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CMM Y la Gerencia de Procesos Alberto Cueto Vigil I Jornada de Gerencia de Proyectos en TI – ACIS 2003 – Mayo 8 y 9

Author: phamhanh

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  • CMM Y la Gerencia de Procesos

    Alberto Cueto Vigil

    I Jornada de Gerencia de Proyectos en TI ACIS 2003 Mayo 8 y 9

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    CMM & La Gerencia de Proyectos

    Cmo se complementan para adoptar las mejores prcticas en Gerencia de Proyectos?En la charla se mostrar como el PMI y la comunidad en general de Gerencia de proyectos han buscado medir la madurez de las organizaciones dentro de un modelo de madurez en gerencia de proyectos. Se mirarn como se complementan los dos modelos (PMI y CMM) y cmo un modelo de madurez le permite a una organizacin mejorar su prctica de Gerencia de Proyectos".

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Agenda

    Capacidad y MadurezBeneficios de un modelo de madurezQu no es?; qu si es?Caractersticas

    Madurez en GP CMM y CMMIMadurez en GP - PM SolutionsMadurez en GP - Harold KerznerReflexiones

  • Capacidad y Madurez

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Beneficios de un Modelo de Madurez

    Permite a las organizaciones realizar un Benchmarking con otras organizaciones internas o externasPermite a un externo interesado tener certeza sobre el potencial de una organizacinOfrece un camino de mejora a las organizaciones

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Que no es un Modelo de Madurez?

    No es un elemento prescriptivoLista de ChequeoColeccin de mtodos, tecnologas o herramientasIngeniera de SistemasGerencia de Proyectos

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Modelos de Madurez

    AbstractosBasados en la experienciaProgresivosDinmicosDirigen a la organizacin a la mejora continua de sus prcticas

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Principios Bsicos

    Hay etapas distinguibles de madurez

    La evolucin es posible, y toma tiempo

    Algunas cosas se deben hacer antes

    La madurez necesita ser sostenida

    CMM(Modelos de

    Madurez)

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Ejecutar

    Planear

    Verificar

    Actuar

    Gestin de

    Calidad

    EjecutarPlanear

    VerificarActuar

    Ejecutar

    Planear

    Verificar

    ActuarEjecutar

    Planear

    Verificar

    Actuar

    Ejecutar

    Planear

    Verificar

    Actuar

    Ejecu

    tarPla

    near

    Verifi

    car

    Actua

    r

    Ejec

    utar

    Plan

    ear

    Verif

    icar

    Actu

    ar

    Ejecu

    tar

    Plane

    ar

    Verifi

    car

    Actua

    r

    Ejecutar

    Planear

    Verificar

    Actuar

    Gestin de la Calidad

    Tiempo

    Nivel de Calidad

    Objetivos de Calidad

    EjecutarPlanear

    VerificarActuar

    Ejecutar

    Planear

    Verificar

    ActuarEjecutar

    Planear

    Verificar

    Actuar

    Ejecutar

    Planear

    Verificar

    ActuarEje

    cutar

    Plane

    ar

    Verifi

    car

    Actua

    r

    Ejec

    utar

    Plan

    ear

    Verif

    icar

    Actu

    ar

    Ejecu

    tar

    Plane

    ar

    Verifi

    car

    Actua

    r

    Ejecutar

    Planear

    Verificar

    Actuar

    Gestin de Calidad

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Capacidad

    Un nivel de capacidad consiste de prcticas especficas y genricas para un rea de proceso que pueden mejorar los procesos de una organizacin asociados con esa rea de procesos

    Software Engineering Institute

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Niveles de Capacidad

    Los niveles de capacidadProveen una escala para medir sus procesos contra las reas de procesos del modeloSon cinco, en el CMM; seis, en el CMMICada nivel es una base para el mejoramiento continuo de los procesosSon acumulativos

    Se utilizan en la representacin continua de CMMI

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Niveles de Madurez

    Los niveles de madurezAplican a la madurez de una organizacin, como un todoSon cinco (en CMMI)Cada nivel comprende un conjunto predefinido de reas de procesos

    Se utiliza en la representacin escalonada del CMMI

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Mejora de la PrediccinO

    bjet

    ivo

    Tiempo / Costo / Calidad

    Prob

    abili

    dad

    Obj

    etiv

    o

    Prob

    abili

    dad

    Tiempo / Costo / Calidad

    La diferencia entre los resultados esperados y los resultados reales disminuye a travs de los proyectos

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Mejora del ControlO

    bjet

    ivo

    Tiempo / Costo / Calidad

    Prob

    abili

    dad

    ObjetivoPr

    obab

    ilida

    d

    Tiempo / Costo / Calidad

    Disminuye la variacin de los resultados reales alrededor de los objetivos

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Mejora de la Efectividad

    Obj

    etiv

    o

    Tiempo / Costo / Calidad

    Prob

    abili

    dad

    Los resultados esperados mejoran a medida que la madurez de la organizacin aumenta

    Obj

    etiv

    o

    Tiempo / Costo / Calidad

    Prob

    abili

    dad

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Capacidad del Proceso

    Tiempo / Costo / Calidad

    Prob

    abili

    dad

    Objetivo N + a2

    Tiempo / Costo / Calidad

    Prob

    abili

    dad

    Objetivo N - x3

    Tiempo / Costo / Calidad

    Prob

    abili

    dad

    Objetivo N - y4

    Objetivo N

    Tiempo / Costo / Calidad

    Prob

    abili

    dad

    1

    Tiempo / Costo / Calidad

    Prob

    abili

    dad

    Objetivo N - z

    5

    Al pasar de nivel 1 a nivel 2 la prediccin aumenta el objetivo, pero los ciclos se hacen mas cortos.

    En cada paso se espera un aumento tanto de la efectividad, como de la prediccin y el control

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Agenda

    Capacidad y MadurezBeneficios de un modelo de madurezQu no es?; qu si es?Caractersticas

    Madurez en GP CMM y CMMIMadurez en GP - PM SolutionsMadurez en GP - Harold KerznerReflexiones

  • Madurez en Gerencia de Proyectos

    CMM y CMMI

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Niveles del CMMI (Escalonado)

    Inicial1

    Repetible2

    Definido3

    Administrado4

    Optimizado5

    Impredecible, controlado debilmenteDependiente de herramientas y

    esfuerzos de la gente

    Control bsico de la administracinPuede repetir tareas previamente

    controladas

    Procesos definidos, estandarizados y bien

    entendidos

    Procesos medidos y controlados

    Mejoramiento ContnuoFoco en la mejora de los procesos

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    KPAs del CMM

    1

    Administracin de SubcontratosAseguramiento de la CalidadAdministracin de la ConfiguracinSeguimiento y Control del ProyectoPlaneacin del Proyecto de SoftwareAdministracin de Requerimientos

    2

    Revisin de ColegasCoordinacin entre GruposIngeniera de Productos de SoftwareAdministracin Integrada de SoftwarePrograma de EntrenamientoDefinicin del Proceso de SW de la OrganizacinEnfoque en el Proceso de la Organizacin

    3

    Administracin de la Calidad del SoftwareAdministracin Cuantitativa del Proceso4

    Administracin del Cambio en ProcesosAdministracin del Cambio TecnolgicoPrevencin de Defectos

    5

    Inicial1

    Repetible2

    Definido3

    Administrado4

    Optimizado5

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    KPAs del CMMI - Escalonado

    Administracin de ConfiguracinAseguramiento de Calidad del Proceso

    y del productoMedicin y AnlisisAdministracin de ProveedoresMonitoreo y Control de ProyectosPlaneacin de Proyectos Administracin de Requerimientos

    2

    Anlisis y toma de decisionesAdministracin del RiesgoAdministracin Integrada de ProyectosEntrenamiento organizacionalDefinicin de procesos organizacionalesFoco en Procesos OrganizacionalesValidacinVerificacinIntegracin de ProductosSolucin TcnicaDesarrollo de Requerimientos

    3

    Administracin Cuantitativa de ProyectosRendimiento de procesos organizacionales 4

    Causal Analysis and ResolutionInnovacin y Despliegue organizacional5

    Inicial1

    Manejo Bsico de Procesos2

    Estandarizacin de Procesos3

    AdministracinCuantitativa4

    Mejora Continua de Procesos5

    CMM - Estructura

    1

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Niveles de Capacidad en CMMI (Continuo)

    0 Incomplete1 Performed2 Managed3 Defined4 Quantitatively Managed5 Optimizing

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Niveles de Capacidad en CMMI (Continuo)

    Este punto representa un mayor nivel de capacidad que

    este punto, en un rea de procesos especfica

    No pueden haber saltos

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Objetivos y Prcticas GenricasPrcticas GenricasObjetivos Genricos

    Revisar el estado con la alta gerenciaEvaluar la adherencia objetivamenteMonitorear y controlar el proceso

    Identificar e involucrar a los stakeholders

    Administrar la configuracinEntrenar la genteAsignar ResponsabilidadesProveer RecursosPlanear el proceso2. Institucionalizar un proceso

    administrado

    Establecer una poltica organizacionalEjecutar las prcticas bsicas1. Obtener Objetivos Especficos

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Objetivos y Prcticas GenricasPrcticas GenricasObjetivos Genricos

    Resolver de raz la causa de los problemas

    Asegurar el mejoramiento continuo de los procesos

    5. Institucionalizar un proceso optimizado

    Estabilizar el rendimiento de los subprocesos

    Establecer objetivos cuantitativos para el proceso

    4. Institucionalizar un proceso administrado en forma cuantitativa

    Recolectar informacin de mejoraEstablecer un proceso definido3. Institucionalizar un proceso definido

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Nivel de Capacidad 0: Incompleto

    El proceso no se ejecuta o se ejecuta parcialmenteNo se satisfacen uno o ms de los procesos del rea

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Nivel 1: Caja Negra - Performed

    Todos los objetivos especficos del rea de procesos estn satisfechosLas actividades esenciales se ejecutan y se termina el trabajoLa definicin, planeacin, monitoreo y control del proceso puede ser incompletaEl proceso puede ser inestable e implementado no consistentemente

    Entrada Salida

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Nivel 2: Managed (1)

    La principal necesidad es establecer una gerencia de proyectos de software efectivaLos procesos de administracin de proyectos de software estn documentados y se siguen

    Entrada Salida

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Nivel 2: Repetible (2)

    Hay polticas organizacionales que guan los proyectos para establecer los procesos de administracinLas practicas exitosas desarrolladas en los primeros proyectos pueden ser repetidasExisten puntos de chequeo para verificar el proceso

    Se reacciona a los problemas

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Nivel de Capacidad 2: Managed

    El proceso es planeado y ejecutado de acuerdo con la poltica Utiliza gente calificada que cuenta con los recursos adecuados para producir salidas controladas Involucra a los stakeholdersEs monitoreado, controlado y revisadoEs evaluado sobre la adherencia a una descripcin del procesoEst institucionalizado

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Nivel 3: Defined (1)

    El proceso se personaliza a partir de un conjunto de procesos estndares de la organizacin, de acuerdo con las guas de personalizacin de la organizacinUna descripcin del proceso se personaliza a partir del conjunto de procesos estndar de la organizacinContribuye con productos, medidas y otra informacin relevante a los activos de procesos de la organizacin

    Entrada Salida

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Nivel 3: Defined (2)

    El conjunto de procesos estndares de la organizacin son establecidos y mejorados en el tiempoLa gerencia se prepara proactivamentepara los riesgos que puedan surgirSe pueden obtener en forma rpida y precisa informacin sobre el estado del proyecto

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Nivel 4: Quantitatively Managed (1)

    El proceso es controlado utilizando la estadstica y otras tcnicas cuantitativasSe establecen y utilizan objetivos cuantitativos para la calidad del producto, la calidad del servicio y el rendimiento de los procesosLas personas que ejecutan el proceso estn involucradas directamente en la administracin cuantitativa del proceso

    Entrada Salida

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Nivel 4: Quantitatively Managed (2)

    Se pueden medir el progreso y los problemasSe logra la prediccin estadsticaLa variabilidad del proceso se vuelve menorHay una entendimiento cuantitativo de la capacidad y riesgos del proceso, antes de que empiece

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Nivel 5: Optimizing (1)

    El enfoque est en la mejora continua del rendimiento del proceso, a travs de mejoras tecnolgicas incrementales e innovadorasSe establecen objetivos cuantitativos de mejora del proceso

    Entrada Salida

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Nivel 5: Optimizing (2)

    El cambio disciplinado es un modo de vidaActividades ineficientes, o propicias a producir defectos, son revisadas o reemplazadasAnlisis de efectos potenciales de los cambiosSe generan ciclos de mejora continua

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Distinciones CrticasPerformed vs Managed

    El punto hasta el cual el proceso es planeado; el rendimiento esadministrado contra el plan; las acciones correctivas se toman cuando se necesita

    Managed vs DefinedEl alcance de la aplicacin de las descripciones de los procesos, estndares y procedimientos (i.e. proyecto vs organizacin)

    Defined vs Quantitatively managedLa predictibilidad del rendimiento del proceso

    Quantitatively managed vs OptimizingEl proceso se est mejorando continuamente atacando las causas ms comunes de la variacin del proceso

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Mejorando un rea de Proceso

    No ejecutado, incompleto0 Incomplete

    Ejecute el trabajo1 Performed

    Adherir a la poltica; seguir los planes y procesos documentados; aplicar los recursos adecuados; asignar responsabilidades y autonoma; entrenar la gente; aplicar CM; monitorear, controlar y evaluar el proceso; identificar e involucrar los stakeholders; revisar con la gerencia

    2 Managed

    Los procesos del proyecto estn personalizados con los estndares de procesos de la organizacin; entender los procesos cuantitativamente; el proceso contribuye a los activos de la organizacin

    3 Defined

    Medir el rendimiento del proceso; estabilizar el proceso; grficos de control; atacar las causas de las variaciones especiales

    4 QuantitativelyManaged

    Prevencin de defectos; mejora proactiva; adopcin de tecnologa a travs de la innovacin

    5 Optimizing

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Gerencia de Proyectos en CMMI

    2Planeacin de Proyectos2Monitoreo y Control de Proyectos2Gerencia de Acuerdos con Proveedores3Gerencia Integrada de Proyectos para IPPD3Administracin de Riesgos3Trabajo en Equipo3Gerencia Integrada de Proveedores4Gerencia Cuantitativa de Proyectos

    NivelProceso

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Gerencia de Proyectos en CMMI

    De las 25 reas de procesos en CMMI, 8 son de Gerencia de ProyectosUna de las 4 reas de procesos es de Gerencia de Proyectos

    Gerencia de Procesos, Ingeniera y Soporte

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Agenda

    Capacidad y MadurezBeneficios de un modelo de madurezQu no es?; qu si es?Caractersticas

    Madurez en GP CMM y CMMIMadurez en GP - PM SolutionsMadurez en GP - Harold KerznerReflexiones

  • PMMM

    Modelo de PM Solutions

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    PMBoK Visin Global

    PMBoK del PMIDos marcos de referencia

    Procesos5 procesos: iniciacin, planeacin, ejecucin, control y cierreFuertemente integradosRepetidos a lo largo de todo el proyectoDescompuestos en conjuntos de actividades y tareas necesarios para gerenciar adecuadamente un proyecto

    Areas de Conocimiento8 conjuntos de habilidades / experiencias1 noveno conjunto de experiencia (integracin)

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Niveles del PMM

    Estndares Organizacionales y Procesos Institucionalizados3

    Procesos Administrados4

    Procesos Optimizados5

    Procesos Iniciales1

    Procesos Estructurados y Estndares2

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Niveles del PMM Nivel 1

    Procesos Iniciales1

    Procesos Estructurados y Estndares2

    Estndares Organizacionales y Procesos Institucionalizados3

    Procesos Administrados4

    Procesos Optimizados5

    Hay reconocimiento de la existencia de procesos de Gerencia de Proyectos

    No hay prcticas o estndares establecidos

    Los proyectos individuales no rinden cuentas de ningn proceso estndar

    La gerencia es consciente de la necesidad de la gerencia de proyectos

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Niveles del PMM Nivel 2

    Procesos Iniciales1

    Procesos Estructurados y Estndares2

    Estndares Organizacionales y Procesos Institucionalizados3

    Procesos Administrados4

    Procesos Optimizados5

    Existen muchos procesos de Gerencia de Proyectos, pero no se consideran un estndar.

    Existe documentacin para estos procesos bsicos

    La gerencia apoya la implementacin de la Gerencia de Proyectos

    No hay uniformidad a lo largo de los distintos proyectos

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Todos los procesos de GP estn establecidos como estndares de la organizacin

    Todos los proyectos utilizan los procesos, con mnimas excepciones

    La gerencia est activamente involucrada

    Muchos de los procesos estn automatizados

    Cada proyecto es evaluado y administrado a la luz de otros proyectos

    Niveles del PMM Nivel 3

    Procesos Iniciales1

    Procesos Estructurados y Estndares2

    Estndares Organizacionales y Procesos Institucionalizados3

    Procesos Administrados4

    Procesos Optimizados5

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Se utilizan medidas de eficiencia y efectividad para tomar decisiones en el proyecto

    Todos los cambios en el proyecto son evaluados a la luz de las mtricas

    La gerencia entiende, ejecuta y administra correctamente los procesos de GP

    La informacin de los proyectos est integrada con otros sistemas corporativos

    Niveles del PMM Nivel 4

    Procesos Iniciales1

    Procesos Estructurados y Estndares2

    Estndares Organizacionales y Procesos Institucionalizados3

    Procesos Administrados4

    Procesos Optimizados5

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Los procesos se utilizan activamente para mejorar las actividades de GP

    Las lecciones aprendidas se analizan peridicamente y se utilizan para la mejora de los procesos

    Las mtricas de GP se utilizan para tomar decisiones a nivel gerencial en el futuro

    La gerencia est enfocada en la mejora continua

    Niveles del PMM Nivel 5

    Procesos Iniciales1

    Procesos Estructurados y Estndares2

    Estndares Organizacionales y Procesos Institucionalizados3

    Procesos Administrados4

    Procesos Optimizados5

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    reas de Conocimiento en el PMM

    Cada rea se define en cada nivel de madurezCada rea de conocimiento se descompone en componentes especficos que son acumulativos a lo largo de los distintos niveles de madurez

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Agenda

    Capacidad y MadurezBeneficios de un modelo de madurezQu no es?; qu si es?Caractersticas

    Madurez en GP CMM y CMMIMadurez en GP - PM SolutionsMadurez en GP - Harold KerznerReflexiones

  • PMMM

    Modelo de Harold Kerzner

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Niveles del PMM de HK

    Metodologa nica3

    Benchmarking4

    Mejoramiento Continuo5

    Lenguaje Comn1

    Procesos Comunes2

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Niveles del PMM de HK Nivel 1 La Gerencia de Proyectos es de inters personal antes que corporativo

    Prcticamente no hay soporte a nivel gerencial

    No se intenta reconocer los beneficios de la gerencia de proyectos

    No hay inversin en entrenamiento y educacin en gerencia de proyectos

    Metodologa nica3

    Benchmarking4

    Mejoramiento Continuo5

    Lenguaje Comn1

    Procesos Comunes2

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Niveles del PMM de HK Nivel 2 Se reconocen los beneficios de la Gerencia de Proyectos

    Apoyo organizacional a todos los niveles

    Reconocimiento de la necesidad de procesos y metodologas

    Reconocimiento de la necesidad de control de costos

    Desarrollo de un programa de entrenamiento

    Metodologa nica3

    Benchmarking4

    Mejoramiento Continuo5

    Lenguaje Comn1

    Procesos Comunes2

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Procesos integrados

    Apoyo cultural

    Apoyo gerencial a todos los niveles

    Gerencia de Proyectos informal

    Se reconoce cuantitativa y cualitativamente el ROI en entrenamiento de Gerencia de Proyectos

    Se reconocen las mejoras debido a la Gerencia de Proyectos

    Niveles del PMM de HK Nivel 3

    Metodologa nica3

    Benchmarking4

    Mejoramiento Continuo5

    Lenguaje Comn1

    Procesos Comunes2

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Existe una oficina de proyectos (OP) o un centro de excelencia

    nfasis de la OP en la mejora de los procesos

    Benchmarking con industrias similares y distintas

    Benchmarking cuantitativo en procesos y metodologas

    Benchmarking cualitativo en la aplicacin de la Gerencia de Proyectos

    Niveles del PMM de HK Nivel 4

    Metodologa nica3

    Benchmarking4

    Mejoramiento Continuo5

    Lenguaje Comn1

    Procesos Comunes2

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Registro de las lecciones aprendidas

    Transferencia de conocimiento

    Programa de mentores a travs de la OP

    Planeacin estratgica para la Gerencia de Proyectos

    Niveles del PMM de HK Nivel 5

    Metodologa nica3

    Benchmarking4

    Mejoramiento Continuo5

    Lenguaje Comn1

    Procesos Comunes2

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    PMM de Harold Kerzner

    La madurez es una consecuencia de la planeacin estratgicaNo se logra la madurez en gerencia de proyectos si no es parte de la estrategia corporativaSe concentra en los aspectos estratgicos y tcticos ms que en los operacionales

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Agenda

    Capacidad y MadurezBeneficios de un modelo de madurezQu no es?; qu si es?Caractersticas

    Madurez en GP CMM y CMMIMadurez en GP - PM SolutionsMadurez en GP - Harold KerznerReflexiones

  • Reflexiones Finales

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Reflexiones

    El adoptar un modelo de madurez no genera ventaja competitiva para una organizacin

    Generar una ventaja inicial, a las primeras en adoptarlo

    A mediano plazo, ser apenas una ventaja comparativa, sin la cual una organizacin no sobrevivir

  • Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

    Reflexiones

    Cada modelo tiene un nfasis distinto en como se logra la madurez en cada uno de los distintos niveles de la organizacinCada organizacin debe escoger el modelo a seguir, segn sus propias necesidades o crear su propio modelo

  • Gracias

    CMM Y la Gerencia de ProcesosCMM & La Gerencia de ProyectosAgendaCapacidad y MadurezBeneficios de un Modelo de MadurezQue no es un Modelo de Madurez?Modelos de MadurezPrincipios BsicosCapacidadNiveles de CapacidadNiveles de MadurezMejora de la PrediccinMejora del ControlMejora de la EfectividadCapacidad del ProcesoAgendaMadurez en Gerencia de ProyectosNiveles del CMMI (Escalonado)KPAs del CMMKPAs del CMMI - EscalonadoNiveles de Capacidad en CMMI (Continuo)Niveles de Capacidad en CMMI (Continuo)Objetivos y Prcticas GenricasObjetivos y Prcticas GenricasNivel de Capacidad 0: IncompletoNivel 1: Caja Negra - PerformedNivel 2: Managed (1)Nivel 2: Repetible (2)Nivel de Capacidad 2: ManagedNivel 3: Defined (1)Nivel 3: Defined (2)Nivel 4: Quantitatively Managed (1)Nivel 4: Quantitatively Managed (2)Nivel 5: Optimizing (1)Nivel 5: Optimizing (2)Distinciones CrticasMejorando un rea de ProcesoGerencia de Proyectos en CMMIGerencia de Proyectos en CMMIAgendaPMMMPMBoK Visin GlobalNiveles del PMMNiveles del PMM Nivel 1Niveles del PMM Nivel 2Niveles del PMM Nivel 3Niveles del PMM Nivel 4Niveles del PMM Nivel 5reas de Conocimiento en el PMMAgendaPMMMNiveles del PMM de HKNiveles del PMM de HK Nivel 1Niveles del PMM de HK Nivel 2Niveles del PMM de HK Nivel 3Niveles del PMM de HK Nivel 4Niveles del PMM de HK Nivel 5PMM de Harold KerznerAgendaReflexiones FinalesReflexionesReflexionesBibliografiaGracias