¿como construir un programa nacional de competitividad?

CÓMO CONSTRUIR UN PROGRAMA NACIONAL DE

COMPETITIVIDADCOMPETITIVIDADUniversidad del Pacífico

Santiago, Chile7 de Julio de 2008

John C. Ickis, D.B.A.

Objetivos de esta presentación

1. Conocer la experiencia de diversas iniciativas de competitividad (Irlanda, EE.UU., caso vivo de Croacia).

2. Basado en las lecciones de estas experiencias, desarrollar algunos líneamientos para la desarrollar algunos líneamientos para la construcción de iniciativas nacionales de competitividad en América Latina.

3. Definir el papel que deberían jugar el sector empresarial y universitario en estas iniciativas.

Antecedentes• La firma consultora J.E. Austin Associates realiza

estudios de competitividad en varios paises de Europa Oriental.

• Destacados líderes del sector privado croata solicitan a JAA, realizar un proyecto de competitividad en Croacia.

• Kevin Murphy, Presidente de JAA, identifica 15 CEO´s de empresas en Croacia para formar un comité de competitividad.

• Se lanza la “Iniciativa de Competitividad de Croacia con fondos del Gobierno de EE.UU.

• En febrero 2001 se busca un Chief-of-Party para esta iniciativa…

Algunos datos sobre Croacia

Población: 4,800,000

Capital: Zagreb (pobl. 950,000)

Territorio nacional: 56,610 km2

Longitud de la costa adriática: 1,800 kmLongitud de la costa adriática: 1,800 km

Número de islas: 1,185 (66 habitadas)

Idioma: Croata

Religión: Católica en 90%

Cultura: Medio-Europeo y Mediterráneo

Croacia: en un vecindario peligroso

La Economija Hrvatska

Indicadores Básicos

PIB, USD mil (000) 20,100,000

PIB por cápita ($) 4,376

Exportaciones 4,280,000Exportaciones 4,280,000

Importaciones 7,776,000

Salario mensual promedio 601

Tasa de inflación 4.2%

Tasa de desempleo 23.8%

Motores de la economía

Agricultura, pesca y alimentos procesados

Productos forestales; muebles

Turismo

TextilesTextiles

+ Software; tecnología de información

+ Farmacéuticos

+ Manufactura de equipo eléctrico

+ Construcción de barcos (antes #4 a nivel

mundial)

Reseña histórica

1945-80 Parte de Yugoslavia de Tito1981-90 Fuerzas centrífugas en Yugoslavia1991-95 Guerra de independencia1996-99 Gobierno de Tuđman y HDZ1996-99 Gobierno de Tuđman y HDZ2000-03 Coalición, SDP + 4 partidos

Croacia entra en OMCComienza proceso accesión a UE

Instituciones en Croacia (2002)

• Gobierno: ejecutivo– Presidente Štepan Mesić, partido agrario– Primer Ministro Ivića Raćan, SDP (excomunista)– Viceprimer Ministro, Slavko Linić, SDP

• Sabor (parlamento)• Sabor (parlamento)• Poder judicial, muy fuerte, sistema burocrático• Universidades, 4 estatales• Organizaciones laborales, 5 confederaciones• O.N.G.´s, pocas y débiles

Iniciativa de Competitividad

NacionalnoVijeće zaKonkurentnost

Componentes de la iniciativa

1. Institucionalizacion del diálogo efectivo entre los sectores público y privado.

2. Promoción de reformas en agencias públicas y políticas para mejorar el clima de negocios.

3. Apoyo a la formación y desarrollo de clusters para 3. Apoyo a la formación y desarrollo de clusters para reposicionar industrias clave.

4. Educación de los líderes de opinión e informar al público mediante estudios de benchmarking.

5. Iniciativas de competitividad en ciudades secundarias y regiones.

Para institucionalizar el diálogo,

� Se formó un Consejo Empresarial entre los 14 CEOs de empresas más grandes del país más representación de los Pyme.

Se identificaron con ellos, prioridades y

#1. Institucionalización del Diálogo

� Se identificaron con ellos, prioridades y limitaciones (key constraints).

� Se efectuaron talleres intersectoriales con líderes de los Consejos de EE.UU, Irlanda.

Diálogo

Los miembros del Consejo Empresarial

Zeljko Covic, CEO, Pliva (Chairman)Bozo Prka, CEO, Privedna BankDarko Marinac, CEO, PodravkaFranjo Lukovic, CEO, Zagrebacka BankGoran Radman, Gerente para Europa Central, MicrosoftGoran Strok, CEO, Wrens Group (London & Croatia)Ivan Vidakovic, CEO, IBM CroatiaIvan Vidakovic, CEO, IBM CroatiaMirko Barisic, CEO, Siemens CroatiaMladen Vedris, CEO, SonderTatjana Holjevac, CEO, VIPNETTomislav Slat, Gerente Regional, 3MZdenko Adrovic, CEO, Raiffeissen BankZelimir Vukina, CEO, LuraZeljko Ivancevic, Director Ejecutivo, HUP (Asociación de Empleadores)

Diálogo

9 1

19 2

9 1

19 2

12 13510Importancia

Alto 83414

6171116

La primera actividad fue identificar los Key Constraints.

Se identificaron 26 según importancia y urgencia.

10

Bajo

UrgenciaAlto Bajo

1817

15

11167

Diálogo

Hubo 6 temas prioritarios.

1. Cambio de mindsets.

2. Marco legal (cortes comerciales).

3. Canal de diálogo intersectorial.

4. Respuesta rápida a la inversión extranjera.

5. Preparación de gerentes eficaces.

6. Reforma de las universidades.

Diálogo

• Howard Rosen, Primer Director Ejecutivo, Competitiveness Policy Council, EE.UU.

El Consejo Empresarial auspició talleres intersectoriales con líderes de iniciativas exitosas.

Council, EE.UU.

• Brian Patterson, Presidente, National Competitiveness Council of Ireland.

Diálogo

Los empresarios invitaron a

• Gobierno. Gabinete Económico; Ciencia y Tecnología.

• Rectores de las 4 universidades

• Líderes de las 5 confederaciones sindicales

Veamos las presentaciones…

Diálogo

Howard Rosen presentó una historia de los enfoques de competitividad en la política económica de los EE.UU.

• Los ´70: política comercial contra unfair trade de Japón.

• Los ´80: política industrial en busca de • Los ´80: política industrial en busca de ganadores nacionales.

• Finales de los ´80: política de tecnología para acelerar el ritmo de la innovación.

• Los ´90: política de inversión y el diamante de la

competitividad

Diálogo

Según Howard Rosen,

COMPETITIVIDAD ES...

LA HABILIDAD DE UNA ECONOMÍA PRODUCIR

LOS BIENES Y SERVICIOS QUE PASAN LA

PRUEBA DE LOS MERCADOS INTERNACIONALES

MIENTRAS SUS CIUDADANOS MANTIENEN UN

ESTÁNDAR DE VIDA QUE ESTÁ CRECIENDO Y

QUE ES SOSTENIBLE EN EL LARGO PLAZO.

Diálogo

El Competitiveness Policy Council es de peso pesado.

PRESIDENT SENATE HOUSE

Cada uno nombra 4 miembros, de

Los 3 poderes…

Cada uno nombra 4 miembros, de

�Sector empresarial�Sector laboral�Interés público (académico)�Gobierno

Diálogo

Los subconsejos juegan un papel importante en EE.UU.

Capital Formation (Michael Porter)Corporate GovernanceCritical TechnologyEducationEducationManufacturingPublic InfrastructureTradeTrainingCapital Allocation

Diálogo

La experiencia de los EE.UU. Indica que

Comentario final de Howard Rosen:

Competitiveness is a Process,

Not a Problem to be Solved.

Diálogo

Al siguiente taller llegó Brian Patterson, Chairman, National Competitiveness Council of Competitiveness Council of Ireland.

Diálogo

La experiencia de Irlanda teníamayor relevancia para Croacia.

• País de 3.7 millones de habitantes• Historia de pobreza, conflicto y emigración• Transición reciente de economía agrícola• Crisis económico y fiscal a mediados de • Crisis económico y fiscal a mediados de

los ´80• Construcción de un social partnership con

el sector laboral fue clave para la recuperación económica.

Diálogo

El éxito del tigre céltico se basó en 4 pilares:

1. Fuerte inversión en educación2. Apertura y búsqueda de la integración

económica con la UE3. Atracción de la inversión directa del

extranjero4. Social partnership entre empresarios,

sindicalistas y gobierno

Diálogo

Por los años ´90 alcanzó el crecimiento económico más fuerte de todos los países de la OECD.de todos los países de la OECD.

Diálogo

Desde 1997 el Consejo Nacional de Competitividad ha desempeñado un papel clave en este crecimiento económico.

• Creado por el Gobierno• Tiene 15 miembros, nombrados por el

Taoiseach

• Empresarios de diversas industrias, a nivel CEO• Sindicatos incluídos como social partners• Viceministros clave asisten como invitados

Diálogo

Los miembros del Consejo Nacional de Competitividad de Irlanda

Brian Patterson ChairmanRory Ardagh ex-Director, Formus Communications Kevin Bonner Partner, Business InsightWilliam Burgess Managing Director/Chairman, IBM IrelandDonal Byrne Managing Director/Chairman Cadbury IrelandBernard Collins Vice President, Boston Scientific IrelandDes Geraghty President, SIPTUDes Geraghty President, SIPTUJackie Harrsion Director, IBECAnnette Hughes Economist, DKM Economic ConsultantsBilly McCann ex-Chairman, ESBAine Mizzoni CEO, E.SmartJoan Carmichael Deputy Secretary General, ICTUNeil Ormonde ConsultantJohn Travers CEO ForfasJane Williams Managing Director, Sia Group

Diálogo

¿Qué hace el CNC Irlanda?

Cada año debe:1. Preparar y someter al Taoiseach dos

informes:a) Annual report on competitiveness policya) Annual report on competitiveness policyb) Annual report on competitiveness

benchmarking

2. Otras tareas asignadas por el Taoiseach.

Diálogo

Términos de Referencia para los dos Informes Principales

• Competitiveness Challenge– To prepare and submit to the Taoiseach an annual

report on competitiveness policy outlining the main challenges facing the business sector in Ireland over the medium term and the policy responses required the medium term and the policy responses required to meet them

• Annual Competitiveness Report– To publish an annual competitiveness report examining

and monitoring the international competitiveness of the business sector in Ireland

Diálogo

El CNC Irlanda también:

• Hace otras publicaciones• Somete informes a ministros y a gobierno• Realiza reuniones con ministros• Emite press releases• Emite press releases• Utiliza medios masivos donde sea

apropiado– pero es para influencia, no para publicidad

• Tiene website

Diálogo

Forfás es la secretaría del CNC Irlanda.

• Es una empresa semi-estatal.• Adscrita al Ministerio de Empresa,

Comercio y Empleo.• Asesor al Gobierno sobre políticas de • Asesor al Gobierno sobre políticas de

desarrollo industrial y ciencia & tecnología.• Tiene buenos nexos con empresas

hermanas - IDA Ireland y Enterprise Ireland

Diálogo

Forfás se encarga de lo siguiente:

• Administración y organización.

• Análisis in-house.• Análisis in-house.

• Estudios comisionados a otros.

Diálogo

Se creó

A base de estas experiencias...

El Consejo Nacional de Competitividad de

Croacia

Diálogo

La Misión del CNC Croacia fue definida así:

Fomentar una mayor competitividad y productividad para el desarrollo sostenible y promover el aumento sostenible y promover el aumento sostenible de los niveles de vida de todos los ciudadanos.

Diálogo

Se fijaron los siguientes criterios para la estructuración:

1. Tamaño pequeño2. Todas las partes alrededor de la mesa3. Protagonismo del sector empresarial4. Ningunos comités permanentes5. Más amplia participación mediante grupos de trabajo6. Reconocimiento del gobierno7. No duplicación de estructuras existentes

Diálogo

Consejo Nacional de Competitividad

Secretariado

C.C.I.Grupos

de Trabajo

Estructura del CNC Croacia

Secretary General

Coordinadores de Investigación

ExpertosInternationales

Institututos de Investigación

Diálogo

Miembros del CNC Croacia• 8 del sector empresarial

– Mantener el liderazgo– Incrementar la diversidad: pequeños hoteleros

• 4 del Gobierno– Participación activa del Viceprimer Ministro– La idea era viceministros, pero…

• 4 de ciencia y tecnología– No necesariamente los rectores

• 4 del sector laboral– Escogidos entre las 5 confederaciones sindicales

Diálogo

Responsabilidades del CNC Croacia

• Informe anual de competitividad– Ingresar al Índice de Competitividad Global (del WEF)

• Informe anual de retos de competitividad– Recomendaciones de grupos de trabajo

• Seguimiento a iniciativas• Seguimiento a iniciativas– Reformas institucionales– Trabajo con clusters

• Otros estudios y responsabilidades – Competitividad de las Exportaciones de Croacia a la UE

– Evaluación del “Acuerdo de Asociación y Estabilidad”

Diálogo

Algunos resultados del dialogo...

“Esta es la primera vez en la historia de este país que los sectores público y privado se reunen para enfrentar juntos, en forma constructiva, los retos de la competitividad.”

- Zeljko Čović, Presidente- Zeljko Čović, Presidente

Consejo Nacional de Competitividad, Croacia

“Tomando el ejemplo de Croacia, decidimos incorporar al sector de educación en nuestro Consejo.”

- Brian Patterson, Chairman

Consejo Nacional de Competitividad de Irlanda

Diálogo

Y ahora que estamos organizados...

#2. Reforma Institucional y de Políticas

Estas iniciativas son necesarias para crear el buen clima de negocios...

Reforma Institucional

Hubo 3 iniciativas de reforma institucional.• Dar respuesta más rápida a inversionistas extranjeras: contratamos al ex Director de IDA-Irlanda para ayudar a montar una estrategia de atracción de inversión extranjera en Croacia.

• Mejorar el clima de negocios: constituimos el • Mejorar el clima de negocios: constituimos el Secretariado Técnico del Steering Committee para la implementación de medidas “FIAS” sobre barreras administrativas a la inversión

• Desarrollar un sector ICT más competitivo: formamos un equipo de expertos que redactó el nuevo Ley para parques tecnológicos e industriales


Primero, dar respuesta más rápida a inversionistas.

• Presentación por Padraic White (autor, Celtic Tiger) y Matt Connelly de la Irish Development Authority I.D.A., al Gobierno de Croacia.de Croacia.

• Se produce el Connelly Report con recomendaciones sobre estrategia y organización de una agencia para la promoción de inversiones en Croacia.


Segundo, mejorar el clima de negocios.• El “informe FIAS” sobre clima de negocios

en Croacia, preparado por el Foreign Investment Advisory Service, es desengavetado.desengavetado.

• El Viceprimer Ministro Slavko Linić, lo convierte en agenda del Gobierno.

• Nombra a nuestra iniciativa, la responsable para coordinar la ejecución.


Para mejorar el clima, fijamos 4 prioridades para el Steering Committee “FIAS”.• Quitar barreras administrativas a la inversión

en Croacia.

• Incrementar las inversiones como % PIB.• Incrementar las inversiones como % PIB.

• Aumentar el flujo de inversión directa y especialmente greenfield.

• Reducir niveles de corrupción mediante la creación de sistemas más transparentes.


Tercero, desarrollar un sector ICT más competitivo.Para hacer esto, introdujimos la Ley de

parques tecnológicos.• Alcalde Čehok de Varaždin interesado en promover

parque tecnológico, pero...parque tecnológico, pero...

• Se necesitaba nuevo marco legal.

• Invité a un equipo de expertos de EE.UU., República Dominicana, Turquía.

• Este equipo estableció un borrador de Acto de Ley para el Sabor en cuestión de días.


Nat

ion

al

Lev

el

National Technology and Business Parks Directorate (NTBPD)

(holds consolidated responsibilities for public sector functions related to Technology and Business Parks, including the following)

- One Stop Shop (approvals and Tech Visa/Company Registry)- Concession Designation (awarding of concessions)- Monitoring & Reporting (oversight and compliance with the Act)- Regime Promotion (national and international marketing)

Council of the NTBPD(is the governing body of NTBPD and composed of representatives of Ministries of

Economy, Finance, Science and Technology, Croatian Universities and/or technical institutes, designated concessionaires of Technology Parks, designated concessionaires of Business Parks, Croatian business community and Croatian

Competitiveness Council)

Marco Regulatorio de Ley Propuesto

Lo

cal

Lev

el

National Development Trust(tax-free national LLC, assembles national

government lands, infrastructure for transfer to Concessionaires on a leasehold basis)

Technology Scholarship Fund(private sector driven, has own board, awards scholarships for Croatians seeking technical

skills and certifications)

Municipalities• Shall provide local tax and regulatory incentives• Shall create “one stop shop” for efficient local approvals• Shall ensure compatible zoning

Organización del Parque Tecnológico Propuesta

Park Concessionaires May include Private Developers, Municipalities, Local Governments, Infrastructure

Providers, Universities or any consortium of these

Park Subconcessionaires • Center of Excellence

• Investment Fund

• Telecommunications Partner

• Others

Park Licensees (may locate inside or outside the Park)

• Affiliated Firms with Export focus

• R & D firms

• Technology Visa Holders

• Other licensed enterprises and residents


Reformas: el balance� Una estrategia para la atracción de la inversión extranjera (Connelly Report)

� Un marco legal para una agencia “FIPA”� Ejecución de las recomendaciones de FIAS� Compromiso a nivel del Vice-Primer Ministro Linić y � Compromiso a nivel del Vice-Primer Ministro Linić y miembros de Gabinete Económico

� Nuevo proyecto de ley para parques tecnológicosPendientes:

�Iniciativa de ADR (alternate dispute resolution)�Reformas de las universidades


#3. Formación de Clusters

Comenzamos con la identificación de 3 clústeres en formación:

• Turismo. de un enfoque masivo con poco valor capturado, hacia un destino de turismo cultural, histórico capturado, hacia un destino de turismo cultural, histórico y de aventura para segmentos exigentes

• Tecnología de información. Croacia como el “centro de I & D para Europa”

• Muebles de madera. de la exportación de troncos hacia el desarrollo de la marca de origen, “Slavonian Oak” para muebles finos.

Formación de Clusters

Desafío: Cómo salir de la “Trampa de Turismo” en Croacia

$38/Día

“Sun, Sand and Sea”

Low-value marketsLow-value markets

Dependencia en charters

Imagen del país en deterioro

Trabajos de bajo salario


La estrategia de turismo en Croacia:

Croatians are among the world´s best Monopoly players.

To win the game, you must fill the beachfront properties with houses and hotels.


Nuestra metodología: primero, sentar a los miembros del cluster alrededor de la mesa.

Srodne UslugePotpomažuće

industije

Smještaj

Sportski sadržaji Banke

Animacija HoteliOsiguravajuća

društvaGift-souvenir

shopoviResorti

Kemiske čistionice

KampoviDučani široke

potrošnje

Gastronomija Destinacije TransportDučani

nautičke

Promocija

Sustavi za informiranje

& Rezerviranje

Promocija

Restorani Wine & Food (Truffles) Avio prijevoz

Barovi Atrakcije Trajekti/brodovi

Vinski podrumi

Povjesni,kulturološki objekti

Autobusi

Konobe Škole jedrenja Taxi Druge Usluge

Program treninga Policija

PromocijaTransportacijska

infrastrukturaHitna pomoć

Hotel management Vatrogasci

Turistički vodići Tour-operateri Zračne lukeEkološki stručnjaci

Jezik Putničke agencije Ceste

Turističke službe HTZ Morske luke

Lokalna samouprava Marine


Segundo, cambiar los mindsets

Competitividad en turismo no es...

# de llegadas de turistas

# Turismo $ / PIB

# Noches de habitación vendidas


¿Što je turistički konkurentnost?Hagamos benchmarking, en España

Margarita Nájera AranzabalAlcaldesa, Ciudad de Calvia

Mallorca, España


El modelo de turismo de la Alcaldesa…


Es “desarrollo turístico schumpeteriano”


La destrucción creativa


Con el cambio de mindsets, ya estamos listos para el tercer paso:Desarrollar una visión compartida

Splitsko-Dalmatinska Županija as…

a region of highly developed tourism, led by a region of highly developed tourism, led by inventive entrepreneurs and competitive with other

Mediterranean destinations... supported by agriculture through a year-long season for guests concerned with health and with the preservation of ecology in authentic Dalmatian surroundings.


• Como incorporar a los zimmer ladies en la economía formal y convertirlos en aliados en vez de competidores desleales.

• Cómo accesar los mercados extranjeros directamente y superar el bias del gobierno hacia el turismo masivo.

• Cómo abrir fuentes de crédito para mejorar las construcciones.

Cuarto paso, identificar los obstáculos al turismo sostenible.

• Cómo hacer más eficientes las cadenas de suministro de alimentos y resolver el asunto de tržnog nakupa.

• Cómo mejorar el diálogo entre los empresarios del turismo y las autoridades del županija dalmatinska.

• Cómo mejorar la regulación y definir estándares de ruido, etc.

• Cómo accesar diseños arquitectónicos tradicionales y materiales auténticos para el refurbishing de los hoteles y pansiones.


Hay que buscar las causas de los obstáculos.Por ejemplo,• La exención del impuesto IVA solamente

aplica a los grupos organizados del extranjero, en efecto subsidiando a los extranjero, en efecto subsidiando a los mayoristas del turismo en el exterior, así asegurando que Croacia recibe turismo barato. Esta estrategia es diseñada a llenar los hoteles tipo bunker (bombshelter hotels) y desalentar el turismo sostenible.


Otro ejemplo del sector turismo:

• No hay crédito para financiar las mejoras a los hoteles porque no hay collateral, o garantías.

• No hay garantías porque no existe • No hay garantías porque no existe documentación (licencias y permisos de construcción)

• No hay permisos debido a demoras administrativas.


Quinto paso: definir prioridades y organizar fuerzas de tarea

Definir iniciativas prioritarias:

1. Develop Marketing Plan on all levels. Synchronize actions with HTZ in different markets and evaluate marketing investments

2. Improve public-private dialogue in ST-Dal zupanija

Organizar grupos de trabajo:

Group on government policy:• Development strategy has to correlate with regions’

needs

• Find a way to subsidise low season

• Create policy with no bureaucracy

• Common VAT tax rate (stop subsidizing foreign touroperators)in ST-Dal zupanija

3. Synchronize schedules of transportation co`s (Jadrolinija, Croatia Airlines, coach etc..)

Mktg. group• Use HTZ more effectively: small hotels cannot access

world markets; are too small for direct mailing• Target high-end market segments with uniform quality

(3*+)• Use ** for QoS, not QoInfrastructure• Effective use of HTZ funds and evaluation of their job• Include owners in promotions in trade fairsProduct groupDevelop a Brand in world mkts, based on health, eco, gastrotourism throughout the year. Branding Cro Tourism wouldpartially solve length of season problem.


#4. Educar a los líderes de opinión e informar al público.

• Esto significa poner a Croacia en el mapa mundial de la competitividad.mundial de la competitividad.

• Hay que hacer benchmarking con el resto del mundo.

• Decidimos apuntarnos al Índice de Competitividad Global (ICG) del World Economic Forum.

Divulgación

Los ICG Benchmarks en 2001 fueronMacro• Ambiente macroeconómico• Ciencia y tecnología• Instituciones publicas• Instituciones publicasMicro• Sofisticación de operaciones y estrategia

empresarial• Calidad del clima de negocios

Divulgación

Suministrar datos objetivosPresentar datos comparativos

Promover accountability

¿Por qué Benchmarking...?

Promover accountability

Alentar debate informado

Hacer seguimiento sobre los resultados (de las reformas)

(Nota: Irlanda lo hace cada año)

Divulgación

WE

F In

dic

e d

e in

no

vaci

ón

1.4

1.6

1.8

Canada

United S

Hong Kong

Israel Japan

Korea

AustriaBelgium

Denmark

Finland

France

Germany

Iceland

Ireland

Italy Luxembourg

Netherlands

Norway

Spain

SwedenSwitzerland

United K

Australia

New Zeal

Slovak R

Usamos la encuesta WEF proactivamente.

¿Tienen las encuestas validez?

WE

F In

dic

e d

e in

no

vaci

ón

Número de patentes por capita0 4 7

1

1.2

Zimbabwe

Mexico

Argentina

Ecuador

PeruVenezuela

Malaysia

ThailandGreece

PortugalTurkey

Slovak R

Ejemplo de “Innovación”: datos “duros” vs. encuesta

Divulgación

También hicimos benchmarking con Centroamérica. Algunas lecciones…• No importa si un país es grande o pequeño, lo que importa es si el

país es rápido o lento.

– José María Figueres, exPresident de Costa Rica y Director Ejecutivo de WEF, Zagreb, Croacia, Nov. 2001

• No es el número de turistas, lo que importa es cuánto se deja en el • No es el número de turistas, lo que importa es cuánto se deja en el país.

– Crist Inman, CLACDS-INCAE, Tučepi, Croacia, Feb. 2002

• Lograr la competitividad no es tarea un año a otro, requiere un compromiso firme, liderazgo e instituciones con recursos y capacidad para apoyar el proceso.

– Roberto Artavia, Primer Director de CLACDS y Rector de INCAE. En el Foro de Umag, Croacia, Jun. 2002

Divulgación

Y hubo otras iniciativas…• Roundtable sobre educación gerencial y la

fundación de Benetto Cotrugli Business Academy

• Introducción del método de casos en la Universidad de ZagrebUniversidad de Zagreb

– Un equipo de estudiantes gana el prestigioso Rector´s Award con el caso Spin Valis en 2003

• Participación en planeamiento de escenarios para Croacia en 2010: “Croatian Futures”

Divulgación

• CNC con liderazgo del sector empresarial• Dialogo efectivo con otros sectores• Iniciativas (reformas, clusters, divulgación)Pero...

El balance en Croacia

Pero...

• Poca capacidad de ejecución• Faltan instituciones:

• como Forfás, CLACDS

• escuelas de negocios (aunque ya iniciando)

Regresando a América Latina…

¿Cuáles deben ser los líneamientos para la líneamientos para la construcción de iniciativas nacionales de competitividad?

CLACDS hizo una evaluación de las iniciativas de competitividad en la región, 2003Algunos hilos comunes:

• Iniciativas dirigidas por los gobiernos

• Responsabilidad asignada a Ministerios de • Responsabilidad asignada a Ministerios de Economía (ya sobre-cargados)– Con modelos impuestos por organismos

internacionales, y

– Poca proactividad de los sectores empresariales

• Hallazgo: los CNC se encontraban todos estancados en 2003

Conclusión #1. Rol protagónico del sector empresarial.

• El sector empresarial tiene que asumir un papel protagónico; de otra forma no va a estar comprometido.

• El rol predominante de los organismos • El rol predominante de los organismos internacionales contribuye a la pasividad del sector empresarial.

• La dirección por los ministerios de economía, asegura la falta de continuidad.

Conclusiones

Conclusión #2. Estructura clara de responsabilidad.

• En algunos países se crearon contrapartes de los sectores público y privado.

• En la gerencia, dos cabezas no son mejores • En la gerencia, dos cabezas no son mejores que una.

• Estas estructuras aseguran la inactividad y ausencia de iniciativa de ambas partes.

Conclusiones

Conclusión #3. Liderazgo capaz y motivado.

• La calidad del liderazgo en los consejos nacionales de competitividad es un factor esencial.

• Algunos criterios en la búsqueda de un líder son:

– Track record de gerencia exitosa

– Capacidad de ejecución (turnaround de Guinness-Ireland por Brian Patterson)

– Compromiso y motivación (una mejora en la calidad del ambiente de negocios influye sobre el precio de las acciones de tu empresa)

Conclusiones

Conclusión #4. Ubicación correcta del secretariado.

• El programa de competitividad debe institucionalizarse, tanto en la composición de los miembros así como en la creación de los miembros así como en la creación de secretariados independientes.

• La ubicación de los secretariados en las vicepresidencias o los ministerios de economía, politiza a los CNC.

Conclusiones

Conclusión #5. Inclusión de múltiples sectores.

• La ausencia de otros sectores en los CNC, también limita su independencia.

• La deja vulnerable a eventos externos (combo del ICE en Costa Rica).Rica).

• Ejemplo: el sector sindical promovió la idea de una escuela de negocios en Croacia

– Demasiados gerentes aquí solo piensan en la reestructuración, en la

reducción de empleos y no en la expansión de sus negocios… porque esto

es lo que aprendieron.

• (Krešimir Sever, president of the confederation of public enterprise labor unions)

Conclusiones

Conclusión #6. Funcionarios públicos como “no miembros activos”.• En Irlanda, el rol de los “no miembros” permite a los

funcionarios públicos participar en una manera constructiva.

• Si observas una discusión, nunca sabrás quiénes son • Si observas una discusión, nunca sabrás quiénes son los miembros y quiénes son los no-miembros.

• La única diferencia es el derecho de votar. Pero en la CNC-Irlanda se hacen las cosas por consenso.– Si en algún momento llegamos al punto que tenemos que votar

sobre algo, pongo mi resignación.

• Brian Patterson, chairman del National Competitiveness Council, Ireland.

Conclusiones

Conclusión #7. Proceso de revisión participativa.

• Debe haber un proceso de revisión que es participativo, con debate robusto que hace rendir cuentas a los ejecutores

• NCC Irlanda insiste en “accountability” mediante discusión del “Competitive Challenges” Report

• Se puede usar los resultados del ICG en forma proactiva.

Conclusiones

Conclusión #8. Papel educativo en la sociedad.

Los programas exitosos de competitividad tienen un competitividad tienen un papel de educación en la sociedad.

Conclusiones

Conclusión #9. Nuevos roles institucionales.

• Es necesario que las instituciones en la región…– Centros de investigación– Escuelas de negocios– Escuelas de negocios– Gobiernos– Sectores empresariales

• …desempeñan nuevos roles institucionales.

Conclusiones

Centros de investigación

Ejemplo: CLACDS• Puede fortalecer su rol de apoyo para asegurar la

continuidad y el monitoreo de las iniciativas, mediante

– Administración del Índice Global de Competitividad en distintos países (ya la hace).países (ya la hace).

– Publicación del Informe de Competitividad por país– con más que los rankings.

– Desarrollo, junto con los CNC, de recomen-daciones para responder a los desafíos encontrados (modelo irlandés)

Conclusiones

Escuelas de negocios

Ejemplo: INCAE

• Puede aplicar sus destrezas en la conducción y facilitación de debate, al análisis participativo por todos los stakeholderspor todos los stakeholders

– De la situación competitiva de cada país y las causas de la falta de competitividad

– De los desafíos y recomendaciones

Conclusiones

Los gobiernos…

Pueden

• Canalizar fondos para la operación de los CNC a organizaciones empresariales autónomas

• Participar sin controlar• Participar sin controlar• Reconocer sus propias limitaciones–

temporalidad y limitado alcance (span of attention) de los ministros

• Ser receptivos a iniciativas del CNC• Reconsiderar su rol

Conclusiones

¿Cuál debe ser el rol de los gobiernos?

Enfocar…

• Regulador para la protección de los consumidores

• Proveedor de la infraestructura y de los servicios • Proveedor de la infraestructura y de los servicios públicos esenciales para la competitividad

• Recaudador eficiente de los recursos y de su asignación

• Promotor de un entorno amigable para el crecimiento económico

Conclusiones

¿…y el sector empresarial?

• Puede tomar un papel protagónico en la búsqueda de liderazgo para los consejos de competitividad

• Puede dialogar con el gobierno sobre las oportunidades y amenazas señaladas en el Informe de Competitividad del WEFCompetitividad del WEF

• Pueden participar en las iniciativas de los consejos de competitividad, por ejemplo:– Desarrollo de clusters– Mejoras en el clima para inversiones– Divulgación

Conclusiones

Gracias por su atención,Gracias por su atención,

¿como construir un programa nacional de competitividad?

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