class 25 project risk management

8/6/2019 Class 25 Project Risk Management

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11

Administración de los Riesgos delProyecto

Mg. Samuel Oporto Díaz

DIRECCION DE PROYECTOS



22

Tabla de Contenido1. Gestión de los Riesgos del proyecto

– Planificación de la gestión de riesgos. – Identificación de riesgos. – Análisis cualitativo de riesgos. – Análisis cuantitativo de riesgos. – Planificación de la respuesta a los riesgos . – Seguimiento y control de riesgos.



33

GESTION DE LOS RIESGOSDEL PROYECTO



44

Gestión de los Riesgos del Proyecto• Incluye los procesos necesarios para planificar las gestión

de riesgos

• Los riesgos en los proyectos se presentan por la incertezade ciertos eventos.

• Involucra la anticipación y el tratamiento de los riesgos delproyecto.

• Gerenciar riesgos involucra maximizar la probabilidad deocurrencia y efectos de eventos positivos (oportunidades) yminimizar la probabilidad y efectos de eventos negativos(amenazas).



Procesos



66

Procesos• Planificación de la gestión de riesgos. Cómo enfocar,

planificar y ejecutar la gestión de riesgos• Identificación de riesgos. Determinar y documentar quériesgos pueden afectar el proyecto.

• Análisis cualitativo de riesgos. Priorizar los riesgos

para realizar otros análisis, evaluando la probabilidad deocurrencia.• Análisis cuantitativo de riesgos. Analizar

numéricamente el efecto de los riesgos• Planificación de la respuesta a los riesgos .

Determinar opciones y acciones para reducir las amenazas.• Seguimiento y control de riesgos. Supervisar los

riesgos residuales, identificar nuevos riesgos.



Riesgo• Riesgo: Es una situación que si ocurriese afectaría

adversamente el proyecto - es un problema potencial

• Todos los proyectos tienen riesgos – Algunos desaparecerán – Algunos se convierten en los problemas que exigen

atención – Algunos se convierten en crisis y destruyen proyectos

Los riesgos que ocurren, no son los riesgos. . .Son los problemas !

Los riesgos que ocurren, no son los riesgos. . .Son los problemas !



88

¿Problema o Riesgo?



99

Problemas, RiesgosProblema

• Situación está ocurriendo eimpactando el proyecto.• Solucionable, requiere acción

inmediata• Descubierto (normalmente de

forma reactiva) durante en elcurso del proyecto.

• Ejemplo• No disponibilidad de la

infraestructura para la instalacióndel HW

• Falta de recursos necesariospara el inicio de cierta actividad

• Atrasos en el cronograma

Riesgo

• Situación que puede ocurrir ycausar impacto en el proyecto.• Gerenciable• Puede y debe ser identificable

previamente

• Puede ser transformado en unproblema.

• Ejemplo• Alza del dólar (en contratos

vinculados al dólar)• Modificaciones en la legislación

del sector • Inviabilidad tecnológica (equipos

no compatibles)



1010

Componentes de los Riesgos• Componentes de los riesgos:

– Evento de riesgo. – Probabilidad de ocurrencia. – Gravedad del impacto de los efectos de su ocurrencia. – Criticidaddel nivel de control.

• Probabilidad, es la posibilidad u oportunidad de ocurrenciade un evento de riesgo.

• Impacto, es el efecto en el proyecto si el evento de riesgoocurre• Medida de Riesgo (criticidad) = Probabilidad x Impacto



1111

Graduación de la probabilidad

• Escala Ordinal: muy baja, baja, moderada, alta, muy alta

• Escala Cardinal: – Lineales (.10/ .30/ .50/ .70/ .90/ ), – No lineales (.05/ .10/ .25/ .70/ .95)

1.0

Totalcertezaque va

ha ocurrir

0.0

Totalcertezaque

no va haocurrir



1212

Importancia• La gestión del riesgo del proyecto es el arte y la ciencia

para identificar, analizar y responder a los riesgos a lo largode la vida de un proyecto y en mejorar el interés del equipode proyecto.

•La gestión del riesgo a menudo se descuida, pero puedeayudar a mejorar el éxito del proyecto ayudando aseleccionar buenos proyectos, determinando el alcance delproyecto y desarrollando estimaciones realistas.



1313

Madurez de la gestión de proyectos1 = Bajo nivel de madurez 5 = alto nivel de madurez

Área de conocimiento Ingeniería /Construcción

Telecomunicaciones Sistemas deinformación

Manufactura de altatecnología

Alcance 3.52 3.45 3.25 3.37

Tiempo 3.55 3.41 3.03 3.50

Costos 3.74 3.22 3.20 3.97

Calidad 2.91 3.22 2.88 3.26

Recursos humanos 3.18 3.20 2.93 3.18

Comunicaciones 3.53 3.53 3.21 3.48

Riesgo 2.93 2.87 2.75 2.76

Obtención 3.33 3.01 2.91 3.33

*Ibbs, C. William and Young Hoon Kwak. “Assessing Project Management Maturity,”Project Management Journal (March 2000).



1414

Beneficios de la gestión de riesgos

80%

60%

47% 47%43%

35%

6%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

A n

t i c i p a r / e v i t a r

p r o

b l e m a s

P r e v e n

i r

s o p r e s a s

M e

j o r a r

l a

h a

b i l i d a

d p a r a

n e g o c i a r

C o m p r o m

i s o

e n r e u n

i o n e s

c o n c l i e n

t e s

R e

d u c i r

r e t r a s o s e n

l a

p l a n

i f i c a c i ó n

R e

d u c i r s o

b r e

c o s t o s

N i n g u n o

*Kulik, Peter and Catherine Weber, “Software Risk Management Practices – 2001,”KLCI Research Group (August 2001).



1515

Riesgo negativo• Una definición de diccionario del riesgo es “la posibilidad de

pérdida o daño”• El riesgo negativo supone comprender potenciales

problemas que podrían ocurrir en el proyecto y cómo

podrían impedir el éxito de proyecto.• La gestión del riesgo negativa se parece una forma de

seguro es una inversión.



1616

Riesgo positivo• Los riesgos positivos son los riesgos que resultan en cosas

buenas, a veces se les llama oportunidades.• Una definición general de riesgo del proyecto es una

incertidumbre que puede tener un efecto negativo o positivo

en los objetivos de proyecto.• La meta de la gestión de riesgo del proyecto es minimizar

los riesgos negativos (-) potenciales y maximizar los riesgospositivos (+) potenciales.



1717

Riesgos• Riesgos. Son los efectos acumulativos de cambios de un

eventos incierto, que ocurre y afecta negativamente opositivamente el proyecto.



1818

Utilidad del riesgo• Utilidad del riesgo o tolerancia al riesgo es la cantidad

de satisfacción o placer que se puede recibir por un pagopotencial. – La utilidad del riesgo es decreciente para las personas

que son adversas al riesgo . – Quienes son propensos al riesgo tienen tolerancia alta

para el riesgo y su satisfacción aumentan cuando máspagos puede recibir.

– Las personas neutrales al riesgo intentan un equilibrioentre riesgo y pago.



1919

Función utilidad del riesgo

dverso al Riesgo Neutral al riesgo Propenso al riesg



2020

Planificación de la Gestión de Riesgos• Es decidir cómo llevar

aborda y llevar a cabo lasactividades de la gestiónde riesgos.

• La planificación de riesgosmejora las posibilidades deéxito de los otros procesosde la gestión de riesgos.

• Este proceso debe hacerseal inicio del proyecto.



2121

Planeamiento de riesgos• Los riesgos en los proyectos se

originan en la incerteza que estápresente en todos los proyectos(nuevos o en curso)

• Con el actual escenario de losmercados, con alta competitividad,tecnología avanzada y durasrestricciones económicas, el riesgoasume proporciones significativamentemayores

• Quien no arriesga no gana.



2222

Planificación de la gestión de riesgos• La salida principal de la planificación de la gestión de

riesgos es el plan de gestión de riesgos – un plan quedocumenta los procedimientos para manejar el riesgo a lolargo del proyecto.

• El equipo de proyecto debe repasar los documentos deproyecto y entender los puntos de vista de la organización ydel patrocinador hacia el riesgo.

• El nivel de detalle varia con las necesidades del proyecto.



2323

Plan de gestión de riesgos• Metodología

• Roles y responsabilidades

• Presupuesto y cronograma

• Categorías de riesgo• Probabilidad e impacto de los riesgos

• Documentación de riesgo



2424

Planes• Plan de contingencia . Son acciones predefinidas que el

equipo de proyecto tomará si un evento de riesgoidentificado ocurre.

• Plan de reserva . Son desarrollados para los riesgos quetienen alto impacto en los objetivos del proyecto y se ponenen efecto si los intentos para reducir los riesgos no sonefectivos.

• Reservas de contingencia o eventualidad . Son lasprovisiones tenidas por el patrocinador de proyecto o laorganización para reducir los riesgos de sobre costos o deretrasos en el cronograma a niveles aceptables.



Fuentes comunes del riesgo en TICs• Varios

estudiosmuestran quelos proyectosTICscompartenfuentescomunes deriesgos.

Criterio de Éxito ImportanciaRelativa

Compromiso del usuario 19

Apoyo de gerencia ejecutiva 16

Clara declaración de necesidades 15

Planificación apropiada 11

Expectativas realistas 10

Identificación de los hitos del proyecto 9

Personal competente 8

Propiedad 6Visiones y objetivos claros 3

Personal trabajador 3

Total 100



2626

Categorías de riesgos• Riesgo de la estructura / proceso

• Riesgo de tecnología

• Riesgo de mercado

• Riesgo financiero

• Riesgo de personal



2727

Categoría de los Riesgos• Los riesgos organizacionales, técnicos

y externos usualmente acarreanriesgos de costos y de cronograma(gerencia de proyectos)

• Los factores de riesgo soninterdependientes:

– Un riesgo técnico de diseño de lasolución puede elevar los riesgosde costos del cronograma

– Un intervalo muy corto para unaprueba integral puede representar

un riesgo en el cronograma y puedeelevar el riesgo técnico posterior • Es importante identificar la categoría

correcta para decir una respuestacorrecta.

c o s t o s

c r o n

o g r a m

a

técnico

o r g

a n i z

a c i o

n a l e

x t e r n o s



2828

Estructura de desglose de riesgo• Una estructura de desglose de riesgo es una jerarquía de

categorías de riesgo potenciales para un proyecto.• Es similar a la estructura analítica del proyecto (EAP) pero

usado para identificar y categorizar riesgos.

• Enumera las categorías y sub-categorías donde puedensurgir los riesgos.

• Son diferentes dependiendo del tipo de proyecto y del tipode empresa.



2929

Estructura de desglose de riesgos

IT Project

Business Technical OrganizationalProject

Management

Competitors

Suppliers

Cash flow

Hardware

Software

Network

Executivesupport

User support

Team support

Estimates

Communication

Resources



3030

Estructura de desglose de riesgos



Condiciones Potenciales de Riesgos (-)Knowledge Area Risk Conditions

Integrat ion Inadequate planning; poor resource allocation; poor integrationmanagement; lack of post-project review

Scope Poor definition of scope or work packages; incomplete definitionof quality requirements; inadequate scope co ntrol

Time Errors in estimating time or resource availability; poor allocationand management o f float; early release of competitive products

Cost Estimating errors; inadequate productivity, cost, change, or contingency control; poor maintenance, security, purchasing, etc.

Quality Poor attitude toward quality; substandarddesign/materials/workmanship; inadequate quality assurance

program

Human Resources Poor conflict management; poor project organization anddefinition of responsibilities; absence o f leadership

Communications Carelessness in planning or communicat ing; lack of consultationwith ke y stakeholders

Risk Ignoring risk; unclear assignment of risk; poor insurancemanagement

Procurement Unenforceable conditions or contract clauses; ad versarial relations



3232

Matriz de Impacto• Los riesgos se priorizan según sus implicaciones para

lograr los objetivos del proyecto

• El método típico es la matriz de probabilidad e impacto. – Probabilidad del riesgo: alta, moderada, baja – Objetivo del proyecto: costo, tiempo, alcance, calidad



3333

Matriz de Impacto

Las probabilidades se deben de adaptar a los umbrales de riesgo de la organización



3434

Identificación de Riesgos• La identificación de riesgo es el

proceso de comprender quepotenciales eventos pueden causar daño o mejorar un proyectoparticular.

• Es el proceso para determinar cuales la probabilidad de que un riesgopuede afectar el proyecto y por otrolado documentar suscaracterísticas.



3535

Identificación de Riesgos• La identificación de riesgos es un proceso iterativo y

continuo por que nuevos riesgos pueden ser conocidosconforme el proyecto se desarrolla en todo su ciclo de vida



3636

Técnicas y Herramientas• Las herramientas y técnicas de identificación de

riesgo incluyen: – Brainstorming (tormenta de ideas) – Técnica Delphi

– Entrevistas – Identificación de la causa – Análisis de FODA



3737

Tormenta de Ideas• Es una técnica mediante la cual un grupo intenta generar

ideas o encontrar una solución para un problema específicomediante la generación de ideas espontáneas y sin juicio.• Un facilitador experimentado debe llevar la sesión de

tormenta de ideas.

• Tenga cuidado en no usar excesivamente o emplear maltormenta de ideas. – La literatura de psicología muestra que los individuos

producen un mayor número de las ideas trabajando

solos que mediante la tormenta de ideas. – Los grupos afectados a menudo inhiben generación deidea.



3838

Técnica Delphi• La técnica Delphi. es usado para derivar en consenso de

expertos, los expertos participan de forma anónima.• Proporciona entradas independiente y anónimas conrespecto a eventos futuros.

• Un facilitar emplea un cuestionario para solicitar ideas

acerca de los riesgos del proyecto, las respuestas sonresumidas y enviadas de nuevo a los expertos para unnuevo análisis.

• En algunas rondas de este proceso se puede llegar al

consenso.• Evita que los “gurus” influyan en las decisiones de laspersonas



3939

Entrevistas• Entrevistar es una técnica buscar hechos mediante la

colección de información mediante: – Reuniones cara a cara – Teléfono – Correo electrónico – Chart

• Entrevistar personas con experiencia de proyecto similareses una herramienta importante para identificar riesgospotenciales.

• Siempre prepare su entrevista



4040

Identificación de las causas• Es una investigación de las causas esenciales de los

riesgos.

• Permite refinar la definición de riesgo y permite agrupar losriesgos por causas.

• Use la técnica de espina de pescado.



4141

Análisis FODA• El análisis FODA ( fortalezas, debilidades, oportunidades, y

amenazas ) también puede se usado durante laidentificación de riesgos.

• Ayuda a identificar los riesgos positivos y negativos queaplican a un proyecto.



4242

Registro de riesgo• La salida principal del proceso de identificación de riesgo es

una lista de riesgos identificados y otra informaciónnecesaria para iniciar la creación del registro de riesgo.

• El registro de riesgo es: – un documento que contiene los resultados de varios

procesos de administración de riesgos. – una herramienta para documentar eventos de riesgo

potenciales e información relacionada.

• Eventos de riesgo se refieren a eventos específicos einciertos que pueden ocurrir en beneficio o perjuicio delproyecto.



4343

Contenidos de registro de riesgo1. Un número de identificación para cada evento de riesgo.

2. Una categoría para cada evento de riesgo.3. El nombre de cada evento de riesgo.4. Una descripción de cada evento de riesgo.5. La categoría bajo que cada evento de riesgo ocurrido.6. La causa principal de cada riesgo.7. Disparadores para cada riesgo (indicadores o síntomas)8. Respuestas potenciales a cada riesgo.

9. El dueño de riesgo o persona responsable del riesgo.10.La probabilidad e impacto de la ocurrencia del riesgo.11.El estado de cada riesgo.

l d l d



4444

Ejemplo del registro de riesgoNo. Categoría Riesgo Descripció

nCategoría Causa

PrincipalDisparador

PotencialRespuestas

Dueño delRiesgo

Probabilidad

Impacto Estatus

R44 1

R21 2

R7 3

ál l d



4545

Análisis Cualitativo de Riesgos• Es el proceso para priorizar los

riesgos identificados y tomar lasacciones necesarias

• El análisis cualitativo está basadoen la opinión, en la intuición y en laexperiencia, para estimar laprobabilidad de ocurrencia depotenciales riesgos y medir laintensidad de las pedidas o

ganancias potenciales

• Es simple, intuitiva, rápida yeconómica.

A áli i C li i d i



4646

Análisis Cualitativo de Riesgos• Evalúa la probabilidad e impacto de los riesgos

identificados para determinar su magnitud y prioridad.

• Las herramientas y técnicas para la cuantificación de riesgoincluyen:

– Matriz probabilidad / impacto – Seguimiento de los 10 ítems de riesgo superior – Juicio de expertos

M i d b bilid d / i



4747

Matriz de probabilidad / impacto• La matriz de probabilidad / impacto omapa presenta la

probabilidad relativa de la ocurrencia de un riesgo Vs elimpacto relativo de ocurrir el riesgo.

• Liste los riesgos y luego indique para cada uno como: alto,

medio o bajo, en términos de su probabilidad de ocurrenciay su impacto si es que ocurriese.

• También pueda calcular factores de riesgo :

– Los números que representan el riesgo total de eventosespecíficos basados en su probabilidad de ocurrencia yen las consecuencias sobre el proyecto si es queocurren.

M i d b bilid d / i



4848

Matriz de probabilidad / impacto



4949

Matrizdeprobabilidad /

impacto

Ri T ló i



5050

Riesgos Tecnológicos

M i d b bilid d / i



5151

Matriz de probabilidad / impacto

Probabilidad

altoModer.bajoMuy bajo

modBajaBajaBajaBaja

altaModmodBajaBaja

altaModmodmodBajaaltaaltaModModBaja

altaaltaaltaaltaModMuy alta

Alta

Moderada

Baja

Muy Baja

Muy alto

Impacto

10 ít d i i



5252

10 ítems de riesgo superior • El seguimiento de los ítems de riesgo superior (Top Ten

Risk Item Tracking) es una herramienta de análisis deriesgo cualitativo que ayuda a identificar riesgos y mantener una conciencia de los riesgos a lo largo de la vida de unproyecto.

• Establezca una revisión periódica de los diez ítems deriesgo superior.

• Liste los riesgos identificados, prepare el ranking inicial,indique el número de veces que el riesgo apareció en lalista sobre el periodo de tiempo, presente un sumario delprogreso hecho para resolver el riesgo.

10 ít d i i



10 ítems de riesgo superior Monthly Ranking

Risk Item ThisMonth

LastMonth

Numberof Months

Risk ResolutionProgress

Inadequate planning

1 2 4 Working on revising theentire project plan

Poor definitionof scope

2 3 3 Holding meetings with project customer andsponsor to clarify scope

Absence of leadership

3 1 2 Just assigned a new project manager to leadthe project after old one

quitPoor costestimates

4 4 3 Revising cost estimates

Poor timeestimates

5 5 3 Revising scheduleestimates

J i i d l t



5454

Juicio de los expertos• Muchas organizaciones dependen en los sentimientos

intuitivos y experiencia pasada de expertos para ayudar aidentificar potenciales riesgos para proyecto.

• Los expertos pueden categorizar riesgos como alto, medio,

bajo con o sin técnicas sofisticadas.

• También pueda ayudar a crear y controlar una lista derevisión o una lista de los riesgos de baja prioridad pero

que aún no se ha identificado como riesgos potenciales.

A áli i C tit ti d Ri g



5555

Análisis Cuantitativo de Riesgos• Luego del análisis

cualitativo frecuentementese continua con un análisisde riesgo cuantitativo, perono siempre se puedehacer.

• Proyectos grandes ycomplejos que alcanzan elborde de la tecnologíafrecuentemente requierenuna análisis de riesgocuantitativo extenso.

A áli i tit ti d i g



5656

Análisis cuantitativo de riesgos• Las técnicas principales incluyen:

– Análisis de árbol de decisión – Simulación – Análisis de sensibilidad

Los árboles de decisión



5757

Los árboles de decisión• Un árbol de decisión es un técnica de análisis por

diagramas usado para seleccionar el mejor curso de acciónen situaciones resultados futuros inciertos.

• El valor monetario estimado (EMV) es el producto de una

probabilidad de evento de riesgo y el valor monetario delevento de riesgo.

• Se puede dibujar un árbol de decisión para ayudar a

encontrar el EMV.

Ejemplo de árbol de decisión



Ejemplo de árbol de decisión

Simulación



5959

Simulación• La simulación usa un modelo o representación de un

sistema para analizar el comportamiento o desempeño delsistema.

• El Análisis de Monte Carlo simula muchos resultados de

un modelo para proporcionar una distribución estadística delos resultados calculados.

• Para usar una Simulación de Monte Carlo, se debe tener:

– tres estimaciones (frecuentemente, pesimista yoptimista) – una estimación de la probabilidad de estimar entre: más

probable y el valor optimista.

Análisis de Monte Carlo



6060

Análisis de Monte Carlo1. Evalúe el rango para las variables a ser consideradas

2. Determine la distribución de probabilidad de cada variable.3. Para cada variable, escoja un valor basado en la

distribución de probabilidad.4. Corra un análisis determinístico o pase por el modelo.

5. Repita pasos 3 y 4 muchas veces para obtener ladistribución de probabilidad de los resultados del modelo.

Ejemplo Análisis de Monte Carlo



Ejemplo Análisis de Monte Carlo

Análisis de sensibilidad



6262

Análisis de sensibilidad• El análisis de sensibilidad es una técnica usada para

presentar los efectos del cambio de una o más variables enel resultado.

• Por ejemplo, mucha gente lo usa para determinar lo que los

pagos mensuales para un préstamo se darán proporcioneso períodos de interés diferentes del préstamo, o paradeterminar puntos uniformes de la rotura basado ensuposiciones diferentes.

• Software de hoja de cálculo, tal como Excel, es unaherramienta común para realizar análisis de sensibilidad.



6363

Análisisdesensibilidadpara

determinarelpunto derotura

Análisis cuantitativo de riesgo



6464

Análisis cuantitativo de riesgo• Criticidad = Probabilidad x Impacto; Alto Riesgo > 0.25

Probabilidad

0.90

0.70

0.50

0.30

0.10

0.900.700.500.300.10Impacto

0.090.070.050.030.01

0.270.210.150.090.03

0.450.350.250.150.05

0.630.490.350.210.07

0.810.630.450.270.09

Análisis cualitativo de riesgo



6565

Análisis cualitativo de riesgo• Criticidad = Probabilidad x Impacto; Alto Riesgo > 0.1

0.09 0.27 0.45 0.63 0.81

0.07 0.21 0.35 0.49 0.63

0.05 0.15 0.25 0.35 0.45

0.03 0.09 0.15 0.21 0.27

0.01 0.03 0.05 0.07 0.09

Probabilidad

0.90

0.700.50

0.30

0.10

0.900.700.500.300.10Impacto

Cuadrante de Riesgos



6666

Cuadrante de RiesgosPrimer cuadrante.

• Alto impacto / alta probabilidad

• Ningún proyecto sobrevive con riesgosen niveles críticos en el largo plazo

• Acciones de mitigación, sonmandatorias para la salud delproyecto.

Planificación de la Respuesta a los riesgos



6767

Planificación de la Respuesta a los riesgos• Después de identificar y

cuantificar los riesgos, sedebe decidir cómoresponder a ellos.

• Las estrategias dependensi el riesgo es positivo onegativo.

• Se puede hacer uso deárboles de decisión paraevaluar la respuesta másapropiada

Estrategias de respuesta a riesgos ( )



6868

Estrategias de respuesta a riesgos (-)• Existen cuatro estrategias principales de respuesta a

riesgos negativos: – Evitación del riesgo. – Aceptación del riesgo – Transferencia del riesgo

– Mitigación de riesgo

Evitación del riesgo



6969

Evitación del riesgo• Se intenta:

– Cambiar el plan de gestión del proyecto para eliminar laamenaza – aislar los objetivos del proyecto de los impactos del

riesgo

– relajar el objetivo que está en peligro.

• Ejemplos: – Ampliación del cronograma, reducción del alcance,

aclaración de los requisitos

Transferencia del riesgo



7070

Transferencia del riesgo• Implica trasladar el impacto negativo de una amenaza,

junto con la propiedad de la respuesta a un tercero.• Le da a la otra parte la responsabilidad de la gestión no loelimina.

• Se usa frecuentemente cuando existe exposición al riesgo

financiero.• Es necesario pagar una prima de riesgo a la parte que tomael riesgo. – Uso de seguros

– Garantías – Certificados de garantía – Contratos específicos

El riesgo devariación de precios

se intenta que loasuma el proveedor

Mitigación de riesgos



7171

Mitigación de riesgos• Implica reducir la probabilidad y/o el impacto de un evento

de riesgo adverso a un umbral aceptable.• Reducción de la probabilidad de ocurrencia – Adoptar acciones tempranas es mejor que reparar los

daños.

– Adoptar procesos menos complejos – Realizar más pruebas – Seleccionar un proveedor estable – Desarrollo de prototipos

• Reducción del impacto del riesgo. – Diseño de sistemas redundantes, para fallas del sistema

original

Estrategia de mitigación riesgos



Estrategia de mitigación riesgos

Estrategias de respuesta a riesgos (+)



7373

Estrategias de respuesta a riesgos (+)• Existen cuatro estrategias principales de respuesta a

riesgos positivos: – Explotar el riesgo. Acciones para que la oportunidad seconcrete.

– Compartir el riesgo. Asignar la propiedad a un terceropara capturar la oportunidad.

– Mejorar el riesgo. Mejorar el tamaño de la oportunidad

incrementando la probabilidad o el impacto.

– Aceptar el riesgo

Riesgos residuales y secundarios



7474

Riesgos residuales y secundarios• Es también importante identificar riesgos residuales y

secundarios. – Los riesgos residuales son los riesgos que quedan

después de que todas las estrategias de respuesta se

han implementado.

– Los riesgos secundarios aparecen como resultadodirecto de poner en práctica una respuesta a un riesgo.

Seguimiento y control de riesgos



7575

Seguimiento y control de riesgos• Es el proceso para:

– identificar, analizar y planificar nuevos riesgos, – seguir a los riesgos identificados y

los de la lista de supervisión

– analizar los riesgos existentes. – Seguir a las condiciones quedisparan las contingencias.

– Seguir a los riesgos residuales

– Revisar la ejecución de respuestasa los riesgos

Seguimiento y control de riesgos



7676

Seguimiento y control de riesgos• Involucra ejecutar el proceso de gestión de riesgos para

responder a eventos de riesgo.• Las soluciones alternativas (workarounds) son lasrespuestas no planeadas para eventos de riesgo que debenser ejecutados cuando no existe ningún plan decontingencia.

• Las salidas principales del seguimiento y control de riesgosson: – Cambios requeridos.

– Acciones preventivas y correctivas recomendadas. – Actualizaciones al registro de riesgo, plan de gestión delproyecto y los activos de procesos de la organización.

Software para la gestión de riesgos



7777

Software para la gestión de riesgos• El registro de riesgos se pueda crear en Word o Excel

como parte de una base de datos.• Software de la gestión de riesgos más sofisticado, tales

como herramientas de simulación de Monte Carlo ayudan a

analizar los riesgos de proyecto.• El grupo de interés de gestión de riesgos de PMI

www.risksig.com tiene una lista detallada de los productos

de software para asistir en la gestión de riesgos.

Resultados de la gestión de riesgos



Resultados de la gestión de riesgos• A diferencia delmanejo de crisis , una buena gestión de

riesgos del proyecto a menudo pasa inadvertida.• Los proyectos bien administrados parecen ser casi fáciles,

pero una gran cantidad de trabajo va dentro del proyecto.

• Los gerente de proyecto deben esforzarse para hacer quesus trabajos parezca fáciles y reflejen los resultados deproyectos bien administrados.

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