cjd nantes 2009

The Natural Step France CJD Nantes – Le DD au cœur de la stratégie de votre entreprise – Synthèse / 18

Le développement durable au cœur de la stratégie de votre entreprise

Programme inter-entreprises

Janvier – Juin 2009

Synthèse – 1er Octobre 2009

Vous trouverez dans ce document:

• En résumé • Contexte et objectifs de ce projet • Démarche utilisée • Résultats pour chaque organisation participante • Les suites pour le CJD de Nantes • Présentation et méthodes de travail de The Natural Step

Nos coordonnées :

The Natural Step France : www.naturalstep.org / [email protected]

Cabinet Espère : http://www.cabinet-espere.fr/ [email protected]

Programme co-financé par : Programme co-animé avec :


En résumé Dix organisations (9 entreprises et 1 association) ont participé à ce programme inter-entreprises : ADAPEI44, AUTO 44, Eclosion & Grimaud Frères Sélection, Hôtel Lapérouse, La Florentaise, Mulliez, MTTM, SLE, TSI, TMC-Innovation. L’objectif de ce projet est d’accompagner les équipes dirigeantes dans l’intégration de la perspective développement durable à la stratégie de l’entreprise ou le projet d’établissement. Le programme consiste en une alternance sur quelques mois de :

• Quatre ateliers d’une demi-journée « intra-entreprise » impliquant une équipe représentative des différentes fonctions et le plus proche possible du Comité de Direction/Comité Stratégique et toujours le chef d’entreprise ou d’établissement, • et quatre ateliers d’une demi-journée « inter-entreprises » impliquant les dirigeants.

Les points forts de ce projet ont été de :

• Sortir le développement durable du périmètre limité dans lequel il est généralement confiné,

• Intégrer la perspective développement durable à la stratégie / au projet global de l’entreprise, • Produire une vision à long terme structurante et alignée avec l’objectif de Sociétés Durables. Cette vision va être utilisée comme une boussole pour guider et orienter les choix d’actions à moyen et court terme, • Initier une dynamique de changement en interne, • Fédérer autour d’un projet commun les équipes participantes,

• Identifier des actions à court terme et/ou d’informer des projets d’investissements (dont certains sont déjà lancés), • Définir une feuille de route pour poursuivre la dynamique (pour certaines entreprises les fiches de postes des chefs de projets ont été modifiées ou des personnes embauchées pour animer le changement).

Il est évident pour tous que ce projet a permis d’initier et de structurer une dynamique de changement mais ce n’est qu’un début car il faut maintenant déployer, impliquer l’ensemble des collaborateurs et conduire la mise en œuvre de ces stratégies. Les points faibles de ce projet ont été :

• Pour certaines organisations d’être trop court, un accompagnement sur la mise en place des premières actions aurait été souhaité,

• D’autres organisations auraient souhaité une certification, labellisation. Dès l’origine de ce programme, l’ambition du CJD a été, sur la base des dynamiques concrètes initiées dans ces dix organisations, d’essaimer vers d’autres entreprises et de construire une “masse critique” d’entreprises dégageant au niveau du territoire une dynamique collective pouvant conduire par exemple à des mutualisations, à la mise en place de nouvelles chaînes de valeur. A ce stade, l’expérience issue de l’intervention de The Natural Step auprès de 10 entreprises régionales va perdurer au travers de plusieurs dispositifs :

• Commission de nouvelles entreprises CJD se réunissant sur l’appropriation du développement durable au cœur des entreprises,

• Commission de suivi des entreprises CJD ayant participé en 2009 à l’opération The Natural Step, • De façon plus occasionnelle, les participants sont des « experts » susceptibles d’intervenir en tant que tel auprès des autres membres du CJD sur ces questions du Développement Durable,

• Article mensuel dans le bulletin de liaison du CJD, • Informations ponctuelles dans la e-news letter hebdomadaire, • Valider la possibilité d’intégrer une formation The Natural Step lors des forums formation du CJD année 2010/2011.


Contexte et objectifs de ce projet Le challenge du développement durable est posé, le choix maintenant pour les entreprises est :

• soit d’ignorer cette problématique au péril de leur profitabilité et pérennité,

• soit d’intégrer les compétences qui leur permettent :

o de lire/rendre visibles ces nouveaux enjeux au même titre que les autres paramètres qui renseignent l’intelligence économique,

o et d’intégrer cette « intelligence développement durable » de manière pro-active à leur stratégie de développement et de gestion au quotidien. Et cela afin de « faire partie des solutions et pas des problèmes », c’est-à-dire des entreprises qui maîtriseront leur évolution pour capter les « marchés émergents du développement durable » et ainsi qui sauront répondre aux besoins des individus d’une manière qui intègrera à terme complètement le fait que nous vivons dans un système fini.

Les PME aujourd’hui sont encore trop peu pro-actives de manière consciente face à ce nouveau paradigme qu’est le développement durable. Elles subissent encore trop souvent les nouvelles exigences axées développement durable des grandes entreprises (et sont donc en « ré-action » avec peu de marge de manœuvre notamment économique) et manquent les opportunités d’être choisies sur ces critères qui peuvent aujourd’hui contribuer à les différencier de concurrents placés sur des marchés où la main d’œuvre est moins chère par exemple.

Ce programme porté par de CJD de Nantes s’adresse aux dirigeants qui ont perçu l’importance développement durable et l’opportunité en terme de compétitivité et d’innovation qu’il représente pour leur entreprise mais ne savent pas comment l’intégrer aux compétences de leurs collaborateurs, à la vision de l’entreprise/son métier, à son offre.

Les objectifs de cette form-action sont les suivants :

1- Pour les dirigeants: o Vous avez intégré la paire de lunette développement durable et acquis une visibilité sur la manière

de jouer dans le « nouveau terrain de jeu », o Vos collaborateurs intègrent la compétence DD à leurs compétences :

o ils s’approprient celle-ci en réfléchissant d’abord sur les fonctions supports de l’entreprise, cela permet d’identifier une première série d’actions relativement faciles à mettre en place qui les motivent, sont souvent sources d’économies pour l’entreprise et peuvent parfois être relayées vers vos clients,

o Ensuite ils l’appliquent à leur métier et identifient d’autres idées qui peuvent aller d’une économie des ressources utilisées à des propositions innovantes marquant votre différenciation…

o Au cours de ce travail, la vision du métier de l’entreprise est revue et si nécessaire reformulée pour être alignée avec l’objectif de durabilité ensuite :

o appropriée par les collaborateurs elle donne du sens et permet de faire le lien entre la fonction de chacun et le projet d’entreprise,

o communiquée aux clients elle explicite simplement en quoi l’entreprise va répondre à leurs besoins.

o Une dynamique de changement est initiée et est portée par les collaborateurs.

2- Pour le CJD de Nantes:

o Complète les compétences disponibles au niveau du CJD car la compétence développement durable à l’issue de la form-action sera portée par les membres volontaires du CJD qui pourront accompagner d’autres dirigeants pour des cycles ultérieurs,

o Une base d’expériences concrètes et locales sera renseignée et pourra être enrichie.


Démarche utilisée Pour répondre aux objectifs du projet, nous alternons des ateliers collectifs (avec les 10 Dirigeants) et individuels (dans chacune des entreprises et avec quelques collaborateurs). Ces ateliers sont animés sur la base de la démarche The Natural Step (TNS). Elle propose une logique de réflexion systémique, stratégique et participative et qui est mise en oeuvre par itérations successives. Elle informe les processus de décision dans une perspective de développement durable et permet ainsi d’appréhender en dynamique la complexité des situations.

Ainsi les solutions d’aujourd’hui ne seront pas les problèmes de demain et les compétences diverses des collaborateurs rassemblées autour du projet d’entreprise ont un langage commun qui leur permet de travailler en synergie vers la durabilité et d’intégrer aux décisions à court terme une perspective de long terme.

« Les profits sont comme l’oxygène pour le corps; ce n’est pas un but dans la vie, mais sans eux il n’y a pas de vie. »

Collins & Porras (2000), Built to Last (Bâties pour Durer) Ci-dessus, le positionnement de la problématique du développement durable et les clefs de la logique The Natural Step pour l’aborder de manière structurante et cohérente. Voir la section qui sommes-nous pour avoir plus d’information sur l’organisation The Natural Step et nos méthodes d’animation.

Quel défi ? L’entreprise, le développement durable et la création de valeur globale* Le défi posé par le développement durable à l’entreprise est résumé dans l’image ci-contre. Les besoins humains fondamentaux seront les mêmes demain. C’est la manière dont les entreprises répondront à ces besoins qui doit évoluer pour s’inscrire dans le « nouveau terrain de jeu » et être globalement synergique et créatrice de valeur globale*.

Pour inscrire l’entreprise dans une dynamique de changement vers des Sociétés Durables, il est essentiel de considérer le développement durable comme une des clefs de l’intelligence économique, de l’intégrer au cœur de métier, à la stratégie de l’entreprise. Pour cela, il faut décaler les perspectives et intégrer l’intelligence développement durable aux compétences de chacun dans l’entreprise.


Quelle logique pour avancer ? Une démarche systémique, stratégique, participative et intégrée

Systémique.

La démarche TNS, parce qu’elle est systémique, permet d’éviter l’écueil d’une approche cloisonnée par enjeux, impacts, domaines d’expertise, qui peut aboutir à ce que les solutions d’aujourd’hui deviennent les problèmes de demain.

Stratégique : anticiper pour innover.

La logique de backcasting à partir d’une vision du succès définie collectivement permet :

• d’éviter les risques de la navigation à vue car il donne une visibilité sur les enjeux de demain encore non-exprimés,

• et d’innover efficacement en évitant d’inscrire dans les projets une conception du futur pensée en fonction des tendances passées et présentes.

Participative.

Cette logique, cette paire de « lunettes développement durable » partagée par les collaborateurs directs de l’entreprise peut également servir de langage commun dans une chaîne de valeurs en amont en et aval vers clients et fournisseurs. Elle permet même d’entrer en dialogue avec de nouveaux interlocuteurs pour construire les nouvelles chaînes de valeur adaptées aux marchés émergents du développement durable.

Intégrée pour assurer une cohérence de la vision à l’action au quotidien.

The Natural Step France CJD Nantes –Le DD au cœur de la stratégie de votre entreprise – Synthèse / 18

Résultats Chaque organisation dispose d’un livret de synthèse contenant bien sûr les résultats du projet et également le contenu et les processus d’animation de tous les ateliers. Pour préparer ce document, nous avons eu un entretien individuel avec chaque dirigeant et son chef de projet trois mois après le dernier atelier collectif qui a eu lieu en juin 2009. Un autre rendez-vous est prévu en mai-juin 2010. Pour chaque organisation :

• ADAPEI44

• AUTO 44 • Eclosion & Grimaud Frères Sélection • Hôtel La Pérouse

• La Florentaise • MTTM

• Mulliez • SLE • TSI

• TMC-Innovation. Sont rapportés en une page, pour chaque organisation participante, les éléments suivants :

• Présentation succincte de l’organisation • Les motivations pour participer au projet

• Les principaux résultats à ce jour (à l’exception de ceux qui ne peuvent être partagés) • Les suites prévues • Le mot de la fin

• Une idée, commentaire, pour le Conseil Régional financeur pour partie du programme. Notre expérience des programmes inter-entreprises. Le premier projet de ce type s’est déroulé en Seine et Marne en 2007. Le programme a été reconduit en 2008, puis 2009-2010. À ce jour 23 entreprises se sont impliquées. Ces programmes sont co-animés avec le cabinet Espère. Le commanditaire est l’Agence de Développement Economique de Seine et Marne - Seine et Marne Développement (SMD). L’Ademe, la DRIRE et SMD co-financent ces programmes successifs. Une dynamique territoriale est en route, puisque au-delà de mener un accompagnement avec les entreprises dans la première année où elles rejoignent le programme, des groupes sont formés par les entreprises qui participent depuis 2 et 3 ans et pour lesquelles l’accompagnement se centre sur des projets de mutualisations inter-entreprises et/ou sur des accompagnements très ciblés intra-entreprise. Un autre projet se déroule actuellement dans La Loire (Mai-Novembre 2009) impliquant 15 entreprises de 3 filières (agro-alimentaire, logistique et numérique). Ces projets sont co-animés avec des consultants locaux. Le commanditaire est le CIRIDD (Centre International de Ressources et d’Innovation sur le Développement Durable). Le Conseil Général de La Loire, le Conseil Régional de Rhône-Alpes et l’UE co-financent le programme. L’objectif au-delà d’accompagner les entreprises à intégrer la perspective développement durable dans le projet d’entreprise et également d’utiliser les ateliers inter-entreprises pour développer ou revisiter et enrichir les stratégies des pôles représentant ces filières.


ADAPEI 44 – IME VALLET

Association Départementale des Amis et Parents de Personnes Handicapées Mentales http://www.adapei44.fr Association ADAPEI : 2 400 personnes accompagnées ; 1 200 collaborateurs ; 75M€ budget. Etablissement test : IME Vallet (spécialisé dans accompagnement d’enfants déficients intellectuels) : 70 Collaborateurs ; 2,3M€ budget. Participants au projet : Directeur de l’établissement, et représentants de toutes les fonctions clefs de l’établissement (soit 9 personnes)

Motivations La Direction Générale de l’ADAPEI 44 est « convaincue que la dimension développement durable peut être inclue dans le projets d’établissement ». L’objectif était donc de profiter de l’opportunité de ce projet collectif pour valider cette hypothèse sur un établissement test. L’IME de Vallet s’est porté volontaire et le recrutement et la mobilisation des participants a été très facile. Plus de 30 personnes se sont portées volontaires. Résultats à ce jour « De nombreux effets ont été induits par ce projet et nous ne pouvons plus retourner en arrière sachant que nous avons pris cet engagement » Concernant la dynamique de changement, le groupe des participants s’est constitué en un Comité de Pilotage, organisé en binômes. Ce Comité a un créneau de temps dédié (2 heures/trimestre). Les binômes agissent, sur une base plus rapprochée, lors des réunions de services et ont pour mission de systématiquement poser la question « Sur les sujets traités aujourd’hui où est la dimension développement durable ? Comment la prendre en compte ». Grâce à cette organisation, l’ensemble des collaborateurs de l’établissement est au courant du projet. Et ils voudraient tous en savoir plus ! Au niveau des actions, la question du développement est systématiquement introduite avec des actions déjà engagées concernant par exemple : le tri des déchets, la mise en place d’un compost, le co-voiturage…. Nous avons également questionné notre fournisseur de produits d’entretien et envisageons sur ce critère de changer de fournisseur car pour le moment il ne nous donne pas de réponses satisfaisantes.

Des actions déjà en place (par exemple nos partenariats avec des acteurs locaux sur des activités comme le judo ou encore avec des maraîchers sur la production jardin), ont pris un nouveau sens et plus de valeur. Ensuite, nous avons vu une très forte similarité entre la manière dont nous développons le projet d’établissement et la démarche qui a été utilisée pour introduire le développement durable. Celui-ci doit être remis à jour, nous allons donc utiliser le travail fait lors de ce projet pour introduire cette nouvelle dimension dans notre projet d’établissement. Le développement durable devient donc un filtre, un prisme pour analyser et enrichir nos méthodes de prise en charge, d’interaction avec nos partenaires… Suites prévues Nous avons témoigné de notre expérience et des suites envisagées lors des réunions des Directeurs d’établissements et également lors du Conseil d’Administration de l’association.

Cela a confirmé notre motivation d’introduire la question du développement durable au niveau de l’association. En tant que Directeur de l’IME de Vallet j’ai une commande de la Direction Générale qui va consister à piloter ce travail. En effet, il est clairement apparu que « les effets induits par les questions de développement durable constituent des outils de management pertinent pour les établissements » tout simplement parce que « cela rejoint vite notre cœur de métier qui concerne le bien-être de personnes handicapées et penser développement durable revient à penser l’être humain dans sa globalité (son écosystème) et cela met un souffle d’air pur dans nos métiers ». Le mot de la fin

« Des projets de ce type demande en général beaucoup d’énergie, mais là il y a une vraie gourmandise de nos collaborateurs pour le sujet » « Vous nous avez fait sortir de notre cœur de métier pour pouvoir mieux y revenir ». Une question, recommandation, idée pour le Conseil Régional suite à ce projet Promouvoir la dignité des personnes handicapées mentales est pour notre association une action durable qui doit s’inscrire dans le temps. Il nous paraît donc tout à fait naturel que l’ADAPEI s’inscrive dans une démarche de développement durable qui transcende sont action quotidienne.


AUTO 44

Location de véhicules / solutions de mobilité http://www.europcar-atlantique.com - www.zenius.fr - www.imarguerite.com 210 collaborateurs répartis sur 30 sites CA 2008 : 40 M€ Participants au projet : Comité de Direction élargi (11 personnes)

Motivations

Les travaux menés sur le thème du développement durable au sein du CJD, nous ont interpellés sur la nécessité d’agir avant d’être contraint de le faire pour des raisons réglementaires et/ou d’urgences environnementales : « Après tout nous avons un RDV avec la planète ! ». Nous avons donc décidé d’inscrire l’entreprise dans ces évolutions : « l’activité économique continuera, mais nous devons intégrer la perspective développement durable ». Par ailleurs, nos collaborateurs, plutôt jeunes, souhaitent participer au travers de leur métier à cette dynamique. En enfin, nous commençons à percevoir une légère attente de nos clients. Résultats à ce jour Ce projet nous a fait faire un travail de fond sur le projet d’entreprise. La démarche suivie nous a bien aidé à repréciser et redonner du sens à notre raison et la structuration en axes stratégiques va faciliter la mise en place d’actions concrètes.

Les participants au projet sont constitués en un groupe de travail auquel les dirigeants participent. La Responsable Qualité a été nommée Responsable Qualité et Environnement et va en être l’animatrice. Cette perspective a déjà renseigné le cahier des charges des nouvelles agences qui sont en projet ou en construction. La nouvelle formulation du projet d’entreprise a été présentée à l’ensemble de nos collaborateurs. L’accueil a été très favorable et déjà de nombreuses « petites actions » (papier, énergie, déchets) et nouveaux réflexes se mettent en place. Suites prévues Nous nous sommes rendus compte de l’ampleur du projet et de la multitude des actions qui vont être à mettre en place. Cependant nous sommes confiants que la structuration à laquelle nous avons abouti va largement nous simplifier la tâche. La prochaine étape pour le groupe de travail est de sélectionner les actions à mener pour chacun des 4 axes qui sous-tendent notre raison d’être et de mettre en place les moyens de mesurer les résultats. Dans notre entreprise, le changement va être conduit par des opérationnels, nous allons donc être très attentifs dans les mois qui viennent à trouver le rythme qui permettra de soutenir la dynamique de changement initiée sans créer de dispersion, ni essouffler nos collaborateurs. Nous voulons également que l’intérêt pour cette nouvelle orientation de notre projet d’entreprise soit un des éléments de recrutement de nos futurs collaborateurs. Le mot de la fin « Avec le recul, la méthode utilisée nous a permis de bien poser le sujet et de construire les bases d’un projet d’entreprise renouvelé, maintenant il faut que nous intégrions cette logique dans nos processus » Une question, recommandation, idée pour le Conseil Régional suite à ce projet

Pour créer un courant positif, il me semble important de valoriser les initiatives dans ce domaine et il faudrait que les entreprises qui se lancent dans des démarches de fond telles que celle-ci soient reconnues en particulier dans les procédures d’appels d’offres publiques.


Eclosion & Grimaud Frères Sélection

Sélection avicole et cunicole et multiplication avicole http://www.grimaud.fr/fr/ 500 collaborateurs CA 2008 : 65 M€ Eclosion et Grimaud Frères Sélection font parties du Groupe Grimaud Participants au projet : dirigeant d’Eclosion et responsables des différentes fonctions clefs des 2 deux entreprises (8 à 10 participants)

Motivations Nos deux entreprises menaient déjà des actions concernant la protection de l’environnement et le bien-être au travail. Nous souhaitions aller plus loin et notamment avoir une meilleure compréhension de ce que recouvre la notion de développement durable, faire le lien avec notre activité, approprier des outils pour intégrer cette notion à nos prises de décisions, sensibiliser le personnel et éviter les fausses bonnes idées !

Résultats à ce jour Cette démarche globale nous a conduit à une véritable réflexion stratégique. La vision et les axes stratégiques définis sont structurants et redonnent de la cohérence et du sens à toutes nos actions. Ce travail a déjà impacté la refonte de la stratégie d’entreprise à 5 ans d’Eclosion.

La dynamique initiée avec les participants a été élargie à d’autres collaborateurs (notamment les membres des différents Comité de Pilotage). Nous avons décidé d’investir dans deux gros projets :

• Le premier concerne l’installation d’un système de ventilation double flux sur un bâtiment d’élevage afin, au cours de l’année, de lever les contraintes (essentiellement sanitaires) liées à l’utilisation de ce matériel qui n’est pas encore adapté à l’élevage. Nous voulons également évaluer précisément le retour sur investissement. Sachant que si nous le calculons simplement en prenant en compte les économies d’énergie, il se situera à environ de 10 ans. Cependant, nous nous attendons à un retour sur investissement plus court grâce à d’autres critères tels que la réduction de l’amplitude thermique jour/nuit et les effets induits sur la consommation de paille, la propreté des œufs pondus sur le sol, l’ambiance plus saine pour les animaux, le gain sanitaire sur la prévention des maladies et la consommation d’antibiotique. Ensuite avec ces données, nous nous attacherons à inciter les éleveurs à faire également cet investissement que nous subventionnerons.

• Une étude est en cours pour récupérer la chaleur des couvoirs pour chauffer les bureaux.

Nous avons également impliqué un de nos clients dans cette dynamique et avons développé avec lui durant l’été « un partenariat pour ne plus raisonner qu’économiquement mais au contraire travailler en intelligence pour optimiser la filière » (en lien direct avec un des axes stratégiques identifiés). Pour cela nous avons établi un Comité de Pilotage avec des représentants de chaque entreprise et nous discutons pour développer ensemble les critères de sélection génétique et nous comptons ainsi aborder une série de questions clefs à l’amélioration des performances de nos entreprises tout en prenant en compte le développement durable. Suites prévues Ce travail nous a permis d’élaborer un projet d’entreprise intégrant la perspective de développement durable. Nous souhaitons le valoriser au niveau du Groupe. Les résultats du projet vont être présentés au Comité Stratégique Groupe Grimaud d’ici fin 2009. Nous explorons l’idée (en terme technique et financier) d’équiper les toits des bâtiments d’élevage de panneaux photovoltaïques. 30 000 m2 ont la bonne orientation.

Nous travaillons sur le développement d’outils d’assistance à la manipulation ou de lignes automatiques, afin de favoriser le bien-être au travail de nos collaborateurs. Le mot de la fin « Etre capable de faire de l’agriculture écologiquement intensive » Une question, recommandation, idée pour le Conseil Régional suite à ce projet « Nous souhaitons participer à des réseaux efficaces pour être mieux informés de toutes les bonnes idées qui pourraient circuler et avancer plus vite vers notre objectif d’entreprise contributrice à des Sociétés Humaines Durables ».


Hôtel La Pérouse

Hôtel 3*** de centre ville, 46 chambres http://www.hotel-laperouse.fr/ 15 collaborateurs CA 2008 : 1,258 M€ Label Ecologique de l’Union Européenne Participant au projet : DG

Motivations. « Envie dans le cadre de mon activité de me préparer aux enjeux de demain, d’en faire une force stratégique, d’avoir une longueur d’avance » Résultats à ce jour

« Nous avions déjà mis en œuvre des actions dans le cadre de l’Ecolabel, la démarche suivie au cours de ce projet nous a permis d’appréhender le développement durable au niveau stratégique, car une entreprise bien menée fait des choses en cohérence avec sa stratégie. Nous avons ainsi remis les bœufs avant la charrue »

« Cette démarche nous a permis de mettre des mots sur des envies de faire, de formaliser une stratégie et de clarifier les axes sur lesquels travailler, d’ouvrir des perspectives »

« J’ai envie d’être plus engagé, de bousculer les idées reçues de mes clients, de prendre des risques en ne cédant pas à certaines modes »

Et, par exemple, concrètement, 76% de notre empreinte carbone se réparti entre 2 postes : entretien du linge et chauffage : - Pour le linge, nous avons pris la décision de ne pas passer aux couettes car cela augmenterait de 1/3 le

poids du linge à laver. Par ailleurs nous discutons avec 3 fournisseurs des possibilités de diminuer les 48 tonnes de linge traités chaque année : une des possibilités, l’utilisation de draps en percale (tissu de coton fin 120 g/m² au lieu de 140g/m² des draps classiques) : nous proposons une alternative à la couette très qualitative tout en améliorant encore notre empreinte écologique sans dégrader notre performance économique,

- Nous allons remplacer notre climatisation simple flux, qui arrive en fin de vie, par une climatisation réversible. Elle constituera un substitut efficace au chauffage électrique car elle a un meilleur rendement. Le retour sur investissement reste à valider mais nous l’estimons, en tout cas pour la partie surcoût liée au double flux de l’appareil, entre 6 à 12 mois,

- De même la VMC simple flux sera remplacée par une VMC double flux. Cela contribuera de manière synergique à une meilleure salubrité des chambres et à réduire notre empreinte carbone.

Suites prévues

Partager ce travail avec l’ensemble de l’équipe, car c’est avec eux que les clients interagissent.

L’écolabel arrive à échéance, ce travail va nous permettre de revoir la politique environnementale de l’entreprise (écrite il y a 2 ans) et également de développer notre plan d’actions pour 2010.

Par ailleurs, ce travail m’a permis d’enrichir mon dossier pour le projet d’un autre établissement. Le mot de la fin « Cette démarche m’a permis de bien comprendre la problématique du développement durable, de bien comprendre ce que serait une entreprise qui ne serait pas menacée par les enjeux du DD, de voir qu’il n’y a pas de solutions évidentes et que tout est à inventer »

« Cette démarche donne des clefs pour inventer demain, donne une paire de lunette pour regarder les choses de manière différente et pouvoir chacun trouver nos réponses. Elle peut nous guider dans nos initiatives, tâtonnements car le chemin à faire est colossal »

« Ce travail m’a permis de passer de suiveur à initiateur, d’engager un cercle vertueux qui me donne de plus en plus de satisfactions » Une question, recommandation, idée pour le Conseil Régional suite à ce projet « Encourager l’innovation en matière de Développement Durable, aider à tester de nouveaux concepts, des manières différentes d’envisager les choses. En faire une terre où on se pose les bonnes questions et où on trouve des réponses pertinentes ».


La Florentaise

Fabricant de supports de cultures http://www.florentaise.com Leader français marché grand public et professionnel 75 collaborateurs, 6 sites CA 2008 : 30 M€ Participants au projet : Comité de Direction

Motivations En tant que dirigeant, le développement durable est un sujet que je porte depuis une dizaine d’années. A ce titre, j’ai participé et animé la Commission Performance Globale. Nous avons développé une gamme labellisée WWF mais sa mise sur le marché a été un échec car ce projet n’était pas porté par l’ensemble de mes collaborateurs.

« Participer à ce projet répondait au besoin d’impliquer mes collaborateurs directs (le Comité de Direction) afin que nous soyons en phase lorsque nous discutons de nos projets en interne ou avec nos clients et nos fournisseurs » Résultats à ce jour « Ce projet a très bien fonctionné : l’équipe a pris conscience des enjeux et de la nécessité d’agir » Notre impact sur l’environnement est essentiellement dû à nos produits, leurs transports et les emballages plastiques, tous très chargés en carbone. Nous nous sommes donnés comme objectif d’avoir un bilan carbone neutre à moyen terme.

À la demande du Directeur Technique et sous la responsabilité du Responsable Qualité, un bilan carbone sur les trois principaux sites est en cours.

Nous installerons 12 000m2 de panneaux photovoltaïques sur notre usine de Lavilledieu en Ardèche dès obtention des PC. Suites prévues Le travail sur la vision de l’entreprise dans des Sociétés Durables, renseignera nos discussions sur la nouvelle stratégie de l’entreprise lors du Comité de Direction début 2010.

Nous utiliserons les résultats du bilan carbone pour définir les axes de progrès sur lesquels nous engagerons l’ensemble des collaborateurs à agir. Le mot de la fin « Le développement durable n’est pas un sujet facile à aborder avec un Comité de Direction, cet accompagnement extérieur a été essentiel » Une question, recommandation, idée pour le Conseil Régional suite à ce projet Merci ! pour avoir soutenu nos entreprises dans cette démarche.

Et pour que La Florentaise puisse réduire son empreinte carbone, en Loire Atlantique il serait souhaitable que le Conseil Régional puisse intervenir auprès du Conseil Général pour permettre d’avancer sur le projet de Florentaise de désenvasement de l’Erdre qui nous permettrait de nous fournir en matière première à proximité et d’en finir avec les pollutions récurrentes de l’Erdre.


Groupe MTTM

Logistique industrielle et portuaire http://www.mttm.com/ Le Groupe MTTM est une SCOOP regroupant 18 entreprises 39 collaborateurs dans la SCOOP, 550 dans les entreprises CA 2008 de la SCOOP : 17M€, CA 2008 des 18 entreprises : 47 M€ Participants au projet : Comité de Direction élargi

Motivations Nous sommes une SCOOP ce qui naturellement nous conduit à inscrire notre stratégie de développement dans le long terme. Aujourd’hui notre secteur d’activité, la logistique, est « diabolisé ». La question, que nous avons voulu adresser en participant à ce programme et en recrutant en parallèle une personne pour animer ce projet en interne, est : « En quoi notre métier doit-il évoluer pour être compatible et participer à la dynamique d’ évolution vers un projet de Société Durable ? ». Résultats à ce jour

Ce travail a permis de donner un « top départ » commun sur un projet moyen/long terme à toutes nos entreprises alors que nous sommes en période de crise économique qui induit des réflexes à court terme.

Le travail sur la raison d’être a permis de décaler les réflexions et de partager un cadre de référence. Au final, la raison d’être du Groupe s’est trouvée confortée mais il est clair que les raisons d’être de chaque entreprise doivent encore être travaillées pour que toutes les activités du Groupe intègrent la perspective du développement durable. Ce sur quoi nous avons abouti à ce stade est que toutes les directions sont sensibilisées à cet enjeu et qu’elles se posent systématiquement la question : « Est-ce que cet axe de développement est aligné avec la raison d’être du Groupe ? ». Ce nouveau niveau d’attention a déjà permis de capter des signaux faibles sur ce thème. Parallèlement, les discussions sur nos valeurs ont enrichi le travail que nous menions par ailleurs. Concrètement et à court terme, ce projet a redonné un coup de booster sur les « petits gestes » car beaucoup des réflexes sont déjà là. Cela nous a également conduit à revisiter et mettre en place des moyens concernant la sécurité (dans le sens : éviter les pollutions environnementales) sur nos sites.

Enfin, ce travail nous a amené à reconsidérer sérieusement le ferroviaire et une politique d’innovation sur des produits adaptés. Suites prévues Concernant nos cœurs de métiers, l’objectif est dans un premier temps de continuer à développer la raison d’être de chaque entreprise tout en nous assurant de la cohérence entre toutes nos activités et l’ambition du groupe. Un objectif complémentaire est de faire émerger plus idées de services qui soient alignées avec cette ambition.

Nous avons posé notre candidature pour être opérateur de proximité sur le port en utilisant le ferroviaire. Enfin, un projet transversal concernant l’installation de panneaux photovoltaïques sur nos bâtiments industriels est à l’étude.

Le mot de la fin Il est clair que nous avons une raison d’être économique, pourtant nos métiers sont souvent perçus comme étant a priori incompatible avec la logique développement durable. C’est encore à ce stade déstabilisant mais nous sommes motivés pour trouver les solutions. Une question, recommandation, idée pour le Conseil Régional suite à ce projet

Le Conseil Régional pourrait avoir une politique incitative vis-à-vis des entreprises qui s’engagent dans des démarches de fond. La vraie question est de ne pas tomber dans le dogmatisme et au contraire d’être très pragmatique. Cela est rarement le cas en ce qui concerne les politiques de transport. Aujourd’hui la complexité de la réalité terrain est souvent oubliée et, par exemple, l’on va préférer choisir des solutions ferroviaires parce que plus politiquement correcte, alors qu’elles peuvent au final avoir un impact négatif plus important que des solutions routières adaptées.


S L E - Société Loisirs Equipements

Le bois pour l’extérieur http://www.s-l-e.com/ 2 entreprises, 4 sites, 40 collaborateurs CA 2008 : 10 M€ Certifiée PEFC Participants au projet : Dirigeant, Chargés d’affaires, Bureau d’études, Responsable des achats (7 personnes)

Motivations La démarche proposée, découverte lors de la Prestige « Eco(R)évolution, l’économie peut-elle sauver la planète? » organisée par le CJD de Nantes en 2008 (et soutenue par le Conseil Régional), m’avait paru alors une des seules bonnes démarches pour aborder le sujet du développement durable. « Mon objectif en tant que dirigeant est de travailler sur les comportements dans la durée et non pas de mener un projet à objectif de communication immédiat ». « En effet, pour moi l’entreprise n’existe pas en tant que telle, elle est la somme des comportements des gens qui la composent et par conséquent le développement durable ne se décrète pas il doit être intégré au fonctionnement de chacun ». Résultats à ce jour Nous avons compris que nous sommes dans une entreprise dont l’offre orientée sur des produits bois/bois naturels/bardages est a priori assez durable et que nous devons construire sur cet avantage naturel.

Le groupe projet a apprécié la démarche de réflexion proposée. Le référentiel d’évaluation est acquis, nous l’avons mis sur notre site http://www.sle.fr/index.php?option=com_content&view=article&id=2&Itemid=7 , il nous permet de : • Préciser nos questionnements lors de l’achat de bois ; • Et également de développer, lors des discussions avec nos clients, un argumentaire sur l’adéquation entre le choix du bois et les conditions d’utilisation ; • Plus généralement, cela nous permet de réfléchir chaque action en y intégrant les enjeux du développement durable. Cependant, bien qu’équipé de cette base de réflexion, nous ressentons parfois, face à la complexité des situations, que nous n’avons pas la capacité de mener la réflexion jusqu’au bout c’est-à-dire d’identifier les vraies bonnes solutions. Par exemple, le choix d’un bois de pays ne sera pas toujours la bonne solution par rapport à un bois exotique. Au-delà de l’adéquation aux conditions d’utilisation, se posent les problématiques de l’origine de ce bois, de la gestion de la forêt dont il est extrait… Et c’est là que les choses se compliquent et que nous aurions souhaité que l’approche avec laquelle nous avons travaillé soit complétée par des normes, des labels qui soient partagés par la profession et nos commanditaires afin que nous puissions mesurer où nous en sommes par rapport à des objectifs précis. Ce qui par ailleurs faciliterait l’implication, au-delà de l’équipe projet, de l’ensemble de nos collaborateurs.

Nous avons donc décidé, pour répondre en partie à cet écueil, de passer la certification PEFC, que nous avons obtenu cet été. Suites prévues Elles ne sont pas très précises à ce stade, au-delà de continuer à nous questionner systématiquement sur « quel bois ? pour quel extérieur ? dans quelles conditions ? et les hommes dans tout ça ? ». Nous avons besoin de trouver des réponses et d’avoir des objectifs précis pour mobiliser nos collaborateurs et avancer. Le mot de la fin

« Nous avons trouvé une démarche qui permet de nous questionner mais dur dur de répondre ! » Une question, recommandation, idée pour le Conseil Régional suite à ce projet

« Je souhaite un label simple, comme une première marche, pour motiver nos équipes et avancer étape par étape vers des questions plus complexes. Cela pourrait être par exemple une série de critères qui seraient systématiquement et réellement pris en compte dans les marchés publics (je participe d’ailleurs à un groupe de travail sur ce thème avec la collectivité de Nantes). Les labels comme Lucie ou Millénaire ne sont pas adaptés aux PME, c’est pour les entreprises riches ».


TMC-Innovation

Concevoir, fabriquer et commercialiser des mâts d’éclairage public http://www.tmc-innovation.fr 10 collaborateurs CA 2008 : 1,2 M€ Participants au projet : Dirigeant et 4 collaborateurs

Motivations « Personnellement, je me sentais en retard dans ma compréhension des enjeux du développement durable. Pourtant en tant que dirigeant, j’ai la conviction que l’intégration du développement durable à la stratégie de l’entreprise est fondamentale pour son développement. C’est donc un sujet pertinent et le négliger c’est se priver d’un potentiel de croissance pour l’entreprise, voir condamner son entreprise ». Aujourd’hui, dans notre secteur d’activité, la demande sur cette thématique est une réalité et couvre des aspects clefs comme : les économies d’énergie, les matériaux et les « process ». Par ailleurs, la manière de traiter le sujet lors de la Prestige « Eco(R)évolution, l’économie peut-elle sauver la planète? » organisée par le CJD de Nantes en 2008 (et soutenue par le Conseil Régional) m’a intéressé et je fais confiance au CJD pour sélectionner les bonnes démarches. Enfin, l’entreprise a pu s’engager dans le projet, grâce au co-financement apporté par le Conseil Régional. Résultats à ce jour Nous avons eu un vrai travail d’équipe avec une animation adaptée.

Avec cette approche, nous avons revisité et enrichi des fondamentaux : la vision, les valeurs, le sens. Cela a abouti à une définition affinée de l’offre de l’entreprise : « mettre en lumière l’espace public par une réponse durable, esthétique et technique qui soit particulière ».

Ces éléments existaient en partie mais c’est la première fois qu’un groupe aussi large participait à ces réflexions et cela a été très apprécié et stimulant pour l’équipe. Pour ma part, j’ai eu au départ un peu le sentiment de repartir de trop loin mais j’ai également pris conscience de l’importance de formaliser ainsi le projet d’entreprise car c’est le cadre de la réalisation des objectifs stratégiques que nous avons définit. Donc cet accompagnement très professionnel a été très structurant en ce qui concerne le projet d’entreprise mais tout est encore à faire concernant le détail des plans d’actions et leur mise en œuvre. Par rapport au temps dont nous disposions (4 demies-journées), on ne pouvait pas faire plus mais en tant que dirigeant, j’aurais souhaité un accompagnement plus long car je sais que cette approche est également tournée vers l’action. En effet, pour une petite entreprise il est difficile de trouver du temps au quotidien pour formaliser les plans d’actions et les mettre en œuvre. Suites prévues Tout le monde dans l’entreprise pressent l’intérêt et l’importance de ne pas s’arrêter maintenant mais également qu’il reste encore un travail conséquent à fournir pour la suite et sans soutien extérieur ce n’est pas gagné. Pour une première valorisation en externe de ce travail, je dois trouver le temps de finir de formaliser le projet d’entreprise et le mettre dans un format qui puisse être communiquer à nos clients et fournisseurs. Nous devons également trouver le temps d’enclencher des actions en interne sur la conception des produits. Le mot de la fin « C’est un premier pas et je dois ancrer cette philosophie, cette méthode dans les savoir-faire de l’entreprise ». Une question, recommandation, idée pour le Conseil Régional suite à ce projet Je remercie le Conseil Régional pour son soutien à ce programme. Je souhaiterais un accompagnement plus long. Je suggère que le thème « Le développement durable dans la stratégie d’entreprise » soit ajouté au programme « Dynamique Entreprise » organisé par le Conseil Régional car dans ce cadre l’accompagnement s’étend sur une durée de 7 mois et permettrait aux plus petites entreprises d’être accompagnées pour aller plus loin.


TSI

Traitements de surfaces industrielles http://www.tsi-france.fr/ 15 collaborateurs Grand Ouest France CA 2008 : 2,4 M€ Certifiée MASE Participants au projet : Dirigeant et 2 collaborateurs.

Motivations « Notre motivation était d’inscrire l’entreprise dans une démarche pionnière et de nous différencier dans notre secteur d’activité »

Résultats à ce jour Nous sommes dans notre activité extrême dépendant d’un système très cadré. En effet, les cahiers des charges de nos clients sont très précis et nous laissent très peu de latitude quant aux produits utilisés, aux matériels employés et aux modes d’intervention. Des produits moins impactant pour l’environnement arrivent sur le marché mais ne sont pas encore homologués tant auprès des organismes certificateurs que des donneurs d’ordres. Certifiés MASE depuis 2 ans, nous sommes engagés en ce qui concerne le respect de l’environnement dans la limite des contraintes des donneurs d’ordre. Le travail réalisé m’a permis de prendre conscience, si nous voulons aller plus loin, de l’importance de plus encore sensibiliser et impliquer nos collaborateurs dans le respect de l’environnement et dans la mise en œuvre de nouveaux procédés et de quelques solutions techniques allant dans ce sens.

Concrètement, voici quelques actions très diverses mises en œuvre à ce jour :

• Au-delà des affichages et « causeries » auxquels a donné lieu ce travail, nous avons décidé d’agir tout d’abord auprès de nos collaborateurs en accélérant le programme de formation à court et moyen terme ; • Achat d’un laveur à eau THP pour des travaux préparatoires de décapage sur nos chantiers plus propres ;

• Achat d’un appareil de recyclage des solvants usagés (solvants de nettoyage) ; • Modification de notre politique d’achat de tenues de travail. Nous achetions de vieilles tenues et les jetions quand elles étaient sales, maintenant elles sont confectionnées sur mesure et lavées ; • Le dernier véhicule a été choisi en fonction de ces nouveaux principes ; • Nous avons également investi pour le bien-être des salariés en achetant du terrain pour augmenter les espaces verts et en construisant un nouveau réfectoire avec de larges baies et un coin BBQ.

Suites prévues J’apprécie d’avoir participer à ce projet inter-entreprises et d’avoir aujourd’hui une méthode pour réfléchir au développement durable car je n’aurais pas pris la peine de faire ce travail seul. Je veux continuer à prendre du recul, à me replonger dans le livret de synthèse de nos travaux et à faire avancer ce projet en me concentrant, au-delà des actions concrètes, sur la mobilisation des collaborateurs.

Nous avons prévu d’organiser, d’ici fin 2009, une journée avec tous les salariés pour aborder le thème du développement durable, prendre de la hauteur et discuter le sens nouveau de notre métier dans ce contexte. Je pense que nous utiliserons certains des exercices que vous nous avez fait faire lors des ateliers.

Le mot de la fin On se rend compte aujourd’hui qu’il y a une évolution des mentalités mais le sujet reste difficile à aborder d’une manière générale et à ‘’vendre à nos clients’’ en particulier. En interne « je suis persuadé que cela passera par la sensibilisation et l’éducation de mes collaborateurs ».

Une question, recommandation, idée pour le Conseil Régional suite à ce projet

Je constate qu’aujourd’hui mes clients (Collectivités et Grands Comptes) sont extrêmement sensibles à l’engagement des entreprises en matière d’hygiène et de respect de l’environnement le devenant eux même de leur côté. Je forme le vœux que très rapidement maintenant ces clients appliquent véritablement et pleinement ces préceptes qui sont mis en avant notamment dans le cadre de leurs appels d’offres (coefficient affecté à cette ‘’rubrique’’) et encouragent ainsi les entreprises qui font l’effort de ce différencier sur ce thème.


Les suites pour le CJD à Nantes Dès l’origine de ce programme, l’ambition du CJD a été, sur la base des dynamiques concrètes initiées dans ces 9 organisations, d’essaimer vers d’autres entreprises et de construire une “masse critique” d’entreprises dégageant au niveau du territoire une dynamique collective pouvant conduire par exemple à des mutualisations, à la mise en place de nouvelles chaînes de valeur. A ce stade, l’expérience issue de l’intervention de The Natural Step auprès de 10 entreprises régionales va perdurer au travers de plusieurs dispositifs :

• Commission de nouvelles entreprises CJD se réunissant sur l’appropriation du développement durable au cœur des entreprises, • Commission de suivi des entreprises CJD ayant participé en 2009 à l’opération The Natural Step, • De façon plus occasionnelle, les participants sont des « experts » susceptibles d’intervenir en tant que tel auprès des autres membres du CJD sur ces questions du Développement Durable,

• Article mensuel dans le bulletin de liaison du CJD,

• Informations ponctuelles dans la e-news letter hebdomadaire,

• Valider la possibilité d’intégrer une formation The Natural Step lors des forums formation du CJD année 2010/2011.

CJD Nantes en résumé

• 110 entreprises • 14 Commissions • Contact pour ce projet : Gilles Cibert : [email protected]

Une question, recommandation, idée pour le Conseil Régional suite à ce projet

Merci d’avoir soutenu cette action très enrichissante. Le souhait, plutôt qu’une recommandation, est de continuer à trouver dans le Conseil Régional un interlocuteur prêt à soutenir l’innovation mais aussi l’expérimentation, à privilégier les entreprises « responsables » dans ses appels d’offre. Un Conseil Régional qui n’hésite pas à consulter le CJD sur toutes sortes de sujet où notre point de vue d’entrepreneurs serait pertinent.


Qui sommes-nous ?

« The Natural Step est une voix claire dans la cacophonie. »

(Leif Johansson, PDG Groupe Volvo)

The Natural Step : organisation, démarche, applications

The Natural Step (TNS) travaille pour accélérer la mise en œuvre du développement durable en accompagnant des entreprises, des gouvernements et des collectivités sur une voie écologiquement, socialement et économiquement durable.

Basée sur une approche scientifique, The Natural Step est une démarche qui informe les processus de décision dans une perspective de développement durable et permet ainsi d’appréhender globalement et en dynamique la complexité des situations.

Quatre principes (environnementaux et sociaux) décrivent l’état de durabilité (objectif du développement durable). Guidées par ces principes, entreprises et collectivités territoriales créent une vision durable d'elles-mêmes. De cette vision de réussite, elles peuvent évaluer leur état de non durabilité présent, leurs atouts et déterminer les opportunités et leur intégration dans leur stratégie de développement. Ce processus à 4 étapes mises en oeuvre par approfondissements successifs permet d’avancer étapes par étapes, dans un processus d’amélioration continue et informée.

La combinaison d’un référentiel commun (pré-requis ou principes pour des sociétés durables) et de la démarche de backcasting (regarder le présent à partir de la vision de réussite) permet d’impliquer l’ensemble des collaborateurs/citoyens/parties prenantes, de renouveler modes de pensée et d’action, et est source de pratiques innovantes.

Créé en Suède, en 1988, TNS est implanté dans 11 pays : Angleterre, France, Italie, Suède, Australie, Nouvelle-Zélande, Brésil, Canada, Etats-Unis, Japon, Afrique du Sud. Reconnue internationalement, mise en œuvre par des entreprises et collectivités du monde entier, la démarche TNS permet d’avancer stratégiquement sur la voie du développement durable. TNS a reçu en 1999 le Millenium Award de Mikhail Gorbachev, en 2000 le Blue Planet Prize, et en juin 2005 au siège de l’ONU la Médaille « Responsabilité Sociétale du Global Centre for Leadership and Business Ethics ». La mise en oeuvre de cette démarche permet de donner une cohérence aux actions engagées, ainsi inscrites dans une stratégie globale. Elle est pour cette même raison également souvent utilisée en synergie d’outils « développement durable » tels pour les entreprises: ISO 14001, éco-conception, analyse de cycle de vie et les collectivités territoriales: Agenda21, plan transport/déchet… car elle donne le référentiel amont qui permet d’identifier les véritables enjeux, et les paramètres pour lesquels ces outils vont vraiment contribuer à leur démarche développement durable. Depuis plus de 15 ans, cette démarche démontre son efficacité dans le privé (multinationales et PME) et le public (Communauté Européenne et collectivités locales de quelques milliers d’habitants). Parmi les entreprises les plus connues :, Interface, IKEA, McDonalds Suède, Nike, Panasonic/Matsushita, Hydro Polymers,, Nike, Electrolux, Mitsubishi Electric USA, CH2MHILL, Home Depot, Scandic&Hilton, Skanska, Carillion, BHP Billiton, ICI Paint, Prêt à Manger, Länsförsäkringar Miljö (assurance), The Co-operators, Fortis…


Méthodes de travail

Afin que la dynamique de changement initiée puisse être poursuivie en interne à long terme, TNS s’inscrit dans un type de partenariat qui permet : - une information continue des processus, - des formations de formateurs pour démultiplier les cycles sur des cercles d’influence de plus en plus larges. Ainsi à terme, les compétences méthodologiques sont internalisées faisant partie intégrante de la culture de votre entreprise. Les quelques citations et métaphores ci-dessous vous indiquent comment nous percevons notre rôle.

S’appuyant notamment sur ces deux concepts très pragmatiques, dans toutes les actions que nous réalisons nous évitons une approche mécanistique qui pourrait être …

- Réaliser dans l’ordre suivant et de manière linéaire les phases: (1) diagnostic, (2) stratégie, (3) programme d’actions, avec un suivi continu ;

- Pour chaque phase, consulter, rechercher, « préparer la pièce détachée », puis la remodeler avec vous avant de passer à l’étape suivante.

… Nous mettons en œuvre ensemble une démarche qui permet la croissance forte et solide d’une stratégie qui est au cœur d’un changement cohérent favorisé par une approche organique : - Définition du système et du succès à atteindre dans ce système - A partir de là, mise en œuvre des 3 phases nécessaires (diagnostic, stratégie et

programme d’actions) qui grandiront ensemble par des approfondissements successifs. - Notre mission est de guider méthodologiquement votre organisation dans cette démarche

qui permet d’assurer la cohérence de votre stratégie et de vos actions.

1- Conduite du changement

« Les gens voient les organisations comme des machines, et me demandent « comment conduire le changement ? » comme si l’on pouvait remplacer des pièces détachées. Mais se demande-t-on comment conduire son adolescent ? !

Si nous réalisions que les organisations aussi sont des systèmes vivants, on me demanderait plutôt « comment puis-je permettre la croissance d’une culture organisationnelle ? » (*)

(*) Göran Carstedt – Chairman de The Natural Step International, un des experts internationaux de la conduite du changement : Ex-PdG de Volvo Europe, Ikea Amérique du Nord, et Volvo France (titre de meilleur patron du secteur de l’automobile). Ex-coordinateur du réseau international SOL (Société pour l’Organisation Apprenante).

2- Atteindre la durabilité, mettre en place des stratégies de développement durable

The Natural Step décrit la durabilité au moyen de 4 principes socio-environnementaux qui ont fait l’objet de nombreuses études internationales (10 doctorats, nombreux consensus scientifiques et prix). Ils sont énoncés en vue de construire des stratégies cohérentes qui n’oublient pas l’aspect économique vital :

« Les profits sont comme l’oxygène pour le corps; ce n’est pas un but dans la vie, mais sans eux il n’y a pas de vie. »

Collins & Porras (2000), Built to Last (Bâties pour Durer)

cjd nantes 2009

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