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- 1 -Cómo elaborar su plan de acción frente a la crisis22/01/200922/01/2009

Cómo elaborar su plan de acción frente a la crisis

- 2 -Cómo elaborar su plan de acción frente a la crisis

Programa

Análisis del entorno: ¿Cómo afecta la coyuntura actual a mi sector y a mi empresa?

Análisis interno: ¿Está preparada mi empresa para enfrentarse a una reducción de ventas, un aumento de la morosidad y la falta de crédito del sistema financiero?

Elaboración del plan de acción frente a la crisis

Coloquio


Análisis del entorno

¿Cual es el entorno que me afecta?

Entorno económico general

Mi sector:Competidores

ClientesProveedores




Crisis económica y financiera Global




El origen: Burbuja inmobiliaria en USA




Inflación controlada

Tipos de interés bajos

Activación económica

¿Y la burbuja inmobiliaria?El precio de la vivienda no entra en el cálculo del IPC




Existe la creencia general de que el precio de la vivienda no puede bajar

Asunción de riesgos por parte del sector financiero en el mercado hipotecario




Las creencias generales no tienen por que ser ciertas




Crash financieroAlto nivel de apalancamiento en el

sector

Subida de tipos

Aumento de la morosidad

Reducción del precio de la vivienda

Perdida de solvencia

Perdida de Confianza




Crash Bursátil




Credit Crunch

Contracción del crédito en el sector inmobiliario

Contracción del crédito en el resto de sectores

Aceleramiento del pinchazo

Consecuencias en la economía real





Perdida de confianza Contracción del consumo

Disminución de la actividad económicaAumento del desempleo





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Riesgo de deflación Profundidad de la crisis

Riesgo de estanflación




Consecuencias en las empresas

Dificultades de acceso al crédito

Reducción de los ingresos

Reducción de márgenes

Aumento de los impagados

Problemas de supervivencia





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2006

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2008

Q120

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2008

Q3Industria y energía

Construcción

Comercio

Inmobiliarias, servempresariales

Otros

Incremento en los concursos de acreedores

+250% 3er Tr. 2008 vs 3er Tr. 2007





¿ Existen sectores anticíclicos?

Sanidad y farmacéuticas

Formación

Low-cost

Outsourcing

Inmobiliarias y construcción

Sector financiero

Commodities

Automóvil

Consumo

Energías renovables




Oportunidades

Nuevas necesidades

Desaparición de competidores

Gasto Público

Compra de empresas

Reducción de costes




¿Qué pasará en los próximos años?

Crisis inmobiliaria interna

Plan de rescate del sector financiero

Necesitamos del exterior para financiar el crédito

Tasa de desempleo más alta de Europa





Bajo nivel de productividad

Bajo nivel de inversión en I+D+i

Alta dependencia de la construcción

Debilidad del tejido empresarial





Las recesiones precedidas por una crisis financiera tienden a ser mas largas y profundas.

Tienden a ser peores si la crisis es bancaria, en lugar de una ligada a divisas o de bolsa

Los países mas afectados, son aquellos cuyos sistema financiero es mas desarrollado

Fuente: FMI. Vía Investorsconondrum.com





Siempre hay luz al final del túnel





Coloquio

Programa


Análisis interno

Estudiar el impacto del entorno en mi situación económica y financiera e identificar medidas de ajuste

Definir e implementar un plan de acción o reestructuración

¿CÓMO PREPARARSE?


Análisis interno

Conocer la viabilidad futura de la empresa

Identificar las posibilidades de ajuste de ingresos y gastos

Elaborar el presupuesto de ingresos y gastos para el periodo de crisis

Análisis de la situación económica


Análisis interno

Revisión del posicionamiento estratégico:Negocios, productos, mercados, estrategias, etc.

Estudio de márgenes y resultados de los últimos años:Cuentas de resultados analíticas

Cartera de negocios/productos:Potencial de crecimiento y rendimiento esperado (matriz de la B.C.G.)

Conocer la situación de partida: ¿en qué ganamos y en qué perdemos?


Análisis interno

Conocer la situación de partida:Estudio analítico de los resultados de los últimos años

No puede ser global para la empresa, es necesario un análisis pormenorizado:

- Por unidades de negocio- Por producto o líneas de

producto- Por clientes

+ Ventas- Consumos de ventas= MARGEN BRUTO- Gastos de personal- Amortizaciones- Gastos corrientes de gestión= MARGEN NETO+ Otros ingresos de explotación= BAII+ Ingresos financieros- Gastos financieros= BAI- Impuesto sobre sociedades= RESULTADO NETO DEL EJERCICIO

Clave identificar: - Costes por naturaleza- Costes fijos/variables- Capacidad productiva instalada y ocupada

Importe % s/Vtas.


Cuota de mercado/RendimientoCuota de mercado/Rendimiento

Pote

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l de

Cre

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reci

mie

nto

Negocio Dilema

- Crecimiento alto, pero cuota mercado baja

- No cubre costes

Requiere política agresiva de comercialización e inversión

Negocio Hueso

- Sin crecimiento y pequeña cuota de mercado

- No es rentable

Puede ser lógico abandonar

Alto

Bajo

AltaBaja

Negocio Estrella

- Fuerte crecimiento- No genera beneficios pero se

autofinancia

Una acertada gestión puede convertirlo en un negocio vaca

Negocio Vaca- Negocio maduro, se acumula experiencia,

menores costes- Ingresos mayores (rentable)

Fuente fundamental de ingresos. El beneficio se reinvierte

Análisis interno

Conocer la situación de partida:Cartera de negocios/productos (Matriz de la B.C.G.)


Análisis interno

Ingresos: Ante la incertidumbre construir varios escenarios:

OptimistaRealistaPesimista

Gastos:Clasificados por naturalezaClasificados en fijos y variables (% sobre ingresos)Costes de estructura en los nuevos escenarios

Construir previsiones para los próximos dos años: ¿hacia dónde vamos?


Análisis interno

Construir previsiones para los próximos dos años: ¿hacia dónde vamos?

Costes fijosIngresos

Costes vbls.

Costes vbls.Beneficios

Costes fijos

IngresosCostes vbls.

PérdidasMisma estructura de costes fijos

Buscar medidas de ajuste de gastos


Análisis interno

Medidas de ahorro de costes con efectos más inmediatos:Reducción de gastos “prescindibles”Sustitución de costes fijos por costes variablesAjuste o regulación de plantillas:

Medidas temporalesDespidos

Medidas de ahorro de costes con efectos a medio plazo:Cierre o venta de unidades de negocio no rentablesAbandono de productos / clientes no rentablesCambio en determinadas condiciones de compra o ventaMejora en la eficiencia de determinados procesos

Análisis de las previsiones:¿podemos recortar gastos?, ¿qué posibilidades tenemos?


Análisis interno

Rehacer previsiones para los próximos dos años

Presupuesto económico de ingresos y gastosEn diversos escenariosRefleja el efecto de las medidas de ajuste

previstas


Análisis interno

Cuantificar las necesidades financieras actuales y futuras y analizar la capacidad de reembolso de la deuda

Identificar posibilidades de mejorar la capacidad financiera

Asegurar la viabilidad financiera

Análisis de la situación financiera


Análisis interno

Estructura financieraNivel de endeudamiento

Deuda comercial / financieraVencimientos de la deuda

Capacidad de reembolso de la deudaProyecciones financieras de balance y flujos de tesorería

En los escenarios proyectados de ingresos y gastos

Necesidades / disponibilidades financieras

Conocer la situación de partida: ¿tengo o preveo problemas financieros?


Análisis interno

Revisión de las inversiones en inmovilizadosVenta de activos no productivosOperaciones de lease-back

Búsqueda de alternativas: ¿cómo puedo mejorar mi situación financiera?

Revisión de las inversiones en activos corrientesReducción de stocksMejora de las condiciones de cobro a clientes y pago a proveedoresRevisión de las políticas de anticipos


Análisis interno

Posibilidades de “aligerar” las obligaciones financierasSustitución de deuda a corto por deuda a largoCapitalización de la empresa:

Aportaciones de capital de los sociosAmpliaciones de capital con entrada de tercerosEtc.

Venta de activos con cargas

Aumento de la financiación bancariaGarantíasPlan económico- financiero

Búsqueda de alternativas: ¿cómo puedo mejorar mi situación financiera? (cont.)


Análisis interno

Rehacer previsiones para los próximos dos años

Proyecciones financierasBalances de situación y flujos de tesoreríaRefleja el efecto de las medidas de ajuste previstas

VIABILIDAD ECONÓMICA Y FINANCIERA


Análisis interno

Resumen de pasos a dar

Analizar la situación actual Resultados y márgenes por líneas de negocio o productos

Capacidad financiera

Medir el impacto de la crisis a través de proyecciones económico-financieras

2 Previsiones de resultados

Escenarios alternativos

Necesidades financieras

Tomar decisiones de ajuste frente a la crisis

Plan de medidas a implementar

Plan de viabilidad económico-financiero

1

3


Programa




Coloquio


Análisis del Entorno

Elaboración del plan de acción

Diagnóstico interno Elaboración delPlan de Acción



¿Qué es “elaborar un plan de acción”?

Establecer:

1) OBJETIVOS

2) ACCIONES

3) RESPONSABLES

4) PLAZOS

5) HITOS O INDICADORES

Un plan sin detalle de acciones, responsables y plazos, no es un plan de acción, es un mero documento de intenciones.



ACCION

NTICIPACIÓN

ONTUNDENCIA

AJA

NFORMACIÓN

BJETIVO

ÚCLEO

¿Qué le debemos pedir a un plan de acción?



OBJETIVOS1SOBREVIVIR: superar la crisis y salir reforzados

Apuntalar la caja = estabilizar flujos de caja

Ahorro de costes

Eficiencia y mejora



ACCIONES2Acciones realistas y realizablesAcciones de aplicación inmediataAcciones con efecto sobre los recursos líquidos disponibles

o los resultados económicos a corto plazoAcciones baratas

“Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”

Cada situación requerirá un mix de acciones personalizadasque le permita afrontar la crisis



ACCIONES2Consideraciones para seleccionar las acciones de su plan

Priorice las acciones que estabilicen la caja

Céntrese en su core business y externalice lo demás

Los costes recortables son los que aportan poco valor al cliente.

Puede diversificar, pero no se plantee adquisiciones, sólo agravan el problema.

Sólo inversiones con retorno a corto plazo: 18 meses

Trabaje las ventas y el marketing mix, pero que no sean el eje de su plan.



ACCIONES2Factores que condicionan la selección de acciones

Necesidades de financiación adicional

Nuestro sistema de información: Necesitamos datos, no impresiones

Venta o cierre de unidades de negocioEliminación de productos no rentablesEliminación de clientes no rentables

Nuestro grado de deterioro

El coste inmediato


Reestructuración de clientes. Carterización. Aumento de ventasModificaciones del Marketing MixCambios en la política comercial y red de ventasRevisión de inversiones: sólo inversiones a corto (18 meses)Externalización de servicios


Estabilizar flujos de caja

Refinanciaciones bancariasDesinversiones en unidades de negocio no rentablesRotación de stocksCrédito a clientesFinanciación con proveedoresGestión de administraciones públicas

Reestructuración de procesos internosAjustes de plantillasReestructuración de productos / serviciosGestión de comprasCambio en plantas productivasGestión de gastos generales

Ahorro de costes Eficiencia y Mejora

Objetivos

AC

CIO

NES

ACCIONES2

Recortar costes para hoy y mejorar las ventas para mañana:los costes ya los tenemos, las ventas están por venir.



ACCIONES2Refinanciaciones bancarias

Es fundamental la confianza en el equipo de Dirección.

Las entidades financieras están dispuestas a ayudar.

Es más fácil conseguir ampliar carencias que nuevo dinero.

Las entidades financieras prefieren planes de reducción de costes que planes basados en el crecimiento de ventas.

Si quiere convencer al banco, haga un plan de tesoreríaclaro y detallado



ACCIONES2Gestión de compras

Complejidad del mercado del proveedorComplejidad del mercado del proveedor

Impo

rtan

cia

de la

co

mpr

aIm

port

anci

a de

la

com

pra

Palanca- Gran potencial de ahorro a

corto/medio plazo- Foco- Subastas, compras globales…

Commodities- Baja criticidad- Competitivos. Precio.- Automatizar aprovisionamiento- Contratos a medio plazo,

subastas

Alta

Baja

AltaBaja

Estratégicos- Equilibrio entre suministro y

precio- Implicación de la DG- Buscar partners a largo plazo

Cuellos de Botella- Sectores con crecimientos muy

altos- Asegure el suministro: prima

sobre el precio- Contratos a medio y largo plazo

Gestione sus proveedores

Mejore condiciones con proveedores palanca

Mejore su relación con proveedores estratégicos

Puede mejorar su margen bruto un 10%



ACCIONES2Reestructuración de clientes

Rentabilidad del clienteRentabilidad del clienteFa

ctur

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Gestione el cliente

Abandoneel cliente

Alta

Baja

AltaBaja

Elija sus clientesEl 20% de los clientes no son rentables

Considere como rentabilidad del cliente su margen neto

Defina líneas de actuación para cada tipo de cliente: carterización

Suministre información a su red comercial para definir adecuadamente la política de precios y descuentos

Mantengael cliente

Promuevaal cliente



ACCIONES2Concurso de Acreedores

Ni el fin del mundo, ni el principio del fin Puede ser un buen paraguas jurídico para implementar

el plan de acción

Si está bien planificado, mejorará la situación patrimonial de la empresa

Requiere contar con un equipo multidisciplinar especializado



RESPONSABLES3

Una acción sin responsables, no se ejecutará

El éxito del plan depende de las personas implicadas en su ejecución

Hay que dedicar tiempo al personal y hacer equipoLa participación de profesionales externos genera ritmo y rigor



Un factor clave: La velocidad de reacción

Pensemos en el corto plazo: el plan debe ser a 1 año y extender sus efectos a 2

Los 4 primeros meses son vitales

Los resultados a largo plazo, por ahora, no interesan

No reaccionar a tiempo acarrea medidas drásticas: ERES, concursos de acreedores, refinanciaciones estrangulantes…

PLAZOS4



Es necesario establecer un cuadro de mando que

permita visualizar el avance del plan de acción

Cada objetivo debe tener al menos un indicador

Indicadores operativos, financieros y de clientes

HITOS E INDICADORES5

Lo que no se puede medir no se puede gestionar (Norton)


Análisis del Entorno


Diagnóstico interno

Elaboración del Plan de Acción

Implantación del Plan de Acción



El mejor plan es aquel que se ejecuta

¿Qué podemos hacer para asegurar la implantación del plan?



¿Qué hacer para asegurar la implantación del plan?

1 Comunicar el plan

Plasmar las ideas en un documento escrito, claro

y detallado.

Presentar el plan al equipo.

La comunicación debe ser constante, informando

a los responsables sobre la evolución del plan.



2 Gestionar el cambio

Un plan de acción, especialmente uno para afrontar la

crisis, es un gran cambio.

Las personas y las organizaciones son aversas al cambio

La dirección debe implicar al equipo directivo y los

mandos intermedios en la ejecución del plan.


¿CÓMO?



2 Gestionar el cambio

1. Crear sentimiento de urgencia

2. Permitir la acción

3. Crear metas a corto plazo

4. Consolidar e interiorizar lo avanzado




1. La crisis debe tener un plan

2. Sea analítico y decidido, ataque los costes

3. Los objetivos y acciones deben ser alcanzables y concretos

4. Apuntale la caja

5. Piense en el core business y abandone lo demás

6. Abandone inversiones de largo retorno

7. Gestione los cambios

8. Trabaje las ventas y su marketing mix, pero sea realista

9. Incorpore ayuda externa

10. Sus peores enemigos son la pasividad y el tiempo

En resumen…


Programa




Coloquio


Coloquio

PREGUNTAS

Fernando Colunga Cantero

Begoña Fernández Vaciero

Ricardo San Marcos de la Torre

[email protected]

[email protected]

[email protected]


GRACIAS POR SU ASISTENCIA

Consultoría Estratégica

Consultoría Financiera

Consultoría de Recursos Humanos

Asesoramiento Jurídico

Asesoramiento Fiscal

Outsourcing Funcional

Dirección y GestiónEconómico-Financiera

Dirección y Gestión deRecursos Humanos

Gestión de FinanciaciónPública y Privada

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