competências na sociedade do conhecimento

Competências na Sociedade do Conhecimento

Luís A. Carvalho RodriguesProfessor Auxiliar Universidade Nova de Lisboa

Sumário_____________________________________________________________________________

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1. Importância a dar à gestão do conhecimento2. Formular competências para gerir novas organizações

Bibliografia essencial________________________________________

3

https://www.nche.gov.mt/MediaCenter/PDFs/1_New_Skills_for_New%20Jobs_Brochure.pdf

http://www.mct.gov.br/upd_blob/0026/26032.pdf

http://www.fcsh.unl.pt/docentes/luisrodrigues/textos/Competencias%20Suleman%20e%20M%C2%AA%20Jo%C3%A3o%20Rodrigues.pdf

Conhecimento e competências ____________________________________________________________________________

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Conhecimento que existe na pessoa

Saber Saber fazer

Comportamento adequado

Competências para agir e intervir numa situação profissional

Relativo à actividade em

concreto

Conhecimento_____________________________________________________________________

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ExperiênciasValores Informação técnica e contextual

Saber

Avaliar e incorporar novas experiências e melhor gerir a informação

ll

6

O conhecimento é sempre pertença de uma pessoa; criado e recriado por uma pessoa; usado por uma pessoa. Passar a uma sociedade do conhecimento é colocar a pessoa no centro.

Peter Drucker (1993)

MEMO

Tipos de conhecimento_________________________________________________________________________

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Tácito – reside no indivíduo, difícil ou impossível de articular ou de comunicar. Encontra-se em nós, nas nossas competências práticas e acções. Capacidade para fazer ou julgar algo, sensações e compreensões profundas, i.e., conhecimento e experiência não articulados

Explícito - conhecimento formalizado e expresso – e.g. desenhos técnicos, planos de acção, manuais de procedimentos, informação arquivada em computadores

Embrained - depende da capacidade cognitiva.Embodied - orientado para a acção e parcialmente explícito.Encultured - processo de alcançar uma compreensão partilhada através do desenvolvimento da cultura organizacional.Embedded - conhecimento contido nas rotinas. Pode ser analisado considerando-se as relações entre as tecnologias, papéis, procedimentos e rotinas emergentes.Encoded - informação transmitida através de sinais e símbolos de forma manual ou electrónica.

Círculos de encaminhamento teleológico para a criação de competências

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Uma sociedade mais aberta ao conhecimento

Oferta educativa e formativa mais vasta

Exigência de novos saberes para crescentes necessidades

Sentido e ideologia de autonomia

Mais flexibilidade para a mudança

Lean production

Organizações mais preocupadas com a performance

Modelos organizacionais equifinalistas

Organizações mais centradas no seu capital humano

Exigências de Flexibilização do emprego e da mobilidade

Valorização do quantun de saberes e de saber fazer

As tendências da evolução do mercado profissional_______________________________________________________________________

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Ontem / hoje Hoje / amanhãPostos de trabalho bem definidos, com tarefas simples e fragmentadas

Empregos de geometria variável, com definições menos especificadas

Atribuição individual de tarefas e avaliação de resultados individuais

Ênfase no trabalho de grupo, interacção entre colegas e avaliação da performance grupal

Lógica do posto de trabalho Lógica da competência

Grande fragmentação do saber Tarefas múltiplas com conhecimentos multidisciplinares

Interdependência sequencial (taylorismo e burocratismo)

Interdependência sistémica (ad hoc, processos)

Ênfase na especialização Ênfase na polivalência e flexibilidade

O emprego

Adaptado de BOTERF, Guy – De la competénce à la navigation profissionelle, Paris, Les Éditions d’Organisation, 1998

As tendências da evolução do mercado profissional (cont.)__________________________________________________________________________________

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Ontem / hoje Hoje / amanhãOrganização rígida do emprego com classificações baseadas nas habilidades e antiguidade

Organização flexível do emprego, com classificações baseadas na performance aliadas às competências detidas

Descrição dos postos de trabalho de banda estreita

Descrição de perfis de banda larga, integrando referenciais de competências

Salários ligados à carreira e à categoria

Salários ligados a objectivos e riscos

Execução de tarefas prescritas Não se limita ao prescrito

Execução de operações Responder a situações e reagir aos imprevistos e acontecimentos

Alguém que sabe fazer Alguém que sabe agirAprendizagem adquirida uma vez por todas

Aprendizagem ao longo da vida

Aprendizagem passiva Auto-aprendizagem e responsabilidade pela própria formação

As relações de trabalho

O stock de capitais: uma evolução permanente em torno do potencial humano da Organização

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Capital humano•O activo de competências

Capital de inteligência

•O activo de capacidade criativa

Capital estrutural

•O activo de conhecimento disseminado na organização

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Uma questão de sobrevivência: Saber, Saber-fazer_______________________________________________________________________

Saberes teóricos Saberes do contexto Saberes

psicossociais Saberes

organizacionais Saberes processuais

• Saber fazer formalizado (relativo a métodos e técnicas para realizar operações)

• Saber fazer empírico (relativo ao talento e à experiência)

• Saber fazer relacional (relativos à cooperação com os outros)

• Saber fazer cognitivos (relativos à formulação intelectual para realizar projectos e tomar decisões)

Competências

Competências – definiçõesA partir de Fátima Suleman (2000) “Empregabilidade e Competências-chave: do Conceito de Competência às Competências Chave”, in Estratégias Empresariais e Competências-Chave, Capítulo II, Colecção “Estudos e Análises” nº. 21, Observatório do Emprego e Formação Profissional, pp. 79-115.

________________________________________________________

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Posto de trabalho/competência

O posto de trabalho assenta num modelo de estabilidade de conhecimentos, a competência integra-se numa lógica dinâmica de questionamento e de procura de novos conhecimentos para responder às permanentes mudanças técnicas, tecnológicas, organizacionais e económicas

Qualificação/competência

A qualificação integra a dimensão institucional, implica codificação e hierarquização, remete para a valorização de saberes académicos e inscreve-se numa perspectiva colectiva, a competência apela à mobilização de conhecimentos e capacidades em situações de trabalho, não implica codificação nem hierarquização e inscreve-se numa perspectiva mais individualista

Competências – definições (2)_______________________________________

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Adquiridos da formação/competência

Os adquiridos de formação são conhecimentos, capacidades e comportamentos que os formandos adquirem ao longo da formação, as competências pressupõe saber utilizar, de forma integrada, o saber, o saber-fazer e os comportamentos quando necessário e em situações apropriadas

Recursos em saberes/competência

Os recursos de saberes está incorporado no indivíduo e integra saberes, saber-fazer, saber-ser, atitudes e qualidades e experiências acumuladas, a competência traduz-se na faculdade de utilizar, de forma adequada e pertinente, os recursos em contextos particulares


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Competência colectiva/competência individual

A competência colectiva resulta da cooperação e sinergia criada pelas competências individuais, competência individual: Revela não apenas a posse de saberes, mas a disponibilidade individual para a sua mobilização em contextos reais

Conhecimentos codificados e conhecimentos tácitos

Os conhecimentos codificados são mais facilmente transmissíveis, verificáveis, acumuláveis, reproduzíveis e transferíveis; os conhecimentos tácitos não assumem uma forma explícita e não são facilmente transferíveis


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Dimensão teórica – inclui os conhecimentos que permitem a compreensão e a familiaridade com determinados conceitos científicos, técnicos, tecnológicos e organizacionais

Dimensão instrumental – relacionada com a aplicação prática de saberes e de utilização de instrumentos

Dimensão social – diz respeito aos comportamentos no trabalho e à relação com os outros

Dimensão cognitiva – relacionada com o desenvolvimento de capacidades que estruturam a acção, as quais permitem aprender, raciocinar e tratar a informação

Competências – definições (5)______________________________________

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Assim:

Conhecimentos teóricos – integram os conceitos, os conhecimentos disciplinares, organizacionais e racionais e ainda conhecimentos técnicos sobre o contexto e sobre processos, métodos e modos operatórios

Saber-fazer – relativos à capacidade de executar, realizar operações e de utilização de instrumentos e aplicação de métodos e procedimentos. Estes saber fazer têm um carácter operacional, de aplicação prática ou de operacionalização dos conhecimentos teóricos

Saber-fazer sociais e relacionais – relativos a atitudes e qualidades pessoais e à disposição de agir e interagir com os outros, ou seja, capacidade de cooperar e de se relacionar com os outros

Capacidades cognitivas – respeitantes a operações intelectuais que podem ser mais simples (enumerar, comparar, definir, descrever) ou mais complexas (generalização indutiva, generalização construtiva, raciocínio analógico, raciocínio abstracto). Descrevem capacidades de combinação de saberes heterogéneos, de coordenação de acções para encontrar soluções e resolver problemas.

Competências chave________________________________________

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Conjunto de conhecimentos e capacidades

indispensáveis e básicos que deve ser detido

por qualquer indivíduo para entrar e/ou manter-se no mercado

de trabalho, ou seja, para o exercício qualificado de qualquer

profissão, para enfrentar com sucesso uma situação

profissional, para gerir a carreira em contextos turbulentos,

flexíveis e evolutivos, ou para o auto-emprego.


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Transversais – não relacionadas com contextos ou profissões particulares

Transferíveis – que garantam aos indivíduos a capacidade de adaptação e de reacção a situações imprevistas

Adquiridas – produzidas ou desenvolvidas no quadro da educação/formação em contextos formais e ainda em contextos informais e através de conteúdos disciplinares e metodologias de formação adequados e modelos de organização qualificantes

Reinterpretáveis – adaptativas e resultado de combinações de saberes em função dos contextos e das profissões ou empregos

Dinâmica e evolutiva – integram elementos relacionados com evoluções prováveis do contexto, o que significa que o perfil de competências-chave, sofrendo a influência das condições sócio-económicas, evolui com as mudanças.

Instalar competênciasDiagnóstico organizacional

_____________________________________________________________________________________

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Temas da Organização

Sub-temas O sentido da Organização complexa e adaptativa

A Organização tradicional

O Projecto:

Existe um Projecto que clarifica a Visão para os próximos anos: os valores, as ambições requeridos. Este projecto nasce de um processo interactivo dentro e fora da organização (parceiros sociais).

Não existe nenhum Projecto porque se pensa que se trata de tempo perdido. Acredita-se que o que importa são ordens e a sua assimilação rápida.

O sentido da vinculação

Um bom sistema de avaliação permite ver se princípios éticos são respeitados e se enquanto profissionais desta organização existe o respeito de a dignificar quotidianamente.

Cada um vale por si e faz a sua própria lei de vinculação quase sempre sobrepondo os subjectivos individuais aos da organização

A coerência dinâmica e o holograma do sentido

Linha de coerência dos sistemas de gestão de pessoal

Procede-se de três em três anos a um rigoroso exame de todos os sistemas de gestão das pessoas (recrutamento, promoção, formação, avaliação de desempenho, etc.). Reformula-se o que houver por necessário.

Tudo se confina a regras gerais que são ditadas de cima.

Adaptado de:

SÉRIEY

X, H

. - O Big Bang das O

rganizações; Lisboa, Instituto Piaget, 1996

Diagnóstico organizacional (continuação)_______________________________________________________________________

.

21




A responsabilização

Cada qual conhece a sua missão. As equipas possuem uma margem real de manobra para se auto-organizarem de modo a cumprirem melhor a sua missão. Periodicamente toda a performance é avaliada e lidas as melhores práticas como “benchemarking” interno.

Não existe um discurso sobre a responsabilidade. Tudo é entregue a uma rede de chefias que ditam as regras.

A confiança, transparência e exemplaridade

As “regras do jogo” organizacional são conhecidas de todos. A boa fé nas relações é valorizada e a má fé é sancionada. Os dirigentes dão o exemplo.

É em nome de uma eficácia competitiva que se estabelecem regras que são propriedade e “trunfo” para vencer internamente.

A resposta organizativa

A tranversalidade

Toda a organização, por definição, está implicada na cadeia de valor estabelecida para satisfazer o utente. Procura-se a “qualidade total” e o “desperdício zero”.

Cada serviço ou unidade vive por si.


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A variedade na selecção das pessoas

Luta-se contra os privilégios no recrutamento, afectação e promoção. Procuram-se legitimamente os melhores.

Só progridem os que estão de acordo. Só se recrutam os que aparecem. Só se afectam os que seguem chefes com “devoção”. A variedade

requerida

Respeito necessário pelas diferenças

Reconhece-se que há necessidade de gestores e especialistas e que ambas a funções têm igual estatuto. Importa fazer funcionar o que existe, inovar constantemente. Dialogar sem discriminar funções.

A promoção da mediocridade pode facilmente acontecer, por conveniência táctica.

A vigilância

Todo o processo produtivo é rigorosamente medido e avaliado. O orçamento reflecte isso mesmo.

Pouco importa avaliar se o orçamento é uma “continuação” do ano anterior. A

coevolução criadora

A organização em rede externa

Interna e externamente procura-se ligar as partes da organização. A ligação à investigação e aos centros universitários é indispensável.

Acredita-se apenas em “quem paga manda”, por isso qualquer associação de partenariado é inútil.


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A valorização dos sucessos internos e externos

Um aturado sentido de captação de boas práticas e de promoção do que pode constituir exemplo. O contacto internacional pode ser indispensável.

Olhar o que se passa no exterior é sujeitar a organização a críticas desnecessárias.

A união das contradições

Um dos critérios essências com base no qual se aprecia a capacidade de uma liderança, ou de um quadro, é a sua aptidão para viver sem excessivo stress algumas situações contraditórias, sem procurar dividi-las de forma binária: por exemplo o interesse do politicoe o interesse da dos profissionais.

Aqueles que obedecem são “bons”. Tudo o mais não passa de uma brincadeira de “intelectuais complexados”. A dialógica

motriz

Pirâmide direita e invertida

As duas pirâmides são necessárias: a pirâmide invertida evidencia que o que é importante é o utente. A outra evidencia que há uma clara distribuição das responsabilidades.

Prevalece a pirâmide hierárquica e funcional, sobre tudo o resto.

A organização antropogénica

Uma organização mais antropogénica: - clarifica o seu destino, havendo o gosto pela participação; organiza a delegação de poderes, havendo o gosto pela responsabilidade; organiza a comunicação e cria o gosto pela associação; favorece a abertura ao mundo; assegura o reconhecimento dos méritos.

Sabe-se que a organização é má, mas que mesmo assim vai funcionando. Todos são livres de sair.

Instalar competências: enfrentar o modelo típico divisional_____________________________________________________________________________

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Divisional

P ro jec tos

P res taç õ es

C rech es

A cçã o S oc ia l C rian ças

P ro jec tos

P res taçõ es

C en tros d e en cam in h am en to vid a ac tiva

A cçã o S oc ia l A d u ltos

P ro jec tos

P res taçõ es

C en tros d e d ia

A cçã o S oc ia l Id osos

D irec tor

Prevalece a lógica da função e da especialização

Realinhar a Organização para a óptica das competênciascriando processos

____________________________________________________________________________

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Função A Função B Função C

Processo 1

Processo 2

Produtos ou serviços

Re- alinhar pessoas a processos de acordo com as necessidades dos clientes internos e externos

Promover a poli funcionalidade

Bandas de competências__________________________________________________________

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Através de:Enriquecimento das actuais funçõesAlargamento de responsabilidadesAdaptação das pessoas a novas respostas

1Situação de partida

2

Passagem para

Situação evolutiva

Profissões, empregos e competências ________________________________________________________________________

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Profissão A

Competências A

Competências B

Competências C

Competências D

Emprego A

Emprego B

Emprego C

Emprego DEmprego E

Domínios de saberes idênticos

Profissão B

Profissão C

Profissão D

Profissão E

Competências E

Competências F

Competências G

Competências H

Carreira Categoria Função

Tradicional

Posto de trabalho A

Posto de trabalho B

Perspectiva A

ctual

Mapa de medição de competências (um exemplo)________________________________________________________________________

.

28

Com petências Com portam entais

Com petências Técnicas

Com petências Gestão

C o ntro lo fina nc e iro

Info rm á tic a na Ó p tic a d o utiliza d o r

G e stã o d e p ro je c to s

C o m unic a ç ã o in te rna e e xte rna

Aná lise e sta tístic a

Esp e c ific a s d a á re a a c tua ç ã o

Re la ç õ e s e xte rna s

C o nhe c im e nto

M a rke ting

Aná lise d e va lo r c lie nte

Luta c o ntra o d e sp e rd íc ioDire ito

a d m in istra tivo

Pro d uç ã o

Pla ne a m e nto e stra tég ic o

C a p ita l hum a no

Em p re e nd o rism o

De se nvo lvim e nto d e e q u ip a s

Ne g o c ia ç ã o

Lid e ra nç a

Q ua lid a d e

Zonas:Laranja: competências adquiridasCastanha: competências ainda adquirirAmarela: fracas competências

Mapa de medição de competências (um exemplo)________________________________________________________

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Com petências Com portam entais

Com petências Técnicas

Com petências Gestão

C o ntro lo fina nc e iro

Info rm á tic a na Ó p tic a d o utiliza d o r

G e stã o d e p ro jec to s

C o m unic a ç ã o in te rna e e xte rna

Aná lise e sta tístic a

Esp e c ific a s d a á re a a c tua ç ã o

Re la ç õe s e xte rna s

C o nhe c im e nto

M a rke ting

Aná lise d e va lo r c lie nte

Luta c o ntra o d e sp e rd íc ioDire ito

a d m in istra tivo

Pro d uç ã o

Pla nea m e nto e stra tég ic o

C a p ita l hum a no

Em p re e nd orism o

De se nvo lvim e nto d e e q uip a s

Ne g o c ia ç ã o

Lid e ra nç a

Q ua lid a d e

Metodologia__________________________

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Functional Approach Competency Approach

Job description Competency profileCluster of core tasks and functional requirements (knowledge, skill, responsibility)

What is done, why and how?Cluster of core tasks and competency requirements (knowledge, skills, personality, attitude, values and norms, incentives)

Selection: “How is the person”? Selection: “How does the person function?”Selection in order to fill a vacancy Selection with a view of growth and development of an

organization in the long term

Development DevelopmentDevelopment of knowledgeAimed at hierarchical promotionWith a view of rising job skills

Development ok knowledge, ability, willing and beingAimed at horizontal mobilityAimed at the maximum use of human potential

Appraisal AppraisalFocus on function in the job Focus on functioning in the job, performance, results and

potential

Reward RewardFocus on responsibility, knowledge, age and seniority

Pay according to work; focus on output

Metodologia__________________________

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Questions Methodological phases

In order to guarantee competitiveness what is the core competence my organization needs? What are the core competences all members of staff should have? What are the core competences only some members of staff should have?

Analysis: Mission, strategic and operational objectives (balanced scorecard), types of clients/ beneficiaries, stakeholders, workflows

Top-down and bottom-up analysisAnalysis of families of activities

How do we personalise the competence management for each member?

Defining clusters of competencies, for instance: Horizontal: management leadership, behaviours, client–oriented problem solving, relationships, etc. Specific: management of human resources; management of financial operations, etc.

How do we operate both strategic and operational level?

Alignment between the defined objectives and the competencies required. Constant assessment in order to improve competencies’ level for each organizational unit or for each member.Knowledge management and managers for knowledge. Evaluation of objectives achieved versus competencies used.

Memo

Distracções e erros muito comunsO desenho prévio de competências necessárias para levar por diante políticas públicas Os menus de formação (forçando a procura à oferta)A falta de interlocução para um bom “taylor made”A formação medida em horas e não somente em utilidadeA formação como panaceia para os concursos“os meus profissionais estão muito ocupados porque temos muito que fazer e, por isso, não podem gastar tempo em formação”A formação em sala ser “julgada” como a únicaA forma como se formam os dirigentes: mais para serem técnicos do que para serem lideres de motivação e mudança

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Papel dos “Colégios de Conhecimento”A exigência principal da Gestão do Conhecimento

____________________________________________________________________

Deter a metanóia:

converter a mente e o nível de resposta à exigência interior de

acompanhar o aumento quantitativo de conhecimentos com

um acréscimo de consciência dos desafios essenciais.

Peter Senge ( A quinta disciplina)

33

34

Papel dos “Colégios de Conhecimento”O que significa a Gestão do Conhecimento

_______________________________________________________________

• Gerir itens tão diversos como ideias, pensamentos, intuições, práticas, experiências emitidas pelas pessoas no exercício da sua profissão

• Gerir é também um processo de criação, enriquecimento, capitalização e difusão de saberes

• Gerir obriga a que o conhecimento seja capturado onde é criado, partilhado e aplicado na Organização

35

Papel dos “Colégios de Conhecimento” Bases estratégicas para a Gestão do Conhecimento

____________________________________________________________________

• Como medir o valor do conhecimento

• Como transferir o conhecimento a outras partes da organização• Como facilitar o crescimento do conhecimento• Como difundir o conhecimento• Como materializar o conhecimento em processos, produtos e

serviços• Como usar o conhecimento nas decisões• Como aceder ao conhecimento externo• Como gerar sempre novo conhecimento• Como lidar com o excesso de conhecimento• Como decifrar na floresta do conhecimento

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Papel dos “Colégios de Conhecimento”Caminhos estratégicas para a Gestão do Conhecimento____________________________________________________________________

• Desenvolver prémios, reconhecimento e valor remunerativo para especialistas em conhecimento

• Criar uma visão unificada numa organização de especialistas• Desenhar estruturas de gestão adequadas• Apostar forte na gestão (liderança) de topo• Criar um estaleiro de conhecimento• Criar portofólios de competências• Criar bases emocionais de estabilidade e auto estima• Criar compromissos com a visão da organização• Promover uma aprendizagem generativa

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Plataformas de Conhecimento _____________________________________________________________________________

São empregues como como sinónimo de: Centros de documentação, e-learning. data mining, intranets, browsers, data warehouses, etc.

“Blended learning”uma mistura de sessões presenciais e de trabalho a distância através da internet e/ou com o recurso a suportes adicionais: CD rom, aulas presenciais, E-learning, ferramentas de trabalho cooperativo e colaborativo, audioconferência, videoconferência, comunidades virtuais, cassetes áudio e vídeo

A infraestrutura tecnológica

Uma plataforma de e-learning (a Blackboard) que permite: disponibilizar conteúdos (documentos Pdf, Ppt, ficheiros audio e vídeo) e aceder aos

mesmos em qualquer momento; promover a interacção do formando com o tutor e do formando com os seus colegas do

grupo virtual; ter informação sempre actual sobre o trabalho que cada formando está a fazer; Dispor de um sistema de videoconferência e de audioconferência (sempre que

necessário).

38

Cuidado com a dispersão e isolamento do Conhecimento

na Organização

Ilhas de Informação

Livros e Revistas

Suportes Multimédia

Aplicações Informáticas

Correio Electrónico

Páginas Web

Expediente em Papel Estudos

e Projectos

Folhas de Cálculo

Normas e Legislação

Manuais e Catálogos

Bases de Dados

Agendas e Mensagens

Actas e Relatórios

Memo

39

Papel dos “Colégios de Conhecimento”Uma nova profissão: fertilizar e gerir o conhecimento

__________________________________________________________________________

Resultados

Gestor do Conhecimento

Recursos Liderança

Promove

Exterior

IncentivaTecnologiaFormação

Taxionomia

Mudança

A sua visão estratégica

Contribui para a mudança de atitudes

Advoga a importância da captação de recursos in e out sourcing

Difunde conceitos

Facilita a discussão e desenho de programas de formação

Usa a tecnologia adequada Todos a

participar

Capta todos os sinais do exterior

A inovação através do benchmark

Promove uma cultura organizacional enriquecida

Cultura

Polarização simbólica do desenvolvimento das competências___________________________________________________________________________

40

A

B C

Leitura do discurso temático da organização

Leitura do discurso ambiental: do Ser Humano, da Natureza, da Tecnologia e da Sociedade

Leitura do discurso da vida da organização: do tecnológico ao psicossociológico

Tipos básicos de desempenho segundo competências________________________________________________________________________

41

A

B C

A

B C

A

B C

Desequilíbrio, modelo “político”

Desequilíbrio, modelo tecnocrático

Equilíbrio, modelo managerial

Papel dos “Colégios de Conhecimento”Uma nova profissão: fertilizar e gerir o conhecimento

__________________________________________________________________________

42

Resultados

Gestor do Conhecimento

Recursos Liderança

Promove

Exterior

IncentivaTecnologiaFormação

Taxionomia

Mudança

A sua visão estratégica

Contribui para a mudança de atitudes

Advoga a importância da captação de recursos in e out sourcing

Difunde conceitos

Facilita a discussão e desenho de programas de formação

Usa a tecnologia adequada Todos a

participar

Capta todos os sinais do exterior

A inovação através do benchmark

Promove uma cultura organizacional enriquecida

Cultura

Plataformas de Conhecimento _____________________________________________________________________________

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São empregues como como sinónimo de: Centros de documentação, e-learning. data mining, intranets, browsers, data warehouses, etc.

“Blended learning”uma mistura de sessões presenciais e de trabalho a distância através da internet e/ou com o recurso a suportes adicionais: CD rom, aulas presenciais, E-learning, ferramentas de trabalho cooperativo e colaborativo, audioconferência, videoconferência, comunidades virtuais, cassetes áudio e vídeo

A infraestrutura tecnológica

Uma plataforma de e-learning (a Blackboard) que permite:

disponibilizar conteúdos (documentos Pdf, Ppt, ficheiros audio e vídeo) e aceder aos mesmos em qualquer momento;

promover a interacção do formando com o tutor e do formando com os seus colegas do grupo virtual;

ter informação sempre actual sobre o trabalho que cada formando está a fazer;

Dispor de um sistema de videoconferência e de audioconferência (sempre que necessário).

Desafios para novas competências _______________________________________

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Tendências mundiais

Ordem internacional mais multipolar e organização de zonas de influência. Insuficiências das regulações económicas e políticas ao nível mundial. Procura de difíceis equilíbrios entre abertura, diversidade e coesão.

Problemas ambientais agravados, apesar da consciência ecológica acrescida, são expressão dessas dificuldades de regulação. Novo paradigma do desenvolvimento sustentável conduzirá a rever os modos de consumo e as políticas ambiental, agrícola, de infra-estruturas e de ordenamento do território.

Globalização: as empresas procuram maximizar o valor acrescentado, operando à escala mundial; os países concorrem entre si para captarem o investimento com base na atractividade. Essa atractividade dependerá crescentemente da relação custo salarial-qualificação, mas também da capacidade de actualização e diferenciação das competências.

A competitividade de um produto ou de um serviço depende cada vez mais da sua diferenciação e, mais do que isso, da sua capacidade em responder just-in-time de forma inteiramente personalizada. Esta interface cada vez mais específica com a pessoa do cliente só será possível através da combinação, em larga escala, da intervenção humana muito qualificada e de software especializado.

Competências necessárias

Conhecimento dos grandes problemas mundiais na óptica da cidadania mundial; capacidade de inter-relação cultural; domínio de línguas estrangeiras; capacidade de desenvolvimento da identidade cultural própria.

Maior consciência ecológica enquanto consumidor, produtor e cidadão.

Capacidade de aprendizagem ao longo da vida; perfis profissionais preparados para pensar globalmente e actuar localmente.

Percepção da missão da organização, capacidade de funcionamento em equipa e em rede, capacidade criativa no trabalho, percepção da qualidade e sensibilidade às necessidades do cliente, com desenvolvimento da inteligência emocional; perfis profissionais na área do design, do software específico, da gestão da produção e do marketing.


45

Construção do ciberespaço, concebido não só como uma info-estrutura ligando computadores que produzem e difundem informação numa escala gigantesca, mas como novas relações sociais baseadas em redes de troca de conhecimentos, alterando o modus vivendi de todas as instituições sociais e construindo uma sociedade do conhecimento e da criatividade cultural.

Deslocação da fronteira tecnológica: informação e comunicações, automação e robótica, tecnologias do espaço, interacção energia/ambiente, ciências e tecnologias da vida.

Diferenciação crescente dos trabalhadores em dois grandes grupos: os trabalhadores que executam operações rotineiras e pré-definidas e os que desempenham operações com conteúdo mais criativo na frente tecnológica, de organização ou da relação directa com o mercado. Desemprego estrutural agravado pela dificuldade em gerir esta segmentação.

Dinâmicas demográficas contrastadas transição para sociedade em envelhecimento. Processo complexo de reforma do Estado-Providência com base em novos princípios: sociedade activa e empregabilidade, capitalização, co-responsabilização, equilíbrio inter-geracional, discriminação positiva a favor dos mais desfavorecidos.

Reformulação da intervenção do Estado: função prospectiva, preventiva, reguladora e catalisadora; procura de maior intervenção na regulação internacional.

Conhecimento da estrutura do ciberespaço; capacidade de utilização do computador, do multimédia e das telecomunicações na óptica do utilizador; conectividade; domínio da língua materna, domínio de línguas estrangeiras.

Conhecimento básico em matemática; cultura científica e tecnológica de base; novos perfis profissionais que permitam ao país acompanhar e participar na deslocação da fronteira tecnológica nas áreas referidas.

Capacidade de aprender ao longo da vida; capacidade de definir um projecto pessoal de progressão para novos perfis profissionais; capacidade de promover a empregabilidade.

Capacidade de relacionamento entre gerações, entre sexos e com minorias numa óptica de igualdade de oportunidades e de co-responsabilização.

Maior capacidade de iniciativa, participação e co-responsabilização.


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Tendências Europeias Adopção do euro, aumento das pressões competitivas,

mas também multiplicação das oportunidae de investimento numa escala internacional.

Risco de polarização das funções nobres e não nobres entre regiões centrais e periféricas, mas também crescentes oportunidades de alianças empresariais no quadro europeu.

Oportunidades crescentes de cooperação entre Estados membros ao nível das políticas estruturais (industrial, científica, tecnológica, educação e formação).

Maior selectividade e rigor nos mecanismos de coesão económica e social.

Desenvolvimento do sistema político europeu e de uma sociedade civil europeia

Competências necessárias

Capacidade de aprendizagem ao longo da vida; actualização dos perfis profissionais disponíveis em geral; perfis profissionais preparados para pensar globalmente e actuar localmente.

Perfis profissionais de topo em gestão, ciência e tecnologia.

Perfis profissionais especializados na gestão de redes de cooperação internacional.

Perfis profissionais especializados na gestão de políticas de coesão económica e social.

Cultura de cidadania europeia e capacidade de valorização da identidade nacional; perfis profissionais para gerir as políticas europeiaa/nacionais de acordo com o princípio da subsidariedade.


47

Tendências para Portugal Alargamento da intervenção nas instâncias

internacionais e europeias. Reforço da capacidade de gestão estratégica das

organizações económicas, administrativas, científicas e culturais.

Internacionalização e benchmarking sistemáticos. Selecção e abordagem de parceiros internacionais nas várias áreas de actuação. Concentração de massa crítica nacional em mercados alvo.

Organização de sistemas sectoriais e regionais de inovação, articulando empresas, organismos de educação, de formação e de I&D, e os sistemas de financiamento.

Construção de um sistema de educação-formação ao longo da vida tirando partido das diferentes formas de acesso ao conhecimento.

Construção de info-estruturas. Intervenção vigorosa no ordenamento do território,

requalificação urbana e de eliminação dos bairros degradados.

Melhoria dos apoios à família, como base da igualdade de oportunidades e de luta contra a exclusão social.

Reforma e requalificação dos serviços públicos, com introdução de uma lógica global de gestão por objectivos ao nível institucional, financeiro e de gestão de recursos humanos.

Competências Necessárias Perfis profissionais para intervenção nas

instâncias internacionais ao nível político, económico, científico e cultural.

Formação inicial e contínua de elites económica, administrativa, científica e cultural.

Perfis profissionais para pensar globalmente e agir localmente; perfis profissionais especializados na gestão de redes de cooperação internacional.

Perfis profissionais para gerir as interfaces dos sistemas de inovação.

Perfis profissionais para animar as diferentes formas de acesso ao conhecimento.

Perfis profissionais especializados na construção e gestão de info-estruturas.

Perfis profissionais especializados no ordenamento do território e na requalificação urbana.

Perfis profissionais especializados nas áreas do apoio social, da saúde e da animação de espaços urbanos.

Renovação da cultura organizacional; capacidades generalizadas de utilização da informática; novos perfis especializados.

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“Yellow brick road” toward better organizations________________________________________________________

Being strong in management (leadership) top - down

Promoting a generative learning

Commit with the vision of the organization

Creating portfolios of competencies

Creating a unified vision in an organization of specialists

Designing appropriate management structures

Creating a storage of knowledge

Creating an emotional basis for stability and self esteem

competências na sociedade do conhecimento

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