competÊncias essenciais
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Trabalho acadêmicoTRANSCRIPT
FESPSP - FUNDAÇÃO ESCOLA DE SOCIOLOGIA
E POLÍTICA DE SÃO PAULO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Ana Lúcia Monteiro
Amanda Rocha
Eliane Vitória
Érika Silva
Irene Theotonio
Vanessa Silva
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
Orientadores:
Profª. Gabriela Von Ellenrieder
Profª. Silvia Mac
SÃO PAULO
2011
FESPSP - FUNDAÇÃO ESCOLA DE SOCIOLOGIA
E POLÍTICA DE SÃO PAULO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
O presente trabalho acadêmico tem por objetivo
fazer um levantamento bibliográfico e análise
dos conceitos apresentados com relação à
disciplina de Modelos Organizacionais e Gestão
Estratégica, apresentado às Profªs. Gabriela
Cecília Von Ellenrieder e Silvia F. Mac Dowell
respectivamente, 7º semestre do curso de
Administração da Fundação Escola de
Sociologia e Política de São Paulo – FESPSP.
SÃO PAULO
2011
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................1
1.1. OBJETIVO ................................................................................................................................... 1
1.2. JUSTIFICATIVA........................................................................................................................... 2
1.3. METODOLOGIA .......................................................................................................................... 2
2. CONSOLIDAÇÃO DOS LEVANTAMENTOS DE COMPETÊNCIAS .....................3
2.1. SURGIMENTO E EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS..................................................................... 3
2.2. DEFINIÇÃO.................................................................................................................................. 7
2.3. DIFERENTES ABORDAGENS.................................................................................................... 7
2.4. O QUE TORNA UMA EMPRESA COMPETITIVA?..................................................................... 8
2.5. COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS: CARACTERÍSTICAS E RELEVÂNCIA .................................. 9
2.6. CLASSIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS................................................................................ 11
2.7. COMPETÊNCIAS ...................................................................................................................... 13
2.7.1 POR PESSOAS ....................................................................................................................... 13
2.7.2. ORGANIZACIONAL................................................................................................................ 17
2.7.3. ESTRATÉGICAS .................................................................................................................... 20
3. ANÁLISES ............................................................................................................27
2.4. COMPETÊNCIAS VERSUS COMPETITIVIDADE .................................................................... 27
3.1 COMPETÊNCIAS FRENTE ÀS ESTRATÉGIAS........................................................................ 30
3.2 COMPETÊNCIAS FRENTE AOS MODELOS ORGANIZACIONAIS ......................................... 31
CONCLUSÃO ...........................................................................................................35
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........................................................................37
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1. INTRODUÇÃO
Este projeto integrado visa atender às exigências das disciplinas Modelos
Organizacionais e Gestão Estratégica, da Fundação Escola de Sociologia e Política
de São Paulo – FESPSP do curso de Administração da FAD - FACULDADE DE
ADMINISTRAÇÃO.
Nossa pesquisa, voltada para o tema “Competências Essenciais”, aborda como
as empresas podem utilizar suas competências de forma estratégica, alinhando-as
às suas próprias necessidades e às necessidades do mercado, que se mostra cada
vez mais competitivo.
Para uma melhor compreensão do tema, serão abordadas as competências por
pessoas, as competências organizacionais e as competências estratégicas.
Finalmente o modelo de Gestão por Competências será relacionado com a escola
do aprendizado difundida por Mintzberg et. A. (1998) e com as seguintes estruturas
organizacionais: estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional e
forma divisionalizada - mostrando se estas estruturas tendem a aplicar ou não, o
modelo de Gestão por Competências, e ainda: de que forma o modelo de Gestão
por Competências pode contribuir com estas estruturas a fim de torna-las mais
eficientes e competitivas.
Compreender e desenvolver o potencial dos indivíduos dentro de um sistema
organizacional, alinhar os objetivos e as estratégias da organização a estes e outros
recursos, faz com que a organização evolua continuamente garantindo não só a sua
sobrevivência como também a sua evolução no mercado.
1.1. OBJETIVO
A pesquisa tem por objetivo compreender como as organizações podem alocar
seu capital humano de modo a agregar valor não somente para seus produtos e
serviços como também para seus clientes internos e externos, agregando valor para
a organização como um todo.
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1.2. JUSTIFICATIVA
Abordar os diferentes conceitos de competências essenciais e como este modelo
de gestão está relacionado com as estratégias das organizações e suas estruturas.
1.3. METODOLOGIA
A coleta de dados foi realizada pelo método de revisão bibliográfica, abordando
algumas das mais importantes obras sobre o tema.
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2. CONSOLIDAÇÃO DOS LEVANTAMENTOS DE COMPETÊNCIAS
2.1. SURGIMENTO E EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS
Desde o início dos anos 70 o tema competências tem chamado cada vez mais a
atenção de teóricos especialistas no assunto. Principalmente a partir dos anos 80,
devido ao aumento da competitividade entre as empresas e a disputa entre os
concorrentes, que buscam “abocanhar” uma fatia maior do mercado, conquistando
consequentemente um maior número de consumidores. Deste contexto surgiu,
então, a necessidade de se pensar em novas formas de gestão.
Ao longo das últimas três décadas, as empresas de todos os setores em diversos
países foram impactadas não só pelos efeitos da globalização, como também pelos
avanços tecnológicos, pelo livre acesso a informações e pelo novo perfil dos
consumidores; que estão cada vez mais seletivos e exigentes tanto na qualidade
dos produtos e serviços oferecidos como também na qualidade do serviço pós-
venda. O conjunto de todos esses fatores e outros vários, envolvendo questões
políticas, econômicas, sócio-cultural, exige que as organizações sejam cada vez
mais ágeis nas tomadas de decisões, no desenvolvimento de novas tecnologias,
produtos e serviços, adotando, desta forma, um perfil mais inovador.
Para fazer frente a todos esses desafios é necessário que as empresas repensem
seus modelos organizacionais, transformando-os em modelos mais inovativos e,
portanto, mais flexíveis. Nesse novo modelo as pessoas que compõem a
organização vem ganhando cada vez mais destaque, sendo reconhecidamente
identificadas como um fator diferencial nas empresas. Consequentemente, um novo
perfil profissional é exigido dessas pessoas pelas organizações, surgindo assim a
necessidade de identificar nestes profissionais, características que antigamente não
eram consideradas importantes, tais como: tomada de decisão, criatividade, pró-
atividade, flexibilidade e versatilidade, entre outras.
Para acompanhar as novas necessidades do mercado, tanto as organizações
como os profissionais de diversas áreas buscam constantemente os conhecimentos
técnicos que possibilitam que indivíduo e empresa evoluam paralelamente.
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A gestão por competências e todas as questões que envolvem as competências
essenciais das pessoas e das organizações emergem não só para atender esse
novo cenário de necessidades, como também para auxiliar as formulações e
implementações das estratégias da empresa.
As competências essenciais do ponto de vista do Dutra et al. (2001, apud Munhê,
2009) resume–se em um conjunto de conhecimentos (refere-se ao saber), de
habilidades (refere-se ao saber fazer) e de atitudes (refere-se ao saber agir),
necessários para que cada indivíduo desenvolva suas atividades – mas que não são
suficientes para assegurar que a organização tenha um diferencial. Para que de fato
a organização obtenha benefícios, é necessário que o funcionário coloque em
prática essas competências (Le Boterf, 1994 e Zarifian 1996, apud Hipólito, J M,
2002).
As competências necessárias a cada organização são definidas e desenvolvidas
de acordo com o tipo de negócio, objetivos e necessidades de mercado de cada
empresa. Desta forma, cabe a organização criar meios que estimulem os
funcionários a colocar em prática os conhecimentos que possui. Para que ocorra
este processo, é fundamental que a organização tenha de forma clara e definida
quais são as competências essenciais para o negócio em que atua; bem como,
identificar quais as competências individuais que devem ser desenvolvidas e
valorizadas entre seus colaboradores.
Prahalad e Hamel (1990) consideram competências como “um conjunto de
conhecimento, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais da
organização”. Segundo os autores o papel-chave para adquirir as competências
deve atender três requisitos:
1) oferecer reais benefícios aos consumidores;
2) ser bem difíceis de ser copiados e;
3) promover acessos a diferentes mercados.
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2.1.1. FASES DA EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS
Segundo Dutra 2004 (apud Munhê, 2009) a evolução do conceito de competência
passou por quatro fases:
1ª Fase: “O uso do conceito está fundamentado na concepção de McClelland
(1973) e Boyatzis (1982), elaborada a partir da observação das competências
diferenciadoras que conduziram pessoas ao sucesso profissional”
McClelland foi um dos precursores da escola americana de competência, iniciou o
debate sobre competência entre os psicólogos e os administradores nos Estados
Unidos. Nesta fase o conceito de competência serve para avaliar e orientar os
processos de seleção e desenvolvimento das pessoas.
2ª Fase: “Começa a serem criadas escalas de complexidade com diferentes
níveis de entrega da competência, mas ainda nesta etapa as competências não
estavam vinculadas aos objetivos estratégicos das empresas e nem integradas às
diversas práticas de RH, ou seja, não eram integradas às ações de admissão,
promoção, carreira, aumentos salariais, etc”.
3ª Fase: “Nesta fase busca-se alinhar as competências individuais com as
organizacionais. As competências humanas deixam de estar fundamentadas nos
desempenhos de sucesso das pessoas dentro da empresa e passam efetivamente a
derivarem dos objetivos estratégicos e das competências organizacionais”.
Começa a haver também a integração da gestão de pessoas. A ligação do
conceito de competência à complexidade e espaço organizacional permitiu que
fosse utilizado para as questões ligadas à carreira e remuneração.
4ª Fase: “As pessoas se apropriam dos conceitos de competência, complexidade
e espaço ocupacional para o seu próprio desenvolvimento profissional, ou seja, tanto
a organização quanto o próprio indivíduo utilizam-se desta ferramenta para
promover seu desenvolvimento”.
No final da década de 1990, Prahalad (HSM, 1999) aponta oito mudanças como
as principais responsáveis pela evolução do conceito de competências, sendo elas:
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• Globalização: gera novas oportunidades para as empresas e produz
assimetrias regionais nos padrões de crescimento;
• Desregulamentação e privatização: os principais setores que passaram por
esse processo foram os de telecomunicações, serviços públicos, companhias
aéreas, serviços financeiros e assistências medicas. Esse processo causou
grandes impactos nas empresas, tais como: 1) muitas empresas que eram
locais tornaram-se regionais, nacionais e internacionais; 2) mudança
substancial na microeconomia; 3) expressivo aumento da taxa de
desemprego.
• Volatilidade: a combinação de volatilidade e sazonalidade criam um novo
conjunto de exigências para a direção das empresas. Está cada vez mais
difícil encontrar empresas de uma única linha de produtos, principalmente
quando este produto está sujeito a uma lata volatilidade. Esse dilema está
forçando as empresas a criar “fábricas flexíveis”, que possam atender
diversas unidades de negócio.
• Convergências: A convergência de várias tecnologias representa uma
importante mudança. Embora a convergência entre informática,
comunicações, produtos eletrônicos e entretenimento sejam os exemplos
mais citados, o conceito de convergência é bem mais abrangente. A questão-
chave é que "heranças intelectuais" muito distintas terão de ser administradas
e integradas com perfeição. Um bom exemplo é o setor de cosméticos que
cada vez mais incorpora as tecnologias farmacêuticas para desenvolver
produtos cada vez mais eficientes e retardando os sinais de envelhecimento.
• Fronteiras tênues entre os setores: Em conseqüência das convergências,
muitas das fronteiras tradicionais entre os setores estão desaparecendo. É
cada vez mais difícil fazer a separação entre empresas industriais e empresas
de bens de consumo. Essas fronteiras difusas indicam que não existem
concorrentes claramente identificáveis e as empresas selecionarão as novas
oportunidades a partir de perspectivas próprias.
• Prevalência de padrões: Enquanto os mercados evoluem, novos setores
produzem novos padrões para acompanhar a evolução deles. Entre os vários
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fenômenos interessantes criados por essas mudanças podemos ver: 1) A
colaboração entre concorrentes para estabelecer padrões; 2) A concorrência
"interaliança" para o estabelecimento de padrões. Por exemplo, embora
tenham colaborado mutuamente para criar o padrão DVD, a Philips e a Sony.
• Fim da intermediação: a distância entre o produtor e o usuário final esta
diminuindo em quase todos os setores. Novos canais estão surgindo, como
por exemplo, a internet.
• Consciência ecológica: As empresas estão mudando de uma perspectiva
orientada para o mero cumprimento da lei para uma postura impulsionada
pelas oportunidades de negócios que levem em consideração as questões
ambientais.
2.2. DEFINIÇÃO
A palavra competência vem assumindo diversos significados, por se tratar de uma
palavra genérica, não existem uma única definição, dependendo do contexto esse
termo pode ter um significado específico.
Uma das definições mais utilizadas é a do dicionário Aurélio (1999, p.512), que
define competência como: “Qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo
assunto, fazer determinada coisa, aptidão. Dependendo do contexto esse termo
pode ter um significado específico, mas até hoje, não existe um consenso sobre qual
definição é a mais certa”.
2.3. DIFERENTES ABORDAGENS
Ao longo das últimas décadas, vários teóricos especialistas elaboraram conceitos
visando explicar o real significado do termo competência. Abordaremos a seguir, os
principais conceitos.
Para Le Boterf (1994 apud FLEURY, 2001) “a competência é um conjunto
formado pela pessoa, sua formação educacional e por suas experiências
profissionais”.
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Porém para Fleury e Fleury (2001), não basta somente a capacitação do
indivíduo; é preciso “o saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar,
integrar, transferir conhecimento (...) recursos e habilidades que agreguem valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo”.
Dutra (2001) completa e ao mesmo tempo nos alerta: “competência é a
capacidade da pessoa de agregar valor ao patrimônio de conhecimentos da
organização”. Já que, segundo sua teoria, “as pessoas possuem um determinado
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, o que não garante que a
organização se beneficiará diretamente. Para compreender melhor o conceito de
competência individual, e importante discutir também o conceito de entrega”.
2.4. O QUE TORNA UMA EMPRESA COMPETITIVA?
Antes de abordarmos os fatores que podem tornar uma organização competitiva,
conceituaremos o termo competitividade.
Competitividade nada mais é que uma característica que qualquer organização
precisa para aproveitar as oportunidades com mais êxito que outras organizações
competidoras, buscando satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes e do
próprio mercado.
É preciso que a organização compreenda as necessidades de seus clientes,
fornecedores e colaboradores, preparando-se constantemente para novos desafios,
para tanto o fator qualidade é primordial, mas antes é preciso associar a qualidade
do produto à qualidade da organização como um todo; procurando melhorar
continuamente seus produtos / serviços; almejando unicamente um resultado: a
satisfação do cliente.
Inovação, estratégia, habilidade e tomada de decisão, são alguns dos fatores
cruciais para uma organização se tornar competitiva.
Organizações competitivas procuram atrair mais e novos clientes através de
processo de melhoria contínua, tanto de seus produtos e serviços (através de
investimentos em pesquisa e tecnologia), como também de seus processos internos
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(investindo em treinamento e capacitação de pessoal, programas de incentivos;
avaliação de cargos e salários, entre outros).
2.5. COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS: CARACTERÍSTICAS E RELEVÂNCIA
“Uma competência essencial é um conjunto de habilidades e tecnologias que
permite a uma empresa oferecer um determinado benefício aos clientes. Na Sony,
esse benefício é o “tamanho de bolso” de seus produtos e a competência essencial
é a miniaturização. Na Federal Express, o benefício é a entrega rápida e a
competência essencial, em nível bastante macro, é a gestão logística (Prahalad e
Hamel, 1995)”.
Para que um conhecimento seja considerado uma competência essencial, este
deve estar associado a um processo sistemático de aprendizagem, que envolve
descoberta, inovação e capacitação de recursos humanos.
Zarifiam (1999) diferencia as seguintes competências em uma organização:
• Sobre processos: conhecer o processo de trabalho;
• Técnicas: conhecer especificamente o trabalho a ser realizado;
• Sobre a organização: Saber organizar os fluxos de trabalho.
• De Serviço: aliar à competência técnicas a pergunta “que impacto esse
produto ou serviço terá sobre o consumidor final?”.
Segundo Maria Tereza Fleury, 2001 (apud PRAHALAD E HAMEL, 1994): “As
competências essenciais têm as seguintes características:
• Abrangência corporativa: Competências essenciais fornecem a sustentação a
vários produtos ou negócios dentro de uma corporação. Não são propriedade
de uma área ou individuo isoladamente;
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• Estabilidade no tempo. Produtos são a expressão momentânea das
competências essenciais de uma corporação. Competências são mais
estáveis e evoluem mais lentamente do que os produtos;
• Aprendizagem ao fazer. Competências são ganhas e aperfeiçoadas por meio
de trabalho operacional e do esforço gerencial no dia-a-dia. Quanto mais se
investe e desenvolve em uma competência, maior sua distinção em relação
aos competidores;
• Lócus competitivo. A competição de produto-mercado é meramente a
expressão superficial de uma competição mais profunda em termos de
competências. A competição atual se dá em torno de competências e não de
produtos ou serviços”.
2.5.1. AS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DO SÉCULO XXI
Trechos do livro “Know-how” do empresário Ram Charan, divulgado no site da
Época Negócios, confirma as competências sinalizadas pelos autores acima e traz
uma nova ótica da gestão mais voltada para a competência do líder do futuro,
visando um maior foco no compartilhamento das informações, união de lideres e
subordinados e as metas de ter formuladas ações preventivas. A página da web de
Julho de 2007 da Editora Globo S.A. destaca oito competências essenciais das
organizações do século XXI, entre elas: competência para posicionar a empresa;
competência para identificar mudanças externas; competência para “reunir os
gatos”; competência para avaliar pessoas; competência para moldar equipes;
competência para estabelecer objetivos; competência para fixar as prioridades e
competência para enfrentar forças externas.
A competência para posicionar a empresa ocorre quando há mudanças
tecnológicas, estas precisam ser adotadas, oportunidades de crescimento ou
reposicionamento.
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Competência para captar as mudanças externas é ter a visão de para onde o
mundo caminha e qual é a sua direção, situações permitem fazer um julgamento
realista para a colocação da empresa.
Dar autonomia para os funcionários, permitir que estes tomem decisões, reuniões
para compartilhar idéias (brainstorming) é a competência para “reunir os gatos”.
A competência para avaliar pessoas, uma das funções de um líder é ter know how
para avaliar as pessoas, a capacidade para formar outros lideres.
Controlar o ego e moldar um novo líder é mais um desafio, pois isto envolve o
comportamento das pessoas e assegurar que tudo funcione plenamente é a
competência para moldar equipes.
Competência para estabelecer objetivos, toda organização tem uma razão de ser
e para que esta seja mantida é necessário que haja metas e recompensas que
caminhem junto com as ações e as decisões.
A competência para fixar as prioridades: o planejamento, a alocação de recursos,
definições das prioridades devem ser disseminadas para o alcance dos objetivos.
A matéria finaliza alertando que as organizações do futuro devem ter um plano B,
para prever e reagir a possíveis turbulências esta é a competência para enfrentar
forças externas.
2.6. CLASSIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS
As competências podem ser classificadas por: competências organizacionais,
funcionais por pessoas; alguns autores as classificam ainda por novas
categorizações.
Segundo Ruas (2001), as competências são classificadas em três categorias
essenciais: as competências, organizacionais, as funcionais, e as individuais. Essa
se torna mais abrangente já que o autor categoriza as competências em
estratégicas, funcionais e pessoais.
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“Competência é a colocação de recursos em ação em uma situação prática. Não
somente aqueles recursos que possuímos ou adquirimos, mas aquele que sabemos
como colocar em ação” (RUAS, 2001).
Fleury e Fleury (2001) desenvolveram um modelo parecido com o do Zarifian
(1999), onde as competências das pessoas podem ser classificadas em três
categorias:
• Competências de negócios: relacionadas à compreensão do negocio em si;
• Competências técnico-profissionais: ligadas a operações, ocupações e/ou
atividades.
• Competências sociais: necessárias para interagir com as pessoas, com o
trabalho em equipe.
Já a autora Pierry (2006) também aborda a competência individual, classificando-
as da seguinte forma:
• Técnicas: quantidade de informação que o individuo consegue observar /
administrar;
• Emocionais e/ou afetivas: como o individuo se adapta às mudanças
surgidas na organização;
• Racionais ou intelectuais: características da personalidade que se mesclam
às competências anteriores;
• Fundamentais: compreende as competências básicas que o indivíduo deve
possuir para realizar uma determinada tarefa.
• Acessórias: aquelas que podem complementar o desempenho do
trabalhador em suas atividades.
Prahalad e Hamel (1995) classificam as competências essenciais como a alma da
empresa, e que precisam ser parte integrante do processo administrativo como um
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todo. Diz que para ser alavancada uma competência essencial em diversos
negócios e novos mercados é necessário redistribuir internamente essa
competência de uma visão ou unidade de negócio para outra. Algumas empresas
costumam fazer melhor do que as outras, e, portanto conseguem usar de forma
mais eficaz as suas competências.
Competência é, portanto o resultado entre o aprimoramento do indivíduo e
colaboração deste para o desenvolvimento da organização em que atua. Desta
forma, a classificação das competências está relacionada com a maneira de como
as habilidades individuais e organizacionais são melhor aproveitadas dentro de uma
organização.
2.7. COMPETÊNCIAS
2.7.1 POR PESSOAS
Desde os primórdios um dos maiores desafios é saber gerir pessoas com suas
habilidades e conhecimentos, em prol de envolver como um todo a organização para
proporcionar maior rapidez e precisão nos processos, uma vez que toda estrutura
organizacional está firmada no conhecimento humano, quanto maior for a
qualificação (aprendizagem continua e auto-desenvolvimento maior será a
possibilidade de um diagnóstico capaz de investigar as reais necessidades
apresentadas no contexto de trabalho, bem como aquelas necessárias para atingir
os desafios estratégicos da organização), maior competitividade o empreendimento
garantirá.
Parry (1996 apud FLEURY, 2001) define competência como sendo “um conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam maior parte do trabalho de
uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho; a competência
pode ser mensurada, quando comparada com padrões estabelecidos e desenvolvida
por meio do treinamento”. Dutra (2001) assim com Parry menciona o CHA mais
deixa claro que para compreender melhor o conceito de competência individual é
importante discutir o conceito de “entrega”, pois o CHA não garante que a
organização se beneficiará diretamente.
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Outro conceito de Dutra (2001) sobre competências é a capacidade da pessoa de
agregar valor ao patrimônio de conhecimentos da organização.
Segundo Zarifian (2001), a competência é a capacidade que a pessoa tem de
tomar iniciativas, superar as expectativas, compreender e controlar as situações no
ambiente de trabalho, sendo assim reconhecido.
A gestão de pessoas por competências consiste em planejar, captar, desenvolver
e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional),
as competências necessárias à consecução dos objetivos institucionais.
Para Le Boterf (1994 apud FLEURY 2001) competência é como o
entrecruzamento de três eixos, formados pela pessoa (sua biografia, socialização),
por sua formação educacional e por sua experiência profissional. Competência é o
conjunto de aprendizagens sociais e comunicacionais nutridas a montante pela
aprendizagem e pela formação e a jusante pelo sistema de avaliações. Brandão e
Guimarães (2004) afirmam que competência é o “conjunto de conhecimentos,
habilidades e experiências que credenciam um profissional a exercer determinadas
funções” assim como Le Boterf Brandão e Guimarães vêem a experiência
profissional como fator importante para a definição do conceito de competências.
Segundo Lê Boterf (1994 apud FLEURY 2001) competência é um saber agir
responsável, como tal reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar,
integrar e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades num contexto
profissional determinado. Para Fleury a noção de competência também aparece
associada a verbos e expressões assim como Le Boterf, em seu conceito esses
verbos e expressões têm que agregar valor econômico à organização e valor social
ao indivíduo“.
“Saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimento, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização
e valor social ao indivíduo”. (FLEURY, 2001).
As competências podem ser classificadas em:
• Humanas (ou individuais), quando constituírem atributos de indivíduos;
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• Organizacionais (ou institucionais), quando representarem propriedades da
organização como um todo ou de suas unidades produtivas.
As competências humanas ou individuais serão classificadas como:
• Fundamentais: aquelas que descrevem comportamentos desejados de todos
os servidores;
• Gerenciais: que descrevem comportamentos desejados de todos os
servidores que exercem funções gerenciais e;
• Específicas: aquelas que descrevem comportamentos esperados apenas de
grupos específicos de servidores, em razão da área ou unidade em que eles
atuam.
Saber trabalhar com pessoas diferentes, estar aberto a mudanças, investir na
educação e capacitação para que estes possam enfrentar melhor as atividades do
dia-a-dia é o cenário atual caracterizada pela busca de novos significados e
definições que sintonize os interesses dos clientes, funcionários e da organização.
Competências do individuo, segundo Maria Rita Gramigna (2002), são repertórios
de comportamentos que algumas pessoas e/ou organizações dominam, o que as faz
destacar de outras em contextos específicos.
Segundo diversos autores, para adquirir papel-chave as competências devem
atender a três requisitos: oferecer reais benefícios aos consumidores, ser difíceis de
imitar, prover acesso a diferentes mercados.
A competência, portanto, não se limita a uma quantidade de conhecimentos
adquiridos pelo individuo, mas refere-se à capacidade da pessoa de assumir
iniciativa, ir além das expectativas, dominar novas situações no ambiente de
trabalho, ser responsável e reconhecido por suas atitudes. Todos têm a capacidade
de desenvolver competências por meio de treinamento, de prática, de erros, da
reflexão e da repetição.
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Segundo Maria Tereza Leme Fleury (2002, apud, MCCLELLAND, 1990): “A
competência é caracterizada pela pessoa casualmente relacionada com uma
performance superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação”.
Marisa Eboli (2002, apud PHAHALAD E HAMEL, 1995): “resume competência em
três fatores básicos:
• “Conhecimentos: Saber fazer, compreensão de conceitos e técnicas;
• Habilidades: O poder fazer, aptidão e capacidade associadas à experiência e
aprimoramento progressivo;
• Atitudes: O querer fazer, a ação e postura diante dos fatos e pessoas.
“Uma competência essencial é um conjunto de habilidades e tecnologias que
permite a uma empresa oferecer um determinado benefício aos clientes. Na
Sony, esse benefício é o ”tamanho de bolso” de seus produtos e a
competência essencial é a miniaturização.” Na Federal Express, o benefício é
a entrega rápida e a competência essencial, em nível bastante macro, é a
gestão logística”.
Esse autor vai além de Parry (1996) e Dutra (2001) ele também usa o conceito do
CHA, porém descreve o que significa conhecimentos, habilidades e atitudes.
Para Aguinaldo A. Neri (1999): “Os quadros de competências funcionais vão
proporcionar à área de recursos humanos o desenvolvimento de uma linguagem de
desempenho. A linguagem de desempenho agrega fatores como estratégia
empresarial, resultados esperados e qualidade percebida pelo cliente, que antes não
existiam de maneira clara e compartilhada”.
Zarifian (2001), “competência é a inteligência prática de situações que se apóia
nos conhecimentos adquiridos e os transforma com tanto mais força quanto maior
for a complexidade das situações”.
Fleury (2002, apud LAWLER, 1994): “As organizações deverão competir não
apenas por meio de produtos, mas de competências, buscando atrair e propiciar o
desenvolvimento de pessoas com combinações de capacidades complexas, para
atender às suas core competences. Na escola das relações humanas, cita que deve
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haver um alinhamento entre o comportamento humano e às estratégias da
organização, estes devem aprender a lidar com constantes turbulências e
mudanças, é através das pessoas que são geradas”.
2.7.2. ORGANIZACIONAL
Consideram-se competências organizacionais aquelas diferenciam as
organizações de seus concorrentes, constituindo-se em razão para sua
sobrevivência.
Deste modo às organizações precisam se preparar continuamente para encarar o
mercado que se encontra cada vez mais competitivo; através de melhoria contínua
de seus produtos/serviços e processos.
Somente identificar as competências essenciais de uma organização não a torna
competitiva; é preciso ser explicitá-las, divulgando-as para todos os colaboradores e
demais envolvidos, conscientizado-os de sua importância tanto para o
desenvolvimento em particular como para o desenvolvimento da organização como
um todo.
A competência organizacional relaciona valores individuais da organização,
características primordiais dos indivíduos, recebidos pela sua herança genética ou
desenvolvidos pelo conhecimento e convivência social e competências requeridas e
comuns a todos os empregados da organização.
O tema competências organizacionais vem ganhando destaque na literatura e na
prática da administração (Prahalad e Hamel,1990).
Mas um aspecto não tão enfatizado é a origem da segunda discussão sobre
competências: a visão da empresa baseada em recursos (VBR), proposta por
Penrose (1959), que trata do conceito no nível organizacional; referindo-se à
competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias,
sistemas e gerenciamento inerentes de uma organização. Segundo esta visão, uma
organização pode ser entendida como conjunto de recursos empregados de maneira
produtiva para gerar riqueza.
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Ainda segundo Prahalad e Hamel (1994), o conceito desenvolvido de
competência essencial tem características de competição pelas capacidades e não
somente pelos produtos e serviços, os autores defendem que “quando as
capacidades são únicas e difíceis de serem imitadas pelos concorrentes, estas
transforma-se em um elemento chave dentro da organização, pois geram um valor
distinto percebido pelos clientes”.
De acordo com Fleury e Fleury (2000), competências organizacionais, ou
essenciais, é um portfólio de recursos físico, financeiro, intangível, organizacional e
recursos humanos. E diz que é esse portfólio que cria as grandes vantagens
competitivas dentro da empresa.
Já Dutra (2001) defende a idéia de “agregar valor econômico”, ao sugerir que
conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo devem ser “entregues” à
organização, ou seja, caracterizar uma real contribuição à organização.
Isso faz com que a Organização privilegie somente as pessoas e não o que elas
têm para agregar na organização. As pessoas precisam ter o perfil da organização,
que podem desenvolver de um modo direto ou indireto nas estratégias, dando a
contribuição individual de cada um para o desenvolvimento da empresa. O autor se
foca nos resultados que uma pessoa pode gerar para a organização de acordo com
os seus objetivos.
Já Brandão (1999) diz que competência profissional é a aquela relacionada a
indivíduos ou equipes de trabalho, integrando aspectos técnicos, cognitivos, sociais
e afetivos relacionados ao trabalho.
O mapeamento das competências essenciais e individuais tornou-se vital para
garantir a sobrevivência das organizações, esses dados permitem o reconhecimento
de seu potencial humano e de seus demais recursos; a partir disto é possível
combiná-los da melhor forma possível, a fim de transformá-los em valores
agregados.
Já Rua (2001), defende que “é a partir das competências essenciais ou
competências organização, que se definem as competências funcionais, isso é, as
competências das áreas e dos cargos. E é a partir delas, que vêm as competências
19
das pessoas ou competências individuais”. Segundo este autor o que diferenciam a
empresa perante seus clientes e concorrentes, é a competências essenciais, é essa
que constituem a razão de sua sobrevivência.
Rua ainda sugere que as competências essenciais, funcionais e individuais
comecem a ser tratadas de formas estratégicas, para que possam gerar novas
competências; formando um ciclo que contribua na geração novas vantagens para
as organizações.
Cada indivíduo tem seus recursos que poderão ser usados para desenvolvimento
da organização. Para a organização é um fator que pode ajudar a desenvolver a
organização quando ocorre uma mobilização das pessoas em busca dos mesmos
valores.
O autor coloca que competência não são somente aqueles recursos que
possuímos ou o que adquirimos e sim aqueles que sabemos colocar em pratica. Diz
que a competência é a inteligência prática para situações que apóiam sobre os
conhecimentos adquiridos e os transformam um tanto mais forte, quanto mais
aumenta a complexidade das situações.
Cazzola, Lipparini e Pistarelli (2000) apontam que os processos e interações que
constituem as competências organizacionais são constituídos pela articulação e
combinação, no tempo, de processos tangíveis e intangíveis e são muito específicos
ao contexto, características e cultura de cada empresa. Por isso, dificilmente o
conhecimento e a experiência desenvolvidos na construção de uma competência
organizacional podem ser transferidos de uma empresa para outra sem uma
adaptação consistente. Comparando com Nonaka e Takeuchi (1997) que afirmam
que o sucesso de uma empresa se deve justamente ao seu grau de competência, ou
seja, a capacidade e especialização na criação do conhecimento organizacional,
onde este deve ser compreendido como uma habilidade de gerar e difundir um novo
conhecimento, bem como os já existentes, por toda a organização e incorporá-los a
produtos, serviços e sistemas. Pode mostrar uma definição importante de
competências essenciais. Já para Vasconcelos e Cyrino (2000) a abordagem
dinâmica dos recursos, por sua vez, enfoca o fluxo de competências geradas por
processos e rotinas organizacionais. Para os autores, essa abordagem atribui às
20
rotinas organizacionais a capacidade de desenvolver e regenerar continuamente as
competências, tornando a estratégia organizacional uma questão de interação entre
as oportunidades do mercado e as competências desenvolvidas pela empresa.
Para esses autores a definição da competência essencial de uma organização
está ligada junto com a estratégia de negocio onde a empresa adota, além dos
levantamentos dos recursos que a empresa dispõe.
2.7.3. ESTRATÉGICAS
O termo estratégia é comumente definido como um plano para o futuro, um curso
de ação. Para Mintzberg et. al, 2000; “... estratégia é um padrão, isto é, consistência
em comportamento ao longo do tempo”.
De acordo com Zaccarelli (2002), estratégia é como pensar nas decisões sob
ações interativas, onde os oponentes têm reações imprevisíveis e não há
envolvimento puro da lógica.
Prahalad e Hamel (apud Fischer, 2002) foram os primeiros a demonstrar um
maior grau de preocupação na gestão de pessoas em nível de competências
essenciais para garantir a vantagem competitiva como grande diferencial entre as
organizações.
De acordo com os autores, as pessoas ocupam um importante papel como
agentes do processo de mudança estratégica atribuindo “o combustível para o
futuro”, na energia emocional e intelectual de cada funcionário.
De acordo com Prahalad e Hamel, as competências dos indivíduos acabam
impactando na formulação da “intenção estratégica”, pois, ao desenvolver e
estimular as competências humanas necessárias para que as competências
organizacionais da empresa tornem-se viáveis, o principal ativo da organização
passa a ser as pessoas que a compõem, mas essas pessoas passam a ser
estratégicas somente nas situações em que o ser humano “é visto e tratado como
uma fonte de vantagem competitiva” (Fischer 2002, apud Kochan e Dyer, 1992).
21
A competência estratégica diz respeito ao modo como a organização pode alocar
seus recursos de tal forma que o melhor “arranjo” traga benefícios para a
organização como um todo. Nesta combinação, todos os recursos da organização
(tangíveis e intangíveis) funcionariam de forma sincronizada e visando um único
objetivo: criar valor para a própria organização.
De acordo com os autores Leite e Porsse (2005), o conceito de competência está
relacionado à capacidade que uma organização tem para sustentar alocações
coordenadas de recursos com o fim de auxiliar a empresa a alcançar os seus
objetivos.
Vista a importância do elemento humano como diferencial competitivo, as teorias
de administração foram repensadas, e a partir desta nova reflexão surgiram alguns
modelos de gestão baseados em competências. Ao conceituar o tema de
competências sob a visão estratégica, os autores utilizam questões relacionadas
principalmente à aprendizagem organizacional coletiva, modelo de gestão e
competitividade.
Atualmente o mercado sofre constantes mudanças e as organizações precisam
estar preparadas para poderem enfrentar sua realidade; FLEURY e OLIVEIRA JR.
(2002) afirmam que o primeiro passo é disseminar o desenvolvimento das pessoas,
já que são elas que sustentarão as ações estratégicas da empresa. Desta forma a
estratégia depende de conhecimento e este último depende das capacidades.
Segundo a abordagem de Prahalad e Hamel (apud Mintzberg et. al, 2000) “a
administração estratégica deve ser considerada um processo coletivo e deve possuir
como conceitos fundamentais: competência essencial, intenção estratégica e
alavancagem”.
No que se refere à competência essencial, verifica-se que uma empresa alcança
a adequação estratégica por meio do uso eficaz de seus ativos intangíveis, tais
como o know-how tecnológico ou a lealdade de seus clientes (GOMES, GOVEIA E
AMORIN - 2004).
Os conhecimentos e o know-how só assumem status de competências quando
são compartilhados pelos membros integrantes da organização e quando são
colocados à disposição da mesma.
22
Esta entrega de conhecimentos deve se dar de tal forma que o conhecimento
permaneça à disposição da organização mesmo depois que o indivíduo que a
partilhou não faça mais parte do quadro de funcionários da organização.
Está linha de raciocínio, também é defendida por Nonaka e Takeuchi (1997) que
afirmam que a essência da competência estratégica está na capacidade de adquirir,
criar, acumular e explorar o conhecimento. É fundamental que o conhecimento
gerado transponha a barreira do conhecimento tácito e passe para o ambiente do
conhecimento explícito.
Fleury e Fleury (2001) desenvolveram o modelo de gestão por competências com
o objetivo de relacionar as concepções estratégicas organizacionais e individuais de
maneira formar a visão sistêmica do conceito de competências, sugerindo para isto,
alguns passos para a formulação de conceito de gestão:
• Definição da orientação estratégica da organização;
• Identificação das competências essenciais da organização;
• Alinhamento das competências individuais com as competências
essenciais da organização.
De acordo com a autora Maria T L Fleury (2002), competências estratégicas é a
capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços, desta
forma, a organização define sua estratégia e as competências necessárias para
implementá-las, num processo de aprendizagem permanente. Esse processo é um
circulo virtuoso, onde não existe ordem de precedência.
Fleury e Fleury, 2003 e 2004 (apud PAULA, RAFAEL G, 2009) “reafirmam que a
participação e a posição de cada empresa é função de suas competências, onde o
que caracteriza a nova economia é a eficiência coletiva e que a competitividade
estará cada vez mais atrelada a esta eficiência. Os autores apresentam a
competência estratégica de uma organização como um ciclo sistêmico, onde as
competências passam por um processo de reformulação e refinamento, neste
processo são identificados novos pontos a serem analisados”.
23
Quadro 1: O ciclo de estratégia: competência
(Fonte: Fleury e Fleury, 2003, p.133)
Segundo a professora Marisa Eboli (2002), “para se obter sucesso na integração
do desenvolvimento de talentos (competências individuais) e as estratégias de
negócio (competências estratégicas), é importante que haja um projeto de educação
corporativa que contemple a identificação, formação e a mobilização das
competências no sentido de agregar valor ao negócio”.
Uma pesquisa realizada em 2001 por Andre Fischer e Lindolfo Albuquerque entre
professores, consultores, diretores de RH e formadores de opinião em geral,
constatou que “é absolutamente necessário que as empresas desenvolvam seus
talentos e suas competências para aumentar sua competitividade e obter melhores
resultados nos negócios, mas para que isso aconteça é necessário a existência de
ações integradas e conectadas em todas as esferas” (EBOLI, 2002).
Quadro 2: Educação Corporativa: conectividade para competitividade
(Fonte: Eboli, 2002. P. 189)
24
No modelo apresentado por Munk e Munk (2008, apud PAULA, RAFAEL G,
2009), primeiramente a organização identifica seus recursos, a falta ou o excesso
destes. Em seguida, ela trabalha no preenchimento de lacunas, se houver, e depois
na articulação, a fim de constituir ou identificar competências. Com base nas
competências identificadas, estuda-se a melhor estratégia a ser utilizada. Na
execução da estratégia, a aprendizagem ocorre por meio de erros, acertos,
carências e sobras, no que se refere a recursos e competências. Consequentemente
desencadeia-se um processo de mudança para adquirir, aprimorar ou corrigir os
recursos e as competências.
De acordo com o autor Luiz Fernando da Silva Pinto (2007), a pronta resposta
estratégica é considerada um atributo da competência estratégica, pois ela é o
equilíbrio e a capacidade de um comandante conduzir-se em ações críticas de
perigo ou de alto risco, pois um chefe dotado de pronta resposta consegue controlar
o medo com efetividade, ou seja, dentro deste contexto o atributo de pronta
resposta, exprime a capacidade de se conviver com situações adversas
inesperadas, de alto risco ou de perigo iminente.
A presença de espírito empreendedor é um dos atributos considerado crucial no
processo estratégico da organização, pois através desse atributo ocorre a
sustentação e melhoria de empreendimentos que busca continuamente captar
oportunidades e neutralizar as ameaças. O executivo dotado do atributo de espírito
empreendedor possivelmente terá as seguintes qualificações:
• Poder de persuasão;
• Capacidade de liderança nas crises,
• Capacidade para a competente gestão econômica;
• Autoridade moral;
• Relações construtivas com sócios e acionistas;
• Boa capacidade administrativa;
• Capacidade de distinguir prioridades.
25
Para se colocar em prática as competências estratégicas, é importante que a
organização já tenha estabelecido o conjunto de competências essenciais de nível
organizacional e individual que necessita. Diversos fatores como: tipo de negócio,
tamanho da organização, mercado, entre outros; influenciam no conjunto de
competências mais adequado para cada organização.
Moacir M. O. Júnior (2001) procura definir critérios para assimilação de
competências estratégicas e aponta caminhos para sua construção; o autor faz
análise de alguns aspectos do conceito de competências essenciais e de seu papel
para a competitividade da empresa; atribuindo ao conhecimento da empresa o seu
ativo mais relevante estrategicamente. Sua proposta é que as empresas devem
possuir diferentes tipos de conhecimentos para proporcionar a base para uma
vantagem competitiva; sendo que para cada categoria identificada, a empresa deve
possuir propostas de ações para sua administração estratégica. Sua conclusão é
que o conhecimento coletivo e tácito são as bases das competências essenciais da
empresa e essas competências devem atender de forma superior às características
dos ativos estratégicos.
De acordo com Fischer (2002), a busca e a internalização das competências
essenciais definirão as empresas que estarão competindo pela arena de
oportunidades do futuro.
Os autores Hunger, J David e Wheelen, Thoms L (2002), fazem uma correlação
sobre competências essenciais com força-chave e capacidade essencial, e aborda o
tema no sentido de utilizá-la para obter vantagem competitiva e se posicionar no
mercado. Também denominam como “competência única”, as competências que
são superiores às da concorrência.
As competências estratégicas envolvem questões sobre flexibilidade estratégica
(capacidade de mudar de uma estratégia dominante para outra); para que isso
ocorra é necessário um compromisso em longo prazo com o desenvolvimento,
também é necessário que a organização adquira habilidade para criar, transferir
conhecimento e modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos e
idéias. Nesse contexto, as pessoas em todos os níveis e não apenas a alta
administração; precisam estar envolvidas na gestão estratégica da organização:
26
analisando profunda e sistematicamente o ambiente para encontrar informações
cruciais, propondo mudanças nas estratégias, promovendo programas de incentivo a
mudanças ambientais, promovendo o trabalho em equipe a fim de melhorar
continuamente os métodos, os procedimentos e as técnicas praticados pela
organização.
De acordo com Luzio (2005), é importante que os gestores e suas equipes
aprendam a pensar e a compreender os movimentos da organização, da
concorrência, do consumidor e dos parceiros, para poderem opinar sobre as
escolhas estratégicas da empresa. Ao compreender a necessidades da estratégia
da própria organização, o indivíduo curiosamente se conscientiza de suas próprias
necessidades e prioridades de crescimento “o hábito de pensar a estratégia da
empresa desenvolve nas pessoas a habilidade de pensar a sua própria estratégia”.
(...) “A visão estratégica cria novas bases de relacionamento nas equipes, ao
revelar, clara e indiscutivelmente, que o compartilhamento natural do conhecimento
e das melhores práticas (aprendizado) é o caminho mais rápido e seguro para
capacitar as empresas a prosperar em um futuro que não pode ser previsto”.
“A agregação de valor das pessoas é, portanto, sua contribuição efetiva ao
patrimônio de conhecimentos da organização, permitindo-lhe manter suas vantagens
competitivas no tempo” (DUTRA, 2007).
27
3. ANÁLISES
2.4. COMPETÊNCIAS VERSUS COMPETITIVIDADE
A globalização e a aceleração nos processos industriais fizeram com que os
modelos de gestão até então utilizados; com base nos modelos fordista e taylorista
baseados em processos e linha de produção, fortemente padronizados; fossem
repensados e reestruturados.
Entender a complexidade de uma organização e como esta se inter-relaciona com
outras, de que forma umas oferecem seus recursos (insumos e tecnológicos), se
completando e evoluindo mutuamente, garante com que esta se mantenha operante
e competitiva.
Neste capítulo discutiremos a relação entre as competências necessárias às
organizações e de que forma estas contribuem para a empresa garantindo sua
competitividade no mercado.
Baseados nos conceitos propostos por Treacy e Wiersema (1995) e por Porter
(1996), as competências estratégicas podem ser utilizadas de três formas para obter
vantagem competitiva (FLEURY, 2000:45 apud DUTRA, 2007).
• Excelência operacional
• Inovação em produtos
• Orientação para clientes
Devemos observar que este modelo aborda somente as competências da
organização não levando em conta o mercado e suas turbulências; tornando-o
“incompleto” para os dias atuais.
Já a abordagem clássica das Vantagens Competitivas de Porter, prioriza a análise
dos mercados, a competição e a relação entre eles. Neste aspecto, a estrutura
estratégica básica resume-se em cinco forças competitivas:
28
1- Rivalidade entre os concorrentes,
2- Poder de negociação dos clientes,
3- Poder de negociação dos fornecedores,
4- Ameaça de entrada de novos concorrentes e
5- Ameaça de produtos substitutos.
Esta abordagem, porém foi repensada pelo próprio Porter em 1985 (apud
FLEURY, FLEURY, 2003), onde o mesmo reconheceu que as atividades da
empresa também compunham a base de vantagens competitivas da empresa.
Ainda, segundo Michael Porter, 1996 (apud FLEURY, FLEURY, 2003) “as escolhas
de posicionamento determinam não somente quais atividades a empresa
desempenhará e como essas atividades serão configuradas, mas também como
estas atividades estarão relacionadas entre si (...) ao incorporar questões ligadas à
organização interna da empresa, a abordagem do posicionamento mantém e reforça
a perspectiva de dentro para fora”.
A análise do posicionamento estratégico gerou outras críticas, inclusive
acadêmicas sendo que dentre estas encontram-se por exemplo as de D’Aveni
(1995) e Day & Reibnstein (1998), da Wharton Business School defendendo que
“estratégia é crescentemente dinâmica e complexa (...) não é mais possível esperar
pelo competidor para agir ou reagir” (apud FLEURY, FLEURY, 2003).
Desta forma, as organizações tendem a projetar seus objetivos, traçar suas
estratégias e agir antes mesmo de o mercado indicar suas eventuais mudanças de
tendências. As organizações que aguardam a ação dos concorrentes para então
tomarem suas “providências” correm grande risco de se tornarem obsoletas.
Após tantas críticas uma nova alternativa está sendo construída a partir da “visão
da empresa baseada em recursos”, esta nova abordagem defendida por Prahalad e
Hamel, 1990; Kroug e Rosss, 1995 (apud FLEURY, FLEURY, 2003); considera que
toda empresa possui um portfólio de recursos: físicos, financeiros, intangíveis
29
(marca, imagem), organizacionais (cultura organizacional, sistemas administrativos)
e recursos humanos e que é a partir deste portfólio que a empresa pode criar
vantagens competitivas.
Na visão baseada em recursos as organizações são vistas como um conjunto de
recursos e capacidades que não podem ser livremente compradas e vendidas no
mercado (Wernergelt, 1984; apud ALVES, TIERGARTEN, 2008). Segundo esta
visão, cabe as organizações identificar, captar, aprimorar e reter estas capacidades
já que somente a própria organização tem condições de identifica-las e desenvolvê-
las, de modo que estas agreguem valor para a organização como um todo.
Para Pires e Marcondes 2004, (apud ALVES, TIERGARTEN, 2008) “o
conhecimento pode conduzir a níveis superiores no desenvolvimento e produção de
bens e serviços, elevando a empresa a um patamar de desempenho superior em
comparação às empresas concorrentes”.
Investindo em seus recursos (tangíveis e intangíveis) desenvolvendo-os
continuamente; as organizações agregam valor aos seus produtos e/ou serviços;
tonando-os mais atrativos para o mercado; mas, além disto, é preciso que as
organizações invistam também no desenvolvimento e aprimoramento de seus
processos internos; e somente a partir deste ciclo que a organização transforma sua
estratégia em fator competitivo.
Para Grant apud Paiva, Fensterseifer e Roth 2000 (apud ALVES, TIERGARTEN,
2008), as empresas não só estão buscando conhecimento, mas também
trabalhando na aplicação do mesmo (...) a capacidade de aprender é um dos
principais aspectos a ser desenvolvido por empresas em ambientes competitivos
mais dinâmicos.
Neste contexto é necessário que as organizações desenvolvam suas estratégias
sustentadas no conhecimento compartilhado entre todos os indivíduos da
organização. Este conhecimento deve ainda ser internacionalizado, fazendo parte da
própria cultura da organização, devendo esta última identificar e reconhecer suas
competências como um diferencial competitivo; traduzindo desta forma sua própria
identidade para os produtos e serviços que comercializa, transformando-os em bens
valorosos para os clientes que os adquirem.
30
3.1 COMPETÊNCIAS FRENTE ÀS ESTRATÉGIAS
Na visão do planejamento estratégico, o conceito de core competences (ou
competências essenciais) foi amplamente abordado por Mintzberg et. Al. (1998) na
escola do aprendizado, que tinha premissas:
• Considerar a realidade turbulenta, e sendo assim, não pode ser controlada;
• O agir e reagir, e adaptação a mudanças, promovem o aprendizado;
• A escola considera a importância do processo deliberado, mas este não deve
ser o único;
• A concepção da estratégia como padrão;
• É preciso conhecer e estudar as estratégias, as situações críticas passadas e
a forma como a organização pode vir a utilizar tais experiências;
• A competitividade está antes, em como a organização articula seus recursos
(como ela apreende, aprende e responde).
Nesta escola o modelo de gestão por competência se identifica integralmente.
Nela é questionado como um plano estratégico pode ser traçado e utilizado sem
considerar antes as turbulências do mercado.
Nesta abordagem fica evidente que somente organizações preparadas tem
subsídios para competir com seus concorrentes; e que para que uma organização
desenvolva seu potencial, é preciso antes que ela identifique suas necessidades e o
que já possui de recursos; para somente depois desta fase, investir em novos
conhecimentos que lhe agreguem valor como um todo.
31
3.2 COMPETÊNCIAS FRENTE AOS MODELOS ORGANIZACIONAIS
Apesar de o modelo de gestão por competências ser bem aceito, algumas
estruturas organizacionais, pela suas características; ainda não comportam /
aceitam estes modelos de gestão.
Neste capítulo abordaremos os cinco modelos de estruturas organizacionais
abordados por Mintzberg (1995), sendo eles: estrutura simples, burocracia
mecanizada, burocracia profissional, forma divisionalizada e achocracia; associando
como estas se relacionam (ou não) com o modelo de gestão por competências.
Estrutura simples: modelo normalmente encontrado na formação das micro-
empresas, de perfil empreendedor, onde o principal executivo é, em alguns casos, o
único responsável por elaborar as estratégias da empresa, bem como pelas
tomadas de decisão.
Principais características: pequena ou nenhuma infra-estrutura, poucos acessos
de apoio, visão de trabalho reduzida, diferenciação mínima entre suas unidades e
pequena hierarquia administrativa. Nestas estruturas o grau de formalização tende a
ser baixo, trabalha-se com mínimo uso de planejamento e treinamento de pessoal.
Por se tratar de empresa orgânica, de processos e atividades não definidos entre
os colaboradores, o modelo de gestão por competência não existe neste tipo de
estrutura. A falta de investimento em treinamento, não permite que o indivíduo se
desenvolva profissionalmente dentro da organização; levando este a duas situações:
buscar capacitação por conta própria, ou permanecer estagnado, sem evoluir
individualmente ou profissionalmente e, portanto, sem ter muito a contribuir para a
organização em que atua.
Burocracia mecanizada (estrutura básica): caracterizada por procedimentos
altamente padronizados, tarefas operacionais rotinizadas, ploriferação de normas,
regulamentos e comunicação através da organização (alta formalização).
32
Tem seu núcleo operacional racionalizado, com atividades repetitivas, requerindo
pouca habilidade e treinamento, a confiança para agrupar tarefas está na base
operacional.
Neste modelo trata com distinção a administração de linhas e assessoria; e as
tomadas de decisão são fortemente centralizadas.
Nesta estrutura, o modelo de gestão por competências não é aplicado; já que o
trabalho é rotinizado e as atividades dispensam treinamento e habilidades. Cabendo
à alta cúpula a formulação das estratégias e a tomadas de decisões; fica
subentendido que somente estes indivíduos são capacitados e treinados para driblar
os desafios da organização.
O resultado desta estrutura é que caso as tendências do mercado exijam um
produto mais específico, a organização (por ser fortemente padronizada) talvez não
consiga suprir alguns requisitos de inovação; tornando-se, em muitos casos,
obsoletos.
Burocracia profissional: esta estrutura apóia-se na padronização das habilidades
e em seus parâmetros associados para moldar tanto o treinamento quanto a
doutrinação de seu pessoal. Esta configuração admite especialistas altamente
treinados – os profissionais – para seu núcleo operacional.
Desta forma, “o profissional atua relativamente independente de seus colegas,
mas perto dos clientes aos quais serve”, tendo como responsabilidades:
• Identificar as necessidades do cliente (fazer diagnóstico);
• Aplicar ou executar o programa de reparo.
O modelo de gestão por competências já aparece neste tipo de estrutura
organizacional, o treinamento e capacitação do indivíduo, oferecem recursos para
que o profissional tenha contato direto com o cliente identificando suas
necessidades; suprindo-as, na medida do possível ou encaminhando-as para outro
profissional dentro da organização que possa resolvê-las.
33
É possível identificar nesta estrutura, um grau de autonomia entre os
colaboradores, sendo seus processos mais flexíveis, permitindo a facilitação do
profissional nas tomadas de decisão.
Forma divisionalizada: semelhante à burocracia profissional, a forma
divisionalizada é formada por unidades denominadas “divisões”, tendo esta um
escritório central que representa o centro da administração.
A forma divisionalizada não constitui uma estrutura completa desde a cúpula
estratégica até o núcleo operacional, tratando-se de uma estrutura sobreposta a
outra. A comunicação entre estas divisões é fortemente padronizada. E mais: a cada
uma destas divisões é dada autonomia quase que total para suas tomadas de
decisões, cabendo ao escritório central monitorar os resultados sobre as decisões
tomadas.
Neste modelo de estrutura, é dado poder às divisões para que estas operem seus
próprios negócios, controlando suas próprias operações e determinando suas
estratégias para o mercado sob suas responsabilidades.
O modelo de gestão por competências é fortemente identificado neste tipo de
estrutura; já que para que cada divisão opera “livremente” dentro da organização,
prestando ao mesmo tempo; conta de suas estratégias e tomadas de decisão
através de indicadores e demonstrativos de resultados analisados pelo escritório
central.
Sua autonomia se faz perante as capacidades de cada divisão e dos indivíduos
que a compõe, devendo estes últimos estar capacitados e treinados para lidar com
identificação de necessidades e tomadas de decisão.
Adhocracia: expressão de autoria de Alvin Tofler corresponde ao oposto de
burocracia. Enquanto a burocracia dá ênfase à rigidez de rotinas; a adhocracia dá
prioriza a simplificação dos processos, adaptando a organização a cada situação em
particular. Seu objetivo é a buscar novas oportunidades, resolver problemas e obter
resultados através do incentivo à criatividade individual, promovendo desta forma a
renovação organizacional.
34
Esta estrutura é a mais complexa em comparação as descritas anteriormente.
Caracterizada fortemente orgânica, com pouca formalização de comportamento,
grande especialização do trabalho horizontal baseado em treinamento formal, com
tendência a agrupar os especialistas em unidades funcionais com finalidades de
administração interna e ao mesmo tempo se realinhando em pequenas equipes de
projetos para efetivação de seu trabalho. De perfil puramente inovador, promove a
combinações de seus gerentes de linha e gerentes operacionais, dando-lhes poder e
autonomia, visto que estes são profissionais de grande conhecimento e habilidades
grandemente desenvolvidos em programas de treinamento.
Na Adhocracia, os diferentes especialistas devem juntar seus conhecimentos com
objetivo único de desenvolvimento de inovação e tecnologia. Nesta estrutura o
processo de formulação de estratégia não é bem localizado, seja na cúpula
estratégica ou em qualquer outra localização.
O modelo de gestão de competência é identificado muito fortemente na
Adhocracia do que nas estruturas apresentadas até então; o interesse na
criatividade individual, a preocupação com treinamento e capacitação de pessoal, a
autonomia nas relações dos colaboradores com os clientes internos e externos, com
objetivo de identificar e solucionar problemas; faz desta estrutura a mais inovativa de
todas as outras estudadas anteriormente.
Para a estrutura adhocrácica, é nítido que é somente através da flexibilização dos
processos e autonomia de seus colaboradores que uma organização pode evoluir de
maneira geral e completa, atendendo prontamente as necessidades do mercado em
que se insere.
35
CONCLUSÃO
O advento da globalização a partir dos anos e seus efeitos sobre as
organizações, como aumento da concorrência e maior exigência do mercado
consumidor, fez com que as organizações repensassem seus conceitos de gestão.
O modelo de Gestão por Competências ganha destaque e status de fator
competitivo e estratégico. Neste contexto as organizações passam a identificar suas
competências essenciais e desenvolve-las com o objetivo de estas agreguem valor
para a organização como um todo.
Pensar em competências essenciais fez com que teóricos e formadores de
opiniões a associarem as competências da organização com as competências
individuais de cada elemento que a compõe. Desta forma, é imprescindível que as
organizações que buscam evolução, invistam em seus colaboradores, oferecendo-
lhes treinamento e capacitação profissional. Devendo este investimento retornar
para a organização em forma de conhecimento disseminado e melhoria de seus
produtos / serviços e processos em geral.
Para que uma competência seja considerada estratégica, é preciso que esta seja
“entregue” a organização, de tal forma que este conhecimento permaneça na
organização mesmo depois do desligamento definitivo do colaborador.
A competência pode (e deve) ser utilizada como um diferencial competitivo para
as organizações que as detém; traduzindo-as em benefícios agregados aos seus
produtos e serviços, sendo estes perceptíveis à seus consumidores.
É importante salientar que apesar das vantagens oferecidas pelo modelo de
gestão por competências, alguns modelos de estruturas organizacionais
(caracterizadas por alta centralização nas tomadas de decisão e forte padronização
de processos) ainda não permitem que este seja empregado em sua totalidade, visto
que nestas estruturas a tomada de decisão e o planejamento estratégico cabem
somente à alta cúpula.
36
Para finalizar, foi relacionado o modelo de gestão por competências com a escola
do desing de planejamento estratégico, constatando-se também que para esta
escola, o modelo de gestão por competências encontra pouco ou nenhum espaço.
Num contexto cada vez mais competitivo, é imprescindível que as organizações
precisam se inovar constantemente para manterem-se ativas no mercado. Para
promover esta inovação é preciso que tais organizações mantenham seus
processos alinhados com a necessidade do mercado, dando ênfase à qualidade final
de seus produtos e serviços.
Para prover este ciclo de melhoria na qualidade é preciso que estas mesmas
organizações invistam em treinamento e desenvolvimento, capacitação e
desenvolvimento de pessoal. E para fechar este mesmo ciclo é preciso que o
conhecimento adquirido retorne para a organização e passe a fazer parte desta
como a própria cultura da organização, traduzida no valor agregado de seus
produtos, serviços e processos.
37
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Perspectiva da Psicologia Organizacional e do Trabalho: Abordagem à Luz do
Método Sistêmico e do Paradigma da Complexidade. Disponível em: <
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