UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN DIRECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

MAESTRÍA GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIÓN

CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEÑO GERENCIAL DEL

PERSONAL DIRECTIVO EN LA E.B. “DR. FRANCISCO ESPEJO”

Autora: Licda. Raquel Olaizola

Tutora: Msc. Lisbeth Castillo G

Valencia, agosto de 2012

UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN DIRECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

MAESTRÍA GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIÓN

CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEÑO GERENCIAL DEL PERSONAL DIRECTIVO EN LA E.B. “DR. FRANCISCO ESPEJO”

Autora: Licda. Raquel Olaizola

Proyecto de investigación presentado ante

la Comisión de la Maestría de Gerencia

Avanzada en Educación, como requisito

para optar al Título de Magister en Gerencia

Avanzada en Educación.

Valencia, agosto de 2012

UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN DIRECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

MAESTRÍA GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIÓN

VEREDICTO

Nosotros, miembros del jurado designado para la evaluación del trabajo de

Grado titulado CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEÑO GERENCIAL

DEL PERSONAL DIRECTIVO EN LA E.B. “DR. FRANCISCO ESPEJO”

presentado por la licenciada Raquel Olaizola titular de la cedula de identidad

No. 13.666.316 para optar al título de Magister en Educación Mención

Gerencia Avanzada en Educación, estimamos que el mismo reúne los

requisitos para ser considerado APROBADO

Apellido y Nombre Cedula de Identidad Firma

------------------------------ ----------------------------- -------------------

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------------------------------ ---------------------------- -----------------

Valencia, agosto de 2012

DEDICATORIA

Dedico este trabajo a:

Dios, quien me ha amado como a su hijo Jesús,

permitiéndome recuperarme de tan dura prueba.

La Virgen María en su Advocación de Milagrosa, por

cubrirme con su manto de amor.

Mis padres, por haberme dado la vida.

Mi esposo Ángel Leonardo Salas Jiménez, quien me

ha apoyado para alcanzar las metas que me he

propuesto y por dedicarse a hacerme la mujer feliz

que soy, Te Amo.

Devora Jiménez, Patsy Salas y Rubén Tovar ( †),

quienes fueron mis manos en tan difícil momento.

AGRADECIMIENTO

Me es grato agradecer a quienes han colaborado en la

realización de este trabajo, especialmente a:

Profesora Lisbeth Castillo, por su labor como tutora,

maestra y amiga.

Profesora Irma Molina, por ser inspiración y

ejemplo a seguir.

Profesores de la Universidad de Carabobo quienes me

han formado en la carrera docente.

Mis amigas: Ana y Yamile, por estar allí

apoyándome siempre.

Raquel…

ÍNDICE

p.p Dedicatoria……………………………………………………………………. iv

Agradecimiento………………………………………………………………. v

Lista de Tablas………………………………………………………………..

Lista de Gráficos……………………………………………………………...

Resumen………….………………………………………………………….. vi

Introducción……..…….…………………………………....………………… 01

CAPÍTULOS

I – EL PROBLEMA

Planteamiento del problema……………………………………………. 02

Objetivos de la Investigación……………………………….…………… 07

Justificación………………………….………….………………………… 07

II – MARCO TEÓRICO

Antecedentes….............……................……………………………...... 10

Bases teóricas....……............…………………………………….......... 13

El clima organizacional...................................................................... 13

Tipos de clima organizacional............................................................ 14

Variables del clima organizacional..................................................... 16

Desempeño gerencial......................................................................... 21

Métodos de evaluación del desempeño gerencial............................. 23

Funciones del director........................................................................ 24

Perfil Del director................................................................................ 29

Fundamentos teóricos………………………………………………….. 33

Bases legales…………..……..…………………………………………. 36

Tabla de operacionalización de variables.......................................... 39

III – MARCO METODOLÓGICO

Tipo de investigación………………….………………………….......... 41

Diseño de investigación…………………………………………..…….. 42

Población……………………………………………………………......... 43

Muestra……………..…………………………………………………….. 43

Técnicas de recolección de datos……………….……………............. 44

Validez y confiabilidad…………………………………………..……… 45

IV – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

Análisis e interpretación de resultados............................................... 48

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.......................................... 76

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................... 82

ANEXOS................................................................................................. 84

INDICE DE TABLAS

Pág.

Tabla Nº 1 – Tabla de operacionalización de las variables…………….. 39

Tabla Nº 2 – Tipos de clima organizacional………………………………. 49

Tabla Nº 3 – Variables causales del clima organizacional - A ………… 53

Tabla Nº 4 – Variables causales del clima organizacional – B ………… 55

Tabla Nº 5 – Variables intermedias del clima organizacional…………… 57

Tabla Nº 6 – Variables finales Del clima organizacional ........................ 61

Tabla Nº 7 – Funciones del desempeño gerencial – A …………………. 63

Tabla Nº 8 – Funciones del desempeño gerencial - B .......................... 65

Tabla Nº 9 – Funciones del desempeño gerencial – C .......................... 68

Tabla Nº10 – Perfil del director - A ........................................................ 70

Tabla Nº11 – Perfil del director - B ........................................................ 72

Tabla Nº12 – Perfil del director - C ........................................................ 74

INDICE DE GRÁFICOS

Pág.

Gráfico Nº 1 – Tipos de clima organizacional……………………………. 49

Gráfico Nº 2 – Variables causales del clima organizacional - A……….. 53

Gráfico Nº 3 – Variables causales del clima organizacional – B……… 55

Gráfico Nº 4 – Variables intermedias del clima organizacional……….. 57

Gráfico Nº 5 – Variables finales del clima organizacional....................... 61

Gráfico Nº 6 – Funciones del desempeño gerencial – A………………… 63

Gráfico Nº 7 – Funciones del desempeño gerencial - B ........................ 65

Gráfico Nº 8 – Funciones del desempeño gerencial – C ........................ 68

Gráfico Nº9 – Perfil del director - A ........................................................ 70

Gráfico Nº10 – Perfil del director - B ...................................................... 72

Gráfico Nº11 – Perfil del director - C ..................................................... 74

UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN DIRECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

MAESTRÍA GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIÓN

CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEÑO GERENCIAL DEL PERSONAL DIRECTIVO EN LA E.B. “DR. FRANCISCO ESPEJO”

Autora: Licda. Raquel Olaizola

Tutora: Mcs. Lisbeth Castillo

RESÚMEN

El presente estudio tiene como propósito Evaluar el Clima organizacional y

desempeño gerencial del personal directivo hacia una gestión de calidad, se

utilizó como línea de investigación los procesos gerenciales, enmarcados en

el tipo de estudio evaluativo y un diseño no experimental de campo. La

población objeto de estudio estuvo constituida por 52 docentes de aula, para

la muestra se tomó 30 por ciento, el cual se forma por 19 docentes. La

información se recolectó a través de un cuestionario dirigido a los docentes el

cual estuvo constituido por 44 preguntas cerradas policotómicas (tres

alternativas de respuestas Siempre, Algunas veces y Nunca); el cual se

sometió a validación por juicio de expertos. La confiabilidad fue medida a

través del coeficiente Alfa de Cronbach, resultando altamente confiable. Se

concluyó que existe desconocimiento del tipo clima organizacional

predominante, el cual es autoritario con tendencia paternalista; así como la

carencia de habilidades administrativas adecuadas y aplicación deficiente de

estrategias gerenciales.

Línea de investigación: Procesos Gerenciales

Palabras clave: Desempeño gerencial, clima organizacional, estrategias

gerenciales

UNIVERSITY OF CARABOBO

FACULTY OF CIENCIES OF EDUCATION

SCHOOL OF STUDIES OF POSTGRADE

MAESTRÍA GERENCIA AVANZADA EN EDUCACIÓN

ORGANIZATIONAL CLIMATE AND MANAGEMENT DISCHARGE THAT DERECTIVE PERSONAL IN THE E.B. “DR. FRANCISCO

ESPEJO”

Autora: Licda. Raquel Olaizola

Tutora: Mcs. Lisbeth Castillo

ABSTRACT

The present study have the object to evaluate the organizational climate and

management of the directive personal towards an the quality’s management,

itself utilized as investigation`s line the management process, framed in the

study evaluates model and design field`s no experimental. The study´s

population was constituted for 52 classroom teachers, the sample included

the 30% of the population, which it form 19 teachers. The information was to

gather at bias a questionnaire, which consisted of 44 items locked

polydichotomous (tree alternative to answer, always, occasionally and never);

it was submit to validation of expert`s judgment. The reliability was measure

at bias the coeficiente Alfa the Cronbach, interpreted as the most trustworthy.

It was conclude that to exist disregardty the predominant organizational

climate, which it`s authoritarian with paternalist tendency, as soon as the

administrative ability´s lack adequate and deficiency application of

management strategy.

Investigation`s Line: Management Process

Palabras clave: Management discharge, organizational climate,

management strategy .

INTRODUCCIÓN

El clima organizacional, hace referencia a las características del medio

ambiente de trabajo, éstas son percibidas directa o indirectamente por los

trabajadores que se desempeñan en una organización, mostrando así

repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima organizacional, junto

con las estructuras y características y los individuos que la componen,

forman un sistema interdependiente altamente dinámico.

Es por ello, que el clima organizacional influye en el comportamiento

manifiesto de los miembros de cualquier organización, independientemente

de su naturaleza, esto se lleva a cabo a través de percepciones estabilizadas

que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y

rendimiento profesional.

De esta manera se concibe que mediante el establecimiento de un clima

organizacional determinado, es posible conocer el nivel de desempeño

laboral de cada miembro de la organización, especialmente aquellos

relacionados con la dirección de la organización, como o son los gerentes.

Para el estudio de los niveles de desempeño en una organización, se

hace imprescindible el uso de métodos o técnicas, que permitan obtener la

mayor cantidad de datos, que posteriormente ayudaran a definir la tipología

del clima organizacional en la misma. En relación a lo antes mencionado,

será posible determinar el nivel de efectividad, las posibles fallas y los

mecanismos más adecuados para superar las fallas.

CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del problema

Cada día son más las organizaciones que buscan estructurar sus

procedimientos y funciones dentro de diseños organizacionales basados en

equipos de trabajo, especialmente en el Continente asiático y Norte América.

Respecto a esta premisa se puede decir que una organización cualquiera

que sea su naturaleza, posee un grupo de individuos con funciones

particulares, que unen sus esfuerzos para lograr que dicha institución

alcance los objetivos necesarios que consoliden su misión y visión. Así pues

Daft, R. (2006) define que:

…las organizaciones son una entidad social orientada a una meta e intencionalmente estructurada, quiere decir que consta de dos o más personas… que fue diseñada para lograr algún resultado, donde las tareas están divididas y la responsabilidad de su ejecución se asigna a los miembros de la organización…(pág. 9)

Es por ello, que la idea de una organización es que se logre una

coordinación de los intercambios y transacciones entre los individuos

independientes y autónomos para lograr construir y lograr objetivos comunes

desde las particularidades de cada actor presente en una institución. De esta

manera, el buen funcionamiento de una organización dependerá del

ambiente de trabajo que puedan percibir los actores, esto hará que se

sientan

comprometidos con las normas y reglamentos que la empresa establece, o

bien generar un desapego de estas mismas normas. En este sentido

Goncalves, A. citado por Corrales, I. y Díaz, J. (2003) expresa:

El Clima Organizacional es un filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la organización. Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc. (Documento en línea)

En relación a lo anterior, se estaría hablando del clima organizacional, que

es la percepción que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que

ocurren en un medio laboral. Sin embargo estas percepciones dependen en

gran medida de las actividades, interacciones y otras experiencias que cada

miembro tenga con la organización. En consecuencia, el clima organizacional

reflejará las interacciones entre las funciones personales y organizacionales.

Al referirse a una organización, de manera implícita se encuentra incluida

la definición y practica del desempeño gerencial, el cual se refiere a la

medida de la eficiencia y eficacia de un gerente, viene a ser el grado en que

determina o alcanza los objetivos apropiados.

Desde el punto de vista educativo también se han ido incorporando los

principios de organización, entendiendo que las organizaciones pueden ser

lucrativas o no lucrativas, a este último tipo pertenecen las instituciones

educativas, esto en función de mejorar los procesos educativos y la

formación del personal que en ellas labora hacia la obtención de la

excelencia educativa.

En el ensayo "La Evaluación del Desempeño Docente y su impacto en el

Mejoramiento de la Calidad de la Educación” realizado por Silva, R. y otros

(2007), se plantea que la evaluación del desempeño docente es una

herramienta fundamental para gestionar la calidad docente, ya que este

cumple importantes funciones, en el contexto de la política de gestión de

cada organización, posibilita establecer planificaciones, basados en el

rendimiento, permite detectar necesidades de formación o capacitación no

adquiridas y estimula las relaciones humanas dentro de la organización,

fomentando así la formación de una cultura cooperativa de orientación hacia

el alumno y la mejora continua.

Cuando se habla de gestión, se refiere a realizar diligencias conducentes

al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. Por lo tanto, implica al

conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto o

concretar un proyecto, en fin es direccionar una organización. Mientras que la

calidad se puede definir como la capacidad de lograr objetivos de operación

buscados.

Entonces, una gestión de calidad es el conjunto de normas

interrelacionadas de una organización por los cuales se administra de forma

ordenada la calidad de la misma, en la búsqueda de la mejora continua.

Es así, como la UNESCO en su Informe de Seguimiento de la Educación

Para Todos en el Mundo (2005) menciona que la calidad de un aprendizaje,

depende de un conjunto de aspectos que hacen que las escuelas sean

eficaces, dentro de estos se puede mencionar la exigencia de maestros

mejor formados; sin embargo, en muchos países los sueldos de los maestros

han disminuido en comparación con a los de otras profesiones. Así como

también menciona la importancia del liderazgo, que debe ser ofrecido por los

poderes públicos para “…conceder mayor libertad a las escuelas, con tal

que se disponga de recursos adecuados y que se definan claramente las

funciones y responsabilidades. Los directores de las escuelas pueden influir

considerablemente en la calidad de estas…” pág (33).

Por otro lado, González, B, (citado por Silva R. 2007), agrega que " hay

que evaluar a los directivos y a todos aquellos que tienen incidencia en el

mejoramiento de la calidad de la educación y de esta manera, y siempre que

sea objetiva, los resultados porcentuales arrojaran más sorpresas"

(Documento en línea)

En Venezuela, son muchas las investigaciones orientadas en la búsqueda

de soluciones a los problemas gerenciales que se presentan a nivel

empresarial, algunas de ellas se refieren a las instituciones educativas, estos

debido a los avances tecnológicos, transformaciones científicas y sociales

que vive la humanidad. En el contexto educativo, se percibe que la mayoría

de los individuos que cohabitan en las escuelas, no logran descifrar cuáles

son los objetivos por alcanzar; es decir, no se ven como parte de una

organización con una visión y misión por cumplir, sino por el contrario se ven

a sí mismo y al ambiente como un espacio de trabajo con intereses y

objetivos poco comunes.

El ensayo de Silva, R. (2007), basa sus lineamientos legales en la Ley

Orgánica de Educación (2009), de la cual se puede extraer del artículo Nº6,

sección 1-a que se garantiza “el derecho pleno a una educación integral,

permanente, continua y de calidad…”, dando así confirmación de que el

concepto calidad debe imperar en todos los procesos inherentes a la

educación, en este caso a los entes rectores o directivos, pág. (5). También

se puede mencionar el articulo Nº38 relativo a la formación permanente,

donde se especifica que la necesidad de actualizar y mejorar “el nivel de

conocimientos y desempeño de los y las responsables y los y las

corresponsables en la formación de ciudadanos y ciudadanas”, pág. (33)

Actualmente hablar de la aplicabilidad de las teorías gerenciales

relacionadas con evaluación de desempeño, dentro de las escuelas

venezolanas, puede parecer algo no asociado con la línea de trabajo;

muchos hacen resistencia a llevar estrategias gerenciales de organizaciones

no educativas a este contexto, porque no se logra ver a las instituciones

escolares como una empresa de producción.

En cuanto a la gerencia escolar, se está abordando la necesidad de crear

un clima organizacional en las instituciones educativas, con la finalidad de

incentivar el sentido de pertenencia de los miembros que laboran allí, esto

permitiría integrar al personal y a su vez serían éstos el punto de enlace con

la comunidad educativa

De esta realidad no escapa la E.B. Dr. “Francisco Espejo”, ubicada en

Valencia Estado Carabobo, siendo ésta una ciudad industrial es muy

probable que sean adoptadas con más facilidad las estrategias gerenciales,

que están orientadas al establecimiento de un clima organizacional próspero.

En relación a esta institución se vislumbra una problemática relacionada con

el clima organizacional de la institución y el desempeño gerencial del

personal directivo.

Se observó, que el cuerpo directivo de la escuela no logra llevar a cabo el

engranaje de todas las funciones que deben realizar en la misma, dentro de

ellas se encuentran: planificar, organizar, administrar personal, dirigir y

controlar. Esta situación se debe a que en la E.B. “Dr. Francisco Espejo”

existen seis (6) subdirectoras, lo que es atípico, ya que en condiciones

generales en una escuela debe existir un director y uno o dos subdirectores,

dependiendo de cantidad de estudiantes que posea la institución. La carencia

activa de un líder que asuma responsabilidades y tome el control de las

actividades escolares, tales como la planificación anual de la institución,

lineamientos y criterios para la distribución de la planta física, selección de

las diversas líneas de mando y las responsabilidades del personal, coordinar

el desarrollo de las programaciones, entre otras; pudiera ser esta una de las

variantes de la situación planteada. Otro factor que se tomó en cuenta en la

investigación está relacionado con el sentido de pertenencia que el personal

directivo y docente mantiene hacia la institución.

Para que se produzca un cambio que fomente un clima organizacional de

calidad, se hace necesario que los integrantes del tren directivo asuman el

liderazgo de la institución y se manejen conocimientos y acciones enfocados

hacia la calidad gerencial educativa. Se sostiene que la actuación de los

directivos, va a determinar la calidad del clima organizacional y los beneficios

que este genere. En tal sentido se formuló algunas interrogantes, con la

finalidad de buscar alternativas de solución.

¿Cómo es el clima organizacional de la institución?

¿Qué factores influyen en el desempeño gerencial del personal directivo

de la E.B. Dr. Francisco Espejo?

¿Qué estrategias permiten mejorar el desempeño del cuerpo directivo?

OBJETIVOS

Objetivo General

Evaluar el desempeño gerencial del personal directivo en función del

clima organizacional en la E.B. “Dr. Francisco Espejo”.

Objetivos Específicos

Diagnosticar a través de la percepción de los docentes el desempeño

gerencial ejercido por el personal directivo de la E.B. Dr. Francisco

Espejo.

Identificar los factores que influyen en la efectividad del desempeño

gerencial del personal directivo de la E.B. Dr. Francisco Espejo.

Analizar las estrategias gerenciales que emplea el personal directivo

de la E.B. “Dr. Francisco Espejo”.

JUSTIFICACIÓN

Hoy en día, los cambios que se han producido a nivel mundial en cuanto a

la concepción de calidad educativa, como lo es la aplicabilidad de teorías

administrativas gerenciales a los procesos netamente educativos, han

permitido que se realicen investigaciones y se pongan en práctica. Uno de

los elementos de la administración que están formando parte de las

actividades organizativas de una institución educativa es el establecimiento

de un clima organizacional.

La estructuración de un clima organizacional adecuado permitirá a las

escuelas mantener una armonía entre los miembros de las mismas, ya que al

trasladar el concepto organizacional a la institución se está permitiendo la

participación activa de todos los docentes, bajo el liderazgo del cuerpo

directivo. Siendo posible esto, será más sencillo involucrar a la comunidad

dentro de las actividades escolares, llevando así a la práctica actividades

contraloras entre comunidad y escuela.

La importancia de investigación radica principalmente en la correcta toma

de decisiones y el respeto de las líneas de mando en función de un

desempeño gerencial y un liderazgo de calidad en la escuela, para así

beneficiar al cuerpo docente que hace vida dentro de la institución educativa

y al mismo tiempo al favorecer a estos, se influye en el actuar de los padres

y representantes, así como en los estudiantes.

Es por ello, que el beneficiario directo en este estudio, será el cuerpo

directivo, pues son ellos quienes deben cumplir y hacer cumplir los

lineamientos establecidos y formulados por los instancias superiores, su

actuar dependerá de la relación que exista entre la gerencia mayor o

dirección y su grupo de subalternos, además de los docentes que son el

motor que permite el correcto funcionamiento de una institución educativa.

CAPITULO II

MARCO TEORICO

ANTECEDENTES

En la búsqueda de conocer cómo funcionan las organizaciones, las

personas y estudiosos han establecido conceptos que definen cada elemento

que conforma una organización, así como aquellos hechos capaces de

generar cambios en ella; tal es el caso del clima organizacional el cual se

conforma por el ambiente donde una persona desempeña su trabajo

diariamente, el trato que recibe de un jefe, la relación entre el personal de la

organización e incluso la relación con proveedores y clientes de la misma.

Flores, J. (2007) en su trabajo Aplicación de los estímulos

organizacionales para el mejoramiento del clima organizacional en el caso

del laboratorio farmacéutico Infarmasa S.A. realizado en Lima, Perú plantea

como objetivo de estudio, aplicar los estímulos organizacionales que

permitan un mejoramiento en clima organizacional y por ende incrementos en

el rendimiento laboral y los niveles de productividad en dicha empresa, el

mismo se desprende de la problemática encontrada y descrita en aspectos

como la insatisfacción de los trabajadores, baja productividad, ausencia de

cooperación entre el personal de la empresa y carencia de identidad del

trabajador con la empresa. Baso su trabajo en varias teorías: Sistemas

Abiertos de la Teoría General de Sistemas y la Teoría de Talcott Parsons,

Teorías de la motivación de Maslow y Herzberg, Teoría de las necesidades

de Mc Clelland. Consideró una población muestral del 14 por ciento del total

de los miembros del laboratorio farmacéutico Corporación Infarmasa S.A.,

quedando conformada por 60 personas y el tipo de investigación en el cual

enmarco el trabajo fue de tipo descriptivo. Obtuvo como resultados la falta de

capacitación sobre los aspectos organizativos de la empresa, existencia de

falta de comunicación entre jefes-subordinados y viceversa, así como la

comunicación ineficiente entre los departamentos y finalmente concluye, que

el adecuado conocimiento del clima organizacional y un favorable desarrollo

del mismo contribuye al incremento en los niveles de eficacia y eficiencia en

un modelo de administración bajo un enfoque basado en competencias.

El trabajo antes mencionado, se toma como antecedente ya que en él, se

busca establecer la descripción de los factores que se encuentran inmersos

en el clima organizacional, poniendo de manifiesto que la satisfacción e

identificación que el personal sienta hacia la empresa determina la eficiencia

de la misma; además hace uso de teorías basadas en el trabajo de equipo y

la satisfacción personal que son pilares fundamentales en el establecimiento

de un clima organizacional favorable.

Vanegas, C. (2010) en su trabajo titulado Factores influyentes en la

efectividad del desempeño gerencial de los equipos de trabajo en el Instituto

Educacional Juan XXII, planteó como objetivo principal analizar los factores

que influyen en la efectividad del desempeño gerencial en los equipos de

trabajo del Instituto Educacional Juan XXIII, destacando la problemática de la

poca efectividad en el funcionamiento de los equipos de trabajo y la forma en

que los mismos asumen las normas de la institución. Para sustentar el

estudio tomó las Teorías de liderazgo de Mc. Gregor y las Teorías

motivacionales de Maslow Y Mc. Clelland. La población objeto de estudio

estuvo conformada por tres (3) coordinadores y cincuenta (50) docentes de

Educación Primaria, para lo que seleccionó una muestra de treinta (30)

docentes de Educación Primaria, se desarrolló bajo la modalidad de

investigación descriptiva, en la cual se evidenció que efectivamente existen

factores determinantes en la efectividad del desempeño gerencial de los

equipos de trabajo, concluyendo que es necesario desarrollar las relaciones

interpersonales, promover la comunicación ascendente y descendente y

continuar ofreciendo incentivos y recompensas.

La investigación de Vanegas, confirma la existencia de factores que

influyen en la efectividad del desempeño gerencial y son estos mismos los

que conforman el clima el clima organizacional de una organización, sin

importar su naturaleza. De esta manera es posible determinar hasta qué

punto el clima organizacional condiciona el funcionamiento o la gestión

dentro de una institución educativa. Tomando como guía el trabajo antes

mencionado será posible establecer que aspectos del clima organizacional

deben ser estudiados y plantear la posible forma de mejorarlos.

Díaz, E. (2006) realizó un trabajo de grado titulado El Desempeño

Gerencial del Director escolar y su efecto en el clima organizacional en la

Unidad Educativa Colegio Calasanz, estableciendo como objetivo de

investigación evaluar el desempeño gerencial del director escolar y su efecto

en el clima organizacional de esa institución, el mismo se fundamentó en la

necesidad de definir el clima organizacional que se presenta en la institución.

Sustento la investigación en las Teorías de Liderazgo y de Relaciones

Humanas, de la Motivación, la Comunicación y de Likert, la población la

conformaron ocho (8) Directivos y cuarenta y nueve (49) Docentes, estuvo

diseñada bajo un diseño de campo e investigación tipo descriptiva. Se obtuvo

como resultado la existencia de discrepancias entre las opiniones emitidas

por los gerentes y las dadas por los docentes, concluyendo que existe un

clima organizacional cerrado y controlado, por lo que propone crear un

liderazgo democrático y mejorar la acción gerencial.

Comparativamente con la investigación actual, se busca determinar el

clima organizacional predominante en la institución educativa, mediante un

estudio de encuestas. Tomando en cuenta que la dependencia de la escuela

en estudio es gubernamental y la mencionada como antecedente es de

dependencia privada. Resaltando la necesidad de la presencia de gerentes

con un alto desempeño que tengan como misión optimizar la gestión

educativa.

BASES TEÓRICAS

Con la finalidad de establecer el modelo de clima organizacional de la

Escuela Básica Dr. Francisco Espejo, así como determinar los factores que

influyen en el desempeño gerencial de calidad, se realizará la búsqueda de

información que proporcione el sustento teórico a la misma. Por ello a

continuación se hace referencia a investigaciones y teorías que pudieran

servir de guía en el desarrollo de la investigación.

El clima organizacional

El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de

un ambiente de trabajo, según son percibidas por quienes trabajan en él.

Para cualquier organización resulta importante medir y conocer el clima

organizacional, ya que este puede impactar significativamente los resultados.

Se puede decir entonces que el clima organizacional puede hacer la

diferencia entre una empresa de buen desempeño y otra de bajo

desempeño. Goncalves, citado por Corrales, I. y Díaz, J. (2003) refiere que el

clima organizacional es un componente multidimensional de elementos que

pueden descomponerse en términos de estructuras organizacionales,

tamaño de la organización, modos de comunicación, estilos de liderazgo de

la dirección, entre otros. El clima organizacional se caracteriza por:

Sus variables son aspectos que guardan relación con el ambiente

laboral.

Tiene cierta permanencia a pesar de experimentar cambios por

estuaciones coyunturales, esto quiere decir que puede contar con

cierta estabilidad, con cambios graduales, pero pudiendo sufrir

perturbaciones de importancia.

Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros

de la empresa.

Afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la

organización.

Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de

la organización y a su vez afecta dichos comportamientos y actitudes.

Es afectado por variables estructurales como el estilo de dirección,

políticas y planes de gestión, sistemas de contratación y despidos,

entre otros.

El ausentismo y la rotación excesiva indican la existencia de un mal

clima organizacional.

Tipos de sistemas organizacionales

Likert, citado por Rodríguez, D. (2005) Establece en su teoría del clima

organizacional, que el comportamiento asumido por los subordinados

depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones

organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la

reacción estará determinada por la percepción, para ello toma como punto

de partida las variables causales (estructura de la organización,

administración, reglas y normas, toma de decisiones), las variables

intervinientes (motivaciones actitudes, comunicación) y las variables finales

(resultados obtenidos por la organización) para finalmente tipificar cuatro

tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con características

particulares:

I. Autoritario: este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza, las

decisiones son tomadas en la cumbre de las organizaciones, desde

allí se difunden siguiendo una línea altamente burocratizada, los

procesos de control se encuentran centralizados y formalizados.

II. Paternalista: es esta categoría las decisiones son tomadas en

escalafones superiores de la organización, centraliza e control, pero

hay una mayor delegación que en el caso anterior, se basa en

relaciones de confianza condescendiente desde la cumbre hasta la

base y la dependencia desde la base hasta cúspide jerárquica. Para

los subordinados el clima es estable y estructurado, sus necesidades

parecen estar cubiertas, en la medida en que respeten las reglas del

juego establecidas en la cumbre.

III. Consultivo: en el existe mucho mayor grado de descentralización y

delegación de las decisiones, se mantiene un esquema jerárquico,

pero las decisiones especificas son adoptadas por escalones medios e

inferiores, también el control es delegado escalones inferiores, en este

clima las relaciones son de confianza y hay niveles altos de

responsabilidad.,

IV. Participativo: se caracteriza porque el proceso de toma de decisiones

no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de

la organización, las comunicaciones son tanto verticales como

horizontales, generándose una participación grupal. Este es un clima

de confianza y se logran altos niveles de compromiso de los

trabajadores de la organización y sus objetivos, las relaciones entre la

dirección y los trabajadores son buenas y reina la confianza en los

diferentes sectores de la organización.

Variables del clima organizacional

El estudio del Clima Organizacional requiere el análisis de su naturaleza,

en las últimas décadas se ha tratado de medir su incidencia dentro de las

organizaciones, por lo que entre las diferentes alternativas para su estudio se

presentan dos modelos más destacados, el de Propiedades de Litwin y

Stinger y el de Variables Rensis Lickert.

Litwin y Stinger citado por Vanegas, C. (2010) postulan la existencia de

propiedades que explicarían el clima existente en una determinada empresa,

estas son:

1. Estructura: Representa la percepción que tiene los miembros de la

organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites

y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su

trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la

burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,

informal e inestructurado.

2. Responsabilidad (empowerment): Es el sentimiento de los miembros

de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones

relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que

reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de

ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

3. Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la

adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la

medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.

4. Desafío: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la

organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la

medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos

calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

5. Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa

acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas

relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

6. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre

la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de

otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo,

tanto de niveles superiores como inferiores.

7. Estándares: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que

pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.

8. Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la

organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones

discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan

pronto surjan.

9. Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se

es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En

general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los

de la organización.

Entre tanto, Lickert establece instrumentos de medición del clima

organizacional que consideran la existencia de tres tipos de variables y cada

una de ellas contiene características específicas que dan forma al ambiente

en que la organización se desenvuelve, estas no influyen directamente sobre

la organización, sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de las

mismas.

1. Variables causales: definidas como variables independientes, las

cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organización

evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se

citan la estructura organizativa y la administrativa.

La estructura organizativa: toda organización cuenta con una

estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal es la

estructura explícita y oficialmente reconocida por la empresa. La

estructura informal es la resultante de la filosofía de la conducción y el

poder relativo de los individuos que componen la organización, no en

función de su ubicación en la estructura formal, sino en función de

influencia sobre otros miembros. Las estructuras organizativas se

sustentan en dos procesos:

a) Delegación: es el proceso por el cual un miembro de una organización

transfiere o pasa una o más funciones a otro miembro.

b) Departamentalización: es el proceso que consiste en agrupar tareas o

funciones en conjuntos homogéneos, especializados en el

cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la

forma de gerencias, departamentos o secciones.

La estructura administrativa se refiere al sistema de relaciones

formales que se establecen en el interior de una organización para

que ésta alcance sus objetivos de conservación, productivos y

económicos. Las organizaciones poseen diferentes estructuras entre

sí, en función de su misión, objetivos y de acuerdo a determinados

factores, como el contexto, la tecnología que emplea en sus

actividades, su tamaño, entre otros, decidirá la forma particular de su

estructura. Para la determinación de los niveles o escalas jerárquicas,

se puede utilizar el modelo de Chiavenato (2000), que representa la

estructura de las organizaciones como un triángulo, habitualmente

llamado "pirámide administrativa", en el que se determinan tres

niveles: Superior o político, intermedio, ejecutivo o directivo y el

inferior, técnico u operativo. En cada uno de estos se presenta una

división administrativa en la cual los superiores tienen autoridad sobre

los subordinados que se encuentran en los inferiores, aumentando la

autoridad y la responsabilidad a medida que se asciende en

la escala jerárquica.

2. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir

el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como:

motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas

variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los

procesos organizacionales como tal de la organización.

La motivación tiene que ver con los factores que ocasionan, canalizan

y sustentan la conducta humana en un sentido particular y

comprometido. Según Rojas, F. (2004) La motivación, es un proceso

multifacético que con implicaciones individuales, administrativas y

organizacionales. No solo es lo que el empleado muestra, sino todo un

conjunto de aspectos ambientales que rodea al puesto de trabajo lo

cual hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada

manera dentro de la organización. Dentro de las técnicas efectivas

para motivar que utiliza un gerente se encuentran:

a) Prestar a Cada Integrante del Equipo Atención Adecuada. Integrar el

equipo de trabajo no les quita su carácter de personas.

b) Fijar Conjuntamente Objetivos. Creíbles, desafiantes, alcanzables,

específicos, concretas y evaluables.

c) Ofrecer Autonomía. Permite crear un adecuado ambiente de estímulo

a la opinión y al desarrollo de la creatividad, en todas direcciones.

d) Ofrecer Recompensas Económicas Justas. El mercado laboral adecua

al salario al puesto y al cliente interno, adquiere derecho a recibirlo. La

gratificación excepcional es el premio a la excelencia, cuando esta

manifiesta también hay derecho a ella.

e) Retroalimentar. Es necesario que los integrantes de los equipos de

trabajo estén informados permanentemente, para sentirse parte de los

proyectos, solo así colaborarán adecuadamente en su desarrollo y

logro.

f) Mejorar el Proceso de Gestión Humana. Permite vincular personas

con capacidad de automotivación, que es contagiosa como lo es el

talento.

g) Delegar. Es importante hacerlo para formar y motivar a la persona que

recibe la responsabilidad delegado como para liberar tiempo creativo

en el delegante.

El rendimiento métodos utilizados para definir estos objetivos y grados

de adecuación percibidos entre los objetivos así definidos y lo

deseado por los miembros de la organización.

La comunicación se refiere a las formas que adopta la comunicación

en la organización y los estilos comunicacionales preferidos.

La toma de decisiones forma del proceso de decisiones, criterios de

pertinencia de las informaciones utilizadas en él, criterios de decisión y

de distribución de las tareas de decisiones y de ejecución.

3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de

las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad,

están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la

organización tales como la productividad.

La productividad puede definirse como la relación entre la cantidad

de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados.

Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento.

En un enfoque sistemático se dice que algo o alguien es productivo

con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado

y se obtiene el máximo de productos. Se determina de acuerdo a:

a) Eficacia es el grado en el que una organización cumple con una meta

establecida

b) Eficiencia indica la cantidad de recursos con que se cumple una meta

organizacional, viene a ser los recursos con que se genera un

producto o un servicio.

Para esta investigación se seleccionará el trabajo desarrollado por Lickert,

ya este muestra una tipología detallada de los climas organizacionales así

como un trío de variables contentivas de características que permitirán

determinar el clima organizacional de cualquier organización.

Desempeño Gerencial

La administración es la actividad principal que distingue a las

organizaciones que les ofrecen servicios a las personas. El éxito de las

mismas depende en gran medida de las personas que las gerencian, si estos

realizan de forma adecuada su trabajo es muy probable que la organización

alcance sus metas.

Es por ello, que Daft, R. (2004) define como desempeño gerencial a la

medida de eficiencia y eficacia de un gerente o el grado en que determina o

alcanza los objetivos apropiados. De allí se desprende la definición de

desempeño organizacional; es decir, el grado en que las organizaciones

alcanzan sus objetivos. De esta manera es propicio describir el significado de

Eficacia y Eficiencia, donde la eficacia organizacional consiste en el grado en

que la empresa u organización logra conseguir lo que se propone, mientras

que la eficiencia indica la cantidad de recursos con que se cumple una meta

organizacional. (pág. 9).

Por lo tanto, en los últimos tiempos la palabra gerencia y otras

terminologías propias del enfoque gerencial, como la estrategia y la

diferencia competitiva han sido incorporadas al vocabulario educativo. Esta

tendencia tiene su razón hasta sus ventajas, pero también sus riesgos si

tiene un mal uso. Por ejemplo se puede decir que en una escuela no hay

gerencia cuando hay ausencia de liderazgo e irrespeto a los valores

individuales y grupales, si la organización no posee un efectivo proceso de

control y supervisión es incorrecto hablar de gerencia.

En el sistema educativo, las personas que obtiene las cosas a través de la

gente que labora en la institución es mas administrador que gerente, pero la

meta principal de una escuela es la de conseguir un beneficio social, que es

la formación de recurso humano. Es por ello entonces que la gerencia

educativa al contrario de la administración ubica el concepto de eficiencia

como el fin último del sistema, ya que se busca obtener una ganancia de

carácter social, pero siempre con la mínima inversión posible.

En relación a lo anterior el desempeño del Gerente Educativo se mide

tomando en cuenta la calidad en las funciones que desempeña y el perfil

profesional que posee, estas características se reflejan también en el nivel de

eficacia y eficiencia determinado para alcanzar las metas propuestas. Para

ello se hace necesario desglosar el cumulo de funciones y el perfil necesario

para un gerente educativo; es decir, el director.

Métodos de Evaluación del Desempeño Gerencial

Para conocer el nivel de desempeño de empleados y gerentes, se hace

necesario implementar un método de evaluación, con cuyos resultados se

podrá tomar decisiones objetivas en un momento determinado. Según

Robins y Coulter (2005) los gerentes pueden elegir entre siete métodos:

Ensayos escritos: técnica de evaluación del desempeño en la que un

evaluador redacta una descripción de las fortalezas, las debilidades, el

desempeño pasado y el potencial de un empleado.

Incidentes críticos: técnica de evaluación del desempeño en la que el

evaluador se centra en los comportamientos críticos o clave que

distinguen al desempeño laboral eficaz e ineficaz.

Escalas de calificación gráfica: técnica de evaluación del desempeño

con la que se evalúa a un empleado con relación a una serie de

factores de desempeño, como la cantidad y calidad del trabajo, el

conocimiento del trabajo, la cooperación, la asistencia, la honestidad y

la iniciativa.

Escalas de calificación apoyadas en el comportamiento: estas escalas

combinan los elementos principales de los enfoques por incidentes

críticos y la escala de calificación gráfica, calificando al empleado con

unos incisos que tienen escala numérica y son ejemplos de

comportamientos laborales reales, más que descripciones o

características generales.

Comparaciones multipersonales: comparan el desempeño de un

individuo con otro, ubicándolos en escalas de desempeño alto,

desempeño moderado y desempeño bajo.

Objetivos: la evaluación de empleados y gerentes se realiza de

acuerdo al logro de objetivos específicos establecidos por ellos y los

gerentes.

Retroalimentación 360 grados: método de evaluación del desempeño

que utiliza la retroalimentación proporcionada por el circulo completo

de personas con quienes interactúa el gerente (supervisores,

empleados y colegas).

Funciones del Director

Son múltiples las actividades que debe cumplir un director, de forma

global se concentran en cuatro funciones: Planificar, Organizar, Dirigir y

Controlar. Para Daft, R. (2004) las funciones pueden ser descritas de la

siguiente forma:

1) Planificar: definir las metas del desempeño futuro y seleccionar las

actividades y recursos necesarios para alcanzarlas. La planeación indica

donde quiere estar la organización en el futuro y la manera de llegar allí. Para

alcanzar las metas los gerentes deben invertir importantes recursos en

entrenamiento e incentivos para motivar a sus subordinados. Es por ello que

la falta de planeación o una planeación deficiente puede deteriorar el

desempeño de la organización.

En el ámbito educativo, según el Manual del supervisor, director y docente

(2009) dentro de las acciones de planificación se encuentran:

Procesar todo lo concerniente a lineamientos de las políticas

educativas emanada de los organismos superiores: Nivel Central,

Zona Educativa, Municipio y Sector.

Elaborar el plan anual de la institución junto con el equipo técnico-

docente.

Diagnostica y evalúa conjuntamente con sus asesores problemas y

prioridades de la institución.

Determina los objetivos, metas y estrategias que han de orientar la

elaboración del plan anual de la institución.

Presenta al Consejo General de Docentes los diversos lineamientos

que han de servir de base para la elaboración del Plan Anual.

Controla rigurosamente la inversión de partida de gastos generales,

fondos de la Sociedad de padres y Representantes.

Las acciones antes mencionadas y el conocimiento de los objetivos que el

plantel debe lograr y el asesoramiento que debe hacerse para lograrlos,

forman parte del proceso de planeación que está determinada como

funciones del director.

2) Organizar: consiste en asignar tareas, en agrupar las actividades y

asignar la autoridad y los recursos. La organización es importante porque

nace de la estrategia, que define qué hacer y la organización define cómo

hacerlo. La función organizadora del director es la más general y la que está

más implicada en todas las demás, le da un sentido coherente y armónico a

todos los sectores y momentos de la vida escolar. Las acciones enmarcadas

en esta función son:

Seleccionar conjuntamente con el Consejo Técnico Docente la

estructura organizativa de la institución.

Define conjuntamente con su equipo asesor las diversas líneas de

mando y las responsabilidades del personal adscrito, de acuerdo a las

denominaciones de cargo.

Determina los diversos lineamientos y criterios para la distribución de

la planta física.

Selecciona diversos lineamientos para la elaboración de las normas

de convivencia.

Estructura junto con su equipo asesor las comisiones necesarias para

el desarrollo de las actividades de la institución.

Lleva el archivo actualizado del historial de cada docente.

Tramita la desincorporación de aquellos elementos, equipos y

materiales que no se utilizan en el plantel.

Hace inventario de los bienes, recibe y revisa todo lo relativo a este

rubro a la hora de tomar posesión del cargo.

3) Administrar personal: es el proceso administrativo aplicado al

acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los

conocimientos, las habilidades, entre otros , de los miembros de la

organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país

en general. El éxito en la administración del personal se logra cuando se

logran alcanzar los objetivos fijados:

- Objetivos sociales: contribuir positivamente a las necesidades y demandas

de carácter social cuidando que no afecten negativamente a la relación con

otras organizaciones.

- Objetivos Organizacionales: Debe coincidir la fijación de objetivos de

recursos humanos con los fijados por la organización; debe haber

concordancia.

- Objetivos funcionales: Ajustar el número de recurso humano a las

necesidades de la organización (poli funcionalidad).

- Objetivos Individuales: La administración de recurso humano debe

contribuir al logro de las metas fijadas por cada individuo y que a su vez sea

compatible con los objetivos de la organización.

Es por ello que la administración de personal, requiere que el gerente

educativo conozca cuáles son sus competencias e implicaciones, ya que las

acciones que debe desempeñar como administrador de personal pueden

evidenciarse mediante lo siguiente:

Gestiona ante los organismos rectores todo lo relativo al personal

docente, administrativo y obrero.

Vela por el ejercicio pedagógico de su personal en la institución.

Oriente al personal docente y administrativo en cuanto a las normas

de conducta y ética profesional,

Propicia la actualización de los docentes en lo personal y profesional.

Elabora un registro de necesidades de adiestramiento del personal.

Postula al personal de plantel de acuerdo con méritos, años de

servicio y dedicación al trabajo.

4) Dirigir: significa crear una cultura y valores compartidos, comunicar

las metas e infundir el deseo de un desempeño excelente, en condiciones

normales viene después de la planeación, es en esta función donde se

destacan las características de liderazgo y capacidad motivadora que posea

el director. Dentro de las acciones que se encarga de dirigir el director están:

Coordinar el desarrollo de las programaciones de las diferentes

unidades para el logro de los objetivos propuestos.

Dirige el trabajo del personal a su cargo.

Establece los mecanismos necesarios para la relación escuela-

comunidad.

Tramita la correspondencia y recaudos administrativos.

Responde ante las autoridades competentes del funcionamiento

técnico-docente y administrativo de plantel.

Efectúa reuniones con el personal a objeto de asesorarlo en el

cumplimiento de sus funciones.

5) Controlar: consiste en vigilar las actividades de los empleados,

determinar si la empresa se dirige a la consecución de sus metas y tomar las

medidas correctivas que vayan siendo necesarias. En esta área la tecnología

de la información ha permitido que los gerentes logren el control necesario

solo con efectuar un clic en el computador, de esta forma se entrega al

subordinado más confianza y libertad de trabajo. Específicamente en el

sector de educación los supervisores mantienen una amplia relación con los

directores y estos con los docentes utilizando las TIC, sin dejar de lado la

realidad limitante que se presenta en algunas instituciones educativas; aún

así es necesario considerar las acciones que el director lleva a cabo para

controlar los procesos:

Compara los resultados obtenidos con los objetivos y metas

propuestas en el plan anual.

Ajusta la programación anual a la luz de los resultados obtenidos.

Hace cumplir los planes de evaluación y seguimiento del personal

adscrito al plantel.

Instruye expedientes y establece los correctivos del personal.

Supervisa la planificación desarrollo y evaluación del proceso de

enseñanza y aprendizaje.

Revisa los trabajos encomendados a cada una de las comisiones de

trabajo.

Supervisa el trabajo de los sub-directores.

Perfil del Director

Para asumir la Dirección de una institución educativa se hace necesario

poseer un perfil adecuado a las exigencias del cargo, estas se establecen de

acuerdo a educación o preparación académica y experiencia. El perfil de un

profesional se determina por sus funciones, las que se desglosan en tareas,

el administrador de la educación debe poseer una cultura general amplia,

tiene que ser pedagogo, un experto en educación, con conocimientos de

administración y bien asesorado por especialistas, debe saber distinguir en el

proceso educativo lo primordial y lo secundario, mantenerse actualizado de

acuerdo a los avances de su profesión y no debe ser servil ni objeto de

politiquería. Según el manual del supervisor, director y docente (2009) el

perfil del director es el siguiente:

A. Habilidades

Ejercer el liderazgo.

Organizar actividades de capacitación y formación en servicio,

dominar diversos métodos de planificación, organización, coordinación

y control.

Leer e interpretar informes de investigación.

Desarrollar técnicas de supervisión y asesoramiento.

Dominar técnicas de motivación.

Relacionarse bien con sus colegas y subalternos.

Estimular a sus colegas

Pronosticar.

Lograr la participación de los padres y representantes y comunidad

aledaña a la escuela.

Crear y mantener un ambiente de aprendizaje en la institución.

B. Destrezas y Técnicas

Organizar y administrar presupuestos

Evaluar la institución

Determinar logros y fracasos

Elaborar horarios

Elaborar informes

Conducir reuniones

Sintetizar acuerdos y reuniones.

C. Actitudes

Disposición hacia el cambio

Abierto a la critica

De compromiso con el país

Hacia el estudiante

Hacia sus colegas

D. Valores

Tiene que tener al menos los mismos valores y fines que pretende

promover el sistema educativo venezolano.

E. Hábitos

Puntualidad, franqueza, preocupación por las personas, orden,

cortesía.

F. Planificar

El trabajo anual de la institución

El presupuesto

El mantenimiento de la planta física

G. Organizar

Programas de actualización pedagógica y formación en servicio

La función del personal administrativo.

Grupos cívicos de la comunidad.

Reuniones de departamentos, grupos y asociaciones.

Actividades para crear bunas relaciones humanas.

H. Ejecutar

Los acuerdos de los concejos generales y de docentes

I. Asesorar

A los comités y comisiones de la institución que se hayan construido el

inicio del año escolar.

Al personal docente sobre pedagogía y metodología

J. Supervisar

El proceso de enseñanza del personal docente

La labor del personal administrativo y de mantenimiento

K. Motivar

Al personal docente y administrativo.

A los estudiantes con problemas

A los estudiantes destacados

A las asociaciones civiles

A la sociedad de padres y representantes.

A la organización estudiantil

A la comunidad general

A los egresados de la institución.

L. Evaluar

La labor anual de la institución

Personal docente administrativo y obrero

Los departamentos

Actividades co-programáticas

M. Investigar

Trata de mantenerse actualizado sobre lo que hay de nuevo en su

campo, se asesora y comunica a sus colegas los progresos en el

campo de la educación.

N. Informar (políticas, reglamentos, disposiciones)

Al Jefe de municipio o distrito, a los coordinadores zonales y director

de Zona Educativa

Al personal docente, administrativo y obrero.

A la asociación civil, sociedad de padres y representantes,

organización estudiantil, asociaciones de egresados.

Interpreta al personal docente, administrativo, padres y

representantes, a los estudiantes y resto de la comunidad los fines,

objetivos y metas de la educación.

Para el ejercicio de la función directiva es necesario contar con una serie

de habilidades y cualidades personales: Capacidad para tomar decisiones,

habilidad para supervisar y controlar, habilidad para despertar es entusiasmo,

capacidad de liderazgo, carácter emprendedor y entusiasta, disposición para

asumir responsabilidades y correr los riesgos inherentes, imaginación,

iniciativa, inteligencia, capacidad para expresarse con claridad, disposición

para trabajar en forma intensa y largas jornadas, empatía, trabajo en equipo,

capacidad para promover y adaptarse a los cambios, deseo de superación

entre otras.

FUNDAMENTOS TEÓRICOS

Teoría de los Sistemas de Likert

Esta teoría sugiere que los estilos de administración se dividen en 4

sistemas con sus extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4

(participativo).

1. Sistema 1: Autoritario explotador. Los directivos son muy autoritarios,

confían poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el

castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la

comunicación descendente. Las decisiones se toman en los niveles

superiores de la organización.

2. Sistema 2: Autoritario, pero paternal. Las personas directivas son

condescendientes con los subordinados, motivan con recompensas y,

en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicación

ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y

permiten una cierta delegación de la toma de decisiones, pero los

controlan con políticas.

3. Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la última palabra. Los

directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no

completa. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones

de los subordinados; están en los flujos de información ascendente y

descendente; toman decisiones generales y de política amplia en el

nivel superior; pero permiten la toma de decisiones concretas en

niveles inferiores, y en otros casos actúan consultando a los

subordinados.

4. Sistema 4: Participativo y democrático. En este caso, los directivos

tienen una confianza completa en los subordinados, siempre obtienen

de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva;

recompensan económicamente de acuerdo con la participación y la

integración del grupo en la fijación de objetivos y según la evaluación

de lo que se ha conseguido; participan en la comunicación ascendente

y descendente con sus compañeros, promueven la toma de

decisiones en toda la organización y, en otros ámbitos, actúan como

un grupo entre ellos y con sus subordinados .

Esta teoría engloba los diferentes comportamientos que pueden expresar

los directivos o gerentes de forma tipificada, lo cual servirá como punto de

partida para formular los instrumentos de recolección de información

necesarios para el estudio de las relaciones que conforman el clima

organizacional en la Escuela Básica “Dr. Francisco Espejo”.

Teoría del Liderazgo Situacional

La teoría de liderazgo situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard,

surge a partir del estudio de la conducta de los líderes en situaciones muy

diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situación

característica. Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas

del comportamiento del líder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y

cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder debe

proporcionar en una situación a raíz del "nivel de madurez de sus

subordinados”.

La conducta de tarea: grado en el que el líder explica lo que deben

hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la

tarea.

La conducta de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo

socioemocional.

Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente excluyentes.

No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situación. El

liderazgo situacional es una teoría de contingencia que hace énfasis en los

subalternos. El liderazgo de éxito se alcanza al seleccionar el estilo de

liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es contingente al nivel

de madurez o disponibilidad de los subalternos.

El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo:

comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo,

consideran cada una como alta o baja y luego las combinan en cuatro estilos

de liderazgo específicos descritos a continuación:

Decir (Alta Tarea - Baja Relación): El líder define los papeles y dice a

las personas qué, cómo, cuándo y dónde realizar diversas tareas.

Vender (Alta Tarea - Alta Relación): El líder muestra tanto

comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.

Participar (Baja Tarea - Alta Relación): El líder y sus seguidores

comparten la toma de decisiones: el papel principal del líder es facilitar

y comunicar.

Delegar (Baja Tarea - Baja Relación): El líder proporciona poca

dirección a apoyo.

El liderazgo situacional, como teoría de fundamentación permitirá

determinar o ubicar en una categoría de estilo gerencial a los directivos de la

institución en estudio, logrando así obtener la tendencia hacia el

comportamiento de los mismos.

BASES LEGALES

Los fundamentos legales que sustentan este trabajo, se trasladan

principalmente a la Constitución de la Republica Bolivariana a de Venezuela,

en el artículo Nº 104, el cual enuncia:

La educación estará a cargo de personas de reconocida moralidad y de comprobada idoneidad académica. El Estado estimulará su actualización permanente y les garantizara la estabilidad en el ejercicio de la carrera docente, bien sea pública o privada, atendiendo a esta Constitución y a la ley, un en régimen de trabajo y nivel de vida acorde a su elevada misión. El ingreso, promoción y permanencia en el sistema educativo, serán establecidos por la ley y responderá a criterios de evaluación de meritos, sin injerencia partidista o de otra naturaleza no académica. Pág. 29

Este articulo expresa en su contenido la necesidad de que las personas

que forman parte del sistema educativo venezolano, deben tener

características primeramente morales dentro de su actuar, que o es más que

reconocer y respetar lo concerniente al trato humanitario, así como un gran

bagaje académico, lo cual confirma en la realización de este trabajo, el perfil

que ha de poseer un directivo de cualquier institución educativa.

Así mismo, en el Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente, en el

Capítulo II, sección primera, artículo Nº 17 y 20, se establecen la ubicación

de los profesionales de la docencia según jerarquías y categorías, reflejando

que los cargos de Subdirector, Director y Supervisor, amerita poseer la

tercera jerarquía. Para ingresar a esta jerarquía se requiere según el artículo

Nº 32 de la misma ley: ser venezolano, ganar el concurso correspondiente,

tener dedicación a tiempo integral o completo, haber aprobado el curso de

cuarto nivel, poseer la categoría docente III, IV o V según el cargo a ocupar.

Y haberse desempeñado un lapso no menor a doce meses en ella.

En este soporte legal se pone de manifiesto las características mínimas

para realizar la postulación y luego ejecución de un cargo directivo escolar, lo

cual permitirá realizar la evaluación de los directivos del caso propuesto para

estudio.

Adicionalmente en la Ley Orgánica de Educación (2009) artículo Nº39 se

expresa:

El Estado a través de los subsistemas de educación básica y de educación universitaria diseña, dirige, administra y supervisa la política de formación permanente para los y las responsables y los y las corresponsables de la administración educativa y para la comunidad educativa, con el fin de lograr la formación integral como ser social para la construcción de la

nueva ciudadanía, promueve los valores fundamentales consagrados en la Constitución de la República y desarrolla potencialidades y aptitudes para aprender, propicia la reconstrucción e innovación del conocimiento, de los saberes y de la experiencia, fomenta la actualización, el mejoramiento, el desarrollo personal y profesional de los ciudadanos y las ciudadanas, fortalece las familias y propicia la participación de las comunidades organizadas en la planificación y ejecución de programas sociales para el desarrollo local. Pág 33

Así mismo en el Reglamento General de Ley de Educación (1980)

Capitulo II sección de los Planteles, Cátedras y Servicios Educativos artículo

Nº 69 se enuncia, que el Director es la primera autoridad del plantel y el

supervisor nato del mismo. Le corresponde cumplir y hacer cumplir el

ordenamiento jurídico aplicable en el sector educación, impartir las

directrices, orientaciones pedagógicas administrativas y disciplinarias

dictadas por el Ministerio de Educación, así como representar al plantel en

todos los actos públicos y privados.

Los artículos antes mencionados ratifican las funciones y

responsabilidades a las que está sujeto el docente con funciones de Director,

Supervisor y Coordinador, posibilitando así realizar una tipificación de sus

funciones al momento de ejecutar la elaboración de instrumentos de

recolección de información, así como la elaboración de estrategias y

alternativas de solución, en caso de obtener resultados poco satisfactorios.

TABLA Nº 1 - TABLA DE OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES

VARIABLE DEFINICION

CONCEPTUAL

DIMENSIONES INDICADORES SUB INDICADOR ITEMS

Clima Organizacional

Conjunto de propiedades

medibles de un ambiente de trabajo, según son percibidas por quienes trabajan

en él.

Sistemas

organizacionales

Variables Causales

Variables intermedias

Variables finales

Autoritario Paternalista Consultivo Participativo

Estructura

organizativa

Estructura administrativa

Motivación

Rendimiento

Comunicación

Toma de decisiones

Productividad

Formal Informal

Político Ejecutivo Técnico

Autonomía Delegar

Programadas No programadas Eficacia Eficiencia

1

2

3

4-5

6-7 8

9-10 11-12 13-14

15

16

17

18

19

20

21

22

VARIABLE DEFINICION

CONCEPTUAL

DIMENSIONES INDICADORES SUB INDICADOR ITEMS

Desempeño Gerencial

Es la medida de

eficiencia y eficacia de un gerente o el

grado en que determina o alcanza

los objetivos apropiados.

Funciones

Perfil del Director

Planificar

Organizar

Administrar personal

Dirigir

Controlar

Habilidades Destrezas y

técnicas Actitudes Valores Hábitos Ejecutar Asesorar Supervisar Evaluar Investigar Informar

Definir metas Seleccionar actividades

Asignar tareas y autoridad. Objetivos sociales Obj. organizacionales Objetivos funcionales Objetivos individuales Comunicar metas Coordinar Supervisar Corregir

Liderazgo Compromiso

Puntualidad

Objetividad Actualización Políticas y reglamentos

23

24

25

26 27 28 29

30 31

32 33

34

35

36

37 38 39

40

41

42

43

44

Olaizola, R. (2012)

CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

Tipo de Investigación

El tipo de investigación que se adapta a este estudio es evaluativa, que

según Balestrini (2002) tiene por objeto “medir los efectos de un programa

por comparación con las etas que se propuso alcanzar a fin de contribuir a la

toma de decisiones subsiguientes acerca del programa y para mejorar la

programación futura. Se propone describir y comprender, las relaciones

significativas entre las variables, así como el establecimiento de la secuencia

causal en la situación o estudio” (Pág.7).

Es así, como se puede tomar en cuenta el tipo de investigación

descriptiva de Arias (2006), quién expresa que: “La investigación descriptiva

consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con

el fin de establecer su estructura o comportamiento. Ya que la investigación

evaluativa también describe.

Nivel de Investigación

El nivel de investigación se refiere al grado de profundidad con que se

aborda un fenómeno u objeto de estudio, a su vez este puede ser

exploratorio, descriptivo y explicativo. Para esta investigación se utilizará el

nivel descriptivo, el cual consiste en la caracterización de un hecho,

fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o

comportamiento.

Diseño de Investigación

El diseño de investigación se debe definir en función de los objetivos

establecidos en el estudio, siendo esta investigación de tipo descriptivo su

diseño será de campo no experimental, que según Balestrini (2002) estos

diseños “permite establecer una interacción entre los objetivos y la realidad

de la situación de campo; observar y recolectar los datos directamente de la

realidad, en su situación natural, profundizar en la comprensión de los

hallazgos encontrados con la aplicación de instrumentos y proporcionarle al

investigador una lectura de la realidad objeto de estudio” (Pág.132).

En este sentido, se dice que una investigación es de campo, porque se

está tomando información de la realidad y no de un material bibliográfico, se

observa el ambiente donde se presume que está el problema y recolectan los

datos que permitan establecer el problema existente y las recomendaciones

necesarias.

Así mismo, Arias (2006) enuncia que la investigación de campo ”Es

aquella que consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos

investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin

manipular o controlar variable alguna, es decir, el investigador obtiene la

información pero no altera las condiciones existentes. De allí su carácter de

investigación no experimental”. (Pág.31)

Población

La población es el conjunto de personas, datos o elementos que van a ser

estudiados y que poseen por lo menos una característica común observable.

Según Balestrini (2002) “una población o universo puede estar referido a

cualquier conjunto de elementos de los cuales pretendemos indagar y

conocer sus características, o una de ellas, y para el cual serán validadas las

conclusiones obtenidas de la investigación”. (Pág.137).

Con respecto a la puesta en práctica de esta investigación se considerará

una la población finita, que es la agrupación en la que se conoce la cantidad

de unidades que la integran, quedando así conformada por los docentes

activos de la Escuela Básica “Dr. Francisco Espejo” en la cual se contabilizan

cincuenta y dos (52) docentes.

Muestra

Una vez establecida la población, se hace necesario escoger un

segmento de ella que resulte significativa, el cual se definirá como muestra.

De esta forma, Arias (2006) enuncia que “la muestra es un subconjunto

representativo y finito que se extrae de la población accesible”.

Para esta investigación, se utilizó un tipo de muestreo intencional, definido

por Arias (2006) como aquel donde “los elementos son escogidos con base

en criterios o juicios preestablecidos por el investigador” determinando para

este fin los siguientes:

a) Docentes de la Escuela Básica “Dr. Francisco Espejo”.

b) Que pertenezcan al turno de la tarde.

Tomando en cuenta una muestra representativa del 30% quedará

conformada por 19 docentes.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Información

En función de los objetivos propuestos en esta investigación, se

emplearán algunos instrumentos y técnicas de recolección de información.

Estos se ubican en dos formas básicas, primero el análisis de contenido

documental, el cual se hace necesario para organizar toda la información que

se manejará durante la investigación y establecer los límites de la

formulación del problema, en segundo lugar se empleará la técnica de la

encuesta escrita, mediante el uso de un cuestionario, el cual se estructurará

con 44 preguntas cerradas de selección simple o policotómicas, con la

finalidad de abordar a los docentes seleccionados en la muestra estadística.

Arias (2006) define la encuesta como “la técnica que pretende obtener

información que suministra un grupo o muestra de sujetos acerca de sí

mismos, o en relación con un tema particular.” Esta puede ser oral, la cual se

fundamenta en un interrogatorio cara a cara o por vía telefónica, en la que el

encuestador pregunta y el encuestado responde, se realizan cortas y breves

preguntas porque su duración es corta; la otra modalidad es escrita y se

realiza por medio de un cuestionario.

Así mismo, Arias (ya citado), define el cuestionario como “la modalidad de

encuesta que se realiza de forma escrita mediante un instrumento o formato

en papel, contentivo de una serie de preguntas, se le denomina cuestionario

auto-administrado porque debe ser llenado por el encuestado, sin

intervención del encuestador.”

El cuestionario facilita traducir los objetivos y las variables de la

investigación a través de preguntas muy particulares, previamente

preparadas de forma cuidadosa, susceptibles a analizarse en relación con el

problema.

Características del Instrumento:

Para esta investigación el cuestionario a aplicar será de tipo “preguntas

cerradas”, con las siguientes alternativas Siempre, Frecuentemente, Algunas

veces, Nunca, conformado por 48 ítems, de los cuales: del 1 al 5 tienen

relación con los tipos de climas organizacional según Lickert, del 6 al 22 se

relacionan con las variables que inciden en la determinación del clima

organizacional en una organización y del 23 al 43 corresponde a las

funciones y perfil de director en su desempeño gerencial.

Validez del Instrumento

La validez de contenido del instrumento utilizado para la recolección de

datos, se realizó mediante el juicio de expertos consultados, para lo cual se

determinaron los ítems del cuestionario bajo los supuestos teóricos implícitos

en la investigación, se solicitó a tres expertos familiarizados con las variables

en estudio para determinar si las dimensiones del instrumentos son

exhaustivas, seleccionando los ítems bajo una cuidadosa evolución en

cuanto a: redacción, contenidos pertinencia con los objetivos de la

investigación. Según Sampieri (1991), La validez se refiere al grado en que

un instrumento realmente mide la variable que pretende medir.

Confiabilidad

La confiabilidad del instrumento por poseer más de dos alternativas, se

determinará por el método de consistencia interna Alfa de Crombach. Según

Sampieri (1991), la formula de confiabilidad es la siguiente:

2

2

St

Si1

1k

k

Donde:

K = número de ítem

Si2 = Suma de las variables de cada ítem

St2 = Varianza de los ítem.

Este coeficiente desarrollado por Crombach, requiere una sola

administración del instrumento de medición y producción de valores que

oscilan entre 0 y 1. Su ventaja reside en que no es necesario dividirlo en dos

mitades a los ítems de instrumento de medición, simplemente se aplica la

medición y calcula el coeficiente. El mismo autor señala que, la confiabilidad

de un instrumento de medición se refiere al grado que su aplicación repetida

al mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados, se determina mediante

diversas técnicas. Según las alternativas del instrumento aplicado, el cual

consta de las alternativas: siempre = 3, algunas veces = 2 y nunca = 1, y

aplicando el procedimiento respectivo, se obtuvo

α = 44 1 – 20

44 – 1 290 α = 1,02 1 - 0,1 = 1,02 – 0,90 = 0,918

El grado de validación del instrumento aplicado, según el coeficiente de

confiabilidad Alfa de Crombach resultó 0,918, indicando un muy alto grado de

confiabilidad.

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

Para la comprensión de los resultados obtenidos del cuestionario

aplicado, se procedió a tabularlos, tomando las respuestas seleccionadas por

cada uno de los individuos, obteniéndose así las frecuencias de cada

categoría por cada ítems, luego se dividirán entre el número de sujetos a los

cuales se le aplicó el instrumento y finalmente se multiplican por cien, para

así obtener el porcentaje de cada categoría.

Realizado este procedimiento se presentan los resultados en gráficos de

columnas, de manera que se pueda visualizar las inclinaciones de los

encuestados. Además, se realiza la interpretación de los datos de acuerdo a

la información obtenida, estableciendo una relación entre estos y las bases

teóricas que sirven de soporte al presente estudio.

Con estos resultados, es posible evaluar el desempeño gerencial del

personal directivo en función del clima organizacional en la E.B. “Dr.

Francisco Espejo”, consensuando las respuestas de los encuestados con la

opinión personal del investigador.

TABLA Nº 2 - Tipos de Clima Organizacional

Variable: Clima Organizacional Dimensión: Tipos de Clima Organizacional Indicadores: Autoritario, Paternalista, Consultivo, Participativo Ítems: 1,2,3,4,5.

Ítems Siempre Algunas V Nunca

f % f % f %

1 Toma en cuenta la opinión del cuerpo docente para decidir acciones que los afecten

4 21% 15 79% 0 0%

2 Convoca a los delegados de grado para que comuniquen al cuerpo docente las decisiones tomadas por ellos

13 69% 5 26% 1 5%

3 Emite los lineamientos permitiendo libertad de acción al grupo docente

6 32% 7 36% 6 32%

4 Realiza consejos generales de maestros

12 63% 6 32% 1 5%

5 Permite emitir sus puntos de vista sobre algún tema al consejo general de maestros

9 47,5% 9 47,5% 1 5%

Fuente: Instrumento aplicado a docentes de la E.B. “Dr. Francisco Espejo”. Olaizola, R.

(2012)

GRÁFICO Nº 1 – Tipos de Clima Organizacional

Fuente: Olaizola, R. (2012)

1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

1 2 3 4 5

21%

69%

32%

63%

47,5%

79%

26%

36%

32%

47,5%

0% 5%

32%

5% 5%

Siempre Algunas Veces Nunca

Análisis: Ítem Nº 1, refleja que 79% de los docentes encuestados

respondieron que algunas veces sus opiniones son tomadas en cuenta para

la toma de decisiones que los afecten, mientras 21% considera que siempre

lo son. Indicando este resultado que la mayoría percibe que su opinión no es

relevante en la toma de decisiones que los afecten dentro de la institución.

En tal sentido, Lickert (1999) en la tipificación de los tipos de sistemas

organizacionales, define que en el sistema autoritario las decisiones son

tomadas en la cumbre de las organizaciones, siguiendo procesos de control

centralizado y burocrático.

Se entiende, que en las instituciones educativas dependientes del Estado,

las decisiones son tomadas por los entes rectores, claro está, estas son

genéricas sin tomar en cuenta las particularidades de cada institución, en

consecuencia se afecta a algunos docentes de las mismas.

Ítem Nº 2, se observó que 69% de los encuestados respondió que

siempre el cuerpo directivo convoca a los delegados de grado para que

lleven las informaciones al resto del cuerpo docente, comparado con 26%

que opina que algunas veces estos sucede y solo 5% respondió que nunca

se convocan.

En tal sentido Lickert, citado por Rodríguez, D. (2005) ubica que este de

acciones en el sistema organizacional paternalista, donde las decisiones son

tomadas en escalafones superiores de la organización, pero hay mayor

delegación hacia las bases inferiores de la organización.

Al respecto, se debe considerar que al existir este tipo de acciones en una

institución educativa, existe cierto grado de satisfacción por el cuerpo

docente, ya que sienten ser tomados en cuenta, cuando en realidad se ha

utilizado un miembro de igual jerarquía para llevar la información o

lineamientos establecidos por la alta gerencia.

Ítem Nº 3, se obtuvo 32% en la opción siempre, 36% en la opción algunas

veces y 32% en la opción nunca, para la interrogante sobre la libertad de

acción de los docentes al cumplir algún lineamiento. Como se observa las

respuestas están prácticamente igualadas porcentualmente.

Referente a esto, Lickert, citado por Rodríguez, D. (2005) define que el

sistema organizacional consultivo muestra mayor grado de descentralización

y delegación de decisiones, manteniendo un esquema jerárquico, pero

tomando decisiones en los escalafones medios de la organización.

Tomando en cuenta los resultados anteriores, los docentes se ven

divididos en su percepción en cuanto a la toma de decisiones, ya que

porcentualmente se igualan entre las tres alternativas. Se percibe que el

docente no puede definir cuando tiene libertad de acción y cuando no, según

los lineamientos emitidos por la Dirección, esto demuestra la inexistencia de

un clima organizacional definido.

En cuanto a la interrogante Nº4 sobre la realización de consejos

generales de maestros se obtuvo 63% para la alternativa siempre, 32% para

algunas veces y 5% para nunca. Mientas que para la interrogante Nº 5, sobre

la posibilidad de emitir su punto de vista en un consejo de maestros los

resultados fueron 47,5% para la opción siempre, 47,5% para algunas veces y

5% nunca. Al respecto, Lickert, citado por Rodríguez, D. (2005) describe al

sistema organizacional participativo, como aquel donde las decisiones se

distribuyen en distintos lugares de la organización, generándose una

participación grupal.

Para ambas interrogantes la tendencia es de algunas veces a siempre,

concentrándose más en la opción intermedia, dando la impresión que sus

opiniones son aceptadas dentro de los lineamientos que ya están

establecidos por la alta gerencia, sucede una especie de adaptación al clima

existente con poca resistencia. Desde este punto de vista, el sistema

organizacional resaltante en esta institución tiende a ser autoritario con

matices de paternalista y consultivo, este último muy tenue. Así mismo se

puede inferir el desconocimiento de los docentes sobre las diferencias entre

los tipos de sistemas organizacionales. Las tendencias porcentuales van de

algunas veces a siempre, esta situación es lo que podría estar generando la

inconsistencia en el establecimiento de un clima organizacional adecuado,

que permita obtener información sobre los procesos que determinan los

comportamientos, así como poder introducir cambios planificados tanto en

las actitudes y conductas de los miembros de la institución, como en la

estructura organizacional; ya que esto condiciona los niveles de motivación

laboral y rendimiento profesional principalmente.

TABLA Nº 3 - Variables Causales del Clima Organizacional - A

Variable: Clima Organizacional Dimensión: Variables Causales del Clima Organizacional Indicadores: Estructura organizativa Ítems:6,7,8.

Ítems Siempre Algunas V Nunca

f % f % f %

6 Sigue los canales regulares para cualquier actividad que involucre acción docente

9 47% 10 53% 0 0%

7 Ejecuta acciones con autonomía 3 16% 14 73,5% 2 10,5%

8 Consulta la toma de algunas decisiones los miembros del cuerpo docente, considerando su experiencia en el área

2 10,5% 14 73,5% 3 16%

9 Establece los objetivos de la institución de acuerdo a los lineamientos institucionales

8 42% 11 58% 0 0%

10 Está claro en cuanto al cumplimiento de políticas educativas emanadas por los organismos superiores

2 10,5% 17 89,5% 0 0%

11 Maneja un nivel comunicativo acorde a su jerarquía

9 47% 7 37% 3 16%

12 Asume la responsabilidad de la toma de decisiones

7 37% 8 42% 4 21%

13 Designa las tareas que debe realizar cada comisión y coordinadores de grado

13 68% 6 32% 0 0%

Fuente: Instrumento aplicado a docentes de la E.B. “Dr. Francisco Espejo”. Olaizola, R.

(2012)

GRÁFICO Nº 2 – Variables Causales del Clima Organizacional - A

Fuente: Olaizola, R. (2012)

1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

47%

16%

10,5%

54%

73,5% 73,5%

0% 10,5%

16%

Siempre Algunas Veces Nunca

6 7 8

Análisis: Como se observa en el gráfico anterior, para el ítem Nº6

referente al seguimiento de los canales regulares por parte del cuerpo

directivo en actividades que involucren al personal docente, se obtuvo 47%

en la opción siempre y 54% para la opción algunas veces. En el ítem Nº7,

73,5% de los docentes respondieron algunas veces, 16% se inclinaron a la

opción siempre y solo 10,5% nunca, esto indica claramente que el cuerpo

docente ejecuta sus acciones con autonomía sólo algunas veces. Ítem Nº8,

muestra que la experiencia docente es considerada para la consulta de toma

de decisiones algunas veces con un resultado de 73,5%, mientras que 16%

de los encuestados asegura que nunca se considera.

Al respecto Lickert (ya citado) considera que las variables causales están

orientadas a indicar el sentido en que una organización evoluciona y obtiene

resultados, específicamente se refiere a la estructura formal e informal de la

organización.

Los resultados obtenidos reflejan que la estructura organizativa de la

institución en estudio, es percibida por el docente como informal, ya que la

tendencia es hacia la opción algunas veces, indicando que de acuerdo al

momento o situación, la conducción y autonomía de los miembros de la

organización puede cumplir con la estructura reconocida de la institución. El

paso de lo formal a lo informal no está claramente definido para ellos, sino

que depende del accionar del cuerpo directivo de la institución. Aunque la

estructura organizacional es la distribución formal de los puestos de trabajo y

puede observarse en un organigrama establecido teóricamente por el cuerpo

directivo, este no funciona como tal.

TABLA Nº 4 - Variables Causales del Clima Organizacional - B

Variable: Clima Organizacional Dimensión: Variables Causales del Clima Organizacional Indicadores: Estructura administrativa Ítems: 9,10,11,12,13.

Ítems Siempre Algunas V Nunca

f % f % f %

9 Establece los objetivos de la institución de acuerdo a los lineamientos institucionales

8 42% 11 58% 0 0%

10 Está claro en cuanto al cumplimiento de políticas educativas emanadas por los organismos superiores

2 10,5% 17 89,5% 0 0%

11 Maneja un nivel comunicativo acorde a su jerarquía

9 47% 7 37% 3 16%

12 Asume la responsabilidad de la toma de decisiones

7 37% 8 42% 4 21%

13 Designa las tareas que debe realizar cada comisión y coordinadores de grado

13 68% 6 32% 0 0%

Fuente: Instrumento aplicado a docentes de la E.B. “Dr. Francisco Espejo”. Olaizola, R.

(2012)

GRÁFICO Nº 3 – Variables Causales del Clima Organizacional – B

Fuente: Olaizola, R. (2012)

1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

42%

10,5%

47%

37%

68%

58%

89,5%

37% 42%

32%

0 0

16% 21%

0

Siempre Algunas Veces Nunca

9 10 11 12 13

Análisis: Ítem Nº 9, muestra que los encuestados respondieron 42% a la

opción siempre y 58% algunas veces, claramente se evidencia que los

objetivos de la institución algunas veces son establecidos de acuerdo a los

lineamientos institucionales. Mientras que al ítem Nº 10 respondieron 10,5%

en la alternativa siempre y 89,5% a la de algunas veces en cuanto al

cumplimiento de políticas emanadas por organismos superiores. Así mismo

el ítem Nº 11 refleja 47% para la opción siempre, 37% para algunas veces y

16% para nunca respecto al nivel comunicativo del cuerpo directivo. En

cuanto al ítem Nº 12 sobre la responsabilidad en toma de decisiones,

respondieron a la opción siempre 37%, algunas veces 42% y nunca 21%. En

la designación de tareas se obtuvo 68% para la alternativa siempre y 32%

para algunas veces.

Las anteriores interrogantes hacen referencia a la variable causal

estructura administrativa, que en este caso se refleja en el modelo de

Chiavenato (2003), quien establece tres niveles: el político, el ejecutivo e

inferior.

En función de esta acepción, la estructura administrativa que se afianza

más en la institución estudiada es el nivel ejecutivo, puesto que se cumplen

los lineamientos emanados por las instancias superiores y se imparten

instrucciones para el nivel inferior, es decir al cuerpo docente. Puede que

este tipo de acciones tenga diferentes causas como al gran tamaño de la

institución, los gerentes no son tan capaces o experimentados en la toma de

decisiones o el nivel inferior no desea involucrarse en la toma de decisiones.

TABLA Nº 5 - Variables Intermedias del Clima Organizacional

Variable: Clima Organizacional Dimensión: Variables Intermedias del Clima Organizacional Indicadores: Motivación, Rendimiento, Comunicación, Toma de decisiones Ítems:14,15,16,17,18,19,20.

Items Siempre Algunas V Nunca

f % f % f %

14 Incorpora a todo el personal docente a las diferentes comisiones que se establecen al inicio del año escolar

18 95% 1 5% 0 0%

15 Crea un adecuado ambiente de estímulo a la opinión

9 47% 5 26,5% 5 26,5%

16 Motiva a sus colegas y subalternos delegando responsabilidades

8 42% 10 53% 1 5%

17 Cumple con las actividades planificadas para el año escolar

14 74% 5 26,5% 0 0%

18 Mantiene una comunicación permanente con los miembros de la comunidad educativa

10 53% 9 47% 0 0%

19 Planifica con anterioridad las actividades que se llevaran a cabo durante el año escolar

4 21% 12 63% 3 16%

20 Posee libertad de decisión ante situaciones de contingencia dentro de la institución

4 21% 11 58% 4 21%

Fuente: Instrumento aplicado a docentes de la E.B. “Dr. Francisco Espejo”. Olaizola, R.

(2012)

GRÁFICO Nº 4 – Variables Intermedias del Clima Organizacional

Fuente: Olaizola, R. (2012)

1

3

5

7

9

11

13

15

17

19 95%

47% 42%

74%

53%

21% 21%

5%

26,5%

53%

26,5%

47%

63% 58%

0%

26,5%

5% 0% 0%

3 21%

Siempre Algunas Veces Nunca

14 15 16 17 18 19 20

Análisis: Como se observa en la representación gráfica, 95% de los

encuestados respondió que siempre son incorporados a las comisiones de

trabajo al inicio del año escolar y sólo 5% asegura que algunas veces. Para

el ítem Nº 15 las respuestas obtenidas fueron 47% para la opción nunca y

26,5% para las opciones algunas veces y nunca, esto respecto a la

existencia de un ambiente de estimulo a la opinión. La interrogante Nº 16

refleja 42% en la alternativa siempre y 53% en algunas veces, demostrando

que la motivación por medio de la delegación de responsabilidades se da de

forma alterna.

Al respecto Rojas (2004) expone que la motivación es un proceso

multifacético con proporciones individuales, administrativas y

organizacionales. Es decir, que no es sólo la estimulación que se hace hacia

el docente, sino un conjunto de aspectos ambientales y organizacionales que

hacen que éste se comporte de una forma u otra. La motivación en esta

institución educativa sí existe, es lo que considera el grupo de encuestados,

pero debe ser mejor aplicada por el cuerpo directivo, no sólo se trata de

delegar responsabilidades sino de establecer espacios que promocionen y

permitan emitir la opinión y participación oportuna de los docentes.

Seguidamente el ítem Nº 17 más de 70% de los encuestados considera

que el cuerpo directivo cumple con las actividades planificadas para el año

escolar, sin dejar de lado que 26,5% piensa que algunas veces las cumple.

En tal sentido, Rojas (2004) menciona que el rendimiento está

determinado por los métodos utilizados para definir los objetivos y grados de

adecuación entre lo definido y lo deseado por la organización

En el ítem Nº 18 se obtuvo casi una igualdad entre las opciones siempre y

algunas veces 53% y 47% respectivamente, demostrando que la

comunicación con la comunidad educativa por parte de los directivos va en

ascenso, pero no es satisfactoria del todo. Según Robbins (2005) los

gerentes utilizan dos tipos de comunicación la interpersonal que se realiza de

persona a persona y la organizacional que se da entre los patrones, redes y

sistemas de comunicación en una organización.

Es por ello que la comunicación entre directivos y comunidad educativa es

sumamente importante, ya que proporciona la información necesaria para

hacer el trabajo en la institución. Para que la comunicación sea efectiva es

necesario que se dé la trasferencia y luego la comprensión del significado, si

estas dos acciones no se dan, la comunicación habrá sido inefectiva, aunque

la comunicación perfecta no existe, los directivos deben buscar las diferentes

alternativas que les permitan establecer una comunicación recíproca con su

comunidad educativa, evitando manipular la información para hacerla

aceptable a sus docentes.

Para los ítems Nº 19 y Nº 20 referentes al estilo implementado en la toma

de decisiones se obtuvo resultados casi idénticos en las tres alternativas 21%

en la alternativa siempre para ambas interrogantes, 63% y 58% para la

opción algunas veces, 16% y 21% para la opción nunca. Las decisiones

llegan a ser algunas veces programadas y otras no programadas, se destaca

que el resultado más representativo de la interrogante Nº19 refleja una

relación con el obtenido en el ítem Nº 17; es decir que se cumplen las

actividades planificadas, pero estas no son establecidas con anterioridad.

En este orden de ideas, Robbins (2004) considera que la toma de

decisiones es la esencia del trabajo de la administración, por ende es lo que

los gerentes o evitan hacer, es por eso que cuando los gerentes planifican,

organizan, dirigen y controlan se convierten en tomadores de decisiones.

Siendo así, las decisiones que tome el cuerpo directivo estarán

enmarcadas en las funciones administrativas, si planifican con anterioridad

el cumplimiento de las actividades dentro de la institución podrá ser efectivo,

no sólo por cumplir sino por hacerlo bien. Aunque existen decisiones que no

son complejas y se convierten en rutinarias, estas no dejan de ser decisiones

y vienen a conformar la estructura organizacional de la institución, las

decisiones en las organizaciones reflejan las reglas y principios éticos

fundamentales.

TABLA Nº 6 - Variables Finales del Clima Organizacional

Variable: Clima Organizacional Dimensión: Variables Finales del Clima Organizacional Indicadores: Productividad Ítems:21,22.

Items Siempre Algunas V Nunca

f % f % f %

21 Selecciona a los integrantes de las comisiones de acuerdo a sus habilidades

4 21% 11 58% 4 21%

22 Cumple con anticipación la planificación prevista con los recursos disponibles

4 21% 10 52,5% 5 26,5%

Fuente: Instrumento aplicado a docentes de la E.B. “Dr. Francisco Espejo”. Olaizola, R.

(2012)

GRÁFICO Nº 5 – Variables Finales del Clima Organizacional

Fuente: Olaizola, R. (2012)

1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

21% 21%

53,5% 58%

26,5% 21%

Siempre Algunas Veces Nunca

21 22

Análisis: Respecto al ítem Nº 21 se obtuvo los siguientes resultados 21%

para la opción siempre, 53,5% para la opción algunas veces y 26,5% para la

alternativa nunca. En el ítem Nº 22, los resultados son 21% para la

alternativa siempre, 58% para algunas veces y 21% para nunca. Ambas

interrogantes se refieren a la productividad gestionada y obtenida por el

cuerpo directivo.

Por ello es menester mencionar que para Daft (2004) la eficacia es el

grado en que una organización cum ple con la meta establecida y la

eficiencia indica la cantidad de recursos con que se cumple una meta

organizacional.

Siendo así y analizando los resultados de ambas interrogantes, se puede

decir que la eficacia y eficiencia del cuerpo directivo tiende a ser

desfavorable para la institución, ya que pocas veces alcanza el cien por

ciento de sus metas de forma satisfactoria. Si las actividades que se realizan

se hacen de forma correcta se está siendo eficaz apoyando la consecución

de metas de la institución educativa y si esto se logra aprovechando los

escasos recursos y sin desperdiciarlos se podrá conseguir la eficiencia

deseada.

TABLA Nº 7 – Funciones del Desempeño Gerencial - A

Variable: Desempeño Gerencial Dimensión: Funciones del Desempeño Gerencial Indicadores: Planificar, Organizar Ítems: 23,24,25.

Items Siempre Algunas V Nunca

f % f % f %

23 Define metas claras en la programación anual de la institución

7 37% 8 42% 4 21%

24 Selecciona las actividades a cumplir según el cronograma general

7 37% 9 47% 3 16%

25 Efectúa reuniones con el personal docente a objeto de asesorarlo en el cumplimiento de sus funciones

4 21% 9 47% 6 32%

Fuente: Instrumento aplicado a docentes de la E.B. “Dr. Francisco Espejo”. Olaizola, R. (2012)

GRÁFICO Nº 6 – Funciones del Desempeño Gerencial - A

Fuente: Olaizola, R. (2012)

1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

37% 37%

21%

42%

47% 47%

21% 16%

32%

Siempre Algunas Veces Nunca

23 24 25

Análisis: Según la tabla de porcentajes, para el ítem Nº 23 se obtuvo

37% para la alternativa siempre, 42% para algunas veces y 21% para nunca

respecto a la definición de metas; en el ítem Nº 24 los porcentajes obtenidos

fueron 37% para la opción siempre, 47% para algunas veces y 16% para

nunca, esto referente a la selección de actividades y para el ítem Nº 25

relacionado a la asignación de tareas y autoridad se muestra 21% para

siempre, 47% para algunas veces y 32% para nunca.

Al respecto, Robbins (2004) menciona que los gerentes desempeñan la

función de planeación definen las metas, fijan las estrategias para

alcanzarlas y trazan los planes para integrar y coordinas las actividades. Así

como disponer el trabajo para conseguir la meta de la organización.

Tomando en cuenta lo dicho por Robbins y los resultados obtenidos en

esta parte de la encuesta, resalta que casi la tercera parte de los docentes

piensa que las funciones de planificación y organización se cumplen,

mientras que la otra tercera parte asegura que no es así y la mayoría (casi la

mitad del personal) se mantiene intermedio en “algunas veces”, da la

impresión que las funciones se dan pero no de forma satisfactoria. Los

docentes no se sienten verdaderamente parte esencial del cumplimiento de

las metas de la institución, ya que al obtener dentro de las respuestas un

porcentaje considerable que asegura que nunca se planifica, selecciona

actividades y asigna tareas, se puede inferir que este grupo de docentes no

son tomados en cuenta por el personal directivo. La participación de todos

los integrantes de una organización en el desarrollo y cumplimiento de sus

metas es el principal motor que genera un clima organizacional agradable

dentro de las instituciones, especialmente en las educativas donde el

recursos principal es el humano.

TABLA Nº 8 – Funciones del Desempeño Gerencial - B

Variable: Desempeño Gerencial Dimensión: Funciones del Desempeño Gerencial Indicadores: Administrar Personal

Ítems: 26,27,28,29.

Ítems Siempre Algunas V Nunca

f % f % f %

26 Apoya las actividades de los Consejos Comunales en pro de la Institución

14 74% 4 21% 1 5%

27 Trabaja junto a la asociación civil de padres y representantes en función de cumplir el plan anual

12 63% 6 32% 1 5%

28 Supervisa la labor del personal administrativo, de mantenimiento y madres procesadoras

6 32% 9 47% 4 21%

29 Informa sobre el logro de las metas individuales obtenidas por el cuerpo docente

4 21% 12 63% 3 16%

Fuente: Instrumento aplicado a docentes de la E.B. “Dr. Francisco Espejo”. Olaizola, R.

(2012)

GRÁFICO Nº 7 – Funciones del Desempeño Gerencial - B

Fuente: Olaizola, R. (2012)

1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

74%

63%

32%

21% 21%

32%

47%

63%

5% 5%

21% 16%

Siempre Algunas Veces Nunca

26 27 28 29

Análisis: En cuanto al indicador administración de personal, las

interrogantes que lo integran muestran los siguientes resultados, ítem Nº26

e ítem Nº 27 el mayor porcentaje de docentes 74% y 63% respectivamente

se inclinó hacia la alternativa siempre, demostrando que el cuerpo directivo

apoya las actividades de los Concejos Comunales en pro de la institución y

además trabaja en conjunto con la Asociación Civil de padres y

representantes para el cumplimiento del plan anual.

Es por ello que, según el Manual del Supervisor, Director y Docente

(2009) la administración de personal es una de las actividades que forman

parte esencial del desempeño del personal directivo, para ello debe ubicarse

en dos corrientes las relaciones del entorno y las internas de la institución.

Específicamente, las relaciones con el medio que rodea la institución

deben ser llevadas con tacto, en función de integrar a la colectividad y los

principales actores sociales del lugar donde se ubica la institución educativa,

ya que esto le permitirá ofertar un servicio educativo de calidad para esa

comunidad.

Actualmente los beneficios que pueden ofrecer los concejos comunales y

las asociaciones civiles para las instituciones educativas son amplios, ya que

el estado facilita los recursos económicos, físicos y estructurales insuficientes

para el correcto funcionamiento adecuado de las escuelas. De esta manera

la incorporación de las fuerzas vivas permite mejorar en la medida de lo

posible el ambiente donde de forman a los niños y jóvenes de esa

comunidad.

Por eso, es necesario que los directivos mantengan una correlación y

comunicación reciproca con los concejos comunales y asociaciones civiles

de padres y representantes, así como cualquier otra organización aledaña al

recinto escolar, que puedan proporcionar recursos para su funcionamiento y

cumplan el papel de contralores del servicio que allí se imparte.

En cuanto al ítem Nº 28 relativos a los objetivos funcionales e individuales

de la administración de personal muestra 32% para la opción siempre, 47%

para algunas veces y 21% para nunca, mientas que para el ítem Nº 29 se

obtuvo 21% para la alternativa siempre, 63% para algunas veces y 16% para

nunca.

Es así como el Manual del Supervisor, Director y Docente (2009)

menciona que los objetivos funcionales e individuales tienen que ver con el

recurso humano indispensable para el funcionamiento de la institución

educativa y el nivel de compromiso de estos hacia la misma.

Al respecto, los resultados obtenidos reflejan una tendencia que hace

pensar que el cuerpo directivo está realizando sus funciones de forma

intermitente, dejando en algunos casos actividades inconclusas o sin realizar.

Quizá dan la impresión de ejecutar una función directiva lejos de lo esperado

por los miembros de la institución, quienes van perdiendo el compromiso o

sentido de pertenencia hacia la misma por no sentirse estimulados por los

líderes de la escuela, que son los directivos. El rol informativo del director

consiste en recibir, almacenar y difundir información, lo que le permitirá

comunicarse, motivar, dirigir e infundir entusiasmo y confianza en todos los

miembros de la comunidad educativa.

TABLA Nº 9 – Funciones del Desempeño Gerencial - C

Variable: Desempeño Gerencial Dimensión: Funciones del Desempeño Gerencial Indicadores: Dirigir, Controlar Ítems: 30,31,32,33.

Ítems Siempre Algunas V Nunca

f % f % f %

30 Establece los mecanismos necesarios para la relación escuela-comunidad

7 37% 11 58% 1 5%

31 Coordina el desarrollo de las programaciones de las diferentes comisiones para el logro de los objetivos propuestos

7 37% 10 52,5% 2 10,5%

32 Supervisa el ejercicio pedagógico del personal docente

6 32% 9 47% 4 21%

33 Ajusta la programación anual a la luz de los resultados obtenidos

5 26% 11 58% 3 16%

Fuente: Instrumento aplicado a docentes de la E.B. “Dr. Francisco Espejo”. Olaizola, R. (2012)

GRÁFICO Nº 8 – Funciones del Desempeño Gerencial – C

Fuente: Olaizola, R. (2012)

1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

37% 37% 32% 26%

58%

53% 47%

58%

5% 10%

21% 16%

Siempre Algunas Veces Nunca

30 31 32 33

Análisis: Los resultados mostrados en la gráfica anterior reflejan los

siguientes resultados, ítem Nº 30 sobre los mecanismos necesarios para la

relación escuela comunidad, opción siempre 37%, opción algunas veces 58%

y opción nunca 5%. Para el ítem Nº 31 referido a la coordinación de las

actividades programadas por las comisiones son 37% para la alternativa

siempre, 53% para algunas veces y 10% nunca. Ítem Nº 32 mostró 32% de

encuestados inclinados hacia la alternativa siempre, 47% algunas veces y

21% nunca, refiriéndose a la supervisión del ejercicio pedagógico del

docente, mientras que para el ítem Nº 33 sobre la capacidad de ajustar la

programación anual según los resultados inmediatos, los valores

porcentuales son 26% para siempre, 58% algunas veces y 16% nunca.

En este sentido, el Manual del Supervisor, Director y Docente (2009)

enuncia que dirigir significa crear una cultura de valores compartidos,

comunicar las metas e infundir un deseo de desempeño excelente, en

condiciones normales y controlar consiste e vigilar las actividades, determinar

si se cumplen las metas y tomar los correctivos si estos son necesarios.

Toda institución cuenta con personal y el trabajo de un director es trabajar

con ellos y a través de ellos cumplir con los objetivos. Para lo cual es

necesario que los directores de la E. B. “Dr. Francisco Espejo” afiancen la

acción de motivar a sus subordinados, ayudando a resolver conflictos en las

comisiones de trabajo e influyendo en ellos cuando trabajan, para ello

requieren seleccionar el canal de comunicación más adecuado o efectivo.

Luego de esto, podrán dedicarse a la función final que es la del control, que

no es más que dar seguimiento y evaluar el rendimiento, este debe

compararse con los objetivos establecidos. Si dichos objetivos no se están

logrando, es necesario que reajuste el trabajo y corrija cualquier defecto.

TABLA Nº 10 – Perfil del Director - A

Variable: Desempeño Gerencial Dimensión: Perfil del Director Indicadores: Habilidades, Destrezas y técnicas, Actitudes, Valores, Hábitos. Ítems: 34,35,36,37,38.

Ítems Siempre Algunas V Nunca

f % f % f %

34 Muestra sus habilidades de liderazgo en el desempeño de sus funciones

4 21% 14 74% 1 5%

35 Elabora informes sintetizando los acuerdos y reuniones

11 58% 8 42% 0 0%

36 Muestra sentido de pertenencia hacia la institución

16 84% 3 16% 0 0%

37 Demuestra responsabilidad en el cumplimiento de sus funciones

15 79% 4 21% 0 0%

38 Ejerce la puntualidad como filosofía de vida en el cumplimiento de sus funciones

13 68% 6 32% 0 0%

Fuente: Instrumento aplicado a docentes de la E.B. “Dr. Francisco Espejo”. Olaizola, R.

(2012)

GRÁFICO Nº 9 – Perfil del Director – A

Fuente: Olaizola, R. (2012)

1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

21%

58%

84% 79%

68% 74%

42%

16% 21%

32%

5% 0% 0% 0% 0%

Siempre Algunas Veces Nunca

34 35 36 37 38

Análisis: Como se muestra en la representación gráfica, el ítem Nº 34

relacionado con las habilidades de liderazgo de los directivos, muestra 21%

en la alternativa siempre, 74% en algunas veces y 5% en nunca. Ítem Nº 35

refleja 58% para la opción siempre y el restante 42% en algunas veces

refiriéndose éste a la elaboración de informes contentivos de los acuerdos y

reuniones. Seguidamente el ítem Nº 36 que aborda el sentido de pertenencia

hacia la institución obtuvo 84% en la alternativa siempre y sólo 16% para

algunas veces. En cuanto al cumplimiento de las funciones directivas

esbozado en el ítem Nº 37 se muestra 79% para la opción siempre y 21%

para algunas veces y finalmente el ítem Nº 38 sobre la puntualidad los

resultados fueron 68% para la alternativa siempre y 32% para algunas veces.

Robert Katz, citado por Robbins (2004) concluyó que los gerentes

necesitan desarrollar habilidades humanas, que le permitan trabajar bien con

otras personas tanto de manera individual como en grupo, una de las más

importantes es el liderazgo. También debe poseer habilidades técnicas que

son el conocimiento específico del trabajo y las técnicas necesarias para

realizar competentemente las tareas laborales. En este mismo orden de

ideas Robbins menciona que los gerentes han tenido que adaptarse a los

cambios que tienen lugar dentro y fuera de su organización y estos cambios

tiene su efecto en la manera que planean, organizan, dirigen y controlan.

Este cúmulo de características que debe poseer un gerente o director

requieren ser afianzadas en la medida que se comprometen con la

institución. Es de hacer notar que esta sección de interrogantes obtuvo

respuestas satisfactorias por parte de los docentes, podría decirse que el

cuerpo directivo va en el camino de una preparación adecuada en función de

la relevancia de sus responsabilidades como gerentes.

TABLA Nº 11 – Perfil del Director - B

Variable: Desempeño Gerencial Dimensión: Perfil del Director Indicadores: Ejecutar, Asesorar, Supervisar. Ítems: 39,40,41.

Ítems Siempre Algunas V Nunca

f % f % f %

39 Hace cumplir los acuerdos de los concejos generales de docentes

5 26% 14 74% 0 0%

40 Asesora a las comisiones de trabajo 4 21% 11 58% 4 21%

41 Supervisa los avances del proceso de enseñanza por medio de los Proyectos de aula

7 37% 10 52,5% 2 10,5%

Fuente: Instrumento aplicado a docentes de la E.B. “Dr. Francisco Espejo”. Olaizola, R.

(2012)

GRÁFICO Nº 10 – Perfil del Director – B

Fuente: Olaizola, R. (2012)

1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

26%

21%

37%

74%

58%

52,5%

0%

21%

10%

Siempre Algunas Veces Nunca

39 40 41

Análisis: Los resultados observables en la gráfica son ítem Nº 39, 26%

para la opción siempre y 74% para algunas veces respecto a hacer cumplir

los acuerdos asumidos en los concejos generales, luego el ítem Nº 40

referente al asesoramiento a las comisiones de trabajo el resultado fue 21%

para las alternativas siempre, 58% para algunas veces y 21% nunca,

finalmente el ítem Nº 41 sobre la supervisión de los avances del proceso de

enseñanza en las aulas de clase, mostró 37% para la opción siempre, 52,5%

algunas veces y 10,5% nunca.

Daft (2004) menciona que los compromisos de los directivos son tan

numerosos y diversos que queda poco tiempo para la reflexión. Sus

funciones son fragmentadas y breves por lo que deben ser bien planificadas.

En este orden de ideas, al analizar los datos obtenidos en las tres

funciones reflejadas en el gráfico Nº 9, claramente se puede inferir que el

cuerpo directivo si bien ejecuta los acuerdos, asesora y supervisa el trabajo

de aula, debe mejorar las habilidades conceptuales, que son la capacidad

cognitiva de ver la organización como un todo y la relación entre sus partes.

Es decir, hacer gala de su función gerencial dedicando el tiempo necesario

para cada una de las actividades que le corresponden como líder. Es de

resaltar que algunos de los docentes encuestados mencionan que nunca son

asesorados ni supervisados, esto normalmente sucede con los docentes de

nuevo ingreso o en calidad de interinos y suplentes, puede ser porque los

directivos consideran que no necesitan este apoyo o porque no tienen una

planificación estructurada para estas funciones. En la mejor de los casos, los

docentes buscan ayuda en sus colegas o hacen el trabajo según sus

criterios, que en algunas oportunidades no están dentro de los lineamientos

de la institución.

TABLA Nº 12 – Perfil del Director - C

Variable: Desempeño Gerencial Dimensión: Perfil del Director Indicadores: Evaluar, Investigar, Informar. Ítems: 42,43,44.

Ítems Siempre Algunas V Nunca

f % f % f %

42 Presenta el informe de gestión anual a la comunidad educativa

10 52,5% 8 42% 1 5%

43 Facilita la realización de actividades de actualización para el cuerpo docente

7 37% 8 42% 4 21%

44 Informa sobre políticas, reglamentos y disposiciones de los organismos rectores superiores

6 32% 11 58% 2 10,5%

Fuente: Instrumento aplicado a docentes de la E.B. “Dr. Francisco Espejo”. Olaizola, R.

(2012)

GRÁFICO Nº 11 – Perfil del Director – C

Fuente: Olaizola, R. (2012)

1

3

5

7

9

11

13

15

17

19

52,5%

37% 32%

42% 42%

58%

5%

21%

10%

Siempre Algunas Veces Nunca

42 43 44

Análisis: Ítem Nº 42 refleja en sus resultados 52,5% para la alternativa

siempre, 42% algunas veces y 5% nunca en cuanto a la capacidad evaluativa

del directivo para realizar el informe de gestión anual, seguidamente el ítem

Nº 43 sobre la función de facilitador de actividades de actualización para sí

mismo y el cuerpo docente, 37% asegura que siempre lo hace, 42% dice que

algunas veces y 21% considera que nunca. Ítem Nº 44, refleja la interrogante

sobre la capacidad informativa del directivo sobre políticas, normas y

lineamientos de instancias superiores, 32% para la opción siempre, 58%

algunas veces y 10% nunca.

Daft (2004) menciona que los gerentes deben poseer el dominio de

métodos, de técnicas y del equipo necesario para realizar algunas de sus

funciones, así como también poseer capacidad analítica y uso competente de

las herramientas.

Es por ello, que los directivos deben realizar constantemente cursos de

actualización e innovación tecnológica de manera que estén a la vanguardia

con el uso de equipos electrónicos como lo es la computadora, herramienta

esencial en el mundo actual. Así mismo debe conocer ampliamente las

implicaciones de normas, reglamentos y disposiciones en el área educativa y

de protección al niño, niña y adolescente, esto le permitirá orientar al grupo

de docentes a su cargo para evitar trasgresiones hacia las mismas.

Estando el mayor porcentaje obtenido en esta sección de interrogantes

inclinada a la alternativa algunas veces, podría estar pasando que la

facilitación de actividades de actualización al grupo docente y la información

de nuevas disposiciones se da sólo cuando son emanados con carácter de

obligatoriedad por las instancias superiores.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Como resultado de la investigación realizada, basándose en los

resultados obtenidos en el instrumento aplicado y para dar respuesta a los

objetivos específicos planteados se concluye lo siguiente:

Refiriéndose al objetivo nº 1 “Diagnosticar a través de la percepción de los

docentes el desempeño gerencial ejercido por el personal directivo de la E.B.

Dr. Francisco Espejo” se concluye que el gremio docente de ésta institución

percibe las acciones relacionadas con el desempeño gerencial de los

directivos como insuficientes, ya que las funciones de los mismos se ven

ampliamente influenciadas por los lineamientos emanados por la Secretaría

de Educación y Deportes del Estado Carabobo, debilitando así la acción

personal y autónoma de la que gozan como personal directivo.

Es importante destacar que aunque la mayoría de las funciones

gerenciales son realizadas, mientras que la constancia de las mismas no lo

es. Los docentes consideran que la presencia del personal directivo en todas

las actividades que se desarrollan dentro de la institución, requieren de su

presencia efectiva y tomando en cuenta la cantidad de personas en este

cargo (6 sub-directoras) es posible que lo hagan, siempre y cuando se

distribuyan las funciones de forma equitativa.

En este mismo orden de ideas, el cuerpo directivo muestra debilidades en

las competencias que debe poseer como parte de su perfil laboral; es decir,

que manifiestan incapacidad en el cumplimiento de algunas de sus funciones

por la falta de habilidades técnicas, dominio de métodos y equipos esenciales

para el cumplimiento de sus funciones, como lo son el uso de computadores

y medios electrónicos para facilitar el envío y recepción de información.

Aunque al final cumplen con la mayoría de sus asignaciones como directivos,

la calidad de las mismas no demuestra la eficiencia que deberían tener.

Adicionalmente, el desconocimiento por parte de los docentes y directivos

sobre el beneficio de las tendencias administrativas como lo es el clima

organizacional y la gestión de la calidad aplicadas al campo educativo,

acarrean una evaluación deficiente del sistema interno de la institución. Es

así como se puede decir que el ambiente de trabajo ofrece recursos, medios

y oportunidades, sin embargo también impone demandas, condiciones,

coacciones, restricciones, contingencias y amenazas.

Seguidamente el objetivo específico nº 2, planteó “Identificar los factores

que influyen en la efectividad del desempeño gerencial del personal directivo

de la E.B. Dr. Francisco Espejo”, sobre el cual se puede decir que son

diversas las causas que pueden aminorar la efectividad gerencial en una

institución y según los resultados obtenidos se determinó lo siguiente:

El desconocimiento del tipo de clima organizacional predominante: la

estructura organizativa y administrativa es el principal factor que

determina el clima organizacional, ya que de él dependen las

relaciones con los miembros de la organización, al ser una institución

dependiente de la gobernación su estructura es formal y mediante

este estudio se determinó que el clima organizacional predominante

es el autoritario con tendencia a paternalista. Aunque las

organizaciones sean formales, existe la posibilidad de establecer en

ellas un clima organizacional consultivo y participativo, que en

términos generales es lo que persiguen los lineamientos

gubernamentales con la integración de las fuerzas vivas a las

escuelas.

Las insuficientes habilidades administrativas, estas se resumen en tres

categorías: las conceptuales que tienen que ver con la capacidad del

director para ver la institución de forma global y lograr la relación de

todas sus partes, las humanas que se relacionan con la capacidad

para trabajar eficazmente en grupo, motivando, coordinando,

comunicando y resolviendo conflictos; finalmente las técnicas referidas

a las competencias con que se realiza una actividad. Los directivos

deben servirse de estas habilidades para cumplir de forma eficaz con

sus funciones de planificar, organizar, administrar personal, dirigir y

controlar.

Finalmente para dar respuesta al objetivo nº3 “Analizar las estrategias

gerenciales que emplea el personal directivo de la E.B. Dr. Francisco Espejo,

tenemos que de acuerdo a los elementos integrantes de las funciones que

debe desempeñar el personal directivo, se concluye lo siguiente:

Presencia de fallas considerables en cuanto a la aplicación de

procedimientos, que no es más que la planeación permanente que

debe ejecutar un cuerpo directivo, ya que los encuestados en su

mayoría considera que sólo algunas veces se cumple con lo planeado

de forma cabal. Específicamente, no está siendo suficiente o

adecuada la planificación, ya que en la mayoría de los casos, las

actividades programadas que son las que se realizan repetidamente,

no se les da la importancia que requieren y en muchas oportunidades

se cae en la improvisación.

Referente a la organización, el cuerpo directivo no está tomando en

cuenta todos los procesos necesarios al realizar una actividad para su

cumplimiento cabal, posiblemente debido a la ineficacia en la fijación

de las metas, a la comunicación inadecuada de las mismas o la falta

de evaluación de los recursos disponibles. Si las metas no son claras,

será imposible establecer los procesos pertinentes para la

consecución de las actividades planificadas.

En cuanto a la administración de personal, se tiende a la dispersión o

la atención intermitente, que presta el personal directivo al gremio

docente de la institución; ya que al contar con seis (6) personas en la

dirección con poseen la misma responsabilidad y horarios rotativos, a

los docentes se les imposibilita llevar un proceso continuo de

comunicación y esta dificultad se irradia a las siguientes funciones del

personal directivo que son la dirección y el control. Lamentablemente

la inexistencia de un superior (Director), o en otras palabras un líder

que guíe las acciones del cuerpo directivo, hace que exista un

conglomerado de diferentes decisiones a las cuales los docentes no

encuentran como dar respuesta.

De la misma manera las funciones de dirección y control se afectan al

existir una comunicación dispersa, se debe resaltar que estas

funciones se cumplen casi en un cincuenta por ciento, de acuerdo con

la impresión de los docentes encuestados. Siendo estos resultados

consecuencia directa de las fallas detectadas en los puntos anteriores.

La existencia de tantas personas en la dirección de una institución

conlleva a los docentes y a los mismos directivos a crear un ambiente

confuso, generando así un clima organizacional inadecuado y un

desempeño gerencial ineficiente. Es necesario que el cuerpo directivo

establezca un nivel jerárquico, donde se establezca claramente la

autoridad de la cual goza cada miembro de la institución y hasta

donde llega su autoridad. Por tal motivo el establecimiento claro de

una línea de mando es garantía del respeto jerárquico.

Finalmente, al desglosar las respuestas obtenidas en la encuesta aplicada

y habiendo dado contestación a cada objetivo especifico, es posible realizar

una evaluación sobre el desempeño gerencial del personal directivo de la

E.B. “Dr. Francisco Espejo”, concretando así el objetivo general de la

investigación. En consecuencia, el desempeño gerencial del cuerpo directivo

de esta institución se ubica entre medianamente bueno a deficiente, tomando

como referencia para esta concepción el método de evaluación para el

desempeño gerencial: escalas de calificación gráfica (Robbins y Coulter,

2005), la cual se mencionó en el marco teórico.

Se llega a esta conclusión al comparar todos los resultados obtenidos en

las encuestas aplicadas y observando las representaciones gráficas de las

mismas, así como las opiniones personales de los docentes y del

investigador. El cuerpo directivo cumple con sus funciones, pero la calidad o

eficiencia de las mismas no es la más adecuada, principalmente esto se

debe a la comunicación inadecuada entre ellos, así como la inexistencia de

un líder que los dirija de forma efectiva, que delinee el camino a seguir por la

institución.

Debido a esto, el clima organizacional percibido por los docentes se

inclina hacia el autoritario paternalista, en el cual los subordinados se limitan

a cumplir lo que les es asignado y a su vez son vigilados por los miembros de

la dirección, restringiendo en gran medida la participación activa de los

docentes en la toma de decisiones que beneficien el buen funcionamiento de

la institución.

En cuanto a las recomendaciones al cuerpo directivo se mencionan:

Realización de talleres dirigidos a los docentes sobre el clima

organizacional y sus efectos en las instituciones educativas, así como

de motivación al logro y profesionalización.

Establecer con anterioridad el plan de trabajo anual, siendo este

flexible a modificaciones según las necesidades y exigencias de los

entres rectores.

Realizar una reingeniería para la asignación de autoridad jerárquica y

responsabilidades.

Cumplir con los planes de seguimiento, a fin de mantener un feek back

con los docentes.

Mantener la relación con las comisiones de trabajo.

Mejorar la ejecución de procesos, evitando así el retrabajo.

Gestionar ante los entes competentes los recursos humanos,

materiales y económicos necesarios.

Implementar la autogestión para la obtención de recursos varios.

Solicitar a la Asociación Civil de Padres y Representantes los trámites

necesarios para la obtención del Registro de Información Fiscal,

requisito imprescindible para la solicitud de ayudas y donaciones a

empresas públicas y privadas.

Realizar cursos de actualización y adquisición de habilidades técnicas

para el mejor desempeño de sus funciones.

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ANEXOS