sua matéria-prima”, diz Birman. Pelo Twitter e Facebook, a indústria procura promover toda a sua cadeia, que vai da telecelagem, produção de tecido, até a loja, que vende as roupas prontas. Embora a fabricante não lide diretamente com o consumidor fi nal, a companhia entendeu a importância de usar esse canal para se aproximar dos clientes, muitos deles ainda estudantes que podem ser futuros compradores.

Essa iniciativa foi lançada no começo de 2010 e já conquistou nas mídias sociais cerca de 12 mil seguidores, o que segundo Birman é um grande número, considerando que a Rhodia não atende ao consumidor fi nal. Já o projeto de redes sociais para uso corporativo entrou no ar recentemente. Ambos contam com o apoio do presidente da GBU e Rhodia no Brasil, Marcos De Marchi. O próximo passo é permitir o uso interno da rede social.

Como o foco é aumentar a visibilidade da companhia, as iniciativas são pilotadas pelas áreas de Comunicação e Marketing. O investimento em TI nesse projeto não é signifi cativo. “O mais importante é a dedicação

do pessoal dessas áreas que produzem conteúdo, mensagens de qualidade e fi cam antenados com os clientes. Parece simples, mas a internet evoluiu muito e ainda há sites corporativos abandonados por aí”, constata o líder de TI da Rhodia.

O retorno da iniciativa virá no longo prazo. “Não é um canal para os clientes, mas para clientes de nossos clientes, comunidade e futuros consumidores. É uma oportunidade para desenvolver mercados, prospectar oportunidades e

adaptar a nossa atuação”, diz Birman.

Era da sustentabilidade O segundo maior projeto de TI que a Rhodia iniciou no ano passado foi o de Sustentabilidade para reforçar os controles de materiais químicos. Birman ressalta que a companhia já contava com sistemas para realizar esse trabalho, mas houve reforço em razão de esse assunto ter-se tornado estratégico na companhia que é do setor químico. Por isso, aumentaram suas ambições por segurança, qualidade de vida e respeito ao meio ambiente, já que as leis estão cada vez mais exigentes.

O projeto envolve a implementação da solução do SAP EHS (Environment, Heath and Security), que gerencia toda a movimentação dos materiais químicos, principalmente durante o transporte para sua localização em casos de acidentes e redução de risco. “Muitas empresas estão fazendo esses controles na mão e a Rhodia é uma das pioneiras no uso dessa tecnologia da SAP, para prover todas as informações sobre os materiais”, explica. “Estamos em linha com a inovação”, fi naliza.(E.S.) ■

sociais para falar com

A atividade de um líder é animar, motivar e desafi ar, dando liberdade à equipe e corrigindo erros com intervenções mínimas para que todos tenham oportunidade de crescer


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Na Unilever Brasil, a união faz a força e é a chave do sucesso da área de TI

INdúsTrIa de BeNs de coNsUmo | BerNardo Tavares

A lguns anos depois de ingressar na subsidiária brasileira da anglo-holandesa Unilever, em 1996, Bernardo Tavares deparou-se com seu primeiro grande desafio

na TI: colocar em prática o projeto Orquestra, que tinha a missão de enxugar a infraestrutura tecnológica da organização na América Latina ao unificar 12 sistemas de gestão empresarial (ERP), algumas plataformas de relacionamento com o cliente (CRM) e 35 datawarehouse (bancos de dados com informações históricas).

Os números resumem a complexidade da iniciativa, aponta Tavares, atual CIO da companhia, dona de marcas como Kibon, Dove e Omo. “Não sei se éramos ingênuos ou corajosos para executar a tarefa. O fato é que funcionou”, brinca. Na época, o executivo foi responsável pela arquitetura e integração desse ambiente, que se manteve por dez anos.

Mais recentemente, já como líder da TI da empresa em solo nacional, Tavares, vencedor do IT Leaders 2011 na categoria Indústria de Bens de Consumo, afirma que a experiência foi fundamental para que ele pudesse iniciar uma nova reestruturação na área. “Aprendemos sobre convergência e a conquistar leveza. Aquela fase foi essencial e me preparou para a que vivemos hoje”, assinala.

A etapa que Tavares cita está relacionada a dois grandes projetos executados por ele e sua equipe de 250 profissionais. Batizados de Execução Brilhante e Execution Powerhouse, ambos, de acordo com o CIO, têm o mesmo objetivo: “Atingir a perfeita execução no ponto de venda, usando tecnologia da informação de forma inovadora”. A diferença entre eles é que o primeiro é direcionado à linha de sorvetes Kibon e o outro se aplica aos segmentos de limpeza, alimentos e higiene.

A Unilever quer dobrar de tamanho até 2020 e os projetos têm forte participação nessa meta. A ideia do Execução Brilhante, segundo Tavares,

Colaboraçãono comando

tecnologias legadas para suportar o conceito de loja perfeita. “Buscamos correta execução dos indicadores estratégicos no ponto de venda, como preço e posicionamento de produtos em gôndola”, diz Tavares.

O CIO detalha que o projeto, implementado também desde abril deste ano, mudou a estrutura de informações do ERP da SAP, que registra por mês 140 mil pedidos e gera 170 mil faturas. “O mercado evoluiu muito nos últimos anos e a forma

que passamos a segmentar nossos clientes também. Isso deveria refl etir no sistema. Para isso, adequamos nosso ERP e o CRM Oracle Siebel do ponto de vista de informações do go-to-market, ou seja, todo o

caminho que o produto faz até chegar ao cliente”, detalha.

Tavares diz que na Unilever é essencial pensar não só no cliente interno como no externo. Por isso, o Execution Powerhouse ganhou reforço de peso e mais uma vez a inovação esteve presente. A Unilever conta com um centro chamado Consumer Insight and Innovation Centre (Ciic) em seis países, um deles no Brasil. O espaço é um laboratório virtual de inovação equipado com um telão em que é possível reproduzir em 3D o ambiente de um hipermercado, farmácia e padarias (clientes Unilever).

“Conectamos áreas para criar valor e isso é visível em todos os setores”. Depois de alguns desafi os superados, o executivo não esquece que há mais trabalho pela frente, mas que a cada projeto bem-sucedido haverá uma história para contar. “Minha próxima grande memória certamente estará relacionada a essa nova jornada que tocamos agora”, conclui. (D.O.) ■

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é disponibilizar novos processos e ferramentas para a força de vendas dos negócios de sorvetes. “Mobilidade é o foco. Queremos simplifi car e tornar mais efetiva a rotina dos vendedores que somam cerca de 320 em todo o País”, diz o líder de TI da Unilever Brasil.

A equipe de vendas, que emite todos os dias milhares de pedidos de sorvetes, já usa smartphones com rede 3G desde abril deste ano. Eles possibilitam a visualização da rota que deve ser percorrida, qual loja precisa ser visitada e quais atividades devem realizar no cliente. Além disso, podem trocar informações com o backoffi ce, agilizando processos e conferindo ganho signifi cativo na produtividade dos vendedores.

“Conseguimos reduzir em quatro a seis vezes o tempo de retirada do pedido. Com isso, o funcionário fi ca livre para focar em outras ações estratégicas como ajudar o cliente a melhorar o display de produtos. Assim, entendemos a necessidade do lojista, ajudando-o a crescer”, pontua Tavares.

A área de administração de Vendas agora se comunica com o campo e o Marketing consegue auxiliar no melhor posicionamento do produto na loja. Finanças entende a demanda e assim otimiza a produção e a distribuição, em linha com a necessidade do mercado.

Agilidade, redução de custos, efi ciência operacional e aumento de vendas também estão entre os benefícios. “O maior ganho foi o aumento do nível do serviço prestado ao cliente”, avalia. A iniciativa deu tão certo, segundo o CIO da Unilever no Brasil, que o Execução Brilhante extrapolou as fronteiras do País e foi adotado, em paralelo, nas unidades do México e dos Estados Unidos.

No Execution Powerhouse, o foco foi a reestruturação de algumas

170 mil faturas. “O mercado evoluiu muito nos últimos anos e a forma que deve ser percorrida, qual loja

realizar no cliente. Além

processos e conferindo

É essencial pensar não somente no cliente interno, mas no externo também

Nome: BerNardo Tavares

Cargo: cIo Brasil


Orçamento anual de TI: cerca de 2% do faturamento. em 2010, a receita local foi de 11,9 bilhões de reais

Desafi o atual: conciliar a demanda mandatória, do dia a dia, com a contribuição da TI para viabilizar o crescimento e a inovação

Principal projeto de TI para 2012: Unifi car processos de vendas na américa Latina, ao implementar solução única de crm para todas as unidades da companhia na região


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Estimular colaboração, capacitação e valorização é regra vital no comando da área de TI da Teksid do Brasil

IndúsTrIa auTomoBIlísTIca | WEllIngTon EusTáquIo coElho

Quem é líder deve reduzir barreiras, construir alianças, compartilhar decisões e assumir responsabilidades. É assim para Wellington Coelho, CIO da Teksid do Brasil, empresa de fundição do Grupo Fiat.

Há 27 anos na área de informática em empresas do grupo, oito deles no comando da TI da Teksid do Brasil, o executivo diz que busca estimular a colaboração e inspirar uma visão compartilhada, capacitando a equipe a agir.

“Valorizo o time e incentivo a capacitação técnica. Tento criar um modelo de liderança também trilhado pelo caminho do exemplo”, afirma. “E, acima de tudo, passar um sentimento de confiança e respeito.”

Wellington também procura disseminar a cultura da inovação. Ele se dedica à atualização constante no tema, tendo concluído MBA em Administração de Projetos com foco em Gestão da Inovação. “Está no meu DNA e também no da minha equipe. Contribuo diretamente com os projetos de inovação da empresa, dentro e fora da área de TI.”

Com essa motivação, o CIO e o time identificaram a necessidade de desenhar uma arquitetura de virtualização com servidores blade. Em 2010, o projeto se configurou. “É uma iniciativa inovadora porque, além da virtualização e consolidação dos servidores, fizemos todo o espelhamento dessa composição. É a redundância da redundância. Isso porque o objetivo maior é a disponibilidade e a segurança”, afirma.

O novo desenho exigiu investimento de 1 milhão de reais para inserir servidores blade virtualizados. Assim, foi possível quadruplicar o storage, que hoje já totaliza cerca de 10 Terabytes de dados, segundo Wellington. “Toda a parte de VMware tem um blade com máquinas virtuais. Tudo isso para fortalecer o conceito de alta disponibilidade, performance e segurança. E também, claro, a capacidade de armazenamento”, explica.

Os principais objetivos dessa modernização, que também trouxe ganhos em economia de energia, tornando o ambiente

Liderança com motivação e respeito

para atendimento às auditorias; maior integridade das informações coletadas e atendimento das políticas de governança”, lista o executivo.

Além disso, prossegue Wellington, houve redução de emissão e circulação de documentos na fábrica, já que o processo é todo eletrônico com a utilização de workfl ow. “O sistema já foi auditado e as ‘não conformidades’ identifi cadas em auditorias anteriores foram todas sanadas.”

A empresa denominou “reimplementação” a atualização da versão do sistema, seguida de conversão parcial do banco de dados da anterior, já que partiu do zero em relação às novas funcionalidades e, também, a outras áreas de negócios que foram atendidas como Projetos e a unidade fabril do alumínio.

O sistema está hospedado nos dois data centers da Teksid, primário e backup, em servidores virtualizados IBM, banco de dados Oracle e em cluster, sendo que o segundo ambiente atua como contingência.

Wellington diz que nos dois projetos participou do processo de defi nição e fechamento das negociações técnicas e comerciais das soluções. “Na fase de implementação de ambos, designei uma pessoa da minha equipe para atuar como gerente de projeto. No de atualização do sistema Máximo, após a adoção, premiei o gerente com uma viagem aos Estados Unidos em uma convenção em Las Vegas”, conta o líder, para quem compartilhar e reconhecer são procedimentos que devem estar presentes na cartilha de quem está no comando. (S.C.) ■

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de TI mais verde, são atualização tecnológica e revisão da infraestrutura de servidores e storage dos sites Principal e Backup [contingência] da Teksid. “Também minimizamos o risco de interrupção de serviços como acesso ao servidor de arquivos e ao banco de dados, além de tornar a administração e o suporte técnico mais efi cientes”, contabiliza.

Nessa trilha, o sistema Máximo de manutenção também foi atualizado, envolvendo investimento de 900 mil reais. “A implementação da última versão do sistema da IBM possibilita o acesso tanto a uma plataforma tecnologicamente mais avançada e a vantagem de novas funcionalidades”, diz o CIO, acrescentando que com isso foi possível transferir todo o gerenciamento de ativos para a área de TI, já que anteriormente era realizado pela área Industrial.

Com a atualização, o objetivo era manter a qualidade do gerenciamento de ativos de maneira padronizada, simplifi cando os processos de manutenção e, consequentemente, reduzindo perdas e paradas do processo produtivo.

A colocação do projeto em prática e a atualização do sistema aconteceram num período de oito meses. O projeto teve início em março de 2010 e sua conclusão em outubro, com três meses de operação assistida.

Wellington lembra que para atualizar o software foi preciso vender a ideia para todas as áreas de negócios e diretorias envolvidas e provar que haveria a redução dos custos no licenciamento em função do número de usuários e perfi l de atuação no sistema.

“O principal retorno são benefícios como expressiva eliminação de uso de papéis; rastreabilidade das ações

avançada e a vantagem de novas funcionalidades”, diz o CIO, acrescentando

Valorizo o time e incentivo a capacitação técnica. Tento criar um modelo de liderança também trilhado pelo caminho do exemplo

Nome: WEllIngTon EusTáquIo coElho

Cargo: cIo

Números de funcionários da TI: 30, incluindo os terceiros


Desafi o atual: Estar em conformidade com a legislação brasileira

Principal projeto de TI para 2012: sped mineiro, que fará todo o atendimento à receita Estadual


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indústria farmacêutica | Vera marques

Desafio de ser líder global de TI

A habilidade de gerenciar projetos de TI com inovação para atender ao negócio, olhando os aspectos regionais dentro da estratégia global da companhia, fez com que a diretora de Informática da Roche para América Latina,

Vera Marques, acumulasse mais um prêmio IT Leaders. Ela é a vencedora do segmento Farmacêutico de 2011.

Esse é o terceiro prêmio IT Leaders de Vera. O primeiro foi em 2005, quando foi vencedora da categoria Química, Petroquímica e Mineração, quando atuava na Basf. O segundo foi em 2009, quando já estava comandando a TI da Roche na América Latina, posição que está deixando para assumir um desafio maior. A executiva salta da região para liderar uma unidade de tecnologia global, chamada “Commops e GPS”. Vera ficará baseada na matriz da indústria farmacêutica, em Basileia, na Suíça, onde irá se reportar ao CIO mundial da companhia.

Nos quatro anos em que comandou a TI da Roche para a América Latina, Vera acumulou experiência na gestão de projetos complexos, que são pensados globalmente, mas que precisam atender à região, respeitando as características locais de cada país. Ao mesmo tempo, as iniciativas devem ser criativas, considerando os processos mundiais da companhia, que segundo a executiva, incentiva bastante a inovação.

“Acabo de participar de um programa global de nome Horizons da Roche, que motiva os líderes a inovar, tentar novas ideias e experimentar conceitos também nas áreas administrativas. Os patrocinadores desse programa são altos executivos globais da empresa”, explica a CIO.

Além de programas determinados pela matriz, a inovação de processos e tecnologias é incentivada pela Roche em cada unidade com programas como o Roche Award, pelo qual funcionários apresentam ideias inovadoras que são premiadas pela empresa.

experiência na gestão de projetos no Brasil e américa Latina levou a ciO da roche a atuar na matriz, na suíça

países em julho de 2012, quando os times de negócios vão poder acessar as informações de qualquer lugar por meio de iPhone e iPads.

O investimento no novo CRM é de aproximadamente 2 milhões de francos suíços e o retorno deverá acontecer em dois anos, baseado no custo de licenças e manutenção da aplicação, pois o projeto é baseado em cloud computing. “A tecnologia utilizada é inovadora e está sendo altamente esperada pelos usuários”, diz a executiva.

Além de integrar as informações de CRM, Vera afi rma que há grande necessidade de informação na empresa, tanto em relação ao Brasil como em outros mercados da América Latina. Essa carência motivou a companhia a investir em outro projeto batizado de “BI Harvest”, para gerar

relatórios consolidados de mercado, auxiliando nas tomadas de decisão.

A iniciativa também é regional e exigiu investimento de 1,7 milhão de francos suíços. A parte do projeto, que envolve as áreas financeiras e planta industrial, já foi entregue. Vera avalia que a solução vai dar mais agilidade aos negócios e tem sido considerada um projeto estratégico para a companhia.

“O negócio avaliou a solução muito bem e já temos projetos de expandir o conceito para outros universos de informação”, comenta Vera. Ela afirma que os dados gerados em boards executivos estão sendo usados para prover a performance dos países e avaliar a eficiência da força de vendas. (E.S.) ■

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Nome: Vera marques

Cargo: diretora de informática para américa Latina

Número de funcionários da TI globalmente: 150

Orçamento anual de TI: 30 milhões de francos suíços

Desafi o atual: a implementação do crm salesforce e a mudança para a matriz, em Basileia, na suíça

Principal de TI projeto para 2012: mudança para Basileia

Liderança em projetos A executiva da Roche destacou-se pela liderança frente ao projeto de unifi cação da plataforma de gestão das informações de Customer Relationship Management (CRM), que a companhia farmacêutica suíça está desenvolvendo para implementação na América Latina. Segundo Vera, trata-se de uma iniciativa para melhorar a análise comportamental dos negócios e dos clientes, mostrando resultados após os lançamentos das campanhas de produtos.

A integração do CRM é baseada na plataforma Salesforce, no modelo de cloud computing para atender às áreas de Marketing, Vendas e Finanças. “Com a iniciativa, a Roche espera acelerar as tomadas de decisão e ganhar efi ciência no monitoramento on-line de processos críticos da empresa”, destaca Vera. O projeto tem ainda o objetivo de dar visibilidade aos planos de marketing da companhia, mais alinhamento às estratégias de negócio e oferecer transparência aos times de vendas.

O projeto surgiu da necessidade de a Roche ter uma arquitetura única que permitisse às equipes de negócio da América Latina extrair de forma simplifi cada e com mais velocidade dados e relatórios das operações da região – algo que o antigo CRM não atendia. “O grande desafi o era criar uma plataforma regional, harmonizando os processos de CRM de oito países. A ideia era prover uma solução simples, ágil e um completo modelo de informação para gerenciamento do negócio”, relata Vera.

A primeira etapa do projeto entra em operação em novembro de 2011, com prazo para conclusão nos oito

está sendo altamente esperada pelos usuários”, diz a executiva.

e dos clientes, mostrando resultados após os lançamentos das campanhas

computing para atender às áreas de Marketing,

Participei do programa global Horizons da Roche, que motiva os líderes a inovar, tentar novas ideias e experimentar conceitos


A área de TI da Porto Seguro está passando por uma profunda transformação desde o ano passado. É um programa estratégico que ganhou um selo na empresa: “Plano Efetivo de TI”. Com previsão para ser concluído

em 2014, engloba 170 projetos e está promovendo uma mudança radical no modo como a Tecnologia da Informação se insere na estratégia da companhia. Quem conduz essa revolução é o CIO da Porto Seguro, Ítalo Flammia. O plano reflete o olhar de Flammia sobre a importância da liderança da Tecnologia da Informação.

“Um líder de TI é o tradutor entre as demandas de negócio e a tecnologia. É o que faz o meio de campo entre as duas áreas, que busca o uso adequado, equilibrado da TI na empresa em que ele atua. Adequado e equilibrado por que isso depende da cultura da empresa, do segmento em que atua e o momento que a empresa vive”, afirma o executivo.

Com o objetivo de tornar a TI parte crucial para os planos de expansão da Porto Seguro, uma série de projetos já teve início. Um deles é o Programa de Renovação da Arquitetura

de Aplicações, cujo objetivo foi reavaliar e trocar todos os sistemas das 17 empresas da companhia. Cerca de 250 aplicações passaram a ser substituídas para suportar o negócio da seguradora por meio da implementação de pacotes como SAP ou o Oracle Siebel CRM e do desenvolvimento de aplicações customizadas em novas tecnologias.

“Estamos na fase de execução desse plano, que foi concebido e desenhado em 2010. O movimento de reestruturação ainda está em implementação e estamos fazendo o redesenho de cada processo. Esse redesenho da arquitetura técnica já foi feito e é o preparativo para os novos software”, informa Flammia.

O programa foi uma demanda da área de negócios e, segundo o executivo, dá condições para que os sistemas da empresa sejam mais ágeis e produtivos. “As pessoas ganham com a padronização dos processos. Também houve redução de custos. E a renovação da arquitetura de aplicativos e a reestruturação da TI mostraram que

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CIO da Porto Seguro conduz programa de renovação para transformar seguradora

SeguradOraS | ÍtalO FlammIa

Tradutor entre demandas de negócios e tecnologia

área de TI da Porto Seguro, que tem um orçamento anual de 250 milhões de reais e emprega 1,1 mil pessoas, das quais 300 são terceirizadas.

Para Flammia, o maior desafi o da reestruturação da área de TI foi relacionado à cultura da empresa e à gestão da mudança. “O projeto envolveu não só a TI como todas as áreas que dependem dela. Um programa dessa abrangência encontra resistências”. Como ele fez para superar isso? “Muita conversa, debates e transparência ao falar o que estava acontecendo e qual o objetivo da mudança. Mostrar os ganhos não só para a empresa, mas também para o profi ssional. Buscamos um alinhamento, o que signifi cou conversar, conversar, conversar.”

O fato é que o CIO da Porto Seguro tem ainda um longo caminho até a conclusão de seu ambicioso programa. “Cerca de 20% do Plano Efetivo já foi implementado e nosso atual desafi o é a estruturação do programa de renovação das aplicações. Além disso, temos a previsão da entrega de um novo data center da Porto Seguro, com mil metros quadrados, em novembro deste ano”, diz o CIO, lembrando que o plano prevê também uma total renovação do parque tecnológico – o que inclui a troca de vários sistemas, como servidores e banco de dados.

Para 2012, o principal projeto é a implementação do SAP. Segundo Flammia, esse trabalho envolverá várias áreas. “Algumas seguradoras já têm o SAP em seus sistemas, mas nenhuma no Brasil possui a abrangência de nossa proposta, que engloba diversas áreas, entre as quais Finanças, Controladoria, Compras, Orçamentos, Estoques, Faturamento, entre outras.” Flammia lembra que o projeto do SAP derivou do plano de renovação da arquitetura das aplicações. “Estamos implementando o SAP, com a previsão de fi nalizar em março de 2012. Outro avanço: decidimos pelo CRM Sibel, que também está em fase de implementação.” (L.C.) ■

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estamos aptos para entender melhor a área de negócios”, afi rma.

Na tarefa de implementar o programa de renovação, o executivo destaca a sua complexidade por envolver sistemas de todas as áreas da empresa, e que sua maior difi culdade foi considerar a diversidade do legado. “São vários sistemas diferentes, muitas tecnologias. Além disso, tivemos de encarar a especifi cidade de nossa indústria, que é diferente de um varejo. É um business muito específi co, em que a inteligência da empresa de seguros está dentro de seus sistemas, o que criou difi culdades para buscar aplicações-padrão disponíveis no mercado para adaptar como solução para a empresa.”

Outro projeto importante é o Programa de Reestruturação da Área de TI, composto por inúmeras iniciativas que visaram reestruturar a área em relação à forma de organizar processos, arquitetura técnica, modelo de gestão etc. O objetivo foi tornar a TI mais apta para suportar o crescimento dos negócios da Porto Seguro. A preparação desse outro projeto teve o envolvimento de toda a equipe.

O programa trouxe mais agilidade para atender aos usuários. O conjunto de iniciativas incluiu a revisão de estrutura da área, dos papéis dos funcionários nos processos, revisão de ferramentas etc. “Houve ganho de tempo nas respostas às demandas dos outros setores da empresa. E uma iniciativa importante foi a consolidação de ferramentas. Substituímos quatro delas por uma única que passou a suportar a nova gestão de processos”, informa o executivo. Em relação à reestruturação, ele dá o exemplo da separação do pessoal de projeto da manutenção. Isto acompanhado de um novo método de trabalho de avaliação da TI.

“A nova estrutura de atendimento já mostra que estamos mais próximos dessas áreas, que, por sua vez, já perceberam que estão trabalhando com sistemas mais estáveis”, diz o líder da

Nome: ÍtalO FlammIa

Cargo: CIO

Números de funcionários da TI: 800 diretos e 300 terceirizados


Desafi o atual: estruturação do Programa de renovação das aplicações e a entrega, em novembro de 2011, de um data center de mil metros quadrados

Principal projeto de TI para 2012: Implementar o SaP em vários departamentos da empresa


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Gestor e equipe são diretamente responsáveis pela modernização da Europ Assistance, que a mantém na liderança do mercado

sErviços | JEdEy MirAndA

Quando TI é core business

A Europ Assistance vive uma grande mudança desde o ano passado e sua área de Tecnologia da Informação tem papel central nessa transformação. “Nós passamos a entender que TI é o core business no nosso mercado. Está no topo das nossas

decisões e dos nossos negócio. A ideia é se diferenciar no setor por meio da tecnologia da informação”, afirma o CIO e COO da companhia, Jedey Miranda.

Contratado há cerca de um ano e meio, o executivo tem responsabilidade direta nessa guinada da empresa. Desde então, o peso da TI aumentou significativamente e sua participação no orçamento da Europ Assistance subiu de pouco menos de 3% para 5,6% em 2011.

“Estamos passando por uma grande mudança relacionada aos sistemas da empresa entre 2011 e 2012, envolvendo áreas como a financeira, de vendas etc. Vivemos no meio desse processo iniciado em 2010”, diz Miranda. Segundo ele, no ano passado a empresa conquistou o primeiro lugar no setor entre as empresas de assistência, de prestador de serviço para o setor corporativo. “Este ano é o da consolidação do market-share. A partir de 2011, além de manter o nosso mercado de B2B vamos crescer também em B2C. É essa a nossa estratégia para os próximos três anos. É vender assistência diretamente para o consumidor.”

Um dos projetos mais importantes começou a ser implementado em meados do ano passado e envolveu uma solução para melhorar o atendimento e comprova o crescimento de importância da TI na estratégia da Europ Assistance. Atendendo a bancos, corretoras, locadoras, montadoras, planos de saúde, seguradoras entre outros, é a Europ Assistance quem garante a entrega de serviços das companhias para seus clientes diretos, entre os quais serviços para quem viaja, assistência funeral, serviços de chaveiro, encanador etc.

se benefi ciaram ao melhorar a efi ciência e que o projeto, desenhado em julho de 2010, foi implementado numa rapidez considerável, pois já estava em funcionamento no início de novembro do ano passado. “O melhor exemplo do retorno é que a concorrência aqui no Brasil copiou nosso modelo. Além disso, o projeto envolvendo GPS e outras melhorias de efi ciência foi apresentado na matriz da Europ e quatro subsidiarias de outros países se mostraram interessadas em adotá-lo”, destaca. O executivo informa ainda que a companhia está caminhando para uma nova fase que prevê a utilização de tablets, que vão substituir o dispositivo de GPS atual.

Segundo o líder de TI da Europ Assistance, o projeto contribuiu para uma mudança de cultura na empresa. “Antes da minha chegada, o setor de TI tinha de se reportar ao fi nanceiro. Agora, o CIO responde diretamente ao CEO da companhia”, diz Miranda, informando que, por questões estratégicas acabou acumulando o cargo de executivo de operações (COO) da empresa.

Com 25 anos de atuação na área de tecnologia e passagens em grandes empresas como Cargill, General Motors e Eaton, Miranda não tem difi culdades em defi nir o que é ser um líder de TI. “O grande papel que nós temos, independentemente da área, é desenvolver pessoas a ajudá-las a fazer o que elas nem sabiam o que iriam fazer. A maior gratifi cação de um líder é ver o crescimento, o desenvolvimento das pessoas, além da materialização dos resultados. Enquanto líder, essa é a maior missão.”`

Para ele, as empresas não devem utilizar tecnologia sem motivo. Ela deve estar inserida no negócio. “A tecnologia deve ajudar a aumentar as vendas, melhorar a atividade. Ninguém vende tecnologia por tecnologia. Cada vez mais o líder de TI será um líder de negócio, que ajuda a empresa a ter um diferencial competitivo”, conclui. (L.C.) ■

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Nome: JEdEy MirAndA

Cargo: Cio e Coo

Números de funcionários de TI: 35


Desafi o atual: Mobilidade

Principal projeto de TI para 2012: supply relationship Management, gestão de relacionamento dos 12 mil fornecedores de serviços da companhia

A demanda pelo novo projeto veio da necessidade de agilizar o atendimento aos clientes e foi desenhado em torno da ideia de acionar um dispositivo de GPS para todos os veículos de seus 12 mil prestadores de serviços, entre guinchos, utilitários e motos. “O projeto do GPS envolveu toda uma inteligência de geolocalização para os prestadores de serviços atenderem aos nossos clientes no menor prazo possível e na forma mais ágil. E o desafi o foi responder a um universo de 12 mil prestadores de serviços.”

Miranda explica que, a partir da implementação desse projeto, quando um carro segurado por um cliente da Europ Assistance aciona a seguradora, para localizar esse automóvel, passou a ser utilizado um geolocalizador que identifi ca onde ele está. Paralelamente, o prestador mais próximo é localizado. Os benefícios em agilidade foram traduzidos em ganho de tempo de atendimento, de 47 minutos para cerca de 40 minutos em média.

“Além do dispositivo do GPS, há toda uma solução logística aplicada. Por exemplo, o GPS que é utilizado em um guincho, moto ou um utilitário, tem uma aplicação que roda nele que vai dizer se o prestador está ou não disponível, se está fazendo uma pausa para o almoço, se está em manutenção. Ele troca mensagens com o prestador de serviços que está na rua”.

Segundo Miranda, o desenvolvimento do projeto envolveu também a tecnologia da fornecedora do dispositivo, a Orbital. Além disso, a empresa teve de mudar suas aplicações porque tinha de alterar o patamar de gerenciamento de seus prestadores. Com isso, foi possível determinar, por exemplo, o raio de alcance dos prestadores de acordo com as condições atmosféricas, trânsito, ou horário. A área de atendimento poderá ser maior ou menor, com número maior ou menor de prestadores disponíveis para atendê-lo.

Miranda informa que os prestadores


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TI da Andrade Gutierrez trabalha integrada para aumentar a eficiência dos negócios da construtora

consTrução e enGenhArIA | cIbele FonsecA

Tecnologia sustentando o crescimento da empresa

Com 178 mil empregados, o conglomerado Andrade Gutierrez não para de crescer. No ano passado, as empresas do grupo somaram faturamento de 18,2 bilhões de reais e só na área de construção e engenharia

a receita foi de 7,9 bilhões de reais. A diversificação do grupo em setores em telecomunicações, gestão de clínicas, saneamento, energia, entre outros, explicam em parte a expansão do grupo que atua em mais de 30 países. Já na construção civil, área que deu origem à Andrade Gutierrez, os negócios estão alavancados pelo boom do setor no Brasil.

Dar sustentação ao crescimento da área de construção é o pano de fundo de todos os projetos liderados pela gerente de TI da Andrade Gutierrez, Cibele Fonseca. “A empresa está mudando bastante e nossa preocupação tem sido a de otimizar processos de negócios. Com as transformações em curso, muitos sistemas terão de otimizar para acompanhar o crescimento”, comenta Cibele, revelando o principal desafio de sua área para 2012.

Mas as preocupações de Cibele com as “dores do crescimento” da Andrade Gutierrez não começaram agora. Vêm de longe. Muitos projetos já desenvolvidos e implementados por sua área tem ido na direção de sustentar a expansão da empresa.

Entre os que visam otimizar os processos das áreas de negócio, Cibele destaca o ConectAG, um programa de convergência tecnológica que tem o objetivo de aumentar os níveis de disponibilidade dos meios de comunicação, reduzir custos com telecomunicações com profissionais que estão fora dos escritórios da Andrade Gutierrez, principalmente para o exterior. “Um executivo do grupo que está nos Estados Unidos, por exemplo, pode fazer uma ligação para o Brasil, utilizando a internet como meio, como se fosse uma chamada local.

Para isso, a TI promoveu a troca de seus aparelhos de telecomunicação e de equipamentos de nossas centrais telefônicas. “Nós adotamos um sistema de Voz sobre IP. Mudando todo o padrão de nossas centrais, instalando software para que se pudesse utilizar a internet com segurança.” Houve redução dos custos de chamadas internacionais. E a ligação para ramal interno sem custos

seis meses. “Fizemos um outsourcing com a Cannon, trocamos todos os equipamentos de produção de cópias de todo os escritórios da construtora.” Além de reduzir custos, outro objetivo foi introduzir o conceito de TI verde na empresa e melhorar a efi ciência de processos. “TI verde aliada à redução de custos”, afi rma Cibele.

Ela informa que o projeto está em linha com a estratégia do grupo Andrade Gutierrez em relação à sustentabilidade.

“Deixei de usar profi ssionais da construtora. A Cannon está aqui com seus profi ssionais. Todo o processo foi otimizado.”

Na TI, a companhia tem uma equipe de novas tecnologias que está sempre olhando para o mercado para ver o que tem de novo para implementar, “mas podemos dizer que o

ConnectAG partiu de uma necessidade da área de negócios”. Mostra que a TI está preocupada com inovação. Está buscando novas soluções para serem utilizadas pelos negócios e tornar a vida do executivo mais rápida em relação à tomada de decisão. Foram seis meses para implementar em todos os escritórios da Andrade Gutierrez: São Paulo, Belo Horizonte, Rio de Janeiro e Brasília.

“Nosso principal desafi o nesse projeto foi a conscientização do usuário quanto ao consumo dos insumos. Houve alguma resistência, pois eles passaram a ter de compartilhar equipamentos. Muitos tinham sua própria impressora, seu próprio scanner. Superamos isso com conversa e conscientização sobre as vantagens”, afi ma a líder de TI da Andrade Gutierrez.(L.C.) ■

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para profi ssionais que estão no Brasil foram alguns dos benefícios”, acresenta.

Cibele destaca que o ConectAG foi criado para agilizar as decisões dos executivos do grupo. “Proporcionamos mais rapidez quando o executivo está fora do País. De qualquer lugar, fi ca mais fácil para ele tomar a decisão. A ideia é falar com menos custo e maior segurança.”

Implementado a partir de 2010, o ConectaAG deve ser concluído até o fi nal deste ano. “Alguns executivos já começaram a utilizar esse serviço. Dentro de algumas semanas, vamos implementar em toda a construtora.” Segundo a executiva, no processo de escolha dos fornecedores de equipamentos, a empresa fez uma concorrência e a vencedora foi a Cisco. “Eles ganharam por conta dos equipamentos oferecidos, dos custos e pela proposta de acordo de nível de serviço (SLA), que teve variáveis comerciais, técnicas e fi nanceiras, envolvendo tempo de atendimento, tempo de resposta para solução, disponibilidade de equipamento, capacidade de perfomance, segurança etc.”

Segundo Cibele, as próximas etapas do ConectAG terão como destaque a videoconferencia e a possibilidade de acesso aos sistemas da construtora por meio de tablets.

Outro projeto de destaque esteve relacionado à introdução do conceito de TI Verde entre os funcionários da Andrade Gutierrez e envolveu a impressão de documentos. O projeto levou a uma redução média de 45% dos custos com insumos, entre papéis, toners e outras peças relacionadas a equipamentos como fotocopiadoras, scanners e fax. No escritório da construtora, a economia foi ainda maior, de 53%.

O programa de redução de cópias teve sua implementação concluída em

Gutierrez em relação à sustentabilidade.

equipamentos, a empresa

Além de reduzir custos, outro objetivo foi introduzir o conceito de TI verde na empresa e melhorar a efi ciência de processos

Nome: cIbele FonsecA

Cargo: Gerente de Tecnologia da Informação



Desafi o atual: Adoção de dispositivos móveis (tablets, smarthphones)

Principal projeto de TI para 2012: otimizar os sistemas das áreas de negócios para suportar a expansão da companhia


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Para Sérgio Roberto Santi, líder da TI do grupo educacional

Bom Jesus, inovação é palavra de ordem

EDUCAÇÃO | SéRgIO ROBERTO SAnTI

DéBORAh OlIvEIRA

CIO nota dezA

Associação Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus tem uma meta ousada para 2012. A instituição, mantenedora do Bom Jesus, grupo educacional atuante no Rio de Janeiro, São Paulo, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul, quer modernizar o acesso ao conteúdo acadêmico, com um tablet para cada aluno. À

frente desse projeto está Sérgio Roberto Santi, CIO do Bom Jesus.“Meu papel, e o da TI, é ser guardião da inovação. Buscamos diferenciais tecnológicos

na área de educação para alavancar o ensino”, completa. Segundo ele, na instituição, a TI tem liberdade para buscar soluções que beneficiem o público-alvo e ainda os docentes.

A iniciativa, batizada de FAE Connected, visa garantir o acesso dos alunos e de todo o corpo docente do ensino superior aos recursos acadêmicos por meio de dispositivos móveis para aprimorar as oportunidades de aprendizado. Vencedor do IT Leaders na categoria Educação, Santi diz que o objetivo é substituir o desktop dos laboratórios. “O mundo está cada vez mais móvel e nós também”, afirma.

Inicialmente, o projeto vai impactar cerca de 8 mil alunos da graduação e da pós-graduação de dois campi de Curitiba e será estendido aos outros três centros

O tradicional material do professor foi substituído por imagens tridimensionais projetadas em uma lousa adaptada. O giz cedeu espaço a canetas especiais e o computador protagoniza a produção dos textos, eliminando a papelada.

São 50 projetores da Epson que geram imagens com o auxílio de um software chamado Easiteach. Em classe, é possível acessar o Google Earth, YouTube e outros sites que ajudam no aprendizado. Até o momento foram investidos cerca de 800

mil reais nesse projeto.

O executivo diz que um dos maiores desafi os do projeto foi fazer com que os professores usassem o recurso disponibilizado. Para superá-lo, segundo ele, foi preciso realizar treinamentos, ambientando,

assim, o docente para o novo cenário. A capacitação possuí três fases: presencial (realizada em fevereiro para cerca de 200 pessoas), a distância e específi ca na disciplina ministrada por cada um também a distância.

O trabalho, de acordo com o CIO, não acaba aqui. “A intenção é, até o fi nal do ano, levar esse conceito para pelo menos uma das 30 unidades de colégios do Bom Jesus e fazer com que a inovação chegue depois disso a todas as nossas escolas”, aponta.

Em nove anos como líder da TI do Bom Jesus, Santi reconhece que a experiência adquirida ao longo do tempo permitiu o estabelecimento da estrutura atual da área, que hoje infl uencia diretamente no crescimento dos negócios. Sua missão, afi rma, é seguir essa jornada. “O Bom Jesus tem atuação destacada no Paraná há 115 anos e agora queremos ser conhecidos em todo o Brasil. Não podemos fi car para trás. Temos de ir além”, aponta. ■

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Nome: SéRgIO ROBERTO SAnTI

Cargo: CIO


Orçamento anual de TI: cerca de 7 milhões de reais

Desafi o atual: Fazer com que toda a inovação possibilitada pela TI seja utilizada por todos os funcionários e alunos

Principal projeto de TI para 2012: Projeto FAE Connected que vai levar mobilidade aos alunos

universitários nos próximos quatro anos. “Passar para cada aluno um tablet, sem dúvida, será um desafi o e é por esse motivo que começaremos por um grupo e depois ampliaremos. Vamos dar um passo de cada vez”, diz.

“O aluno vai poder usar o tablet [ainda em defi nição] não só na sala de aula, mas em qualquer lugar”, explica Santi. O acesso será feito via rede ou web. O dispositivo, prossegue, será munido de aplicativos que deverão ser desenvolvidos pela equipe de TI do Bom Jesus, composta no total por 80 profi ssionais, além de todo o material didático necessário, vídeos aulas e livros digitais.

O dispositivo deverá abrigar calendário com informações sobre entrega de trabalhos dos estudantes, apresentações e provas e terá integração com o portal da instituição e com redes sociais. “Esses recursos vão facilitar a vida do aluno”, pontua.

A estrutura, segundo o executivo, será viabilizada por meio de virtualização. A instituição vai adquirir novas soluções, como storage, servidores blade, banco de dados e cloud computing na modalidade pública e privada. Links, switches e wireless também serão revistos para garantir o acesso remoto. Tudo para suportar esse novo cenário.

O executivo espera estreitar ainda mais a aproximação com os alunos e ganhar diferencial competitivo. “Precisamos defi nir políticas de uso e de segurança, estabelecer processos e efetuar treinamentos dos alunos e dos professores”, conta.

Na trilha da inovação, Santi também esteve à frente do projeto voltado aos alunos do ensino fundamental da rede do Bom Jesus, o Inovação Tecnológica na Educação. Desde janeiro, cerca de 300 alunos de sete unidades localizadas no Paraná, Petrópolis (RJ), Blumenau (SC) e Lages (SC) têm aulas em 3D.

momento foram investidos cerca de 800 aplicativos que deverão ser desenvolvidos

didático necessário, vídeos

abrigar calendário com

entrega de trabalhos dos estudantes, apresentações

A estrutura de TI hoje infl uencia diretamente no crescimento dos negócios. A missão é seguir essa jornada


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IT Team Leaders, como é chamado o time de TI do Grupo Águia Branca, é pilotado pela motivação e compromisso de atender rapidamente às demandas

TransporTe e LoGísTIca | aLdo ZuquInI JunIor

A TI de um dos maiores conglomerados de transporte e logística do Brasil, o Grupo Águia Branca (GAB), é comandada pelo gerente de Tecnologia, Aldo Zuquini Junior. O executivo faz questão de ressaltar

que todas as suas conquistas nesses cinco anos no cargo têm o mérito de cada um dos seus 80 profissionais, que ele chama de IT Team Leaders. É com essa visão que ele afirma que ser líder é conseguir inspirar, motivar e ficar satisfeito com o resultado de cada profissional da equipe. “Sozinho, represento apenas 1/81 nas vitórias”, diz o CIO.

Todas as conquistas foram fruto de muito esforço. O líder conta que quando chegou à companhia, em 2006, a TI era sempre apontada como a culpada pelos erros da empresa, além de ser enxergada como centro de custos. Com muito trabalho, o time cresceu e hoje a área é vista como uma parceira dos negócios.

Zuquini espera ter esse mesmo desempenho na área de telecom. Ele alega que a TI é penalizada por problemas de telefonia, mesmo sem ser responsável por ela. “Por várias vezes, tive de explicar o que estava acontecendo com o call center ou com o 0800, sem sequer saber que algo havia acontecido”, lembra o executivo. Com a centralização dos serviços, ele acredita ser possível trabalhar de forma pró-ativa na solução de problemas e ficar sempre à frente dos usuários.

“Seguimos aqui o lema de que somos prestadores de serviços terceirizados e usamos crachá para atender ao GBA. Precisamos prestar bons serviços aos nossos clientes, do contrário seremos substituídos por uma empresa de consultoria”, diz Zuquini. Ele não tem dúvidas de que hoje a TI é reconhecida pela companhia graças ao trabalho em equipe.

Dois projetos comprovam o espírito de nequipe do IT Team Leaderes. Um deles foi a implementação de uma rede corporativa única de telecomunicações, com capacidade para atender as 12 empresas ligadas ao negócio de forma centralizada para melhorar a qualidade dos serviços e reduzir custos, e que se tornou uma prioridade dentro do Grupo Águia Branca (GAB), sediado em Vitória (ES), que contabiliza faturamento anual de 3 bilhões de reais e 13,5mil funcionários. O novo projeto pilotado pela TI está orçado

Pé no acelerador

trouxeram para o grupo Águia Branca e também acabar com a divisão de responsabilidades sobre o serviço de voz. O executivo recorda-se que antes a TI até negociava serviços com as teles, contratando as melhores tarifas, mas transferia a implementação para as unidades de negócio.

A TI também não cuidava dos contratos de manutenção, que agora serão todos analisados e trazidos para o departamento de Zuquini. Antes, quando um funcionário tinha problemas com o ramal, ligava para o departamento de suprimento, que além de suas atividades, cuidava dessas questões, buscando uma solução junto aos prestadores de serviços. Não havia controle dos acordos de nível de serviço (SLAs), ninguém sabia o que recebia e o que era pago. Agora, o suporte técnico e o gerenciamento dos contratos serão registrados e rastreados pelo time de TI.

“Todo o processo dos chamados de telecom seguirá os procedimentos e sistemática do atendimento de TI, que é mais rápido e conhecido dos usuários do GAB desde o ano 2000”, garante o CIO. Funcionários que estão atualmente ligados a essa área serão distribuídos pelo grupo e liberados para outras funções.

Outra iniciativa que está mobilizando a TI da companhia do setor de transporte e logística é o “Projeto Águia”, que avalia a substituição do atual ERP, adotado há 15 anos na companhia. O GAB usa o sistema da Datasul, incorporada pela Totvs, e a companhia analisa que tecnologia atende mais as necessidades atuais do negócio para decidir se continua com esse fornecedor ou parte para outro.

O projeto está orçado em 5,5 milhões de reais e vai mapear processos de todas as empresas para aumentar o alinhamento do ERP, com o objetivo de diminuir o retrabalho e melhorar a produtividade dos cerca de 4 mil usuários do sistema. Análises apontaram que a troca da tecnologia eliminará os custos atuais de manutenção, estimados em 35 mil reais por mês. “Mais uma vitória para o nosso time”, fi naliza o líder de TI do Grupo Águia Branca. (E.S.) ■

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em 48,8 milhões de reais e deverá ser concluído no próximo ano.

Com 65 anos de atuação, o grupo opera em todo o Brasil com a prestação de serviços de transporte aéreo e rodoviário de passageiros, logística e comércio de veículos. Entre as empresas que fazem parte do negócio estão as de ônibus, Águia Branca e Salutaris; a companhia aérea Trip; e a revendedora de automóveis Vitória Motors. O gerente de tecnologia do GAB explica que até o ano passado cada uma das 12 integrantes da corporação administrava seus próprios serviços de telecom e com a centralização haverá redução de custos.

A iniciativa do projeto partiu da TI, que fez estudos internos e defendeu a criação de um ambiente de comunicação comum para todo o grupo com o objetivo de diminuir gastos e melhorar a prestação dos serviços. Zuquini lembra que sua área já havia adotado com sucesso uma rede de Voz sobre IP (VoIP) em 2006 para atender a todas as companhias do conglomerado. Desde então, essa infraestrutura só cresce e atualmente interliga quase 30 pontos em estados diferentes com interconexão de voz, cortando gastos com chamadas telefônicas.

Antes da aprovação do projeto da rede de telecom, a TI era responsável somente pela parte de dados, ou seja, cuidava basicamente dos links de telecomunicações e negociava a contratação com as teles dos serviços de telefonia (fi xa e móvel) e banda larga. Já as centrais de PABX e rotas de voz estavam nas mãos de terceiros e de outras equipes espalhadas nas empresas do grupo.

Em 2011, a TI assumiu o controle do call center e do serviço 0800. Zuquini diz que as responsabilidades da telecom serão assumidas aos poucos pela sua área, que está se reorganizando para assumir esse desafi o, que é ainda é uma novidade para o seu time.

O projeto recebeu apoio dos diretores administrativo-fi nanceiro das empresas, vislumbrados a possibilidade de cortar gastos com telecom. Com a rede corporativa de comunicação, o executivo afi rma que será possível mensurar o retorno que as implementações de VoIP

Nome: aLdo ZuquInI JunIor

Cargo: Gerente de TI



Desafi o atual: adequar a equipe e mudar a dinâmica de atendimento do suporte em função do aumento expressivo das demandas

Principal projeto de TI para 2012: continuação do projeto Águia


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governo | osvaldo Pazianotto

O lado tecnológico da cidadania

principal é prover os serviços de TI para as unidades da Prefeitura de São Paulo, viabilizando as ações públicas. Temos que estar sempre aptos para prover os seviços”, afirma Pazianotto.

Para o executivo, o fato de ter a Prefeitura de São Paulo como acionista majoritário não implica em desafios diferentes aos dos CIOs de empresas de capital privado. Se nas companhias a TI deve atender aos objetivos das áreas de negócios, com a Prodam é preciso atender às diretrizes das políticas públicas.

“Se as organizações privadas estão orientadas para o lucro, nós estamos voltados para a melhoria de vida do cidadão.”

Com o avanço da Tecnologia da Informação em todas as áreas de conhecimento, para Pazianotto foi natural, ao longo do tempo, o aumento da importância da Prodam na Prefeitura de São Paulo. “Atualmente, as ações passam por TI. A empresa tornou-se estratégica, tanto que está ligada à Secretaria de Planejamento e Gestão, que tem todo o mapa estratégico de onde o Governo irá investir”, informa.

“Em cada um dos nossos projetos, o maior desafio é sempre no início. Quando você tem de fazer um projeto que caiba no orçamento e atender aos prazos das políticas públicas. Mensurar os benefícios que ele vai trazer para a

líder da Prodam coordena projetos de ti para viabilizar políticas públicas que impactam a vida do paulistano

C om orçamento anual de 250 milhões de reais, a Empresa de Tecnologia da Informação e Comunicação do Município de São Paulo (Prodam) é, na prática, a área de TI da prefeitura paulistana. Liderada pelo

superintendente Oswaldo Antonio Pazianotto, a Prodam tem a responsabilidade de viabilizar políticas públicas de todas as secretarias da prefeitura.

“As áreas de TI e negócios devem caminhar de forma alinhada, principalmente aqui na Prodam. Nosso objetivo

armazenamento para atender à crescente demanda de serviços, bem como melhoria da disponibilidade, desempenho e redução do consumo de energia”.

Também vale citar o projeto de atualização tecnológica e expansão do ambiente de cloud computing privado da Prodam, possibilitando a consolidação dos servidores existentes, otimização da capacidade de processamento dos novos servidores, agilidade e fl exibilidade no atendimento de demandas e melhoria na disponibilidade dos serviços hospedados no data center. Segundo o executivo, o ambiente de cloud computing será formado por 448 núcleos de processamento e 7 Terabytes de memória, distribuídos entre o data center principal e o de contingência, utilizando a nova solução de storage para replicação dos servidores virtuais.

Pazianotto informa que todas as iniciativas foram propostas pela área de infraestrutura da Prodam. “O objetivo foi manter os sistemas atuais em produção, bem como atender de forma mais ágil a crescente demanda de serviços da área de negócios, com foco na administração pública da cidade de São Paulo.”

Inserida nas diretrizes aplicadas pela administração pública, a Prodam tem seu próprio modelo de governança, em que são alinhados seus objetivos estratégicos com o das secretarias. “Há alinhamento de negócios com TI e de negócios com risco”, acrescenta o superintendente, que lidera cerca de 800 profi ssionais, dos quais cerca de 90% atuam diretamente com tecnologia.

Segundo ele, outro trunfo da empresa são seus programas de capacitação, que inclui, por exemplo, um permanente com a Fundação Instituto de Administração (FIA). “Já formamos mais de 50 profi ssionais em MBA de administração e de gestão de projetos desde setembro de 2009. Atualmente, estamos com uma parceria com a Fundação Vanzolini para certifi car uma série de colaboradores em MPS.Br. para desenvolvimento de software. Também estamos investindo na gestão de custos.” (L.C.) ■

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Nome: osWaldo antonio Pazianotto

Cargo: diretor de infraestrutura de ti



Desafi o atual: desenvolvimento do sistema de fi scalização eletrônica que será implementado em novembro de 2011

Principal projeto de TI para 2012: Construção do novo data center, início do projeto de atualização tecnológica dos sistemas legados e continuidade do processo de consolidação e otimização do parque de equipamentos do data center

sociedade em geral”, diz.Segundo Pazianotto, entre os projetos

atuais mais importantes da Prodam está a ampliação do Sistema de Nota Fiscal Eletrônica, que vai permitir a elevação da quantidade de emissões de notas por mês, dos atuais 13 milhões para cerca de 70 milhões, por conta das novas obrigações dos prestadores de serviço na cidade de São Paulo. Segundo ele, o desenvolvimento do sistema de fi scalização eletrônica está previsto para ser implementado em novembro de 2011. “A partir dessa data, as fi scalizações da Prefeitura serão suportadas por um moderno sistema que se utilizará de dispositivos móveis usados pelos agentes de fi scalização”, explica.

Pazianotto também destaca o Projeto de Expansão da Rede de Fibra Óptica da Prefeitura (Rede Aura) como um dos mais importantes para melhoria de infraestrutura dos serviços públicos de São Paulo. “Atualmente, temos uma rede de cerca de 75 quilômetros que atende basicamente às unidades da Prefeitura, como os gabinetes dos secretários e a sede do governo, mas não chega nas cerca de 1,6 mil escolas municipais e nem em unidades de atendimento ao cidadão como as de Assistência Médica Ambulatorial (AMAs).”

O excutivo informa que a Prodam já tem a autorização da Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) para poder operar essa rede. “Agora, estamos analisando a melhor forma de como será viabilizada a expansão, que poderá ser com investimento próprio, com parceria público-privada ou criação de empresa de propósito específi co”, diz.

Outro projeto que a Prodam está envolvida vai dotar os hospitais públicos de uma solução de sistemas de gestão administrativa. Além disso, Pazianotto também destaca o projeto de remodelagem e otimização dos recursos hospedados no data center da empresa. “Já adquirimos storages para consolidação da infraestrutura de armazenamento, com replicação no data center de contingência, ampliando a capacidade de


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OPINIÃO | MAURO PERES

n Mauro Peres é country manager da IDC Brasil

O ano de 2011 marca o que a IDC denomina como o começo da terceira plataforma de crescimento de TI. Essa onda, que

deverá prevalecer pelos próximos vinte anos, é formada por quatro ingredientes-chave e disruptivos que estão mudando significativamente a maneira como a TIC será desenvolvida, consumida e vendida.

Tendo na sua ponta a mobilidade e no seu centro os serviços em nuvem, essa nova plataforma conta também com outros fundamentos, como os negócios sociais e o denominado Big Data and Analytics. Por fim, orbitando essa plataforma, e se aproveitando dela, há milhares de soluções verticais de negócios.

Diferentemente da primeira era da TI (mainframes), caracterizada por ter alguns milhões de usuários e algumas milhares de aplicações; e da segunda onda (cliente-servidor), com centenas de milhares de usuários e dezenas de milhares de aplicações; o próximo tsunami comporta trilhões de dispositivos inteligentes, bilhões de usuários e milhões de aplicações.

A nova onda, ao mesmo tempo em que ampliará as oportunidades para que os CIOs tenham mais influência nas organizações, também aumentará a complexidade para gerenciar-se e operar as áreas de TI. A mobilidade é algo que vem gerando um grande aumento de produtividade e de possibilidades. Mas o efeito colateral dela é a chamada “consumerização de TI”, que está causando muitas dores de cabeça para os gestores da área. É muito difícil controlar e garantir a segurança dos milhares de devices pessoais dos funcionários, que passaram a utilizá-los para rodar aplicações e armazenar dados corporativos.

Cloud computing traz uma linda promessa de aumento de eficiência, produtividade e, em certos casos, redução de custos. Mas há ainda muitas questões não decifradas pelos gestores. Como garantir a segurança na nuvem? Como

integrar as plataformas tradicionais com as das nuvens? O barulho ao redor de cloud é tão grande, que muitos presidentes passaram a acreditar que esse conceito seria a solução para todos os problemas de TI de suas empresas. E resta aos CIOs explicar que essa tecnologia não é a panacéia que trará o nirvana tecnológico. Na verdade, os líderes de TI estão com poucas escolhas, uma vez que se eles não trazem a liderança de cloud para a área de TI, certamente os usuários o farão.

Solução ou problema, o fato é que estamos testemunhando um aumento significativo de empresas que já estão usando algum componente de computação na nuvem. Há três anos, menos de 15% das empresas entrevistadas no estudo IT Leaders estavam com algo na nuvem. Neste ano, 35% delas experimentam os benefícios e desafios do uso de cloud computing.

Outro ingrediente que compõe a terceira plataforma é a explosão das redes sociais no mundo doméstico, que passou a invadir massivamente o corporativo. Há três anos, medimos o uso corporativo de redes sociais no estudo. Menos de 20% das empresas a empregavam em 2009. Neste ano, mais da metade das companhias já a adotou para alguma função corporativa. É certo que as iniciativas ainda são limitadas e as corporações estão tateando o conceito para aprender sobre os seus perigos e potencialidades. Mas vemos algumas utilizações mais sofisticadas e TI está sendo convocada a participar desse processo.

Um ponto que chamou a atenção na pesquisa é o fato de as áreas de TI estarem começando lentamente a se tornar mais verdes. Certamente, a questão de sustentabilidade será cobrada cada vez mais das organizações e mais cedo ou mais tarde será item de compliance. A área de TIC estará entre as mais exigidas nesse sentido. É bom ver que boa parte dos CIOs está despertando para isso. n

A nova onda trará

oportunidades para que os

CIOs tenham mais influência

O próximo tsunami

OPINIÃODe CIO operacional a CIO estratégico

EXECUTIVE COACHEstratégia global, tática local

NEGÓCIOS • TECNOLOGIA • LIDERANÇA

Pág.

Pág.

Usuários têm acesso a inúmeras soluções que dispensam qualquer suporte especializado. Como posicionar o departamento de TI para essa nova realidade

16

14

TECNOLOGIAAté que ponto a Shadow IT ameaça? 10

Pág.

está de volta com força totalCLANDESTINAA informática

SETEMBRO 2011 | NO 34CIO.COM.BR

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Parte dela resulta de

necessidades tecnológicas

não satisfeitas. Outras vezes

é apenas produto de

mal-entendido ou da falta de comunicação

com os usuários

gestão

Dicas paraDomar a

Ti clanDesTina

Stephanie Overby, CIO-EUA

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Com frequência, o cliente não sabe o que possui (ou o que

não possui) ou como aplicar a TI que tem ao negócio, observa

Lisa Davis, CIO do U.S. Marshals Service. Para lidar com isso, Lisa

montou uma loja interna de aplicativos na intranet da agência. Se

os usuários procuram por uma ferramenta de análise de sistemas

de informação geográfica, há uma disponível na Loja do CIO, que

também fornece links para recursos de treinamento. “Promovemos

uma mudança considerável em ferramentas e funcionalidades

adicionais para a organização”, revela a executiva. “Nosso foco,

agora, está nas estratégias de adoção, na forma de integrar tais

ferramentas ou aplicativos às operações cotidianas.”

Por vezes, o novo recurso que o cliente está buscando

encontra-se bem diante dele, diz Jay Burgess, CIO do Muscogee

Nation Casinos. Exemplo disso são os telefones de Voz sobre IP

dos funcionários. Os usuários comuns veem um aparelho sobre

a mesa e pensam que é só um telefone caro. Os elos TI-negócio

estão educando os usuários e reposicionando os telefones como

ferramentas de produtividade com funções integradas de voz,

vídeo e dados. Os usuários ficam surpresos. “Agora, eles podem

localizar e ver colegas de trabalho, obter mensagens de voz de

seus e-mails, integrar calendários – e com muito mais rapidez.”

O ideal, segundo Stavros Hilaris, CTO da Nacional Geographic

Society, é que os usuários da área de negócios “comuniquem

suas necessidades de curto prazo para que possamos desenvolver

soluções adequadas tanto às necessidades imediatas quanto às de

longo prazo”. No mundo real, contudo, nem sempre é assim. O

maior problema de Burgess com usuários rebeldes é que eles não

dão à TI uma chance de satisfazer suas demandas.

Não é só o fato de os usuários poderem comprar software e

dispositivos de consumo com um cartão de crédito. “O negócio está

lutando para sobreviver. Não segue um plano estratégico da forma

como ele normalmente é criado. Não olha cinco anos à frente”,

lamenta Burgess. E, com frequência, não informa suas necessidades,

tornando TI incapaz de responder de maneira ágil ou rápida.

Talvez isso aconteça porque os usuários não sabem o que

querem, ressalta Lisa. “Eles sabem que precisam de tecnologia,

mas desconhecem por onde começar.” Os CIOs que querem evitar

que TI tenha problemas devem ter esses usuários na equipe –

como os gerentes de contas que Lisa designou para cada divisão

da agência – para ajudá-los a descobrir.

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gest

ão

O CEO caiu de amores por seu iPad. A equipe de marketing se instalou em todos os sites de mídia social

existentes. O grupo de vendas adquiriu secretamente suas assinaturas de software como serviço. Enquanto isso, o vice-presidente de operações se pergunta se não há algo melhor na nuvem que a empresa possa usar para gerir o supply chain.

O mundo inteiro, ao que parece, está ficando rebelde.

E por que não? Diante da consumerização de TI, da ascensão da nuvem e das demandas inexoráveis do negócio por tecnologia, quem hoje não se indaga sobre a possibilidade de passar a equipe de TI em busca de alguma tecnologia melhor, mais veloz ou mais barata? Para a Forrester Research, é a “era da TI corporativa empoderada”. O negócio está desempenhando um papel cada vez maior nas decisões de TI, afirma Matt Brown, vice-presidente da companhia. “É uma tendência de longo prazo.”

Mark Schwartz, CIO do departamento de Serviços de Cidadania e Imigração dos Estados Unidos (U.S. Citizenship and Immigration Services – USCIS), entende o que está por trás da mudança. Quando os funcionários veem uma maneira de melhorar um processo ou solicitam tecnologia para suprir uma nova necessidade do negócio, eles querem ação imediata. O departamento de TI, com seus recursos limitados, acúmulo de projetos, processos e controles de governança, foco em segurança e facilidade de manutenção, nem sempre pode ajudar ou responder com suficiente rapidez, argumenta Schwartz.

Os líderes de TI experientes reconhecerão o começo de uma história que normalmente tem um final infeliz. Quando os servidores de baixo custo foram lançados, as unidades de negócios, frustradas com organizações de TI inflexíveis, compraram seus próprios servidores. E, ao perceberem o quanto era caro e difícil gerenciar os improvisados ambientes de servidores, rapidamente os jogaram no colo de TI. A revolução do PC? A mesma história, em uma década diferente.

Agora, entretanto, os CIOs com visão de futuro estão sendo pró-ativos na esperança de mudar o fim dessa história tantas vezes contada. O desafio é descobrir o caminho do

“sim”. Os CIOs estão pensando sobre como fazer escolhas de tecnologia melhores e mais rápidas, educar os colegas de negócios quanto aos riscos corporativos que essas escolhas representam e elaborar diretrizes — ou estímulos ao diálogo — para ajudar os líderes de negócio a também tomar suas próprias decisões de TI.

No futuro, as tomadas de decisão sobre tecnologia corporativa não serão paternalistas, serão baseadas em parcerias. A TI não controlará todas as escolhas de tecnologia de uma empresa. Os CIOs, porém, deverão se esforçar para manter controle das conversas sobre tecnologia em suas empresas. Sempre que possível, as instalações de TI descobrirão meios de atender às necessidades do negócio com mais rapidez e flexibilidade. Mas, quando não puderem, os líderes de TI precisam garantir que as instalações à sombra da TI atuem como “sombras” de verdade, fazendo os mesmos tipos de escolhas e concessões que TI teria feito.

Para uma organização de TI tradicional é uma transição difícil, mas obrigatória. Se TI, não suportar uma determinada tecnologia, o usuário vai sair e resolver por conta própria, afirma Andy Mulholland, CTO mundial da consultoria Capgemini. “As coisas mudaram. É um erro achar que se eu negar alguma tecnologia, vou tirá-la de vista”, enfatiza.

O novo mantra de TI: sim, nós podemosQuando Lisa Davis assumiu o cargo de CIO do U.S. Marshals Service, há três anos, a agência federal de execução de leis estava mergulhada na velha prática da TI faça-você-mesmo. “Os clientes tinham perdido a confiança na equipe de TI e descoberto soluções para suprir suas demandas por conta própria”, recorda Lisa. Além de consolidar e estabilizar o ambiente de tecnologia, ela precisou controlar a insurreição. Sua campanha para atingir esse objetivo foi fundamentada em uma palavrinha simples: “sim”.

Os usuários de negócios estavam adotando suas próprias estruturas de TI, não porque assim o quisessem. A verdade é que a resposta de TI sempre tinha sido “não”, explica Lisa. Por exemplo, quando

Se TI não suportar uma determinada tecnologia, o

usuário vai sair e resolver por conta própria

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gest

ão

os delegados queriam conectar-se com as polícias estadual e local usando a rede da agência, TI negava as solicitações. Assim, cada escritório em campo configurou conexões ad hoc a um grande custo para a agência. Hoje, a história é outra. “Encontramos todas as maneiras de dizer ‘sim’, ao mesmo tempo considerando o custo, a segurança e as exigências das leis federais”, diz Lisa.

Uma das maneiras de fazer isso é tomar a iniciativa. Lisa entrevistou usuários para saber mais sobre os recursos de TI que eles imaginavam que teriam nos próximos anos. A visão predominante era a de mobilidade. Rapidamente, Lisa criou um programa-piloto com o iPad. “Todos querem a tecnologia mais nova e arrojada, e uma forma de satisfazer esse desejo é ter provas de conceito para testá-la.”

Junto com 60 usuários de negócio, a equipe de TI criou vários cenários de uso operacional,

como tradução de idiomas na fronteira dos EUA com o México e planejamento de operações para captura de fugitivos.

Atualmente, a TI está desenvolvendo o caso de negócios para justificar uma compra maior de iPads e substituir os laptops ou desktops de alguns usuários. A iniciativa irá suprir a demanda do negócio pelo que existe de mais atual e melhor, fornecer ferramenta mais apropriada para determinados processos e reduzir os custos de capital de reposição de equipamento.

Na National Geographic Global Media, a infelicidade dos funcionários com a tecnologia do local de trabalho ficou evidente nos resultados da pesquisa de satisfação realizada pelo CEO John

Fahey Jr. O ambiente de negócios estava mudando rapidamente, expandindo-se da publicação de revistas, livros e mapas para incluir produção e distribuição cinematográfica e televisiva, propriedades web, publicação interativa em tablet e jogos. Mas TI não estava acompanhando a necessidade de implementar novas ferramentas de produtividade.

A pesquisa de satisfação do funcionário, em 2009, constatou descontentamento com o sistema de e-mail e identificou computadores antiquados. Os líderes corporativos criaram um conselho de TI para lidar com as queixas. No ano passado, o vice-presidente sênior e CTO, Stavros Hilaris, implementou e-mail na nuvem, começou a oferecer aos usuários opções de smartphones e tablets e melhorou a taxa de renovação de hardware. A chave, para Hilaris, é trabalhar em parceria com colegas de negócios, entender e resolver os desafios e pontos nevrálgicos dos colegas e compreender a indústria da qual fazem parte para poder prever mudanças que estão por vir e se preparar para elas.

Quanto maior a organização, porém, mais difícil é acompanhar de perto o que o negócio quer. Mulholland, da Capgemini, tem um truque: pedir ao CFO dados sobre despesas com tecnologia por unidade de negócio. “Eles sempre voltam um pouco chocados porque é mais frequente do que pensavam”, diz Mulholland. Mas também saem com uma lista de pessoas nas quais devem concentrar a atenção. “Pergunte o que você pode dar a eles, como pode apoia-los melhor”, aconselha. “Posicione-se como amigo que irá ajudá-los, não como inimigo que irá detê-los.”

Evidentemente, dizer “sim” nem sempre é fácil ou mesmo certo – o que deixa os membros da equipe de Schwartz, no departamento de Serviços de Cidadania e Imigração, em uma posição desconfortável. Eles têm um forte senso de responsabilidade por manter a segurança, aderir a regulamentações e investir recursos com mais sabedoria. Às vezes, dizer “sim” é arriscado.

Schwartz buscou um meio termo e agora TI responde: “Nós podemos se…”. A ideia é dizer “sim”, mas depois de encontrar

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as condições — seja para o acréscimo de recursos de suporte ao usuário ou para a contratação de especialistas em novas tecnologias — em que o “sim” se torne possível. A postura de Schwartz é: diga-me o que seria necessário mudar para poder resolver o problema de negócio.

Cuide para que os usuários finais se ajudemChegar ao “sim” é apenas o começo. Frente à demanda por novas tecnologias e a rapidez com que as necessidades do negócio mudam, muitos departamentos de TI já não são capazes de gerenciar tudo sozinhos. O departamento de TI terá de parar de fazer o que vem executando há muitos anos, que é dizer nosso padrão é esse: é pegar ou largar, alerta Ken Dulaney, vice-presidente e analista emérito do instituto de pesquisas Gartner. “A equipe de TI terá de permitir que o usuário final tome decisões sobre risco e níveis de serviço.”

O primeiro passo é mostrar abertamente a base das decisões de TI.

Lisa, por exemplo, criou um guia do cliente para o processo de requisição de soluções adotado por TI no U.S. Marshals Service. Se sua equipe parece levar muito tempo para fazer qualquer atividade, o guia acaba com esse mistério mostrando todo o processo. Abrange todas as etapas, desde o momento do “ahã” – quando os usuários pensam em uma necessidade tecnológica – até quando os requisitos de TI são informados, os produtos avaliados e os fornecedores escolhidos. Lisa também está montando a Loja do CIO na intranet para listar o software que a agência já possui. (Em “Dicas para Domar TI Rebelde” há mais informações sobre como melhorar a comunicação com os usuários finais.) Quando alguém está pesquisando para a compra de uma ferramenta específica, pode procurar internamente primeiro. Pode até adquirir algo diferente, mas a esperança de Lisa é que compre com mais inteligência.

Mas não basta que TI abra seu livro secreto de regras. Os CIOs também devem reescrever algumas delas.

Segundo Dulaney, os CIOs passarão a fornecer aos usuários um cardápio de opções de TI, o que ele chama de “diversidade

Chegar ao “sim” é apenas o começo. Frente à demanda por novas tecnologias e a rapidez com que as necessidades do negócio mudam, muitos departamentos de TI já não são capazes de gerenciar tudo sozinhos

gerenciada”: Opções diferentes para os usuários resultam em responsabilidades diferentes para a equipe de tecnologia da informação. Se os usuários quiserem tecnologia aprovada pela área TI, terão total suporte da equipe de TI. Se quiserem tecnologias que a área de TI ainda não abençoou, o grupo de TI pode ajudar, mas não assumirá total responsabilidade por instalá-la ou suportá-la. No meio tempo, se um líder de negócio quiser escolher seu dispositivo, a TI garante que os dados serão entregues, mas o usuário deverá obter seu próprio suporte para o novo hardware.

Poucas instalações de TI chegaram lá até agora, “mas é para onde temos de ir”, admite Dulaney.

Em um mundo perfeito, diz Susan Cramm, fundadora da consultoria em liderança de TI Valuedance, TI definiria políticas de investimentos em tecnologia em vez de policiar cada caso de negócio de TI desde a criação até a aprovação. Os CIO disponibilizariam uma lista de fornecedores aprovados em vez de se envolverem em todo o processo de provisão de tecnologia. Os tecnólogos controlariam o acesso a dados e a aplicativos em vez de dispositivos. “A TI está em uma encruzilhada. Precisa descobrir como tirar a Shadow IT do escuro e trazê-la para a luz ou se arriscar à medida que líderes de negócio, cada vez mais familiarizados com tecnologia, tomarem os processos de inovação em suas mãos”, diz Cramm, que já ocupou cargos de CIO e diretora financeira. “Está na hora de TI controlar o que realmente importa.”

Para chegar lá, os departamentos de TI precisam promover seminários sobre tomadas de decisão em TI. “Os gerentes de negócios às vezes são ingênuos”, ressalta Mulholland, da Capgemini. “Alguns deles podem ser brilhantes individualmente, mas não compreendem os riscos.” O departamento de TI da própria Capgemini agora elabora diretrizes para que os usuários de negócios reduzam os riscos ao escolher e usar TI. Um deles é informar quais serviços ou provedores são confiáveis e em que condições.

Nos círculos de TI, não faltam histórias de horror como as de departamentos de

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gest

ão

Em muitas organizações

o usuário final ainda

não entende muito bem o

papel que a TI desempenha

Marketing frustrados que criam suas próprias equipes de TI. Por isso mesmo, Jay Burgess, CIO da Muscogee Nation Casinos, toma medidas preventivas. Por exemplo, disponibiliza às unidades de negócio, como Marketing, um gerente de TI responsável por dedicar recursos aos projetos de Marketing. “O pessoal das áreas de negócios o recebe como um dos seus. Ele se torna o executivo de Marketing na equipe de TI, o que dá ao grupo de Marketing a sensação de que tem sua própria equipe de TI. Seu trabalho é ser não apenas um elo, mas uma espécie de tradutor das necessidades do Marketing em estratégias de TI.”

A meta é conduzir, e não ditar. “Estabelecemos um conjunto de padrões, mas a unidade de negócios é livre para fazer ajustes”, diz Burgess.

Em algum momento, no entanto, liberdade demais tornam a TI incontrolável. Processos de negócio podem falhar e pessoas podem se machucar. “Nosso negócio suporta financeiramente o governo”, observa Burgess. “Se permitimos que o negócio saia dos trilhos e não estivermos lá para ajudar, clínicas médicas fecharão e pessoas deixarão de receber cupons de alimentos”, exemplifica.

É um constante exercício de equilíbrio. “Padrões são diretrizes, não uma parede de tijolos”, define Burgess. “Eles nos permitem operar com algum tipo de disciplina, mas se o negócio realmente está tentando crescer e tem uma necessidade, precisamos fazer ajustes para viabilizar isso.”

Antes, porém, ele discute o assunto. Por exemplo, o cassino adota a política de que os sistemas operacionais devem ser integrados aos essenciais da empresa, como o ERP. No entanto, o módulo de compras oferecido por seu fornecedor de ERP não era considerado o ideal pelos gerentes e compradores de alimentos e bebidas do cassino, que queriam subdividir os itens por ingrediente para controlar os custos dos alimentos. A TI flexibilizou as regras, permitindo que eles adquirissem uma ferramenta mais eficaz e a integrassem ao sistema de gestão empresarial. Foi um projeto difícil, mas a flexibilidade possibilitou que o cassino

atingisse o objetivo de negócios e, ao mesmo tempo, preservasse o espírito da política de integração.

No USCIS, Schwartz trabalha em várias frentes para criar uma imagem de TI mais suave e gentil. Ele está empenhado em tornar os processos de desenvolvimento mais ágeis, racionalizar os controles, adquirir capacidade de servidor virtual e usar ferramentas de desenvolvimento leves. “Não quero uma guerra de poder”, afirma Schwartz. A infraestrutura flexível, que inclui serviços reutilizáveis, também permite que as pessoas usem TI mais livremente. “Podemos ajudá-las a criar suas próprias soluções sem prendê-las a um trabalho de desenvolvimento demorado e sem comprometer a segurança e a integridade do ambiente de sistemas de TI”, completa.

Riscos da tecnologia para leigosDe acordo com alguns analistas do setor, o atual ambiente de TI centrado nos usuários sugere que eles devem compartilhar uma parcela maior dos riscos da tecnologia, mas Schwartz não vê dessa forma. “Uma das contribuições da área de TI ao negócio deve ser sua avaliação e postura em gestão de riscos”, opina. Por outro lado, é fundamental que haja uma compreensão compartilhada dos riscos a que a tecnologia expõe uma empresa.

Em muitas organizações, o usuário final ainda não entende muito bem o papel que a TI desempenha, aponta Dulaney, do Gartner. “É um processo educativo, sem dúvida, mas não adianta apenas ensinar aos usuários finais o que TI faz.” O negócio apreende melhor a gestão de riscos quando a área de TI o envolve na avaliação de perfis de risco e nas proposições de valor, diz Dulaney. “Tudo se resume a explicar as consequências de cada decisão e deixar as pessoas escolherem, uma vez que dizer-lhes o que fazer simplesmente os leva a fazer o oposto.”

Na National Geographic Society, decisões conjuntas sobre gestão de risco agora são a regra. Os donos e os parceiros dos negócios são engajados no processo de tomada de decisão, compreendendo os riscos e compartilhando as decisões sobre o montante que será gasto para reduzi-los, explica o CTO Hilaris.

Segurança e gestão de riscos são decisões de negócio, segundo Schwartz. “Não quero teorizar com os usuários de negócio sobre melhores práticas de segurança ou ataques man-in-the-middle. Quero falar das possíveis consequências que uma falha na segurança pode ter sobre a agência e sobre as pessoas em cujas vidas estamos envolvidos de alguma maneira.”

O que aconteceria, por exemplo, se uma organização hostil conseguisse invadir sistemas do USCIS e concedesse cidadania a um terrorista? Ou se um governo repressivo conseguisse descobrir qual dos cidadãos quis emigrar para os Estados Unidos? São perguntas que despertam a atenção das pessoas. “A gestão de riscos e a segurança são decisões de negócio”, reafirma Schwartz, “e precisam ser enquadradas dessa forma”.

Por vezes, a melhor maneira de o usuário de negócio compreender o risco da má escolha de tecnologia é deixar que ele a faça, sugere Burgess, da Muscogee Nation Casinos. No ano passado, o departamento de RH quis uma nova plataforma de e-learning que não estava na lista de projetos aprovados pela TI. Depois que Burgess explicou que a equipe de TI estava ocupada com outros projetos de RH, o departamento decidiu implementar a plataforma de e-learning por conta própria. A tecnologia parecia simples e o fornecedor tinha prometido entregá-la em dois meses.

Os dois meses se transformaram em seis e o departamento de RH, sentindo a pressão da diretoria, pediu ajuda a TI. Descobriu-se, afinal, que o fornecedor não tinha nenhum plano viável para registrar os funcionários para o uso da nova ferramenta. A TI elaborou as queries para recuperar os dados de login dos funcionários, mas o fornecedor tinha mudado o processo de importação e não conseguiu informar. O sistema parecia funcionar, mas o mesmo não acontecia com as senhas. Usuários irritados sobrecarregaram o RH com queixas, e os gestores da área, esgotados, aprenderam o quanto a gestão de projetos de TI é complexa. “Agora, eles entendem um pouco o que fazemos”, comemora Burgess. Não houve nenhum dano real, apenas egos feridos.

Nunca diga nãoSer um parceiro de negócio melhor, oferecer um cardápio de opções de TI mais flexível e educar os usuários sobre risco são iniciativas imprescindíveis. Mas será que eliminam a TI rebelde? Provavelmente não.

Brown, da Forrester, prevê que os usuários de negócios vão continuar tomando decisões de TI potencialmente ruins no curto prazo. Quando os sistemas rebeldes proliferarem descontroladamente, haverá uma certa contenção, acredita Brown, mas TI não voltará a ter o mesmo controle de antigamente. Ainda assim, apesar de toda a avaliação conjunta de riscos, da coleta de requisitos e da luta do CIO para chegar ao “sim”, nem todo usuário ficará convencido a cooperar.

Foi o que Lisa constatou no ano passado depois de trabalhar ao lado de um executivo do U.S. Marshals Service durante meses na seleção do software de colaboração mais adequado para implementar na agência. Eles examinaram requisitos, problemas de integração, custos e ROI e optaram por um sistema que poderia ser utilizado por toda a agência. No último minuto, o executivo mudou de ideia. Lisa precisou lembrá-lo de que o produto que tinham escolhido satisfazia 90% das necessidades. “Ou seja, há todo um espectro mais amplo de detalhes que TI leva em conta em relação a um produto, não é uma questão de o cliente dizer simplesmente que quer um produto porque gosta dele”, justifica.

As discussões prosseguiram e o executivo acabou se conscientizando de que o software escolhido inicialmente era a melhor opção. Mas a lição saiu cara. A entrega de recursos, que eram absolutamente imprescindíveis para a agência inteira, foi postergada.

Entretanto, mesmo diante de decisões ruins, Lisa e seus colegas visionários têm uma tendência para o “sim”.

Dulaney recorda que antes, quando dizia: “Este é o nosso padrão”, os usuários nem se importavam. “Continue empenhado em assegurar que os usuários compreendam os riscos e as concessões que estão dispostos a fazer. O CIO moderno nunca deve dizer não”, aconselha. CIO

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tecnologia

Cezar Taurion *

Cloud e Shadow IT obrigam a TI a atuar de forma cada vez mais integrada e aderente às demandas do negócio. Suas prioridades deverão ser as mesmas do negócio

Qual é o papel do CIo na era da?TI InvIsível

Um fenômeno muito interessante, que ocorre em muitas das médias e grandes empresas, é a chamada “IT

invisível” – tecnologias e serviços adquiridos pelos usuários das áreas de negócio, com seus próprios budgets, à sombra de TI. Esse fenômeno surgiu com o advento do modelo client-server, que permitiu que áreas usuárias comprassem pequenos servidores e aplicativos departamentais, sem que TI soubesse, acelerou com o advento da internet e agora vemos sua potencialização pela computação em nuvem.

Vamos imaginar um cenário hipotético. Um executivo da linha de negócios

precisa de um sistema de gestão de frotas. A resposta que ele vai ouvir do CIO provavelmente será: “Não tenho budget para desenvolver esse sistema internamente, mas vá ao mercado e selecione um aplicativo que seja adequado e depois volte aqui”. Ele assim o faz. Pesquisa o mercado e seleciona um, dentre vários aplicativos. Volta ao CIO, mostra o aplicativo e ouve: “Muito bem, mas o aplicativo roda em Windows e meu ambiente é Linux. Terei de adquirir um servidor, banco de dados e outros software que serão necessários para operar o sistema. Além disso, será preciso contratar um administrador para esse novo

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tecn

olog

ia

ambiente. Tudo isso vai demorar uns três meses”. Resultado: ele vai gastar o dobro do planejado e terá de esperar muito tempo após aportar seu budget para usufruir da funcionalidade oferecida pelo aplicativo na sua empresa.

Outra coisa que ele poderá fazer: buscar aplicativos oferecidos na modalidade SaaS e adquirir um diretamente, “bypassando” por completo TI. Caso a empresa tenha o CRM da Salesforce, poderá ir ao AppExchange (http://appexchange.salesforce.com/home) e selecionar um entre vários aplicativos. Hoje, o AppExchange funciona apenas para aplicativos que rodam na nuvem do Salesforce. E nada impede o surgimento de outros mercados, como vemos no setor de aplicativos móveis com Android Market, App Store etc.

O que o CIO deverá fazer? Lutar contra? Será quase impossível ganhar a guerra, pois o apelo econômico do modelo de computação é extremamente atrativo para ser ignorado. E com mais e mais disponibilidade de ofertas em nuvem, os usuários buscarão atender às suas próprias demandas, passando por cima das barreiras impostas por TI.

A área de TI deve compreender que ela e os usuários têm prioridades diferentes na hora de adquirir serviços e produtos de tecnologia. TI se preocupa primeiramente com questões de segurança e compatibilidade do novo aplicativo com o ambiente operacional. Os usuários priorizam a funcionalidade do aplicativo e deixam em segundo plano essas questões “técnico-mundanas”.

O atual modelo on-premise cria algumas barreiras, pois mesmo que o usuário adquira um aplicativo de forma independente, muitas vezes TI tem de entrar

A área de TI deve

compreender que ela e os

usuários têm prioridades

diferentes na hora de

adquirir serviços e

produtos de tecnologia

no circuito para instalar o servidor em seu ambiente operacional. Em cloud, TI não é necessária. O usuário interage diretamente com o provedor da nuvem e adquire o serviço com cartão de crédito. O acesso a vastos e baratos recursos computacionais, como servidores virtuais em nuvens IaaS ou aplicativos SaaS, pagos com cartão de crédito, tornam as coisas mais fáceis para o usuário “bypassar” TI.

À medida que esse hábito se espalhar pela organização, teremos uma bomba-relógio. Provavelmente, muitos desses aplicativos deverão interoperar com outros que estejam em outras nuvens ou mesmo on-premise em servidores gerenciados por TI. Como fazer essa interoperabilidade acontecer? Além disso, até que ponto os usuários se preocuparam com questões como backup ou aspectos legais quanto à privacidade e à soberania dos dados?

Portanto, TI não pode e nem deve abdicar da responsabilidade de manter as tecnologias operando de forma segura e sempre disponível. Mas, na minha opinião, o atual modelo de controle de TI, extremamente restritivo, baseado no de aplicativos e recursos computacionais on-premise, terá de ser flexibilizado. Em tempos de mídias sociais, smartphones e tablets não dá para esperarmos muitos meses por um aplicativo. A velocidade do negócio exige que TI responda cada vez mais rápido e, assim, em vez de lutar contra, TI deverá se colocar como facilitador do processo de adoção da “TI invisível”. Esta já está acontecendo mesmo…

A área de TI deverá liderar o processo de adoção de cloud pelos usuários, propondo critérios e modelos de aquisição de recursos em nuvem, de modo a mitigar riscos para o negócio, aumentar economias de escala e garantir a integração e a aderência à regras e legislações do setor. TI deve, na verdade, “legalizar” a “TI invisível” e, portanto, deverá atuar de forma cada vez mais integrada e alinhada às demandas do negócio. Suas prioridades deverão ser as mesmas do negócio. CIO

* Cezar Taurion é diretor de Novas Tecnologias da IBM Brasil

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opiniãoMarina Lubinsky*

* Marina Lubinsky é vice-presidente sênior e CIO da Oakwood Worldwide e membro do Conselho Executivo CIO

Tornando-se um líder de Ti

estratégico antes que eu pudesse construir

valor, era preciso entender os objetivos dos meus pares. Foi

tão importante para mim investir em conversas pessoais depois do expediente da mesma forma que era para a minha equipe entregar um projeto no prazo. Foi a maneira que encontrei de atender realmente aos usuários e às necessidades dos clientes.

Tudo começou, claro, com o aumento da credibilidade da TI. Isso levou vários anos, porque a base da credibilidade é ser um fornecedor confiável de soluções úteis. Era difícil e importante ajudar os gestores da minha equipe a tornarem-se especialistas em negócios, já que eles são as pessoas no grupo de TI que compreendem perfeitamente o que a empresa e os nossos clientes precisam.

Depois que comecei a compreender as necessidades internas e externas, percebi que precisava de líderes que pudessem fazer muito por mim como CIO e para Oakwood como empresa em crescimento.

Uma vez estabelecido um nível básico de confiança com a minha equipe, sentei-me com meus colegas de outros departamentos, incluindo a vice-presidente sênior de Vendas. Ela falou sobre o que ela e sua equipe estavam vendo em campo, o que desejava que fizéssemos melhor, e parti para a realização.

Nessas reuniões, meu objetivo era solidificar a minha compreensão de outras funções, mas acabei me deparando com o

que poderia fazer para aumentar seu valor. Por isso, meu primeiro conselho para quem pretende ser um CIO estratégico é: “Ouça os usuários e clientes em todos os níveis”.

Pessoalmente, contei com a ajuda do presidente da empresa, meu ex-chefe direto. Ele foi o CIO da Oakwood, antes de mim. E tem sido uma espécie de mentor. Nem todo mundo tem esse tipo de conexão óbvia, mas eu acredito que é de vital importância encontrar alguém para preencher esse papel para você caso abrace o objetivo de conquistar a credibilidade de parceiros e colegas.

Além de me dar conselhos, ele também garantiu que eu passasse a fazer parte do comitê executivo, em que toda a estratégia da empresa é decidida e os planos de ação são determinados. Vivenciar como funciona o comitê tem sido uma lição ainda melhor. Nós não falamos sobre os planos de vendas, ou planos de TI, mas de estratégias para a empresa crescer e prestar um melhor serviço, e as ideias de qualquer membro da comissão são bem-vindas. Tornei-me participante ativo estratégico.

E ainda estou aprendendo o que mais posso fazer para avançar no meu papel como líder de TI e o valor da unidade para a empresa. Sei que já consegui fazer uma mudança significativa na minha abordagem e na compreensão dos meus pares. CIO

não falamos sobre os planos

de vendas, ou planos de

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* Martha Heller é presidente da Heller Search Associates, companhia de recrutamento de executivos e cofundadora do CIO Executive Council

estratégia Global, Tática local

Quando você se pega proferindo palavras como “glocalization”, sabe que algo está errado. A liderança de TI, um desafio emocionante,

torna-se muito mais difícil quando inclui vários países, fusos horários, idiomas e moedas.

Abordagens tradicionais, para a comunicação e o alinhamento, muitas vezes vergam sob a complexidade que multinacionais engendram para a liderança. Em honra dos nossos destemidos CIOs mundiais, posso apontar a seguir, não um, mas três elementos do “paradoxo global”.

1 Empresas globais operam a partir do centro, mas a inovação

está acontecendo nas bordas.Todos os anos, a Western Union movimenta bilhões de dólares entre 445 mil locais em 200 países e territórios, muitos deles rurais.

Enquanto o CIO John Dick cita logística e uma variedade de questões regulatórias como principais desafios, ele também consome energia em algo novo. “Estamos passando por uma mudança radical, com a inovação proveniente de pontos remotos”, diz Dick. “Os países em desenvolvimento estão aproveitando bem a tecnologia. Eles não têm o investimento legado e estão construindo soluções sustentáveis.”

O desafio da liderança global para CIOs global é começar a adaptar os esforços de desenvolvimento remoto em nível global. “Estou mais aberto a soluções que foram desenvolvidas em outras partes do mundo”, diz ele. “Por exemplo, estamos implementando uma solução de ponto de venda global que veio de uma empresa adquirida na Irlanda.”

2 Modelos de negócios locais são únicos, mas é preciso uma estratégia de TI global.

Como CIO do Bottling Investments Group for Coca-Cola, Javier Polit suporta operações em todo o mundo.

“A construção de uma solução de força de vendas na Alemanha é muito diferente da solução na China”, diz Polit. “Na Alemanha, engarrafadores dirigem o caminhão até o ponto de venda, mas na China, eles trabalham por

meio de distribuidores. Você precisa entregar uma solução de tecnologia que forneça valor aos negócios em cada país, a partir de suas especificidades, mas também deve imprimir um padrão comum.” A chave? “Líderes de TI em cada país precisam ter lugar a mesa executiva”, diz Polit. “Eles precisam de sólidas relações com os gestores dos países e uma forte compreensão do que está acontecendo no negócio. Você tem de ajudá-los a desenvolver essas relações ou trocá-los por outros que sejam capazes de desenvolvê-las”, aponta. Como CIO global, são necessárias

rotinas de comunicação com líderes locais de TI para estar alinhado com a estratégia local.

3 Urgência é o inimigo de intenção. Você precisa se

concentrar no longo prazo, sem deixar de apagar incêndios.Para Jody Davids, CIO e

vice-presidente sênior de negócios globais da Best Buy, uma das chaves para a liderança global é uma estrutura de governança altamente estratégica.

“Quando se trata de governança, somos realmente bons em priorizar pedidos e decidir quem paga o quê, mas nós necessitamos trabalhar na governaça uma camada acima”, diz Jody. É preciso olhar para tudo, incluindo o quanto do percentual dos investimentos será atribuído a empresas maduras versus áreas de crescimento e que critérios farão o board se sentir mais confortável com mudanças em tecnologias.

“São perguntas difíceis de responder, mas vão ajudar a orientar questões táticas”, afirma a executiva.

O desafio da maioria dos líderes globais é que as grandes questões estratégicas levam tempo, e “o negócio, muitas vezes, não pode esperar”, diz Jody.

“O truque é construir a camada estratégica e trabalhar na tática. Use decisões táticas como teste para definir melhor as regras estratégicas de engajamento.” CIO

O truque é colocar emteste as decisões táticas

e usar os resultados para refinar as

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