cmi organizarea

BucureştiBucureşti 20120133

ACADEMACADEMIA NAŢIA NAŢIONIONALĂ DE INFORMAŢII ALĂ DE INFORMAŢII ““MIHAI VITEAZUL”MIHAI VITEAZUL”

A.N.I.M.V.

Organizarea –funcţie a Organizarea –funcţie a managementului managementului

Pentru Pentru R.L. DaftR.L. Daft organizarea este organizarea este o o::

Funcţie a managementului care constă în Funcţie a managementului care constă în stabilirea sarcinilor de muncă, gruparea acestora stabilirea sarcinilor de muncă, gruparea acestora pe compartimente şi alocarea resurselor în pe compartimente şi alocarea resurselor în cadrul acestor compartimente. cadrul acestor compartimente.

Introducere în problematica organizăriiIntroducere în problematica organizării

3

Procesul de managementProcesul de management


4

Ponderea funcPonderea funcţţiilor în procesul de managementiilor în procesul de management


5

ScopulScopul organizării îl reprezintă stabilirea unui sistem organizării îl reprezintă stabilirea unui sistem de roluri pe care oamenii trebuie să le joace ca de roluri pe care oamenii trebuie să le joace ca împreună, să îndeplinească cât mai bine obiectivele împreună, să îndeplinească cât mai bine obiectivele organizaţieiorganizaţiei..


6

Există două tipuri de organizare:Există două tipuri de organizare: organizarea formalăorganizarea formală - structura - structura preprestabilităstabilită (oficială); (oficială); organizarea informalăorganizarea informală – reţeaua persoanelor şi a – reţeaua persoanelor şi a relaţiilor, ce nu sunt stabilite sau cerute de structura relaţiilor, ce nu sunt stabilite sau cerute de structura formală, dar care se constituie în mod spontan, formală, dar care se constituie în mod spontan, atunci când oamenii se asociază. atunci când oamenii se asociază. Proiectarea trebuie să realizeze echilibrul între cele Proiectarea trebuie să realizeze echilibrul între cele două funcţii.două funcţii.

•Distribuţia de sarciniDistribuţia de sarcini – funcţia de dezintegrare – funcţia de dezintegrare

•Distribuţia de autoritateDistribuţia de autoritate – funcţia de integrare – funcţia de integrare


7

În cadrul unei structuri organizatorice, membrii În cadrul unei structuri organizatorice, membrii acesteia trebuie:acesteia trebuie: să cunoască cum activitatea lor se încadrează în să cunoască cum activitatea lor se încadrează în efortul colectiv de atingere a obiectivelor (efortul colectiv de atingere a obiectivelor (cum cum funcţionează “maşina”funcţionează “maşina” şi care este rolul rotiţei pe şi care este rolul rotiţei pe care fiecare o reprezintă);care fiecare o reprezintă); să dispună de autoritatea, instrumentele, resursele să dispună de autoritatea, instrumentele, resursele şi informaţiile necesare.şi informaţiile necesare.

Definirea structurii organizatoriceDefinirea structurii organizatorice

8

„„Structura reprezintă modelul după care sunt stabilite Structura reprezintă modelul după care sunt stabilite relaţiile dintre membrii uneirelaţiile dintre membrii unei organizaţii şi dintre poziţiile organizaţii şi dintre poziţiile pe care le ocupă aceştiape care le ocupă aceştia””. .

Laurie Mullins (1993)


Structura reprezintă Structura reprezintă ““…un model de grupare a job-…un model de grupare a job-urilor şi a grupurilor de job-uri,urilor şi a grupurilor de job-uri, în cadrul unei în cadrul unei organizaţiiorganizaţii“ “ . . Ivancevich (2001)

““Structura unei organizaţii poate fi definită, în mod Structura unei organizaţii poate fi definită, în mod simplu, ca fiind suma modalităţilor prin care se simplu, ca fiind suma modalităţilor prin care se realizează diviziunea muncii în sarcini distincte şi, apoi, realizează diviziunea muncii în sarcini distincte şi, apoi, coordonarea între ele”. coordonarea între ele”.

Mintzberg (1979)9

„„Scopul unei Scopul unei structuri este să realizezestructuri este să realizeze diviziunea diviziunea muncii între membrii organizaţiei şi să muncii între membrii organizaţiei şi să asigureasigure coordoncoordonareaarea activităţil activităţiloror, în vederea, în vederea înfăptuirii înfăptuirii ţelurilor şi obiectivelor colective ţelurilor şi obiectivelor colective ””. .

„„Structura defineşte sarcini şi responsabilităţi, Structura defineşte sarcini şi responsabilităţi, roluriroluri şi sisteme de relaţii de muncăşi sisteme de relaţii de muncă, canale de , canale de comunicarecomunicare” şi feedback.” şi feedback.

Laurie Mullins (1993)


10

Principiul unităPrincipiul unităţţii obiectivelor ii obiectivelor

Organizarea trebuie să conducă la un tot unitar Organizarea trebuie să conducă la un tot unitar armonios, care să ofere posibilitatea fiecărui armonios, care să ofere posibilitatea fiecărui individ să contribuie la îndeplinirea obiectivelor individ să contribuie la îndeplinirea obiectivelor acesteia.acesteia.

KoontzKoontz

Principiile organizăriiPrincipiile organizării

11

Principiul eficienţei Principiul eficienţei

O organizare este eficientă dacă face posibilă O organizare este eficientă dacă face posibilă îndeplinirea obiectivelor acesteia de către îndeplinirea obiectivelor acesteia de către indivizi, cu un minimum de consecinindivizi, cu un minimum de consecinţţe e neprevăzute sau de cost. neprevăzute sau de cost.

KoontzKoontz

Principiile organizăriiPrincipiile organizării

12

Principiul echilibrului Principiul echilibrului Aplicarea tuturor principiilor şi tehnicilor trebuie să fie echilibrată în lumina asigurării eficacităţii globale a structurii pentru atingerea obiectivelor.

KoontzKoontz

Principiile procesului de organizarePrincipiile procesului de organizare

13

Principiul flexibilităţii Principiul flexibilităţii Sarcina managerilor este de a atinge obiectivele într-un mediu în schimbare. Cu cât se va asigura o flexibilitate mai mare construcţiei organizaţionale, cu atât se va obţine o structură mai adecvată atingerii obiectivelor urmărite.

KoontzKoontz


14

Principiul facilitării conducerii Principiul facilitării conducerii Cu cât structura organizatorică va permite mai mult managerilor să creeze şi să susţină un mediu favorabil performanţei, cu atât mai mult un asemenea mediu va pune în valoare abilităţile de leadership ale acestora.

KoontzKoontz


15

Componentele structurii organizatoriceComponentele structurii organizatorice

Conceptul de structură organizatorică cuprinde:Conceptul de structură organizatorică cuprinde: divizarea muncii în componente (sarcini);divizarea muncii în componente (sarcini); coordonarea sarcinilor;coordonarea sarcinilor; autoritatea şi responsabilitatea.autoritatea şi responsabilitatea.

•Cine, ce anume trebuie să facă ?Cine, ce anume trebuie să facă ?•Cine, de ce anume trebuie să răspundă ?Cine, de ce anume trebuie să răspundă ?

• Structura ierarhică (distribuţia de putere);Structura ierarhică (distribuţia de putere);• Structura compartimentală (distribuţia sarcinilor).Structura compartimentală (distribuţia sarcinilor).

16

Componentele structurii organizatoriceComponentele structurii organizatoriceSarcina –reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă, desfăşurat cu scopul realizării unui obiectiv individual, care de regulă se atribuie unei singure persoane.

Atribuţia – reprezintă ansamblul sarcinilor executate periodic de personalul cu cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns, care concură la realizarea unui obiectiv mai larg.

Postul - este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade de timp fiecărei persoane din organizaţie.

17


Obiectivele postului – regăsite în sistemul piramidal al obiectivelor organizaţiei, ca obiective individuale, asigură, prin realizarea şi agregarea lor succesivă şi ascendentă, obţinerea scopului final al organizaţiei.

Competenţele postului – exprimă limitele în cadrul cărora titularii au dreptul de a acţiona pentru îndeplinirea obiectivelor individuale.

Responsabilitatea postului – obligaţia îndeplinirii sarcinilor ce derivă din obiectivele fiecărui post.

18


Funcţia – constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi reponsabilităţii.

Compartimentul – este componenta rezultată din agregarea mai multor posturi, în funcţie de anumite criterii.

Organigrama – reprezentarea schematică, redarea grafică a structurii organizatorice a unei organizaţii, a subordonării compartimentelor acestora şi a tipurilor de legături între aceste compartimente.

19


Organigramele se clasifică în funcţie de mai multe criterii: după sfera de cuprindere: organigrame generale sau de ansamblu (în care se reprezintă grafic structura organizatorică a întregii organizaţii); organigrame parţiale (care reflectă detaliat un compartiment sau o grupă de compartimente ale structurii organizatorice respective); după modul de ordonare a componentelor structurii organizatorice: organigrame piramidale (ordonate de sus in jos); organigrame ordonate de la stânga la dreapta; organigrame circulare; organigrame în “lambda”; organigrame in “steag”.

20

Parametrii unei structuri organizatoriceParametrii unei structuri organizatorice

Nivelurile ierarhice – ansamblul subdiviziunilor organizatorice, plasate la aceeaşi distanţă faţă de managementul de vârf al organizaţiei.

Raportul de subordonare –numărul de persoane aflate în directa subordonare a unui manager.

Raportul de subordonare (ex.4 pt. top, 8-12 pt. restul)În Biblie “Exodul”: “Moise a ales oameni capabili din

tot Israelul şi i-a pus conducători de mii, de sute, de 50 şi de 10; şi ei au judecat oamenii: cauzele grele le-au adus în faţa lui Moise, dar toate lucrurile mărunte le-au judecat singuri”.

Consecinţe: înălţimea “piramidei”21

Stabilirea raportului de subordonare va avea în Stabilirea raportului de subordonare va avea în vedere următoarele elemente:vedere următoarele elemente: cât de similare sunt posturilecât de similare sunt posturile (identice, (identice, asemănătoare, similare, diferite, fără legătură);asemănătoare, similare, diferite, fără legătură); dispersia subordonaţilordispersia subordonaţilor (împreună, într-o (împreună, într-o clădire, în clădiri diferite, în locaţii diferite, clădire, în clădiri diferite, în locaţii diferite, dispersie geografică);dispersie geografică); complexitatea funcţiilorcomplexitatea funcţiilor (simple/repetitive, de (simple/repetitive, de rutină, relativ complexe, complexe, rutină, relativ complexe, complexe, cu cu complexitate înaltă).complexitate înaltă).


22

Stabilirea raportului de subordonare va avea în Stabilirea raportului de subordonare va avea în vedere următoarele elemente:vedere următoarele elemente: nevoia de îndrumare şi controlnevoia de îndrumare şi control (minimă, (minimă, limitată, periodică, frecventă, continuă);limitată, periodică, frecventă, continuă); nevoia de coordonarenevoia de coordonare (interacţiune - minimă (interacţiune - minimă cu alţii, limitată/bine definită, moderată/uşor de cu alţii, limitată/bine definită, moderată/uşor de controlat, strânsă cu alţii, extensivă);controlat, strânsă cu alţii, extensivă); importanţa şi complexitatea planificăriiimportanţa şi complexitatea planificării (minimă, limitată, moderată, considerabilă/ (minimă, limitată, moderată, considerabilă/ ghidată numai de politici, extensivă/fără politici ghidată numai de politici, extensivă/fără politici stabilite). stabilite).


23

Stabilirea raportului de subordonareStabilirea raportului de subordonare

Indexul LockheedIndexul Lockheed

Index Raport de subordonare

40-42 4-5

37-39 4-6

34-36 4-7

31-33 5-8

28-30 6-9

25-27 7-10

22-24 8-11


24



Formula lui V.A. GraicunasFormula lui V.A. Graicunas

De stabilire a numărului de relaţii posibile între De stabilire a numărului de relaţii posibile între un manager şi subordonaţii săiun manager şi subordonaţii săi

"The nearer we approach the supreme head of the "The nearer we approach the supreme head of the whole organization, the more we ought to work whole organization, the more we ought to work towards groups of three; the closer we get to the foot towards groups of three; the closer we get to the foot of the whole organization, the more we work towards of the whole organization, the more we work towards groups of six." groups of six."

Ian Hamilton (1922) Ian Hamilton (1922) The Soul and Body of an ArmyThe Soul and Body of an Army

25



Formula lui V.A. GraicunasFormula lui V.A. Graicunas

De stabilire a numărului de relaţii posibile între De stabilire a numărului de relaţii posibile între un manager şi subordonaţii săiun manager şi subordonaţii săi

Pentru 4 subalterni, numărul relaţiilor pe care Pentru 4 subalterni, numărul relaţiilor pe care managerul le poate dezvolta este de 44;managerul le poate dezvolta este de 44;

Pentru 5 subalterni, numărul relaţiilor pe care Pentru 5 subalterni, numărul relaţiilor pe care managerul le poate dezvolta este de 100.managerul le poate dezvolta este de 100.

26



Dacă managerul nu poate gestiona relaţiile, din Dacă managerul nu poate gestiona relaţiile, din cauza numărului prea mare al acestora, va cauza numărului prea mare al acestora, va domina confuzia printre subalterni şi nu se vor domina confuzia printre subalterni şi nu se vor lua anumite decizii necesare.lua anumite decizii necesare.

Într-un asemenea context, se vor dezvolta ierarhii Într-un asemenea context, se vor dezvolta ierarhii cvasiformale, intermediare, între manager şi unele cvasiformale, intermediare, între manager şi unele grupuri responsabile pentru anumite activităţi.grupuri responsabile pentru anumite activităţi.

27

Pentru realizarea unei structuri organizatorice eficiente managementul trebuie să găsească răspuns la următoarele întrebări: Câtă diferenţiere a sarcinilor este necesară ? Cât de “strâns” trebuie să fie controlul ? Structură în viziune mecanică sau organică ? Autoritatea cât de distribuită ? Cât de detaliat ar trebui definite sarcinile ? Câţi subordonaţi la un şef ? Cât de elastic este fluxul informaţional şi procesul decizional ? Ce factori externi trebuie consideraţi ?


28

Relaţiile organizatoriceRelaţiile organizatorice

Relaţiile organizatorice – alcătuite din ansamblul legăturilor care se stabilesc între componentele structurii, instituite prin reglementări oficiale.

Tipuri de relaţii organizatorice: relaţii de autoritate (relaţii ierarhice, relaţii funcţionale, relaţii de stat major); relaţii de cooperare; relaţii de control;

29


Relaţiile de autoritate sunt legăturile care se manifestă în procesul managerial între manageri şi salariaţi inclusiv ca urmare a delegării de autoritate. Ele pot fi: relaţii ierarhice atunci când exprimă raporturile dintre titularii posturilor de conducere şi titularii posturilor de execuţie; relaţii funcţionale atunci când exprimă legăturile dintre două organisme, din care unul dispune de autoritate funcţională asupra celuilalt; relaţii de stat major atunci când exprimă raporturile dintre diverse organisme, între care unul dispune de autoritate delegată din partea conducerii privind anumite activităţi.

30


Relaţiile de cooperareRelaţiile de cooperare sunt legăturile dintre sunt legăturile dintre structurile organizaţiei situate pe acelaşi nivel ierarhic structurile organizaţiei situate pe acelaşi nivel ierarhic dar care au conducere diferită şi desfăşoară activităţi dar care au conducere diferită şi desfăşoară activităţi corelate.corelate.

Relaţiile de controlRelaţiile de control se manifestă între structurile cu se manifestă între structurile cu atribuţii de control şi celelalte verigi ale organizaţiei atribuţii de control şi celelalte verigi ale organizaţiei supuse activităţii de verificare.supuse activităţii de verificare.

31

Principiul raportului de subordonare Principiul raportului de subordonare Optimizarea numărului de persoane, care pot fi în mod efectiv conduse de către un manager.

KoontzKoontz

Principii referitoare la proiectarea Principii referitoare la proiectarea structurii organizaţionalestructurii organizaţionale

32

Principiul liniei ierarhice Principiul liniei ierarhice Cu cât este mai clară linia de autoritate care leagă fiecare subaltern cu managerii, până la vârful ierarhiei, cu atât va fi mai eficace procesul de adoptare a deciziei şi comunicare organizaţională, pe fiecare nivel ierarhic.

KoontzKoontz


33

Principiul delegării de autoritate Principiul delegării de autoritate Autoritatea este un instrument pe care managerii îl folosesc pentru atingerea obiectivelor organizaţiei. Autoritatea delegată unui individ va fi adecvată asigurării capacităţii sale de a-şi atinge obiectivele prestabilite.

KoontzKoontz


34

Principiul răspunderii Principiul răspunderii Răspunderea subalternului care a primit delegarea, faţă de superiorul său ierarhic, este totală. Acesta din urmă nu se poate prevala de delegare pentru răspunderea pe care o poartă pentru faptele oamenilor cărora le-a delegat autoritatea.

KoontzKoontz


35

Principiul echilibrului dintre autoritate şi Principiul echilibrului dintre autoritate şi răspundere răspundere Răspunderea cerută pentru acţiunile întreprinse în condiţiile autorităţii delegate, nu poate fi, nici mai mare şi nici mai mică, decât cea implicată de autoritatea delegată.

KoontzKoontz


36

Principiul unităţii de comandă Principiul unităţii de comandă Cu cât un individ va avea o relaţie de raportare către un singur superior, cu atât mai redus va fi conflictul dintre instrucţiunile primite, iar sentimentul responsabilităţii personale va fi mai mare.

KoontzKoontz


37

Principiul diviziunii muncii Principiul diviziunii muncii O structură organizatorică reflectă cel mai bine clasificarea sarcinilor şi a activităţilor cerute de realizarea obiectivelor şi contribuie la coordonarea acestora, prin crearea unui sistem de roluri intercondiţionate.

KoontzKoontz

Principii referitoare la compartimentarea Principii referitoare la compartimentarea organizaţionalăorganizaţională

38

Principiul definirii funcţiilor Principiul definirii funcţiilor Cu cât o poziţie sau un departament se bucură mai mult de o definire clară a rezultatelor aşteptate, a activităţilor ce trebuie asumate, a autorităţii necesar a fi delegată şi a relaţiilor ierarhice şi informaţionale cu celelalte poziţii, cu atât mai mult persoana responsabilă va putea contribui la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale. KoontzKoontz


39

Principiul separaţiei Principiul separaţiei Dacă o atribuţie se referă la verificarea acţiunilor unei alte structuri, persoana desemnată pentru a îndeplini o asemenea sarcină nu se poate descărca normal de răspundere, dacă depinde în vreun fel de aceasta.

KoontzKoontz


40

MISIUNE,

OBIECTIVE

STRUCTURA ORGANIZAŢIEI

OAMENII

TEHNOLOGIE SARCINI

MEDIU

MEDIUMEDIU

MEDIU

Factori care influenţează aplicarea funcţiei Factori care influenţează aplicarea funcţiei de organizarede organizare

41

Variabile contextuale care influenţează realizarea funcţiei de organizare:

istoric; control; mărime; misiune; tehnologie; locaţie; dependenţă.


42

Variabile structurale care influenţează realizarea Variabile structurale care influenţează realizarea funcţiei de organizare:funcţiei de organizare:

SpecializareaSpecializarea –reflectă diviziunea muncii şi pe această –reflectă diviziunea muncii şi pe această bază, împărţirea sarcinilor şi operaţiilor pe diferite bază, împărţirea sarcinilor şi operaţiilor pe diferite posturi. posturi.

StandardizareaStandardizarea –procesul prin care se stabilesc –procesul prin care se stabilesc regulile şi procedurile de desfăşurare a activităţilor şi regulile şi procedurile de desfăşurare a activităţilor şi de funcţionare a întregii organizaţii.de funcţionare a întregii organizaţii.

FormalizareaFormalizarea –oficializarea prin documente scrise a –oficializarea prin documente scrise a regulilor, procedurilor, instrucţiunilor din cadrul regulilor, procedurilor, instrucţiunilor din cadrul organizaţiei. organizaţiei.


43

Variabile structurale care influenţează realizarea Variabile structurale care influenţează realizarea funcţiei de organizare:funcţiei de organizare:

CentralizareaCentralizarea –procesul de concentrare a autorităţii –procesul de concentrare a autorităţii formale.formale.

Sfera controluluiSfera controlului –relevă modul de urmărire şi gradul –relevă modul de urmărire şi gradul de realizare a obiectivelor.de realizare a obiectivelor.

ConfiguraţiaConfiguraţia –reflectă forma structurilor care derivă –reflectă forma structurilor care derivă din criteriile de specializare şi de grupare a din criteriile de specializare şi de grupare a activităţilor în cadrul organizaţiiloractivităţilor în cadrul organizaţiilor.


44

Koontz

Criterii de structurare a unei organizaţii:Criterii de structurare a unei organizaţii: pe bază de număr;pe bază de număr; pe bază de timp (schimburi);pe bază de timp (schimburi); pe bază de funcţie a organizaţiei;pe bază de funcţie a organizaţiei; pe bază teritorială;pe bază teritorială; în funcţie de beneficiar;în funcţie de beneficiar; pe bază de proces sau tip de echipament;pe bază de proces sau tip de echipament; în funcţie de produs;în funcţie de produs; diverse combinaţii ale criteriilor precizate diverse combinaţii ale criteriilor precizate anterior. anterior.

Aplicarea funcţiei de organizareAplicarea funcţiei de organizare

45

Koontz

Paşii principali ce trebuie realizaţi, la nivel de Paşii principali ce trebuie realizaţi, la nivel de departament, pentru aplicarea funcţiei de departament, pentru aplicarea funcţiei de organizare:organizare: identificarea a ce trebuie făcut (principalele identificarea a ce trebuie făcut (principalele sarcini);sarcini); alocarea sarcinilor (constituirea posturilor);alocarea sarcinilor (constituirea posturilor); stabilirea modalităţii de coordonare;stabilirea modalităţii de coordonare; stabilirea raportustabilirea raporturilorrilor de subordonare; de subordonare; stabilirea nivelului de autoritate;stabilirea nivelului de autoritate; realizarea organigramei.realizarea organigramei.


46

Cornescu Viorel


Analiza, proiectarea şi reproiectarea Analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor posturilor are drept scop definirea modului în are drept scop definirea modului în care obiectivele, sarcinile, competenţele şi care obiectivele, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile vor fi organizate şi integrate în responsabilităţile vor fi organizate şi integrate în cadrul posturilor astfel încât ocuparea acestora să cadrul posturilor astfel încât ocuparea acestora să conducă la creşterea motivaţiei personalului,conducă la creşterea motivaţiei personalului, realizându-se şi o serie de corecţii necesare.realizându-se şi o serie de corecţii necesare.

Tehnici de proiectare / reproiectare a posturilor Tehnici de proiectare / reproiectare a posturilor

47



Tehnici de proiectare / reproiectare individualăTehnici de proiectare / reproiectare individuală

Specializarea posturilor Specializarea posturilor Postul simplificat sau specializat va avea o anvergură Postul simplificat sau specializat va avea o anvergură redusă, sarcinile vor fi simple şi uşor de rezolvat redusă, sarcinile vor fi simple şi uşor de rezolvat necesitând un minimum de abilităţi din partea angajaţilor.necesitând un minimum de abilităţi din partea angajaţilor.

Rotaţia posturilor (extindere pe orizontală)Rotaţia posturilor (extindere pe orizontală)Rotaţia posturilor nu presupune schimbarea conţinutului Rotaţia posturilor nu presupune schimbarea conţinutului posturilor ocupate de angajaţi ci rotaţia angajaţilor dintr-posturilor ocupate de angajaţi ci rotaţia angajaţilor dintr-un post într-altul pentru o anumită perioadă de timp.un post într-altul pentru o anumită perioadă de timp.

48



Tehnici de proiectare / reproiectare individualăTehnici de proiectare / reproiectare individuală

Lărgirea postului (extindere pe orizontală)Lărgirea postului (extindere pe orizontală)Lărgirea postului este exact opusul specializării (simplificării) Lărgirea postului este exact opusul specializării (simplificării) postului, constând în adăugarea unor sarcini apropiate de postului, constând în adăugarea unor sarcini apropiate de sarcinile deja alocate postului (creşte anvergura postului), de sarcinile deja alocate postului (creşte anvergura postului), de aceeaşi dificultate şi de aceeaşi responsabilitate.aceeaşi dificultate şi de aceeaşi responsabilitate.

Îmbogăţirea posturilor (lărgirea pe verticală)Îmbogăţirea posturilor (lărgirea pe verticală)Un post este îmbogăţit când i se dau angajatului o Un post este îmbogăţit când i se dau angajatului o responsabilitate mai mare, autonomie, şansa de a lua decizii, responsabilitate mai mare, autonomie, şansa de a lua decizii, utilizând în general cunoştinţe/calificări mai mari decât cele utilizând în general cunoştinţe/calificări mai mari decât cele necesare anterior.necesare anterior.

49


Îmbogăţirea Îmbogăţirea posturilorposturilor este o încercare de este o încercare de a motiva angajaţii, oferindu-le posibilitatea de a a motiva angajaţii, oferindu-le posibilitatea de a utiliza o parte utiliza o parte cât mai consistentă cât mai consistentă din abilităţile lor. din abilităţile lor. Este o idee care a fost dezvoltată de cEste o idee care a fost dezvoltată de căătre psihologul tre psihologul american Frederick Hertzberg în anii 1950.american Frederick Hertzberg în anii 1950. Îmbogăţirea Îmbogăţirea posturilorposturilor poate fi în contrast poate fi în contrast cu extinderea postuluicu extinderea postului,, care presupune creşterea pur care presupune creşterea pur şi simplu a numărul de sarcinişi simplu a numărul de sarcini..

Îmbogăţirea posturilorÎmbogăţirea posturilor

50



Un Un post post îmbogăţit trebuie să conţină în mod ideal:îmbogăţit trebuie să conţină în mod ideal: oo serie de sarcini şi serie de sarcini şi provocări de dificultăţi diferite provocări de dificultăţi diferite fizice şi/sau mentale (pentru a reduce monotonia şi a fizice şi/sau mentale (pentru a reduce monotonia şi a prevenii instalarea unor automatisme);prevenii instalarea unor automatisme); oo unitate completă de lucru unitate completă de lucru, , oo sarcină semnificativăsarcină semnificativă (care să evidenţieze aportul angajatului la realizarea (care să evidenţieze aportul angajatului la realizarea obiectivelor structurii organizatorice şi/sau a obiectivelor structurii organizatorice şi/sau a organizaţiei);organizaţiei); ffeedback, încurajare şi comunicareeedback, încurajare şi comunicare (pentru a (pentru a interacţiona cu beneficiarii activităţii realizate).interacţiona cu beneficiarii activităţii realizate).

51


Îmbogăţirea posturilor, ca activitate de managementÎmbogăţirea posturilor, ca activitate de management,, include trei paşi:include trei paşi: transformarea efortutransformarea eforturilorrilor angajaţilor în performanţă angajaţilor în performanţă (prin furnizarea resursel(prin furnizarea resurseloror necesare angajaţilor şi crearea necesare angajaţilor şi crearea unei culturi organizaţionale cu rol de susţinere);unei culturi organizaţionale cu rol de susţinere); legarea performanţelor angajaţilor de recompensa legarea performanţelor angajaţilor de recompensa obţinută (existenţe unei corespondenţe directe între obţinută (existenţe unei corespondenţe directe între performanţa angajatului şi recompensă);performanţa angajatului şi recompensă); asigurarea că angajatul vrea să primească recompensa asigurarea că angajatul vrea să primească recompensa (prin întrebări directe sau aplicarea unor chestionare).(prin întrebări directe sau aplicarea unor chestionare).


52

Coordonarea unei organizaţii se va realiza ţinând Coordonarea unei organizaţii se va realiza ţinând cont de ţintele, regulile şi ierarhiile stabilite în cadrul cont de ţintele, regulile şi ierarhiile stabilite în cadrul acesteia.acesteia.

Factori care complică realizarea activităţilor de Factori care complică realizarea activităţilor de coordonare a unei organizaţii: coordonare a unei organizaţii: diversitatea de interese, valori şi obiective la diversitatea de interese, valori şi obiective la nivelul unei structuri organizatorice; nivelul unei structuri organizatorice; ponderea situaţiilor neprevăzute;ponderea situaţiilor neprevăzute; interdependenţa faţă de mediul extern acesteia interdependenţa faţă de mediul extern acesteia precum şi de alte organizaţii. precum şi de alte organizaţii.

Coordonarea unei organizaţiiCoordonarea unei organizaţii

53


MintzbergMintzberg conchide că existăconchide că există cinci mecanisme principale de cinci mecanisme principale de coordonare pe care organizaţia le utilizează în operarea coordonare pe care organizaţia le utilizează în operarea structurii salestructurii sale, după cum urmează:, după cum urmează: prin ajustare reciprocăprin ajustare reciprocă - mecanismul care “asigură - mecanismul care “asigură coordonarea muncii prin simplul proces de comunicare coordonarea muncii prin simplul proces de comunicare informală” (de exemplu, aşa cum se întâmplă în sistemele informală” (de exemplu, aşa cum se întâmplă în sistemele “organice”).“organice”). prin supraveghere (supervizare) directăprin supraveghere (supervizare) directă - unde - unde coordonarea se realizează prin “însărcinarea unei persoane cu coordonarea se realizează prin “însărcinarea unei persoane cu asumarea responsabilităţii pentru munca altor persoane.” asumarea responsabilităţii pentru munca altor persoane.” (aşa cum se pune accentul în teoria managerială clasică).(aşa cum se pune accentul în teoria managerială clasică).

54


prinprin standardizarea proceselor de lucrustandardizarea proceselor de lucru- unde coordonarea - unde coordonarea este intrinsecă diverselor activităţi de muncă: datorită este intrinsecă diverselor activităţi de muncă: datorită cerinţelor tehnice, (specificaţiilor) procedurilor prestabilite, cerinţelor tehnice, (specificaţiilor) procedurilor prestabilite, programelor etc. (adică, în esenţă, una din ideile specifice programelor etc. (adică, în esenţă, una din ideile specifice “managementului ştiinţific”);“managementului ştiinţific”); prin standardizarea rezultatelor munciiprin standardizarea rezultatelor muncii - unde coordonarea - unde coordonarea se realizează prin intermediul obiectivelor de muncă impuse şi se realizează prin intermediul obiectivelor de muncă impuse şi al cerinţelor (de exemplu, aşa cum se întâmplă în abordarea al cerinţelor (de exemplu, aşa cum se întâmplă în abordarea “managementului pe baza obiectivelor”).“managementului pe baza obiectivelor”). prin standardizarea competenţelor profesionaleprin standardizarea competenţelor profesionale -unde -unde coordonarea se realizează prin instruirea angajaţilor în coordonarea se realizează prin instruirea angajaţilor în domenii de cunoaştere şi calificare precis specificate. domenii de cunoaştere şi calificare precis specificate.

55

Organizarea –funcţie a Organizarea –funcţie a managementului managementului

Succes!Succes!

cmi organizarea

Documents