CMM Y la Gerencia de Procesos

Alberto Cueto Vigil

I Jornada de Gerencia de Proyectos en TI ACIS 2003 Mayo 8 y 9

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

CMM & La Gerencia de Proyectos

Cmo se complementan para adoptar las mejores prcticas en Gerencia de Proyectos?En la charla se mostrar como el PMI y la comunidad en general de Gerencia de proyectos han buscado medir la madurez de las organizaciones dentro de un modelo de madurez en gerencia de proyectos. Se mirarn como se complementan los dos modelos (PMI y CMM) y cmo un modelo de madurez le permite a una organizacin mejorar su prctica de Gerencia de Proyectos".

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Agenda

Capacidad y MadurezBeneficios de un modelo de madurezQu no es?; qu si es?Caractersticas

Madurez en GP CMM y CMMIMadurez en GP - PM SolutionsMadurez en GP - Harold KerznerReflexiones

Capacidad y Madurez

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Beneficios de un Modelo de Madurez

Permite a las organizaciones realizar un Benchmarking con otras organizaciones internas o externasPermite a un externo interesado tener certeza sobre el potencial de una organizacinOfrece un camino de mejora a las organizaciones

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Que no es un Modelo de Madurez?

No es un elemento prescriptivoLista de ChequeoColeccin de mtodos, tecnologas o herramientasIngeniera de SistemasGerencia de Proyectos

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Modelos de Madurez

AbstractosBasados en la experienciaProgresivosDinmicosDirigen a la organizacin a la mejora continua de sus prcticas

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Principios Bsicos

Hay etapas distinguibles de madurez

La evolucin es posible, y toma tiempo

Algunas cosas se deben hacer antes

La madurez necesita ser sostenida

CMM(Modelos de

Madurez)

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Ejecutar

Planear

Verificar

Actuar

Gestin de

Calidad

EjecutarPlanear

VerificarActuar

Ejecutar

Planear

Verificar

ActuarEjecutar

Planear

Verificar

Actuar

Ejecutar

Planear

Verificar

Actuar

Ejecu

tarPla

near

Verifi

car

Actua

r

Ejec

utar

Plan

ear

Verif

icar

Actu

ar

Ejecu

tar

Plane

ar

Verifi

car

Actua

r

Ejecutar

Planear

Verificar

Actuar

Gestin de la Calidad

Tiempo

Nivel de Calidad

Objetivos de Calidad

EjecutarPlanear

VerificarActuar

Ejecutar

Planear

Verificar

ActuarEjecutar

Planear

Verificar

Actuar

Ejecutar

Planear

Verificar

ActuarEje

cutar

Plane

ar

Verifi

car

Actua

r

Ejec

utar

Plan

ear

Verif

icar

Actu

ar

Ejecu

tar

Plane

ar

Verifi

car

Actua

r

Ejecutar

Planear

Verificar

Actuar

Gestin de Calidad

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Capacidad

Un nivel de capacidad consiste de prcticas especficas y genricas para un rea de proceso que pueden mejorar los procesos de una organizacin asociados con esa rea de procesos

Software Engineering Institute

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Niveles de Capacidad

Los niveles de capacidadProveen una escala para medir sus procesos contra las reas de procesos del modeloSon cinco, en el CMM; seis, en el CMMICada nivel es una base para el mejoramiento continuo de los procesosSon acumulativos

Se utilizan en la representacin continua de CMMI

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Niveles de Madurez

Los niveles de madurezAplican a la madurez de una organizacin, como un todoSon cinco (en CMMI)Cada nivel comprende un conjunto predefinido de reas de procesos

Se utiliza en la representacin escalonada del CMMI

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Mejora de la PrediccinO

bjet

ivo

Tiempo / Costo / Calidad

Prob

abili

dad

Obj

etiv

o

Prob

abili

dad

Tiempo / Costo / Calidad

La diferencia entre los resultados esperados y los resultados reales disminuye a travs de los proyectos

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Mejora del ControlO

bjet

ivo

Tiempo / Costo / Calidad

Prob

abili

dad

ObjetivoPr

obab

ilida

d

Tiempo / Costo / Calidad

Disminuye la variacin de los resultados reales alrededor de los objetivos

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Mejora de la Efectividad

Obj

etiv

o

Tiempo / Costo / Calidad

Prob

abili

dad

Los resultados esperados mejoran a medida que la madurez de la organizacin aumenta

Obj

etiv

o

Tiempo / Costo / Calidad

Prob

abili

dad

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Capacidad del Proceso

Tiempo / Costo / Calidad

Prob

abili

dad

Objetivo N + a2

Tiempo / Costo / Calidad

Prob

abili

dad

Objetivo N - x3

Tiempo / Costo / Calidad

Prob

abili

dad

Objetivo N - y4

Objetivo N

Tiempo / Costo / Calidad

Prob

abili

dad

1

Tiempo / Costo / Calidad

Prob

abili

dad

Objetivo N - z

5

Al pasar de nivel 1 a nivel 2 la prediccin aumenta el objetivo, pero los ciclos se hacen mas cortos.

En cada paso se espera un aumento tanto de la efectividad, como de la prediccin y el control

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Agenda

Capacidad y MadurezBeneficios de un modelo de madurezQu no es?; qu si es?Caractersticas

Madurez en GP CMM y CMMIMadurez en GP - PM SolutionsMadurez en GP - Harold KerznerReflexiones

Madurez en Gerencia de Proyectos

CMM y CMMI

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Niveles del CMMI (Escalonado)

Inicial1

Repetible2

Definido3

Administrado4

Optimizado5

Impredecible, controlado debilmenteDependiente de herramientas y

esfuerzos de la gente

Control bsico de la administracinPuede repetir tareas previamente

controladas

Procesos definidos, estandarizados y bien

entendidos

Procesos medidos y controlados

Mejoramiento ContnuoFoco en la mejora de los procesos

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

KPAs del CMM

1

Administracin de SubcontratosAseguramiento de la CalidadAdministracin de la ConfiguracinSeguimiento y Control del ProyectoPlaneacin del Proyecto de SoftwareAdministracin de Requerimientos

2

Revisin de ColegasCoordinacin entre GruposIngeniera de Productos de SoftwareAdministracin Integrada de SoftwarePrograma de EntrenamientoDefinicin del Proceso de SW de la OrganizacinEnfoque en el Proceso de la Organizacin

3

Administracin de la Calidad del SoftwareAdministracin Cuantitativa del Proceso4

Administracin del Cambio en ProcesosAdministracin del Cambio TecnolgicoPrevencin de Defectos

5

Inicial1

Repetible2

Definido3

Administrado4

Optimizado5

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

KPAs del CMMI - Escalonado

Administracin de ConfiguracinAseguramiento de Calidad del Proceso

y del productoMedicin y AnlisisAdministracin de ProveedoresMonitoreo y Control de ProyectosPlaneacin de Proyectos Administracin de Requerimientos

2

Anlisis y toma de decisionesAdministracin del RiesgoAdministracin Integrada de ProyectosEntrenamiento organizacionalDefinicin de procesos organizacionalesFoco en Procesos OrganizacionalesValidacinVerificacinIntegracin de ProductosSolucin TcnicaDesarrollo de Requerimientos

3

Administracin Cuantitativa de ProyectosRendimiento de procesos organizacionales 4

Causal Analysis and ResolutionInnovacin y Despliegue organizacional5

Inicial1

Manejo Bsico de Procesos2

Estandarizacin de Procesos3

AdministracinCuantitativa4

Mejora Continua de Procesos5

CMM - Estructura

1

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Niveles de Capacidad en CMMI (Continuo)

0 Incomplete1 Performed2 Managed3 Defined4 Quantitatively Managed5 Optimizing

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Niveles de Capacidad en CMMI (Continuo)

Este punto representa un mayor nivel de capacidad que

este punto, en un rea de procesos especfica

No pueden haber saltos

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Objetivos y Prcticas GenricasPrcticas GenricasObjetivos Genricos

Revisar el estado con la alta gerenciaEvaluar la adherencia objetivamenteMonitorear y controlar el proceso

Identificar e involucrar a los stakeholders

Administrar la configuracinEntrenar la genteAsignar ResponsabilidadesProveer RecursosPlanear el proceso2. Institucionalizar un proceso

administrado

Establecer una poltica organizacionalEjecutar las prcticas bsicas1. Obtener Objetivos Especficos

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Objetivos y Prcticas GenricasPrcticas GenricasObjetivos Genricos

Resolver de raz la causa de los problemas

Asegurar el mejoramiento continuo de los procesos

5. Institucionalizar un proceso optimizado

Estabilizar el rendimiento de los subprocesos

Establecer objetivos cuantitativos para el proceso

4. Institucionalizar un proceso administrado en forma cuantitativa

Recolectar informacin de mejoraEstablecer un proceso definido3. Institucionalizar un proceso definido

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Nivel de Capacidad 0: Incompleto

El proceso no se ejecuta o se ejecuta parcialmenteNo se satisfacen uno o ms de los procesos del rea

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Nivel 1: Caja Negra - Performed

Todos los objetivos especficos del rea de procesos estn satisfechosLas actividades esenciales se ejecutan y se termina el trabajoLa definicin, planeacin, monitoreo y control del proceso puede ser incompletaEl proceso puede ser inestable e implementado no consistentemente

Entrada Salida

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Nivel 2: Managed (1)

La principal necesidad es establecer una gerencia de proyectos de software efectivaLos procesos de administracin de proyectos de software estn documentados y se siguen

Entrada Salida

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Nivel 2: Repetible (2)

Hay polticas organizacionales que guan los proyectos para establecer los procesos de administracinLas practicas exitosas desarrolladas en los primeros proyectos pueden ser repetidasExisten puntos de chequeo para verificar el proceso

Se reacciona a los problemas

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Nivel de Capacidad 2: Managed

El proceso es planeado y ejecutado de acuerdo con la poltica Utiliza gente calificada que cuenta con los recursos adecuados para producir salidas controladas Involucra a los stakeholdersEs monitoreado, controlado y revisadoEs evaluado sobre la adherencia a una descripcin del procesoEst institucionalizado

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Nivel 3: Defined (1)

El proceso se personaliza a partir de un conjunto de procesos estndares de la organizacin, de acuerdo con las guas de personalizacin de la organizacinUna descripcin del proceso se personaliza a partir del conjunto de procesos estndar de la organizacinContribuye con productos, medidas y otra informacin relevante a los activos de procesos de la organizacin

Entrada Salida

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Nivel 3: Defined (2)

El conjunto de procesos estndares de la organizacin son establecidos y mejorados en el tiempoLa gerencia se prepara proactivamentepara los riesgos que puedan surgirSe pueden obtener en forma rpida y precisa informacin sobre el estado del proyecto

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Nivel 4: Quantitatively Managed (1)

El proceso es controlado utilizando la estadstica y otras tcnicas cuantitativasSe establecen y utilizan objetivos cuantitativos para la calidad del producto, la calidad del servicio y el rendimiento de los procesosLas personas que ejecutan el proceso estn involucradas directamente en la administracin cuantitativa del proceso

Entrada Salida

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Nivel 4: Quantitatively Managed (2)

Se pueden medir el progreso y los problemasSe logra la prediccin estadsticaLa variabilidad del proceso se vuelve menorHay una entendimiento cuantitativo de la capacidad y riesgos del proceso, antes de que empiece

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Nivel 5: Optimizing (1)

El enfoque est en la mejora continua del rendimiento del proceso, a travs de mejoras tecnolgicas incrementales e innovadorasSe establecen objetivos cuantitativos de mejora del proceso

Entrada Salida

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Nivel 5: Optimizing (2)

El cambio disciplinado es un modo de vidaActividades ineficientes, o propicias a producir defectos, son revisadas o reemplazadasAnlisis de efectos potenciales de los cambiosSe generan ciclos de mejora continua

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Distinciones CrticasPerformed vs Managed

El punto hasta el cual el proceso es planeado; el rendimiento esadministrado contra el plan; las acciones correctivas se toman cuando se necesita

Managed vs DefinedEl alcance de la aplicacin de las descripciones de los procesos, estndares y procedimientos (i.e. proyecto vs organizacin)

Defined vs Quantitatively managedLa predictibilidad del rendimiento del proceso

Quantitatively managed vs OptimizingEl proceso se est mejorando continuamente atacando las causas ms comunes de la variacin del proceso

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Mejorando un rea de Proceso

No ejecutado, incompleto0 Incomplete

Ejecute el trabajo1 Performed

Adherir a la poltica; seguir los planes y procesos documentados; aplicar los recursos adecuados; asignar responsabilidades y autonoma; entrenar la gente; aplicar CM; monitorear, controlar y evaluar el proceso; identificar e involucrar los stakeholders; revisar con la gerencia

2 Managed

Los procesos del proyecto estn personalizados con los estndares de procesos de la organizacin; entender los procesos cuantitativamente; el proceso contribuye a los activos de la organizacin

3 Defined

Medir el rendimiento del proceso; estabilizar el proceso; grficos de control; atacar las causas de las variaciones especiales

4 QuantitativelyManaged

Prevencin de defectos; mejora proactiva; adopcin de tecnologa a travs de la innovacin

5 Optimizing

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Gerencia de Proyectos en CMMI

2Planeacin de Proyectos2Monitoreo y Control de Proyectos2Gerencia de Acuerdos con Proveedores3Gerencia Integrada de Proyectos para IPPD3Administracin de Riesgos3Trabajo en Equipo3Gerencia Integrada de Proveedores4Gerencia Cuantitativa de Proyectos

NivelProceso

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Gerencia de Proyectos en CMMI

De las 25 reas de procesos en CMMI, 8 son de Gerencia de ProyectosUna de las 4 reas de procesos es de Gerencia de Proyectos

Gerencia de Procesos, Ingeniera y Soporte

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Agenda

Capacidad y MadurezBeneficios de un modelo de madurezQu no es?; qu si es?Caractersticas

Madurez en GP CMM y CMMIMadurez en GP - PM SolutionsMadurez en GP - Harold KerznerReflexiones

PMMM

Modelo de PM Solutions

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

PMBoK Visin Global

PMBoK del PMIDos marcos de referencia

Procesos5 procesos: iniciacin, planeacin, ejecucin, control y cierreFuertemente integradosRepetidos a lo largo de todo el proyectoDescompuestos en conjuntos de actividades y tareas necesarios para gerenciar adecuadamente un proyecto

Areas de Conocimiento8 conjuntos de habilidades / experiencias1 noveno conjunto de experiencia (integracin)

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Niveles del PMM

Estndares Organizacionales y Procesos Institucionalizados3

Procesos Administrados4

Procesos Optimizados5

Procesos Iniciales1

Procesos Estructurados y Estndares2

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Niveles del PMM Nivel 1

Procesos Iniciales1

Procesos Estructurados y Estndares2

Estndares Organizacionales y Procesos Institucionalizados3

Procesos Administrados4

Procesos Optimizados5

Hay reconocimiento de la existencia de procesos de Gerencia de Proyectos

No hay prcticas o estndares establecidos

Los proyectos individuales no rinden cuentas de ningn proceso estndar

La gerencia es consciente de la necesidad de la gerencia de proyectos

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Niveles del PMM Nivel 2

Procesos Iniciales1

Procesos Estructurados y Estndares2

Estndares Organizacionales y Procesos Institucionalizados3

Procesos Administrados4

Procesos Optimizados5

Existen muchos procesos de Gerencia de Proyectos, pero no se consideran un estndar.

Existe documentacin para estos procesos bsicos

La gerencia apoya la implementacin de la Gerencia de Proyectos

No hay uniformidad a lo largo de los distintos proyectos

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Todos los procesos de GP estn establecidos como estndares de la organizacin

Todos los proyectos utilizan los procesos, con mnimas excepciones

La gerencia est activamente involucrada

Muchos de los procesos estn automatizados

Cada proyecto es evaluado y administrado a la luz de otros proyectos

Niveles del PMM Nivel 3

Procesos Iniciales1

Procesos Estructurados y Estndares2

Estndares Organizacionales y Procesos Institucionalizados3

Procesos Administrados4

Procesos Optimizados5

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Se utilizan medidas de eficiencia y efectividad para tomar decisiones en el proyecto

Todos los cambios en el proyecto son evaluados a la luz de las mtricas

La gerencia entiende, ejecuta y administra correctamente los procesos de GP

La informacin de los proyectos est integrada con otros sistemas corporativos

Niveles del PMM Nivel 4

Procesos Iniciales1

Procesos Estructurados y Estndares2

Estndares Organizacionales y Procesos Institucionalizados3

Procesos Administrados4

Procesos Optimizados5

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Los procesos se utilizan activamente para mejorar las actividades de GP

Las lecciones aprendidas se analizan peridicamente y se utilizan para la mejora de los procesos

Las mtricas de GP se utilizan para tomar decisiones a nivel gerencial en el futuro

La gerencia est enfocada en la mejora continua

Niveles del PMM Nivel 5

Procesos Iniciales1

Procesos Estructurados y Estndares2

Estndares Organizacionales y Procesos Institucionalizados3

Procesos Administrados4

Procesos Optimizados5

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

reas de Conocimiento en el PMM

Cada rea se define en cada nivel de madurezCada rea de conocimiento se descompone en componentes especficos que son acumulativos a lo largo de los distintos niveles de madurez

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Agenda

Capacidad y MadurezBeneficios de un modelo de madurezQu no es?; qu si es?Caractersticas

Madurez en GP CMM y CMMIMadurez en GP - PM SolutionsMadurez en GP - Harold KerznerReflexiones

PMMM

Modelo de Harold Kerzner

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Niveles del PMM de HK

Metodologa nica3

Benchmarking4

Mejoramiento Continuo5

Lenguaje Comn1

Procesos Comunes2

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Niveles del PMM de HK Nivel 1 La Gerencia de Proyectos es de inters personal antes que corporativo

Prcticamente no hay soporte a nivel gerencial

No se intenta reconocer los beneficios de la gerencia de proyectos

No hay inversin en entrenamiento y educacin en gerencia de proyectos

Metodologa nica3

Benchmarking4

Mejoramiento Continuo5

Lenguaje Comn1

Procesos Comunes2

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Niveles del PMM de HK Nivel 2 Se reconocen los beneficios de la Gerencia de Proyectos

Apoyo organizacional a todos los niveles

Reconocimiento de la necesidad de procesos y metodologas

Reconocimiento de la necesidad de control de costos

Desarrollo de un programa de entrenamiento

Metodologa nica3

Benchmarking4

Mejoramiento Continuo5

Lenguaje Comn1

Procesos Comunes2

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Procesos integrados

Apoyo cultural

Apoyo gerencial a todos los niveles

Gerencia de Proyectos informal

Se reconoce cuantitativa y cualitativamente el ROI en entrenamiento de Gerencia de Proyectos

Se reconocen las mejoras debido a la Gerencia de Proyectos

Niveles del PMM de HK Nivel 3

Metodologa nica3

Benchmarking4

Mejoramiento Continuo5

Lenguaje Comn1

Procesos Comunes2

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Existe una oficina de proyectos (OP) o un centro de excelencia

nfasis de la OP en la mejora de los procesos

Benchmarking con industrias similares y distintas

Benchmarking cuantitativo en procesos y metodologas

Benchmarking cualitativo en la aplicacin de la Gerencia de Proyectos

Niveles del PMM de HK Nivel 4

Metodologa nica3

Benchmarking4

Mejoramiento Continuo5

Lenguaje Comn1

Procesos Comunes2

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Registro de las lecciones aprendidas

Transferencia de conocimiento

Programa de mentores a travs de la OP

Planeacin estratgica para la Gerencia de Proyectos

Niveles del PMM de HK Nivel 5

Metodologa nica3

Benchmarking4

Mejoramiento Continuo5

Lenguaje Comn1

Procesos Comunes2

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

PMM de Harold Kerzner

La madurez es una consecuencia de la planeacin estratgicaNo se logra la madurez en gerencia de proyectos si no es parte de la estrategia corporativaSe concentra en los aspectos estratgicos y tcticos ms que en los operacionales

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Agenda

Capacidad y MadurezBeneficios de un modelo de madurezQu no es?; qu si es?Caractersticas

Madurez en GP CMM y CMMIMadurez en GP - PM SolutionsMadurez en GP - Harold KerznerReflexiones

Reflexiones Finales

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Reflexiones

El adoptar un modelo de madurez no genera ventaja competitiva para una organizacin

Generar una ventaja inicial, a las primeras en adoptarlo

A mediano plazo, ser apenas una ventaja comparativa, sin la cual una organizacin no sobrevivir

Alberto Cueto Vigil Mayo 8 de 2003

Reflexiones

Cada modelo tiene un nfasis distinto en como se logra la madurez en cada uno de los distintos niveles de la organizacinCada organizacin debe escoger el modelo a seguir, segn sus propias necesidades o crear su propio modelo

Gracias

CMM Y la Gerencia de ProcesosCMM & La Gerencia de ProyectosAgendaCapacidad y MadurezBeneficios de un Modelo de MadurezQue no es un Modelo de Madurez?Modelos de MadurezPrincipios BsicosCapacidadNiveles de CapacidadNiveles de MadurezMejora de la PrediccinMejora del ControlMejora de la EfectividadCapacidad del ProcesoAgendaMadurez en Gerencia de ProyectosNiveles del CMMI (Escalonado)KPAs del CMMKPAs del CMMI - EscalonadoNiveles de Capacidad en CMMI (Continuo)Niveles de Capacidad en CMMI (Continuo)Objetivos y Prcticas GenricasObjetivos y Prcticas GenricasNivel de Capacidad 0: IncompletoNivel 1: Caja Negra - PerformedNivel 2: Managed (1)Nivel 2: Repetible (2)Nivel de Capacidad 2: ManagedNivel 3: Defined (1)Nivel 3: Defined (2)Nivel 4: Quantitatively Managed (1)Nivel 4: Quantitatively Managed (2)Nivel 5: Optimizing (1)Nivel 5: Optimizing (2)Distinciones CrticasMejorando un rea de ProcesoGerencia de Proyectos en CMMIGerencia de Proyectos en CMMIAgendaPMMMPMBoK Visin GlobalNiveles del PMMNiveles del PMM Nivel 1Niveles del PMM Nivel 2Niveles del PMM Nivel 3Niveles del PMM Nivel 4Niveles del PMM Nivel 5reas de Conocimiento en el PMMAgendaPMMMNiveles del PMM de HKNiveles del PMM de HK Nivel 1Niveles del PMM de HK Nivel 2Niveles del PMM de HK Nivel 3Niveles del PMM de HK Nivel 4Niveles del PMM de HK Nivel 5PMM de Harold KerznerAgendaReflexiones FinalesReflexionesReflexionesBibliografiaGracias