choo, chun wei.; rocha, eliana. a organização do conhecimento como as organizações usam a...

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  • CHUN WEI CHOO

    . A RGANIZAO DO

    CONHECIMENTO

    Como as organzaes usam a nformao para crar sgniflcado,

    construr conhecmento e tomar decses

    d1t r

  • Na literatura acadmica e profissional do campo da administrao, considera-se de primordial importncia o gerenciamento da informao que cria significado e constri conhecimento para a tomada de decises. Esse tema, de natureza complexa e multidis-ciplinar, ultrapassa a rea administrativa para estender-se da cincia da computao e da cincia da informao em sua esfera autnoma, dentre outras. Sua caracterstica de muitas facetas constitui grande desafio para os autores que o abordam, pois, provenientes de reas diversas, impossvel para eles envolver-se com a profundidade e/ou a abran-gncia devidas. Por isso, so raras as obras sobre a questo do conhecimento organi-zacional que conseguem reunir as contribui-es de vrias reas num referencial comum.

    O lanamento no Brasil de The Knowing Organization, do professor Chun Wei Choo, de valor inestimvel para os profissionais e pesquisadores que se dedicam prtica e ao estudo das organizaes contemporneas. Tambm aqui elas se deparam com a urgncia de usar de forma eficiente a informao e o conhecimento para garantir a competitividade nos ambientes dinmicos em que atuam.

    Este livro vai fundo na explorao das conexes da gesto da informao e do conhecimento com o processo decisrio e a aprendizagem organizacional. De maneira elegante e com muita competncia, o autor demonstra sua erudio ao integrar perspec-tivas das novas realidades organizacionais que de costume so focalizadas isoladamente.

    Ricardo R. Barbosa Professor titular do Departamento de

    Teoria e Gesto da Informao -Escola de Cincia da Informao,

    Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG)

  • Os leitores esto convidados a visitar o website do autor em http://choo.fis.utoronto.ca, onde podero encontrar mais

    informaes relacionadas com os temas deste livro.

    Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

    Choo, Chun Wei, 1953-A organizao do conhecimento : como as organizaes

    usam a informao para criar significado, construir conhecimento e tomar decises I Chun Wei Choo ; traduo Eliana Rocha. -So Paulo: Editora Senac So Paulo, 2003.

    Ttulo original : The knowing organization. Bibliografia. ISBN 85-7359-341-5

    1. Comunicao organizacional 2. Comportamento organi-zacional 3. Processo decisrio 4. Sistema de informao gerencial 5. Sociologia do conhecimento I. Ttulo. II. Ttulo : Como as organizaes usam a informao para criar significado, cons-truir conhecimento e tomar decises.

    03-5252 CDD-658.45

    ndice para catlogo sistemtico: 1. Comunicao : Comportamento organizacional :

    Administrao de empresas 658.45

  • \bitar o ;1-ebsire do autor em Kie podero encontrar mais :xn os !
  • ADMINISTRAO REGIONAL DO SENAC NO ESTADO DE SO PAULO Presidente do Conselho Regional: Abram Szajman Diretor do Departamento Regional: Luiz Francisco de Assis Salgado Superintendente de Operaes: Darcio Sayad Maia

    EDITORA SENAC SO PAULO Conselho Editorial: Luiz Francisco de Assis Salgado

    Clairton Martins Luiz Carlos Dourado Darcio Sayad Maia Marcus Vinicius Barili Alves

    Editor: Marcus Vinicius Barili Alves ([email protected])

    Coordenao de Prospeco Editorial: Isabel M. M. Alexandre ([email protected]) Coordenao de Produo Editorial: Antonio Roberto Bertelli ([email protected]) Superviso de Produo Editorial: Izilda de Oliveira Pereira ([email protected])

    Preparao de Texto: Luiz Guasco Reviso de Texto: Letcia Castelo Branco

    LucinaGes Kimielmai

    Projeto Grfico e Diagramao: Fabiana Fernandes Capa: Joo Baptista da Costa Aguiar Impresso e Acabamento: Lis Grfica e Editora Ltda.

    Gerncia Comercial: Marcus Vinicius Barili Alves ([email protected]) Administrao e Vendas: Rubens Gonalves Folha ([email protected])

    Todos os direitos desta edio reservados Editora Senac So Paulo Rua Rui Barbosa, 377 - l andar - Bela Vista- CEP 01326-010 Caixa Postal 3595 - CEPO 1060-970 - So Paulo - SP Te!. ( 11) 3284-4322 - Fax ( 11) 289-9634 E-mail: [email protected] Home page: http://www.editorasenacsp.com.br

    1998 by Oxford University Press, Inc. This translation of The Knowing Organization, originallly published in English in 1998, is published by arrangement with Oxford University Press, Inc. Esta traduo do livro The Knowing Organization, originalmente publicado em ingls em 1998, foi publicada sob contrato com a Oxford University Press, Inc.

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    rsi~ Press. Inc.

    SUMRIO

    7 Nota do Editor

    9 Apresentao edio brasileira Silvio Popadiuk

    15 Agradecimentos

    17 Prefcio

    27 Captulo 1. A organizao do conhecimento - uma viso holstica de como as organizaes usam a informao

    63 Captulo 2. Como ficamos sabendo - um modelo de uso da informao

    121 Captulo 3. A administrao da ambigidade - as organi-zaes como comunidades criadoras de significado

    179 Captulo 4. A administrao da aprendizagem - as organizaes como empresas geradoras de conhecimento

    253 Captulo 5. A administrao da incerteza - as organiza-es como sistemas de tomada de decises

    327 Captulo 6. A organizao do conhecimento I - teoria e processo

    381 Captulo 7. A organizao do conhecimento II - como equilibrar tenses e administrar a informao

    423 ndice Geral

  • NOTA DO EDITOR

    Na dinmica e mutvel "sociedade do conhecimento" deste incio de sculo, a organizao do conhecimento exerce papel central e absolu-tamente decisivo. Ao propiciar a capacidade organizacional de lidar com informaes, ela faz sustentvel a empresa e lhe d condies de desenvol-ver-se em permanente disposio para aprender e inovar.

    A anlise extensa e acurada dessa capacidade o tema do livro de Chun Wei Choo, publicado originalmente pela Oxford University Press de Nova York. Professor da Faculdade de Cincias da Informao na Uni-versidade de Toronto, no Canad, o autor baseou-se, ao escrever A organi-zao do conhecimento, na experincia de anos de discusses e estudos com os alunos e tambm na estimulante troca de idias proporcionada por um grupo informal de debates sobre gerenciamento da informao. Desse modo, o aberto intercmbio de conhecimentos que aqui preconiza para a organizao serviu-lhe de parmetro na composio da obra.

    mais um trabalho importante que o Senac So Paulo traz para o grande pblico do pas interessado em aprimorar a administrao.

  • APRESENTAO EDIAO BRASILEIRA

    Todo ser humano pode ser entendido como dotado de trs dimen-ses psquicas: a do conhecimento, a das emoes e a das sensaes. Todas as organizaes so constitudas de seres humanos. Portanto, as trs di-menses devem permear os processos presentes nessas organizaes. Mas um dos grandes problemas que o homem, de maneira geral, tem apenas uma das dimenses mais desenvolvida em si, devido a um conjunto de fatores de carter sociocultural que interferiram na formao de sua per-sonalidade. Isso provoca um desequilbrio no seu processo de tomada de deciso. Surgem ento decises que, completamente racionais, emocio-nais ou mesmo situacionais, nem sempre se revelam as mais apropriadas, de acordo com o momento. O impacto da deciso pode refletir-se numa outra pessoa ou num grupo cuja dimenso psquica de tomada de deciso diferente da que moveu o decisor. Da advm os conflitos.

    Como professor de disciplinas relacionadas com o estudo das formas de conceber ambientes informacionais nas organizaes, em que procuro apresentar aos alunos abordagens para pensar a iriformao no contexto de agregao de valor ao processo no qual se inserem, tenho tido a oportunida-de de utilizar uma ampla lista de autores nacionais e estrangeiros. Isso exige que constantemente sejam identificadas novas correntes de pensamento.

    No primeiro semestre de 2002 descobri o livro do professor Chun Wei Choo, ainda na sua verso em ingls - The Knowin9 Or9anization: how Or9anizations Use lrgormation to Construct Meanin9, Create Knowled9e and Make Decisions.

    A abordagem do professor causou-me forte impacto. Pela primeira vez eu estava diante de um contexto terico que avalia a informao sob o ponto de vista do comportamento humano, envolvendo as trs dimenses referenciadas no incio deste texto: a cognitiva, a emocional e a situacional.

  • 10 A organizao do conhecimento

    Existe uma linha filosfica - a do quarto caminho - para a qual o homem somente pode se conhecer (conhece-te a ti mesmo) se compreender que composto de pelo menos trs ncleos que agem de forma interliga-da. Para essa corrente filosfica, o homem uma mente funcionando em estado emocional e com um conjunto de movimentos de estrutura com-plexa. Um input em qualquer dos seus trs ncleos desencadeia algum tipo de reao nos outros dois. Em outras palavras, impossvel que esses trs ncleos possam trabalhar isoladamente.

    O professor Chun Wei Choo foi feliz na abordagem porque, conhe-cendo ou no a vertente filosfica relativa ao autoconhecimento humano, conseguiu refletir a base desse conhecimento em sua obra.

    Como a informao , em essncia, a matria-prima do cotidiano do ser humano -para isso ele tem os cinco sentidos, que captam as men-sagens do ambiente-, ela tambm deve passar pelo crivo dos trs ncleos, traduzidos na obra do professor como a cognio, a emoo e a situao.

    O profissional ou a organizao que entende que isso assim dispe de um rico material para alavancar a gerao de conhecimento e aprimo-rar o processo de tramitao de informaes, compreendendo as razes pelas quais, em determinados momentos, sofre interrupes ou delon-gas, muitas vezes devido aos humores de alguns, trazendo-lhe, por conse-qncia, algum tipo de prejuzo pessoal ou organizacional. O leitor, ao aprofundar-se na anlise, verificar que existem outros conceitos tambm importantes para compreender a iriformao.

    Em complemento trade bsica, o professor Chun Wei Choo dis-cute o uso da informao num contexto holstico. Analisa e compara as principais formas pelas quais uma organizao usa a informao estrategi-camente, de maneira que tenha sentido, para estabelecer uma mudana no ambiente; discute a criao de conhecimentos necessrios aos processos de inovao e as tomadas de deciso que refletem aprendizagens do passa-do, adaptadas s novas situaes.

    So examinadas a estrutura e a dinmica da informao de trs pers-pectivas: a) sense makin9, a criao de significados; b) knowled9e creation, a construo do conhecimento; c) decision makin9, a tomada de deciso.

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    dinmica da informao de trs pers-: significados; b) knowledge creation, a rion making, a tomada de deciso.

    Apresentao edio brasileira 11

    A criao de significados relaciona-se com a captao de mensagens sobre o ambiente. necessrio identificar o que acontece, dar sentido aos acontecimentos e, posteriormente, desenvolver uma interpretao comum para direcionar uma ao, uma deciso.

    A construo do conhecimento , em essncia, o adequado relacio-namento do conhecimento tcito e do conhecimento explcito pessoal ou organizacional, visando a criao de mais conhecimentos.

    A tomada de deciso etapa natural depois da criao de significados e da construo do conhecimento. Nesse momento, definem-se as alterna-tivas possveis para tomar a deciso que, em tese, deveria envolver as trs dimenses do psiquismo humano, contribuindo para minimizar conflitos tanto para o decisor quanto para o grupo sujeito tomada de deciso.

    Estas breves palavras de apresentao da obra do professor Chun Wei Choo expem superficialmente o valor de seu contedo e qualidade. Por essa razo, deixo ao leitor a iniciativa de procurar o que de rico h nela e que, tenho certeza, trar grandes contribuies para a sua atuao no s na organizao como no plano pessoal, ao buscar compreender seus pares.

    Permeado por citaes de dezenas de outros estudos desenvolvidos por pesquisadores que se conectam com o tema, este livro permitir ao leitor ou pesquisador identificar vertentes suscetveis de gerar mais traba-lhos de carter acadmico ou tcnico-profissionais.

    Fico feliz de ver o livro traduzido para o portugus e gostaria que fosse utilizado por todos aqueles que disseminam conhecimentos a respei-to da iriformao. Tenho certeza absoluta de que a sua contribuio ser diferenciada, no meio acadmico e no empresarial, contribuindo para a agregao de valor a um tema sempre atual: a gesto do conhecimento.

    Um agradecimento especial deve ser feito ao Senac de So Paulo, que tem contribudo de forma elogivel na gerao de uma cultura volta-da para o aprendizado, do ponto de vista de formao tcnico-profissional e do ponto de vista acadmico. O Senac entendeu o seu papel na socieda-de e cada vez mais o exerce com sucesso.

    Puf. Dr. Silvio Popadiuk Universidade Presbiteriana Mackenzie

    Programa de P6s-graduao cm Administrao de Empresas

  • A minha esposa, Bee Kheng, e a nossos filhos, Ren Mine Ren Ee.

  • AGRADECIMENTOS

    Enquanto pesquisava e preparava este livro, o autor teve a sorte de contar com aconselhamento e estmulo de muitas pessoas generosas. Na fase de germinao da obra, a professora Ethel Auster, da Faculdade de Estudos da Informao, na Universidade de Toronto, alimentou o cresci-mento das idias que acabaram compondo este volume e, medida que o livro progredia, continuou a oferecer orientao e apoio. Sou grato ao professor Tom Wilson, da Sheffield University, que gentilmente me en-viou cpias de seus recentes artigos, relatrios e apontamentos de pales-tras; aArt Kleiner, por seu trabalho sobre planejamento do cenrio; a Karl Sveiby, por uma curta mas estimulante troca de correspondncia eletr-nica sobre o conhecimento nas organizaes; e a Rhoderick van der Wyck, pela cpia de sua tese de mestrado sobre planejamento estratgico no grupo de empresas holandesas subsidirias da Shell. Muitas partes do li-vro se beneficiaram direta ou indiretamente das discusses do grupo Promise da Faculdade de Estudos da Informao, um grupo informal de

    , debates sobre gerenciamento da informao, composto por meus alunos de doutorado Brian Detlor e Don Turnbull, pelo professor visitante Ricardo Barbosa, pela professora Ethel Auster e pelo autor. Dois outros doutoran-dos, Marija Dalbello-Lovic e Chris Halonen, leram e comentaram o ma-terial dos dois ltimos captulos. Tenho um imenso dbito de gratido para com trs assistentes, alunos da graduao, que trabalharam comigo na pesquisa e preparao do livro: Gillian Clinton, David McKenzie e Elizabeth Chang. Nos ltimos anos, por meio de seus estudos e discus-ses, meus alunos na Faculdade de Estudos da Informao ajudaram a formular vrias das idias apresentadas aqui. A equipe da biblioteca da faculdade foi absolutamente herica ao atender a meus pedidos de livros e documentos. Sem sua ajuda, a pesquisa teria sido muito mais difcil. Final-mente, deixo um agradecimento especial a Ken MacLeod, meu editor na

  • 16 A organizao do conhecimento

    Oxford University Press em Nova York, pelo entusiasmo com que apoiou este projeto e por entender to bem as presses que enfrenta um prof es-sor de faculdade que ao mesmo tempo tenta ensinar, orientar, conduzir pesquisas e escrever um livro. Minha esperana que esta obra contribua para a compreenso da informao e das organizaes, pois no haveria meio mais apropriado de expressar minha gratido.

  • A organizao do conhecimento

    rk, pelo entusiasmo com que apoiou as presses que enfrenta um profes-tpo tenta ensinar, orientar, conduzir esperana que esta obra contribua

    e das organizaes, pois no haveria ninha gratido.

    PREFCIO

    Se a histria recente um indcio, um tero das empresas que cons-tam da lista das quinhentas maiores da Fortune ir desaparecer nos prxi-mos cinco anos. No entanto, existem organizaes que esto em atividade literalmente h um sculo e continuam prosperando dcada aps dcada. Essas empresas sobreviveram no apenas graas a seu tamanho ou sua boa sorte. Muitas delas demonstraram capacidade de se adaptar s constantes mudanas, de inovar continuamente e de tomar decises que as levam em direo a seus objetivos. A anlise dessas capacidades organizacionais o tema deste livro.

    O que uma organizao do conhecimento? Em um primeiro n-vel, a organizao do conhecimento aquela que possui informaes e conhecimentos que a tornam bem informada e capaz de percepo e discernimento. Num nvel mais profundo, a organizao do conhecimen-to possui informaes e conhecimentos que lhe conferem uma vantagem, permitindo-lhe agir com inteligncia, criatividade e, ocasionalmente, com esperteza. Este livro mostra que a organizao do conhecimento est pre-parada para sustentar seu crescimento e se desenvolver num ambiente dinmico. Mas, porque sente e entende o ambiente que a cerca, a organi-zao do conhecimento capaz de se preparar para a adaptao com ante-cedncia. Contando com a competncia e a experincia de seus membros, ela capaz de constante aprendizado e inovao. Aplicando normas e roti-nas aprendidas para a tomada de decises, est preparada para empreen-der aes objetivas no momento apropriado. No corao da organizao do conhecimento est a administrao dos processos de informao, que constituem a base para criar significado, construir conhecimento e tomar decises.

  • 18 A organizao do conhecimento

    Propsito e abordagem Este livro rene conceitos obtidos por meio de pesquisas sobre teo-

    ria organizacional e cincia da informao numa estrutura capaz de revelar a riqueza e a complexidade do uso da informao dentro de uma empresa. As pesquisas sobre teoria organizacional revelam que as empresas criam e utilizam a informao em trs arenas estratgicas. Primeiro, a empresa in-terpreta a informao sobre o ambiente de modo a dar significado ao que est acontecendo organizao e ao que ela est fazendo. Em segundo lu-gar, cria novos conhecimentos, combinando a experincia de seus membros, de modo a aprender e inovar. Finalmente, processa e analisa a informao de modo a escolher e empreender cursos de ao apropriados.

    Reunimos essas perspectivas num modelo de organizao em que ela passa a ser uma comunidade de conhecimento, na qual a busca de significa-do, a criao de conhecimento e a tomada de decises se integram numa cascata de busca e utilizao da informao que faz a empresa mudar: ela abandona uma interpretao genrica das ambguas mudanas ambientais e, com o objetivo de inovar e reaprender, reabastece-se de novos conhecimen-tos, que vo lhe permitir escolher e implementar uma determinada estrat-gia ou um determinado curso de ao. A organizao do conhecimento eficiente porque se envolve continuamente no ambiente mutvel que a cer-ca, renova seu estoque de conhecimentos e pratica um vigilante proces-samento da informao com vistas tomada de decises.

    Pesquisas sobre as necessidades e as maneiras de utilizar a informa-o indicam que, quando as pessoas buscam e usam a informao, o fazem sob mltiplas influncias. No nvel cognitivo, diferentes estratgias de busca de informao so ativadas para preencher diferentes lacunas de conheci-mento. No nvel afetivo, o estado emocional e psicolgico determina di-ferentes preferncias e mtodos de buscar a informao. No nvel situacional, as caractersticas do trabalho ou da situao problemtica de-terminam a maneira de usar e acessar a informao. Utilizamos esta abor-dagem multifacetada para analisar a maneira como a organizao busca e utiliza a informao para criar significado, construir conhecimento e to-mar decises. Levantamos as seguintes questes: quais as estratgias cognitivas adotadas para construir significado, induzir o aprendizado e

  • A organizao do conhecimento

    os por meio de pesquisas sobre teo-o numa estrutura capaz de revelar nformao dentro de uma empresa. ial reYelam que as empresas criam e

    ~tgicas. Primeiro, a empresa in-.te de modo a dar significado ao que ue ela est fazendo. Em segundo lu-mdo a experincia de seus membros, nte, processa e analisa a informao rsos de ao apropriados.

    m modelo de organizao em que ela cimento, na qual a busca de significa-maignificado, induzir o aprendizado e

    Prefcio 19

    orientar a tomada de decises? De que maneira as condies emocionais ou psicolgicas influenciam o uso da informao? Quais os aspectos situacionais relevantes em cada estratgia e de que maneira eles limitam ou modificam o comportamento de busca da informao?

    Este livro tem os seguintes objetivos gerais: primeiro, analisa e com-para as principais maneiras pelas quais uma organizao usa estrategica-mente a informao para dar significado s mudanas ambientais, criar novos conhecimentos com vistas inovao e tomar decises que reflitam seu aprendizado passado e seu nvel atual de adaptao. Em segundo lu-gar, examina a estrutura e a dinmica da busca e utilizao da informao de trs modos: criao de sentido pelo desenvolvimento de significados compartilhados; construo de conhecimento pelo partilhamento de di-ferentes formas de informaes organizacionais; e tomada de decises por meio de rotinas e normas que reduzem a complexidade e a incerteza. Em terceiro lugar, este livro prope uma nova estrutura da organizao do conhecimento, na qual a criao de significado, a construo de conheci-mento e a tomada de decises esto conectadas como um continuum de atividades que revigoram a organizao com informaes e conhecimen-tos que a levam a agir de maneira inteligente.

    O pblico-alvo A organizao do conhecimento pode ser til como texto didtico

    em diversos cursos, em especial nas faculdades de administrao. O mate-rial que rene ser de interesse de pesquisadores e estudantes no campo do gerenciamento da informao e de teoria organizacional, assim como de pessoas que estejam dirigindo ou trabalhando em empresas que dese-jem entender melhor como as organizaes criam, buscam e utilizam a informao. Em um nico volume, este livro apresenta uma viso geral dos conhecimentos hoje disponveis sobre as organizaes como sistemas de processamento de informaes. Partindo da anlise das conexes e dependncias entre vrias abordagens, a obra desenvolve uma estrutura unificadora que aprofunda nossa viso dos processos pelos quais a organi-zao cria significado, conhecimento e ao. A estrutura apresentada , ao

    li ij

  • 20 A organizao do conhecimento

    mesmo tempo, uma sntese das perspectivas contemporneas sobre a aprendizagem organizacional e um convite a mais pesquisas sobre o gerenciamento da informao dentro das empresas.

    Nossas discusses tambm vo interessar a arquitetos e designers de sistemas e servios de informao, inclusive os membros dos departa-mentos encarregados dos sistemas de informao, bibliotecas, centros de informao e outros grupos que participam da gerao e processamento da informao organizacional. medida que o papel da informao den-tro das empresas ficar mais claro, tambm teremos maior clareza sobre as condies, padres e normas de utilizao capazes de tornar a informao significativa e valiosa. Na organizao do conhecimento, os sistemas e ser-vios de informao vo alm do que as pessoas querem saber, para saber por que e como elas usam a informao. Os sistemas e servios de infor-mao no se limitam a responder perguntas, mas so concebidos como atividades que agregam valor informao, de modo a ajudar os usurios a tomar melhores decises e ter uma melhor percepo das situaes.

    Viso geral do contedo O livro dividido em sete captulos. O captulo 1 apresenta uma

    breve introduo s teorias das organizaes como comunidades gerado-ras de significado, empresas criadoras de conhecimento e sistemas de to-mada de deciso. Mostra que esses trs pontos de vista aparentemente divergentes so, na verdade, peas de uma tela mais ampla, e que os com-portamentos descritos em cada modelo fundem-se numa explicao mais detalhada da natureza da utilizao da informao dentro das empresas. A segunda parte do captulo oferece uma prvia da estrutura da organizao do conhecimento e um exemplo de uma organizao desse tipo em ao.

    O captulo 2 fornece uma viso geral do enorme volume de pes-quisas que vm sendo realizadas desde a Segunda Guerra Mundial sobre a necessidade, a busca e o uso da informao. A princpio, a conscincia da necessidade de informao surge com sentimentos de dvida e intran-qilidade sobre a prpria capacidade de dar sentido experincia. Esses

  • A organ.1zao do conhec"1mento

    spectivas contemporneas sobre a comite a mais pesquisas sobre o das empresas. interessar a arquitetos e designers de nclusive os membros dos departa-informaco bibliotecas, centros de

    ' ,

    icipam da gerao e processamento ida que o papel da informao den-bm teremos maior clareza sobre as ilo capazes de tornar a informao do conhecimento, os sistemas e ser-as pessoas querem saber, para saber o. Os sistemas e servios de infor-

    ~rguntas, mas so concebidos como 11acio de modo a a1udar os usurios

    ' ,

    melhor percepo das situaes.

    ttulos. O captulo 1 apresenta uma iiz.aes como comunidades gerado-; de conhecimento e sistemas de to-trs pantos de vista aparentemente uma tela mais ampla, e que os com-1o fundem-se numa explicao mais L informao dentro das empresas. A ta pr,ia da estrutura da organizao IIIla organizao desse tipo em ao.

    io geral do enorme volume de pes-e a~Segunda Guerra Mundial sobre a mao. A princpio, a conscincia da m sentimentos de dvida e intran-de dar sentido experincia. Esses

    Prefcio 21

    sentimentos vagos podem se solidificar em questes ou tpicos bem defi-nidos, capazes de desencadear a busca da informao. A busca da informa-o o processo pelo qual o indivduo procura obter informaes com um propsito definido, de modo a mudar o seu n vel de conhecimento. O uso da informao ocorre quando o indivduo seleciona e processa a in-formao, o que muda sua capacidade de dar sentido a uma experincia ou de agir ou reagir luz desse novo conhecimento. Pesquisas indicam que o comportamento das pessoas que buscam e usam a informao deve ser analisado em trs nveis. O nvel situacional observa como as deman-das do trabalho moldam a necessidade e o uso da informao. O nvel cognitivo analisa como a informao usada para suprir diferentes lacu-nas de conhecimento. O nvel afetivo examina como as emoes e o esta-do psicolgico influenciam a busca da informao. Portanto, a necessidade, a busca e o uso da informao so determinados pelas demandas do traba-lho e do ambiente social, pela lacuna de conhecimentos do indivduo e por sua experincia emocional. Esses trs nveis so analisados nos cap-tulos subseqentes, que vo explorar a dinmica com que as pessoas de uma empresa usam a informao para criar significado, construir conhe-cimento e tomar decises.

    O captulo 3 analisa mais detalhadamente o primeiro dos trs obje-tivos da utilizao estratgica da informao: a criao de significado. A criao de significado provocada por uma mudana no ambiente que produz descontinuidade no fluxo da experincia, envolvendo as pessoas e atividades de uma organizao. 1 Essas descontinuidades fornecem os da-dos brutos de um ambiente, aos quais preciso dar significado. A receita para isso interpretar o ambiente por meio de seqncias interligadas de interpretao, seleo e reteno. 2 Na interpretao, as pessoas constroem os ambientes que freqentam, separando, reorganizando e rotulando par-tes da experincia e, com isso, convertendo os dados brutos do ambiente em dados ambguos que precisam ser interpretados. Na seleo, as pesso-as escolhem significados para os dados ambguos, utilizando interpreta-es passadas como gabaritos para a experincia atual. A seleo produz

    K. E. Weick, The Social PsycholoBY ef Organizing (2 ed. Nova York: Random House, 1979). K. E. Weick, Sensemaking in Organizations (Thousand Oaks: Sage, 1995).

  • 22 A organizao do conhecimento

    um ambiente significativo, no sentido de que oferece uma explicao cau-sal para o que est ocorrendo. Na reteno, a organizao armazena os produtos da bem-sucedida criao de significado, de modo que eles pos-sam ser recuperados no futuro. A criao de significado dentro de uma empresa pode ser orientada por crenas ou por aes. 3 Nos processos orientados por crenas, as pessoas partem de um conjunto de crenas suficientemente claras e plausveis e as usam como ncleos em torno dos quais anexam mais e mais informaes, constituindo estruturas maiores de significado. As pessoas podem usar as crenas para guiar a escolha de interpretaes plausveis, ou discutir a relevncia dessas crenas para a experincia presente, especialmente quando as crenas e os indcios for-necidos pela experincia so contraditrios. Nos processos orientados pela ao, as pessoas partem de seus atos e vo criando estruturas de significa-do em volta deles, modificando essas estruturas de modo a dar significado a essas aes. As pessoas podem criar significado para justificar atos vis-veis, deliberados e irreversveis, ou para explicar aes empreendidas para induzir mudanas no ambiente.

    O captulo 4 analisa como uma organizao cria e utiliza novos conhecimentos. Como Peter Drucker observou repetidas vezes, a es-sncia da administrao est em saber aplicar o conhecimento existente da melhor maneira, para produzir novos conhecimentos. Essa afirmao elaborada e justificada pelas pesquisas realizadas por Nonaka eTakeuchi em grandes empresas japonesas, pelo estudo de Leonard-Barton em in-dstrias manufatureiras dos Estados Unidos e pelo trabalho de Wikstrom e Normann em organizaes suecas. A construo do conhecimento provocada por uma situao que revela lacunas no conhecimento atual da empresa ou do grupo de trabalho. Essas lacunas de conhecimento impedem a soluo de um problema tcnico ou de uma tarefa, a criao de um novo produto ou servio, ou ainda a possibilidade de aproveitar uma oportunidade. Uma empresa possui trs tipos de conhecimento: conhecimento tcito, contido na experincia de indivduos e grupos; conhecimento explcito, codificado nas normas, rotinas e procedimen-tos da organizao; e conhecimento cultural, expresso nas crenas, nor-

    K. E. Weick, Sensemaking in Organizations, cit.

  • A organizao do conhecimento

    ele que oferece uma explicao cau-teno, a organizao armazena os significado, de modo que eles pos-ao de significado dentro de uma

    - 3 N ias ou por aoes. os processos ilrtem de um conjunto de crenas s usam como ncleos em torno dos

    ~.constituindo estruturas maiores as crenas para guiar a escolha de a relevncia dessas crenas para a

    ruando as crenas e os indcios for-lrios. Nos processos orientados pela vo criando estruturas de significa-:struturas de modo a dar significado significado para justificar atos vis -ra explicar aes empreendidas para

    ia organizao cria e utiliza novos E'.T observou repetidas vezes, a es-r aplicar o conhecimento existente ,-os conhecimentos. Essa afirmao as realizadas por N onaka e T akeuchi estudo de Leonard-Barton em in-Inidos e pelo trabalho de Wikstrom . A construo do conhecimento ela lacunas no conhecimento atual o. Essas lacunas de conhecimento tcnico ou de uma tarefa, a criao ainda a possibilidade de aproveitar ossui trs tipos de conhecimento: perincia de indivduos e grupos; nas normas, rotinas e procedimen -:ultural, expresso nas crenas, nor-

    iL

    Prefcio 23

    mas e pressupostos usados para dar valor e importncia a novos conhe-cimentos e informaes. Novos conhecimentos so criados pela conver-so do conhecimento, 4 pela construo do conhecimento5 e pela conexo do conhecimento. 6

    Na converso do conhecimento,7 a organizao converte o conheci-mento tcito de indivduos criativos no conhecimento explcito de que a empresa precisa para desenvolver novos produtos e inovaes. O conheci-mento tcito partilhado e exteriorizado em um dilogo que utiliza metfo-ras e analogias. Novos conceitos so criados, e depois avaliados segundo sua adequao aos propsitos da organizao. Os conceitos so testados e elabo-rados por meio de arqutipos e prottipos. Finalmente, os conceitos que foram criados, avaliados e testados so transferidos para outros nveis da empresa, para desencadear novos ciclos de criao de conhecimento.

    Na construo do conhecimento, 8 a empresa identifica e estimula atividades que geram conhecimentos capazes de fortalecer as capacidades organizacionais especficas, permitindo que elas cresam com o tempo. Essas atividades capazes de construir conhecimento so: partilhar a solu-o de problemas, experimentar, implementar e integrar novos processos e ferramentas, e importar conhecimentos. Indivduos com atribuies di-versas trabalham juntos na soluo de um problema. Por meio da experi-mentao, a organizao amplia suas habilidades e cria novas capacidades para o futuro. Para ser bem-sucedida, a implantao de novos processos e ferramentas requer adaptao e complementao entre usurios e tecnologias. Informaes sobre novas tecnologias e sobre o mercado so importadas e absorvidas pela organizao.

    1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company: how Japonese Companies Create the Dynamics ef lnnovation (Nova York: Oxford University Press, 199 5). D. Leonard-Barton, Wellsprings efKnowledge: Building and Sustaining the Sources ef lnnovation (Boston: Harvard Business School Press, 1995). J. L. Badaracco, The Knowledge Link: how Firms Compete through Strategic Alliances (Boston: Harvard Business School Press, 1991 ); cf. tambm S. Wikstrm & R. Normann, Knowledge and Value: a New Perspective on Corporate Traniformation (Londres: Routledge, 1994 ). 1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company: how japonese Companies Create the Dynamics ef lnnovation, cit. D. Leonard-Barton, Wellsprings efKnowledge: Bui/ding and Sustaining the Sources eflnnovation, cit.

  • 24 A organizao do conhecimento

    Na conexo do conhecimento,9 a organizao constitui parcerias de aprendizagem com outras empresas, de modo a transferir conhecimentos compatveis com a cultura de trabalho e o estilo operacional da organizao parceira. Wikstrom e Normann10 vem a organizao como um ncleo gera-dor de conhecimentos, para o qual convergem muitos fluxos de informao provenientes de fornecedores, clientes e outros parceiros. O conhecimento se transforma em valor no apenas dentro da organizao, mas por meio de interaes com seus clientes, fornecedores e outros parceiros.

    O captulo 5 discute como as decises so tomadas numa organiza-o. A tomada de decises provocada por uma necessidade de escolha, numa ocasio em que a empresa deve escolher um curso de ao. Uma deciso totalmente racional requer identificar alternativas e suas conse-qncias de acordo com preferncias ou objetivos conhecidos. Essa coleta e esse processamento de informaes esto alm da capacidade de qual-quer organizao ou de qualquer indivduo. Dependendo do grau de am-bigidade ou de conflito dos objetivos, e do nvel de incerteza tcnica, uma organizao adota um dos quatro modos possveis de tomada de de-cises. No modo racional limitado, quando objetivos e tcnicas esto rela-tivamente claros, a escolha facilitada por programas de desempenho'' e procedimentos operacionais padronizados, 12 que codificam as normas e rotinas de busca e de tomada de decises que a organizao aprendeu. No modo processual, 13 quando os objetivos so estratgicos e claros, mas os mtodos tcnicos para alcan-los so incertos, a tomada de decises tor-na-se um processo dinmico, marcado por muitas interrupes e repeti-es. Entretanto, o processo revela uma estrutura bsica: comea com o reconhecimento e o diagnstico do problema, seguidos de alternativas fornecidas pela busca de solues prontas ou pela criao de solues sob

    9 J. L. Badaracco, The Knowled9e Link: how Firms Compete throu9h Strate9ic Alliances, cit. 10 S. Wikstrm & R. Normann, Knowled9e and Value: a New Perspective on Corporate Traniformation,

    cit. 11 J. G. March & H. A. Simon, Or9anizations (2A ed. Oxford: Blackwell, 1993). 12 R. M. Cyert & J. G. March, A Behavioral Theory ef the Firm (21 ed. Oxford: Blackwell,

    1992); A Behavioral Theory ef the Firm (Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1963). 13 H. Mintzberg et al., "The Structure of 'Unstructured' Decision Processes", em

    Administrative Science Qyarterly, 21 (2), 1976.

  • ___ _ _ A organizao do conhecimento

    ' a organnao constitui parcerias de de modo a transferir conhecimentos e o estilo operacional da organizao ta organizao como um ncleo gera-rivergem muitos fluxos de informao se outros parceiros. O conhecimento mtro da organizao, mas por meio de lores e outros parceiros.

    lecises so tomadas numa organiza-da por uma necessidade de escolha, re escolher um curso de ao. Uma identificar alternativas e suas conse-ou objetivos conhecidos. Essa coleta :s esto alm da capacidade de qual-ivduo. Dependendo do grau de am-'OS e do nvel de incerteza tcnica, o modos possveis de tomada de de-[W}do objetivos e tcnicas esto rela-la por programas de desempenho 11 e izados, 12 que codificam as normas e es que a organizao aprendeu. No YOS so estratgicos e claros, mas os >incertos, a tomada de decises tor-lo por muitas interrupes e repeti-una estrutura bsica: comea com o 'problema, seguidos de alternativas .htas ou pela criao de solues sob

    as Compete throu9h Strate9ic Alliances, cit. Wrx: a New Perspeaive on Corporate Traniformation,

    (Ped. Oxford: Blackwell, 1993). 11Jey ef the Firm (21 ed. Oxford: Blackwell,

    ~ Cliffs: Prentice-Hall, 1963). f 'Unstructured' Decision Processes", em 6.

    >efcio 25

    medida, e termina com a avaliao e seleo de uma alternativa, que tem de ser autorizada ou aprovada. No modo poltico, 14 quando os objetivos so contestados por vrios grupos de interesse e a segurana tcnica alta dentro dos grupos, as decises e aes resultam da barganha entre os jo-gadores, cada um manipulando os instrumentos de influncia disponveis em favor de seus interesses. A deciso poltica pode ento estar ligada ao jogo, no qual os jogadores assumem suas posies e fazem os movimentos de acordo com as regras e seu poder de barganha. No modo anrquico, 15

    quando tanto os objetivos quanto a insegurana tcnica so altos, as situa-es que demandam deciso consistem em correntes relativamente inde-pendentes de problemas, solues, participantes e oportunidades de escolha. A deciso ocorre quando a ocasio se apresenta, quando proble-mas, solues, participantes e escolhas coincidem, e quando as solues so ligadas a problemas, e os problemas s escolhas, por participantes que tm tempo e energia para fazer isso.

    O captulo 6 examina a teoria e o processo que fundam~ntam uma organizao do conhecimento. Desenvolvemos a perspectiva de que o co-nhecimento organizacional um processo social no qual o saber est liga-do ao fazer, e o fazer leva criao de significado no contexto da organizao e de seu ambiente. Uma viso do conhecimento como atividade pode se contrapor a uma viso convencional do conhecimento organizacional como coisa. A coisificao do conhecimento pressupe que o conhecimento universal e permanente, e pode ser extrado de especialistas ou de docu-mentos. A viso do conhecimento como objeto se concentra na seguinte pergunta: "Que conhecimento a organizao precisa adquirir?" A viso do conhecimento como atividade coloca uma pergunta diferente: "Como es-to mudando os sistemas de conhecimento e de ao, e como a organiza-o deve responder a isso?" 16 O conhecimento organizacional a propriedade emergente da rede de processos de uso da informao, por

    14 G. T. Allison, Essence ef Decision: Explainin9 the Cuban Missile Crisis (Boston: Little Brown, 1971).

    15 M. D. Cohen et ai., "A Garbage Can Model of Organizational Choice", em Administrative Science Q!!arterly, 17 (!), 1972.

    16 F. Blackler, "Knowledge, Knowledge Work and Organizations: an Overview and lnterpretation", Or9anization Studies, 16 (6), 1995.

  • 26 A organizao do conhecimento

    meio dos quais a organizao constri significados comuns sobre suas aes e sua identidade; descobre, partilha e aplica novos conhecimentos; e em-preende aes padronizadas por meio da busca, avaliao e seleo de al-ternativas. Cada maneira de utilizar a informao coloca em jogo um conjunto especfico de necessidades e recursos cognitivos, emocionais e situacionais. O conhecimento organizacional ocorre quando os recursos de cada maneira de utilizar a informao se conectam e complementam os recursos das outras maneiras, e a organizao capaz de manter ciclos contnuos de aprendizagem, inovao e ao.

    Finalmente, o captulo 7 analisa as contradies inerentes criao de significado, conhecimento e deciso, e mostra como a dissoluo des-sas necessrias tenses permite organizao aprender e se adaptar. A criao de significado tenta reduzir a ambigidade, mas a ambigidade residual fornece flexibilidade para futuros aprendizados. O consenso so-bre significados compartilhados permite uma atividade coordenada, mas interpretaes divergentes garantem robustez. Na construo do conhe-cimento, a explorao da experincia atual gera economia a curto prazo, mas a explorao de novas reas desenvolve novas capacidades para aso-brevivncia de longo prazo. Na tomada de decises, regras e preferncias estruturam a escolha, mas os indivduos improvisam e agem por iniciativa prpria, de modo que a organizao pode descobrir novos objetivos ou enfrentar situaes desconhecidas. O captulo 7 termina com uma discus-so dos recursos, sistemas e servios de gerenciamento da informao necessrios para vitalizar uma organizao do conhecimento. Um modelo de processo desenvolvido para resolver questes e desafios da perspec-tiva dos sistemas de planejamento e criao da informao. O modelo analisado para desenvolver princpios de gerenciamento da informao nas seguintes reas: identificao das necessidades de informao, aquisi-o da informao, organizao e armazenamento da informao, produ-tos e servios informativos, distribuio da informao e uso da informao.

    Aliando perspectivas da teoria organizacional e da cincia da infor-mao, este livro oferece uma imagem rica e multifacetada da aprendiza-gem e da adaptao em uma organizao, e estabelece a estrutura e a dinmica da criao e do uso da informao, que constitui o conhecimen-to organizacional.

  • A organizao do conhecimento

    ignificados comuns sobre suas aes aplica noYos conhecimentos; e em-' da busca, '-.iliao e seleo de al-a in.fonnao coloca em jogo um ~recursos cognith-os, emocionais e priorp) ocorre quando os recursos io sr amectam e complementam os ~ e capaz de manter ciclos e ..o.. as contradiDes inerentes criao ~ e mostn axno a dissoluo des-~ ~er e se adaptar. A a ambigidade, mas a ambigidade bll'os aprendizados. O consenso so-llite uma atiTidade coordenada, mas robustez. ~a construo do conhe-l atual gera economia a curto prazo, 21.TI>h-e no'-as capacidades para a so-da de decises, regras e preferncias IOS imprmisam e agem por iniciativa pde descobrir novos objetivos ou captulo 7 termina com uma discus-

    115 de gerenciamento da informao rao do conhecimento. Um modelo .IT'er questes e desafios da perspec-C[riao da informao. O modelo ~ de gerenciamento da informao ; necessidades de informao, aquisi-nazenamento da informao, produ-io da informao e uso da informao.

    L organizacional e da cincia da infor-m. rica e multifacetada da aprendiza-tizao, e estabelece a estrutura e a rmao, que constitui o conhecimen-

    e a p J;t u 1 o

    A ORGANIZAO DO CONHECIMENTO -UMA VISO HOLSTICA DE COMO AS

    ORGANIZAES USAM A INFORMAO

    Uma organizao um corpo de pensamentos pensados por pensadores.

    Karl Weick, Coanitive Processes in Oraanizations.

    Como as organizaes usam a informao? Esta uma pergunta muito mais difcil do que parece. A informao um componente intrn-seco de quase tudo que uma organizao faz. Sem uma clara compreenso dos processos organizacionais e humanos pelos quais a informao se trans-forma em percepo, conhecimento e ao, as empresas no so capazes de perceber a importncia de suas fontes e tecnologias de informao. Este captulo introduz a estrutura conceituai que rene os principais meios pelos quais a organizao usa a informao estrategicamente, e indica como esses processos esto intimamente interligados e podem ser administra-dos para criar uma organizao do conhecimento.

    A concepo atual de administrao e teoria organizacional destaca trs arenas distintas onde a criao e o uso da informao desempenham um papel estratgico no crescimento e na capacidade de adaptao da em-presa. Primeiro, a organizao usa a informao para dar sentido s mu-danas do ambiente externo. A empresa vive num mundo dinmico e incerto. Precisa garantir um suprimento confivel de materiais, recursos e energia. As foras e a dinmica do mercado moldam seu desempenho. Estatutos fiscais e legais definem sua identidade e sua esfera de influncia. As regras

  • 28 A organizao do conhecimento

    societrias e a opinio pblica limitam seu papel e seu alcance. A dependn-cia crtica entre uma empresa e seu ambiente requer constante ateno s mudanas nos relacionamentos externos. A organizao que desenvolve desde cedo a percepo da influncia do ambiente tem uma vantagem com-petitiva. Infelizmente, as mensagens e sinais de ocorrncias e tendncias no ambiente so invariavelmente ambguos e sujeitos a mltiplas interpreta-es. Em conseqncia disso, uma tarefa crucial da administrao distin-guir as mudanas mais significativas, interpret-las e criar respostas adequadas para elas. Para os membros de uma organizao, o objetivo ime-diato de criar significado construir um consenso sobre o que a organiza-o e o que ela est fazendo; o objetivo de longo prazo garantir que a organizao se adapte e continue prosperando num ambiente dinmico.

    A segunda arena do uso estratgico da informao aquela em que a organizao cria, organiza e processa a informao de modo a gerar novos conhecimentos por meio do aprendizado. Novos conhecimentos permitem organizao desenvolver novas capacidades, criar novos pro-dutos e servios, aperfeioar os j existentes e melhorar os processos organizacionais. Peter Drucker acredita que o conhecimento, mais do que o capital ou o trabalho, o nico recurso econmico significativo da so-ciedade ps-capitalista, ou sociedade do conhecimento. Para ele, o papel da administrao garantir a aplicao e o desempenho do conhecimento, ou seja, a aplicao do conhecimento ao conhecimento. 1 A construo e a utilizao do conhecimento um desafio para as empresas. Conhecimen-tos e experincias se encontram dispersos pela organizao e se concen-tram em geral em determinados indivduos ou unidades de trabalho. Existem numerosos relatos de empresas que tiveram que reinventar a roda desnecessariamente, por no serem capazes de localizar o conhecimento especializado que existia em algum lugar dentro da organizao. Outro obstculo ao aprendizado que as organizaes acham difcil desaprender o que aprenderam no passado: reexaminar crenas herdadas e questionar as prticas existentes como as nicas alternativas viveis. Senge2 advertiu

    P. F. Drucker, Post-Capitalist Society (Nova York: Harper-Collins, 1993), p. 4-5. P. M. Senge, The Fifi:h Discipline: the Art &__Practice ef the Learning Organization (Nova York: Doubleday Currency, 1990).

  • A organizao do conhecimento

    seu papel e seu alcance. A dependn-nhiente requer constante ateno s nos. A organizao que desenvolve o ambiente tem uma vantagem com -5inais de ocorrncias e tendncias no 10S e sujeitos a mltiplas interpreta-

    ~ crucial da administrao distin-s, interpret-las e criar respostas de uma organizao, o objetivo ime-n consenso sobre o que a organiza-iYo de longo prazo garantir que a perando num ambiente dinmico.

    ~co da informao aquela em que ssa a informao de modo a gerar prendizado. Novos conhecimentos novas capacidades, criar novos pro-:xistentes e melhorar os processos ta que o conhecimento, mais do que urso econmico significativo da so-do conhecimento. Para ele, o papel 'e o desempenho do conhecimento, ;ao conhecimento. 1 A construo e a ifio para as empresas. Conhecimen-

    ~s pela organizao e se concen-:livduos ou unidades de trabalho. as que tiveram que reinventar a roda

    ~es de localizar o conhecimento ~dentro da organizao. Outro mizaes acham difcil desaprender llinar crenas herdadas e questionar dternativas viveis. Senge2 advertiu

    rl: Harper-Collins, 1993), p. 45. 1ctice ef the Learnin9 Or9anization (Nova York:

    - ::;an'zao do conhecimento 29

    que muitas empresas no conseguem funcionar plenamente como organi-zaes de conhecimento porque so incapazes de aprender. Para vencer essa incapacidade, a organizao deve desenvolver a capacidade de apren-dizagem criativa e adaptativa.

    A terceira arena do uso estratgico da informao aquela em que as organizaes buscam e avaliam informaes de modo a tomar decises importantes. Na teoria, toda deciso deve ser tomada racionalmente, com base em informaes completas sobre os objetivos da empresa, alternati-Yas plausveis, provveis resultados dessas alternativas e importncia des-ses resultados para a organizao. Na prtica, a racionalidade da deciso atrapalhada pelo choque de interesses entre scios da empresa, pelas bar-ganhas e negociaes entre grupos e indivduos, pelas limitaes e idiossincrasias que envolvem as decises, pela falta de informaes e assim por diante. A despeito dessas complicaes, uma organizao deve manter ao menos a aparncia de racionalidade, para manter a confiana interna e, ao mesmo tempo, preservar a legitimidade externa. Embora a tomada de decises seja um processo complexo, no h dvida de que ela uma parte essencial da vida da organizao: toda ao da empresa provocada por uma deciso, e toda deciso um compromisso para uma ao. Herbert Simon e seus associados tm sustentado que administrar tomar deci-ses, de modo que a melhor maneira de analisar o comportamento de uma organizao analisar a estrutura e os processos decisrios.

    1. Introduo organizao do conhecimento Embora sejam quase sempre tratadas como processos independen-

    tes de informao organizacional, as trs arenas de uso da informao -criar significado, construir conhecimento e tomar decises - so de fato processos interligados, de modo que, analisando como essas trs ativida-des se alimentam mutuamente, teremos uma visu holstica do uso da informao.

    Num nvel geral, podemos visualizar a criao de significado, a cons-truo do conhecimento e a tomada de decises como trs camadas concn-

  • 30 A organizao do conhecimento

    tricas, em que cada camada interna produz os fluxos de informao para a camada externa adjacente (esquema 1-1). A informao flui do ambiente exterior (fora dos crculos) e progressivamente assimilada para permitir a ao da empresa. Primeiro, percebida a informao sobre o ambiente da organizao; ento, seu significado construdo socialmente. Isso for-nece o contexto para toda a atividade da empresa e, em particular, orienta os processos de construo do conhecimento. O conhecimento reside na mente dos indivduos, e esse conhecimento pessoal precisa ser convertido em conhecimento que possa ser partilhado e transformado em inovao. Quando existe conhecimento suficiente, a organizao est preparada para a ao e escolhe seu curso racionalmente, de acordo com seus objetivos. A ao organizacional muda o ambiente e produz novas correntes de expe-rincia, s quais a organizao ter de se adaptar, gerando assim um novo ciclo.

    Durante a fase de criao de significado, o principal processo de informao a interpretao de notcias e mensagens sobre o ambiente. Os membros da organizao devem decidir qual informao relevante e deve receber ateno. A partir de explicaes da experincia passada, eles trocam e negociam seus pontos de vista at chegarem a uma interpretao consensual. Durante a construo do conhecimento, o principal processo de informao a converso do conhecimento. Por meio do dilogo e do discurso, os membros partilham seus conhecimentos e articulam o que intuitivamente sabem por meio de metforas, analogias, assim como de canais mais formais de comunicao. Durante a tomada de decises, a principal atividade o processamento e a anlise da informao a partir das alternativas disponveis, cujas vantagens e desvantagens so pesadas. Regras, rotinas e preferncias orientam os membros na busca da informa-

    ~ e na avaliao das alternativas. Os trs modos de uso da informao -interpretao, converso e processamento - so processos sociais dinmi-cos, que continuamente constituem e reconstituem significados, conheci-mentos e aes.

    A organizao que for capaz de integrar eficientemente os proces-sos de criao de significado, construo do conhecimento e tomada de decises pode ser considerada uma organizao do conhecimento.

  • ____ A organizao do conhecimento

    roduz os fluxos de informao para a 1-1). A informao flui do ambiente

    ~vamente assimilada para permitir bida a informao sobre o ambiente construdo socialmente. Isso for-da empresa e, em particular, orienta cimento. O conhecimento reside na !Dento pessoal precisa ser convertido ilhado e transformado em inovao. lte, a organizao est preparada para nte, de acordo com seus objetivos. A

    ~ e produz novas correntes de expe-~ se adaptar, gerando assim um novo

    significado, o principal processo de icias e mensagens sobre o ambiente. lecidir qual informao relevante e dicaes da experincia passada, eles lla at chegarem a uma interpretao 'conhecimento, o principal processo aecimento. Por meio do dilogo e do is conhecimentos e articulam o que netforas, analogias, assim como de >- Durante a tomada de decises, a

    /

    lo e a anlise da informao a partir ~ns e desvantagens so pesadas. 1111 os membros na busca da informa-s trs modos de uso da informao -llellto - so processos sociais dinmi-

    ~ reconstituem significados, conheci-

    e integrar eficientemente os proces-uo do conhecimento e tomada de xgaruzao do conhecimento.

    .; organizao do conhecimento 31

    Converso da informao

    1 nterpretao da informao

    Esquema 1-1. A organizao do conhecimento

    A organizao do conhecimento possui informaes e conhecimen-tos que a tornam bem-informada e capaz de percepo e discernimento. Suas aes baseiam-se numa compreenso correta de seu ambiente e de suas necessidades, e so alavancadas pelas fontes de informao dispon-veis e pela competncia de seus membros. A organizao do conhecirrien-to possui informaes e conhecimentos que lhe conferem uma especial vantagem, permitindo-lhe agir com inteligncia, criatividade e, ocasional-mente, esperteza. Administrando os recursos e processos de informao, a organizao do conhecimento capaz de:

    adaptar-se s mudanas do ambiente no momento adequado e de maneira eficaz;

  • 32

    A organizao do conhecimento

    empenhar-se na aprendizagem constante, o que inclui desaprender pressupostos, normas e crenas que perderam validade;

    mobilizar o conhecimento e a experincia de seus membros para gerar inovao e criatividade;

    focalizar seu conhecimento em aes racionais e decisivas .

    Nas sees subseqentes, examinaremos cada um dos trs proces-sos de utilizao da informao que constituem a organizao do conheci-mento. Embora empreguem diferentes perspectivas para explicar diferentes aspectos do comportamento da organizao, os trs modos de informa-o se sobrepem. Na verdade, cada processo fornece os elementos es-senciais de que o outro precisa para funcionar.

    li. Criao de significado As pessoas dentro das organizaes esto sempre tentando enten-

    der o que acontece sua volta. Primeiro, tm de dar sentido ao que ocor-re no ambiente, para ento desenvolver uma interpretao comum que possa guiar a ao. No modelo de criao de significado desenvolvido por Karl Weick, as organizaes so sistemas "frouxamente acoplados" nos quais os participantes tm muito espao para analisar as mudanas ambientais e fazer sua prpria interpretao da realidade externa. A principal atividade de informao resolver a ambigidade das informaes sobre o ambien-te: o que est acontecendo l fora? Por que isso est ocorrendo? O que isso significa? Essa criao de significado feita retrospectivamente, j que s podemos dar sentido a aes ou fatos que j ocorreram. S ento pode-mos olhar para trs e construir seu significado. Os fatos presentes so comparados com a experincia passada, com o objetivo de construir sig-nificado: "O objetivo das organizaes, vistas como sistemas de criao de significado, criar e identificar fatos recorrentes, de modo a estabilizar o ambiente e torn-los mais previsveis. Um fato perceptvel aquele que lembra algo que j aconteceu antes". 3 -----------------------

    K. E. Weick, Sensemakin9 in Or9anizations (Thousand Oaks: Sage, 1995), p. 170.

  • __ __ A organizao do conhecimento

    o constante, o que inclui desaprender ~ que perderam validade; a experincia de seus membros para ~;

    em aes racionais e decisivas.

    naremos cada um dos trs proces-mstituem a organizao do conheci-;perspectivas para explicar diferentes oi7.ao, os trs modos de inforrna-processo fornece os elementos es-

    imcionar.

    aes esto sempre tentando enten-iro, tm de dar sentido ao que ocor-lver urna interpretao comum que Io de significado desenvolvido por as"frouxamente acoplados" nos quais ra analisar as mudanas ambientais e lidade externa. A principal atividade de das informaes sobre o arnbien-ior que isso est ocorrendo? O que do feita retrospectivamente, j que

    ~que j ocorreram. S ento pode-significado. Os fatos presentes so

    da, com o objetivo de construir sig-s, vistas corno sistemas de criao de recorrentes, de modo a estabilizar o s. Um fato perceptvel aquele que 1

    Thousand Oaks: Sage, 1995), p. 170.

    - : ~ = - zao do conhecimento

    Mudana ecolgica

    Esquema 1-2. Processos de criao de significado numa organizao lnte: K. E. Weick, The Social Psychology of Organizing, 2 ed. Nova York, Random House, 1979.

    33

    Urna organizao d sentido a seu ambiente por meio de quatro processos interligados: mudana ecolgica, interpretao, seleo e re-teno (esquema 1-2).

    A criao de significado comea quando ocorre alguma mudana no ambiente da organizao, provocando perturbaes ou variaes nos fluxos de experincia e afetando os participantes da empresa. Essa mu-dana ecolgica exige que os membros da organizao tentem entender essas diferenas e determinar seu significado. Ao tentar entender o senti-do dessas mudanas, um agente dentro da organizao pode isolar uma parte das mudanas para um exame mais detalhado. Portanto, os executi-vos reagem a informaes ambguas no ambiente externo interpretando o ambiente ao qual iro se adaptar. Ao criar a interpretao do ambiente, desconcentram sua ateno em certos elementos do ambiente: selecio-nam atos e textos, rotulam-nos com nomes e buscam relaes. Quando um executivo interpreta o ambiente, ele "constri, reorganiza, destaca e destri muitos aspectos objetivos do ambiente. [ ... ]Mistura variveis, in-sere vestgios de ordem e literalmente cria suas prprias lirnitaes". 4 O objetivo dessa interpretao produzir dados ambguos sobre as mudan-

    ~ ambientais, que em seguida sero transformados em significado e ao. O processo de interpretao separa ambientes que a organizao

    poder esclarecer e considerar seriamente, mas isso s ocorrer realmen-te dependendo do que acontecer no processo de seleo. Nesta fase, a

    K. E. Weick, The Social PsycholoBY of Or9anizin9 (2;i ed. Nova York: Random House, 1979), p. 164.

  • 34 .. A organizao do conhecimento

    pergunta a ser respondida : "O que est acontecendo aqui?" A seleo envolve a sobreposio de vrias estruturas de relaes possveis sobre os dados brutos interpretados, numa tentativa de reduzir sua ambigidade. Essas estruturas, em geral na forma de mapas causais, so aquelas que se revelaram suscetveis de explicar situaes anteriores, e que agora so sobrepostas aos dados brutos atuais para que se possa verificar se so ca-pazes de oferecer uma interpretao razovel do que ocorreu. Portanto, o processo de seleo extrai histria do passado e seleciona um esquema razovel de interpretao.

    No processo de reteno, os produtos da criao de significado so armazenados para o futuro. O produto do processo de criao de signifi-cado um ambiente interpretado - "uma interpretao adequada de acon-tecimentos prvios armazenados na forma de afirmaes causais, que decorrem da ligao de algumas atuais interpretaes e/ ou selees". 5

    Como mostramos, o ambiente interpretado fruto da interpretao re-trospectiva de aes ou acontecimentos j ocorridos. como um docu-mento histrico, guardado geralmente como um mapa de relaes entre acontecimentos e aes que podem ser recuperados e sobrepostos em atividades subseqentes. Na perspectiva do processo de criao de signifi-cado, a razo para a existncia de uma organizao produzir interpreta-es estveis de dados ambguos sobre a mudana ambiental. Embora todo o processo atue para reduzir a ambigidade, alguns aspectos ambguos devem permanecer se a organizao pretende sobreviver num futuro di-ferente. De fato, as organizaes s sobrevivem quando mantm um equi-lbrio entre flexibilidade e estabilidade.

    Weick ilustra o processo de criao de significado com uma pesqui-sa de campo sobre duas orquestras de jazz. 6 Uma orquestra de jazz com cerca de vinte msicos uma boa analogia para uma pequena organizao. Tem um maestro e trs sees principais, cada uma com cerca de cinco msicos. Seu desempenho julgado pela capacidade de tocar como um conjunto coeso, assim como pela inovao apresentada nos solos e nos

    Jbid.,p. 166. K. E. Weick et ai., "The Effect of Composer Credibility on Orchestra Performance", em Sociometry, n2 36, 1973.

  • A organizao do conhecimento

    ae est acontecendo aqui?" A seleo ruturas de relaes possveis sobre os entativa de reduzir sua ambigidade. : de mapas causais, so aquelas que se ituaes anteriores, e que agora so para que se possa verificar se so ca-razovel do que ocorreu. Portanto, o do passado e seleciona um esquema

    ~rodutos da criao de significado so uto do processo de criao de signifi-"uma interpretao adequada de acon-aa forma de afirmaes causais, que tuais interpretaes e/ ou selees". 5

    rpretado fruto da interpretao re-~tos j ocorridos. como um docu-nte como um mapa de relaes entre n ser recuperados e sobrepostos em :ti\Cl do processo de criao de signifi-na organizao produzir interpreta-re a mudana ambiental. Embora todo bigidade, alguns aspectos ambguos [)pretende sobreviver num futuro di-sobrevivem quando mantm um equi-

    ~e. '1ao de significado com uma pesqui-)de jazz. 6 Uma orquestra de jazz com aalogia para uma pequena organizao. llcipais, cada uma com cerca de cinco k> pela capacidade de tocar como um inovao apresentada nos solos e nos

    1111er Credibility on Orchestra Performance", em

    - : ;ianizao do conhecimento

    naipes. Quando a orquestra comea a tocar, no h como voltar atrs. A pea precisa ser completada, mesmo que inmeros erros sejam cometi-dos. No fim da apresentao, o retorno imediato. Mas difcil saber a quem atribuir a responsabilidade pelos erros ou pelo sucesso. Na pesquisa de campo, as duas orquestras ensaiaram trs obras de compositores cuja reputao lhes foi apresentada como alta ou baixa. Esperava-se que a or-questra que ensaiou julgando que tocava msica de um compositor sem importncia cometesse mais erros, devido s dvidas ou indiferena quanto qualidade da msica. A outra orquestra, que recebeu as mesmas peas musicais com a indicao de que pertenciam a um compositor im-portante, deveria se esforar mais e, portanto, cometer menos erros. De fato, foi o que ocorreu na primeira execuo; mas, na segunda, a orques-tra que julgava tocar um compositor sem importncia logo percebeu que a obra era de boa qualidade. O ensaio de uma orquestra um ambiente ideal para observar como uma pea de msica desconhecida torna-se per-ceptvel. A msica ambgua porque nova e complexa, e porque h insegurana sobre como ela deve ser executada e sobre as intenes do compositor. O ambiente que a orquestra enfrenta no apenas a compo-sio colocada sua frente, mas principalmente o que os msicos faro com essa composio quando a tocarem pela primeira vez. Em outras palavras, os msicos mais interpretam o ambiente do que reagem a ele. Cada msico interpreta o ambiente isolando-o em fatos especficos, como "essas doze notas so emocionantes", "esses seis compassos exigem um cuidado especial", "o compositor um msico srio", e assim por diante. Uma vez que rotularam a msica interpretada com nomes razoveis, os msicos tentam relacionar esses nomes ou variveis de uma maneira racio-nal. Eles inferem, por exemplo, que a credibilidade do compositor dimi-nui, que o esforo na execuo enfraquece e que a tolerncia aos erros aumenta, e isso por sua vez afeta a qualidade da pea quando a julgam retrospectivamente. Depois de repetidas experincias, o msico resume as variveis e suas conexes em um mapa causal. Esses mapas causais fi-cam disponveis para uma futura recuperao ou seleo, quando podero ser sobrepostos a novos fluxos de experincia. Em suma, o processo de criao de significado exige que os membros cheguem coletivamente a um consenso sobre que pores do ambiente devem ser rotuladas como

  • 36 A organizao do conhecimento

    variveis e que conexes entre quais variveis so razoveis. A experincia ou o ambiente tornam-se perceptveis quando eles chegam a um acordo sobre o que conseqente e o que trivial em sua experincia, e sobre a fora e a direo das conexes entre esses elementos conseqentes. Os resultados do processo so ambientes interpretados e mapas causais de variveis e conexes, e ambos so retidos para serem usados em futuras situaes semelhantes.

    Um corolrio importante do modelo de criao de significado que as organizaes comportam-se como sistemas interpretativos:

    As organizaes devem fazer interpretaes. Os executivos devem mergu-lhar literalmente no enxame de acontecimentos que constituem e cercam a organizao e tentar colocar alguma ordem neles ... Interpretao o pro-cesso de traduzir esses acontecimentos, desenvolver modelos para entend-los, dar-lhes significado e reunir esquemas conceituais. 7

    O que est sendo interpretado o ambiente externo organizao. Se a organizao por em prtica essa interpretao depender da maneira como ela percebe o ambiente, se ela o percebe como algo analisvel, e tambm do empenho com que ela vai penetrar no ambiente para compreend-lo. A ambigidade reduzida por executivos e outros mem-bros da organizao que discutem exaustivamente as informaes amb-guas e conseguem chegar a uma interpretao comum do ambiente externo.

    Ili. Construo do conhecimento De acordo com Nonaka e Takeuchi, 8 a principal razo do sucesso

    das empresas japonesas sua competncia na construo do conhecimen-to organizacional. A construo do conhecimento conseguida quando se

    K. E. Weick & R. L. Daft, "The Effectiveness oflnterpretation Systems", em K. S. Cameron & D. A. Whetten ( orgs. ), Or9anizational Ejfectiveness: a Comparison of Multiple Models (Nova York: Academic Press, 1983), p. 74. 1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how japanese Companies Create the Dynamics of lnnovat.ion (Nova York: Oxford University Press, 1995).

  • A organizao do conhecimento

    rariveis so razoveis. A experincia is quando eles chegam a um acordo trhial em sua experincia, e sobre a ~ esses elementos conseqentes. Os

    ~ interpretados e mapas causais de ~tidos para serem usados em futuras

    modelo de criao de significado :orno sistemas interpretativos:

    ~es. Os executivos devem mergu-l!Cimentos que constituem e cercam a ordem neles ... Interpretao o pro-s, desenvolver modelos para entend-iemas conceituais.'

    ' o ambiente externo organizao. 1 interpretao depender da maneira a o percebe como algo analisvel, e la vai penetrar no ambiente para luzida por executivos e outros mem-uustivamente as informaes amb-nterpretao comum do ambiente

    l~O (euchi, 8 a principal razo do sucesso tncia na construo do conhecimen-onhecimento conseguida quando se

    15 oflnterpretation Systems", em K. S. Cameron ~i..-mess: a Comparison of Multiple Models (Nova

    Cnatn9 Company: how japanese Companies Create ford University Press, 1995).

    - : ~anizao do conhecimento 37

    reconhece o relacionamento sinrgico entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito dentro de uma organizao, e quando so elabo-rados processos sociais capazes de criar novos conhecimentos por meio da converso do conhecimento tcito em conhecimento explcito. Conheci-mento tcito o conhecimento pessoal, que difcil formalizar ou comu-nicar a outros. constitudo do know-how subjetivo, dos insights e intuies que uma pessoa tem depois de estar imersa numa atividade por um longo perodo de tempo. Conhecimento explcito o conhecimento formal, que fcil transmitir entre indivduos e grupos. freqentemente codifi-cado em frmulas matemticas, regras, especificaes, e assim por diante. Os dois tipos de conhecimento so complementares. Enquanto permane-ce guardado como know-how pessoal, o conhecimento tcito tem pouco valor para a organizao. Por outro lado, o conhecimento explcito no surge espontaneamente, mas precisa ser cultivado a partir das sementes do conhecimento tcito. As organizaes precisam aprender a converter o conhecimento tcito, pessoal, em conhecimento explcito, capaz de pro-mover a inovao e o desenvolvimento de novos produtos. Enquanto as organizaes ocidentais tendem a se concentrar no conhecimento explci-to, as empresas japonesas fazem a diferenciao entre conhecimento tci-to e explcito e reconhecem que o conhecimento tcito uma fonte de vantagem competitiva. 9

    H quatro maneiras de converter o conhecimento (esquema 1-3): por meio de um processo de socializao, que converte conhecimento tcito em conhecimento tcito; por meio da exteriorizao, que converte conhecimento tcito em conhecimento explcito; por meio da combina-o, que converte conhecimento explcito em conhecimento explcito; e por meio da internalizao, que converte conhecimento explcito em co-nhecimento tcito.

    Socializao o processo pelo qual se adquire conhecimento tcito partilhando experincias. Da mesma forma que o aprendiz aprende o of-cio com seu mestre por meio da observao, da imitao e da prtica, os empregados de uma empresa aprendem novas capacidades por meio do

    1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how japanese Companies Create the Dynamics of lnnovation, cit.

  • 38 A organizao do conhecimento

    :Explcito ,~

    EXTERIORIZAO COMBINAO

    Tcito Explcito

    SOCIALIZAO INTERNALIZAO

    Tcito

    Esquema 1-3. Os processos de converso do conhecimento organizacional Fonte: L Nonaka & H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company: how Japanese Companies Create the Dynamics of /nnovation, Nova York, Oxford University Press, 1995.

    treinamento. Quando, no final da dcada de 1980, a Matsushita desenvol-via sua mquina caseira de fazer po, a principal dificuldade foi a mecani-zao do ato de sovar a massa, um processo que requer o conhecimento tcito dos mestres padeiros. 10 A chefe da equipe de desenvolvimento de seftwares e vrios engenheiros decidiram oferecer-se como aprendizes vo-luntrios do padeiro-chefe do Osaka International Hotel, que tinha fama de produzir o melhor po da regio. Depois de um perodo de imitao e prtica, um dia ela observou que o padeiro no apenas esticava a massa, mas tambm a torcia de uma determinada maneira. Esse detalhe era o segredo da fabricao de um po delicioso. O movimento de torcer-esti-car foi copiado, e a mquina de po caseiro da Matsushita alcanou um

    10 1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how Japanese Companies Create the Dynamics ef Innovation, cit.

  • A organizao do conhecimento

    COMBINAO

    Explcito

    INTERNALIZAO

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    da de 1980, a :\fatsushita desenvol-t principal dificuldade foi a mecani-IKeSSO que requer o conhecimento : da equipe de desenvolvimento de

    ~ oferecer-se como aprendizes vo-~ternational Hotel, que tinha fama lepois de um perodo de imitao e ideiro no apenas esticava a massa, nada maneira. Esse detalhe era o :ioso. O mmimento de torcer-esti-caseiro da Matsushita alcanou um

    lllting Compm~,r: how Japonese Companies Create

    A organizao do conhecimento 39

    recorde de vendas j em seu primeiro ano, tornando-se um produto de exportao de enorme sucesso.

    Exteriorizao o processo pelo qual o conhecimento tcito tra-duzido em conceitos explcitos por meio da utilizao de metforas, ana-logias e modelos. A exteriorizao a atividade fundamental para a construo do conhecimento, e ocorre principalmente durante a fase de criao de conceito no desenvolvimento de um novo produto. A exteriorizao provocada pelo dilogo ou pela reflexo coletiva. Quan-do a Canon estava projetando sua Mini-Copier, o principal problema foi produzir um cartucho descartvel, de baixo custo, que eliminasse a ne-cessidade de manuteno das mquinas convencionais. 11 A equipe encar-regada dessa tarefa debateu exaustivamente a possibilidade da produo de cilindros fotossensveis de alumnio. Um dia, durante essas discusses, o chefe da equipe pediu algumas latas de cerveja. Depois que as cervejas foram consumidas, ele perguntou: "Quanto custa fabricar uma lata como esta?" O grupo ento discutiu se o processo de fabricao de latas de alu-mnio poderia ser aplicado produo dos cilindros da copiadora. Escla-recendo semelhanas e diferenas, o grupo descobriu uma tecnologia para fabricar cilindros de alumnio descartveis de baixo custo, o que acabou levando a Canon a se firmar na liderana do mercado de copiadoras.

    Combinao o processo pelo qual se constri conhecimento ex-plcito reunindo conhecimentos explcitos provenientes de vrias fontes. Assim, os indivduos trocam e combinam seus conhecimentos em conver-sas telefnicas, reunies, memorandos, etc. A informao existente em bancos de dados pode ser classificada e organizada de vrias maneiras, para produzir novos conhecimentos explcitos. A Kraft General Foods analisa os dados coletados nos pontos-de-venda no apenas para desco-brir o que vende e o que no vende, mas tambm para criar novas manei-ras de aumentar as vendas. 12 O mtodo de anlise de dados da Kraft classifica lojas e compradores em seis categorias, de modo que o sistema

    -----~-~-------~~--- ~.----------

    11 1. Nonaka & H._Tkeuchi, The Knowledge-Creating Company: how japonese Companies Create the Dyn_aIIJi9.qlnnovation, cit.

    12 1. Nonaka & H. Takeuchi, The Knowledge-Creating Company: how japonese Companies Create the Dynamics ef Innovation, cit.

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  • 40 A organizao do conhecimento

    pode apontar quem compra o que e em que loja. Esse mesmo sistema oferece aos supermercados informaes detalhadas e imediatas, que lhes permitem determinar promoes de venda.

    Finalmente, internalizao o processo pelo qual o conhecimento explcito incorporado ao conhecimento tcito. As experincias adquiri-das em outros modos de construo de conhecimento so internalizadas pelos indivduos na forma de modelos mentais ou rotinas de trabalho co-muns. A internalizao facilitada se o conhecimento captado em docu-mentos ou transmitido na forma de histrias, de modo que os indivduos possam reviver indiretamente a experincia de outros. No Centro de Aten-dimento da GE em Louisville, Kentucky, por exemplo, todas as reclama-es e consultas dos clientes so armazenadas num imenso banco de dados. Os membros de uma equipe de desenvolvimento de um novo produto podem utilizar esse banco de dados para reviver a experincia pela qual os atendentes telefnicos passaram. 13

    Como mostra a esquema 1-3, as quatro maneiras de converso do conhecimento se retroalimentam, numa espiral contnua de construo do conhecimento organizacional. A construo do conhecimento comea sempre com os indivduos que tm algum insight ou intuio para realizar melhor suas tarefas. Esse know-how tcito pode ser partilhado com outros por meio da socializao. Entretanto, enquanto o conhecimento perma-nece tcito, a organizao incapaz de explor-lo de uma maneira mais ampla. Portanto, o know-how tcito do mestre padeiro precisa ser conver-tido em conhecimento explcito, que ser ento utilizado no projeto da mquina de fazer po. Da perspectiva da organizao, a exteriorizao do conhecimento tcito em conceitos explcitos , portanto, fundamental. A exteriorizao do conhecimento tcito requer um salto mental e quase sempre envolve o uso criativo de uma metfora ou analogia (vale lembrar a lata de cerveja na tentativa da Canon de produzir um cartucho descartvel para a sua copiadora). Uma organizao pode ter vrios corpos de conhe-cimento explcito gerados por diferentes grupos ou unidades em momentos

    13 1. Nonaka & fCTakeuchi, The Knowled9e-Creatin9 Company: how Japonese Companies Create the Dynamics ef Innovation, cit.

    ------------..._ .......... ........-

  • A organizao do conhecimento

    em que loja. Esse mesmo sistema ~ detalhadas e imediatas, que lhes ,enda.

    processo pelo qual o conhecimento nto tcito. As experincias adquiri-ile conhecimento so internalizadas ; mentais ou rotinas de trabalho co-, conhecimento captado em docu-istorias, de modo que os indivduos ncia de outros. No Centro deAten-

    ~-, par exemplo, todas as reclama-:enadas num imenso banco de dados.

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    ~ ser ento utilizado no projeto da Lda organizao, a exteriorizao do :plcitos , portanto, fundamental. A cto requer um salto mental e quase l metfora ou analogia (vale lembrar de produzir um cartucho descartvel :o pade ter vrios corpos de conhe-tes grupas ou unidades em momentos

    "aarin9 Company: how japanese Companies Create

    - :-~anizao do conhecimento 41

    diferentes. Esses corpos distintos de experincia podem ser combinados e reconfigurados em novas formas de conhecimento explcito. Finalmente, o novo conhecimento explcito gerado de vrias maneiras ser revivenciado e reinternalizado na forma de novo conhecimento tcito.

    IV. Tomada de decises Depois que criou significados e construiu conhecimentos para agir,

    a organizao precisa escolher entre vrias opes ou capacidades dispo-nveis e se comprometer com uma nica estratgia. Como todos os com-portamentos da organizao nascem de decises, as caractersticas essenciais da estrutura organizacional derivam das caractersticas do pro-cesso decisrio e da escolha racional humana. 14 Num mundo ideal, a esco-lha racional exigiria uma anlise de todas as alternativas disponveis, informaes confiveis sobre suas conseqncias e preferncias consis-tentes para avaliar essas conseqncias. No mundo real, esses requisitos de coleta e processamento de informaes no so factveis. Em lugar de uma racionalidade ampla e objetiva, Herbert Simon sugeriu que a tomada de decises numa organizao limitada pelo princpio da racionalidade limitada: "A capacidade da mente humana de formular e solucionar pro-blemas complexos muito pequena, comparada com o tamanho dos pro-blemas cuja soluo requer um comportamento objetivamente racional no mundo real - ou mesmo uma aproximao razovel a essa racionalidade objetiva". 15

    Quais os limites que restringem a capacidade da mente humana de tomar uma deciso racional? Simon identifica trs categorias de limites: o indivduo limitado por sua capacidade mental, seus hbitos e reflexos; pela extenso do conhecimento e das informaes que possui; e por valo-res e conceitos que podem divergir dos objetivos da organizao. 16 Como

    }4 J. G. Marchl\t H. A. Simon, Orsanizations (2 ed. Oxford: Blackwell, 1993). "' H. A. Simon, Models of Man: Social and Rational (Nova York: John Wiley, 1957), p. 198. : H. A. Simon, Administrative Behavior: a Study of Decision-Making Processes in Administrative

    Organization (3 ed. Nova York: Free Press, 1976), pp. 40-41 e 241.

  • 42 A organizao do conhecimento

    o ser humano limitado em sua capacidade cognitiva, as organizaes tornam-se instrumentos necessrios e teis para a conquista de propsi-tos mais amplos. Por outro lado, a organizao pode alterar os limites racionalidade de seus membros criando ou mudando o ambiente organizacional no qual as decises individuais ocorrem. Simon prope que mais fcil a organizao influenciar o comportamento de seus mem-bros controlando as premissas nas quais as decises se baseiam do que controlando as prprias decises. 17 Um problema fundamental das orga-nizaes , portanto, definir as premissas que orientam a tornada de deci-ses e constituem o ambiente organizacional: " tarefa da organizao criar esse ambiente do qual o indivduo ir se aproximar o mais possvel, de modo a conquistar a racionalidade (entendida em termos dos objetivos da organizao) em suas decises". 18

    Fruto da racionalidade limitada, o ator organizacional comporta-se de duas maneiras diferentes quando torna decises. Primeiro, procura um curso de ao que seja satisfatrio ou suficientemente bom, em vez de buscar o melhor. A diferena a mesma que, em vez de revirar um monte de feno em busca da agulha mais afiada, faz-lo em busca de urna agulha suficientemente boa para costurar. Um curso de ao satisfatrio quan-do preenche alguns critrios minimamente aceitveis. Para Marche Simon, "a maioria das decises, sejam individuais ou organizacionais, envolve a descoberta e a seleo de alternativas satisfatrias". 19 A busca de urna al-ternativa satisfatria, motivada pela ocorrncia de um problema, se orienta para os sintomas ou para urna antiga soluo e reflete o treinamento, a experincia e os objetivos dos participantes.

    Em segundo lugar, as organizaes e os atores organizacionais simpli-ficam o processo decisrio: rotinas, regras e princpios heursticos so apli-cados de modo a reduzir a incerteza e a complexidade. Existem muitas estratgias que visam a simplificao, e vamos examin-las, assim corno suas implicaes, no captulo 5, mas talvez a simplificao mais importante seja o desenvolvimento de repertrios que utilizam programas de desempenho.

    ~-----~~~::~-~----~~ ---~--~~----~-----~ 17 Ibid., p. 223. 18 Ibid., pp. 240-241. 19 J. G. March & H. A. Simon, Or9anizations, cit., p. 162.

    I~

  • A organizao do conhecimento

    Jacidade cognitiva, as organizaes ~ teis para a conquista de propsi-rganizao pode alterar os limites riando ou mudando o ambiente idhiduais ocorrem. Simon prope iar o comportamento de seus mem-uais as decises se baseiam do que lm problema fundamental das orga-ssas que orientam a tomada de deci-rional: " tarefa da organizao criar - se aproximar o mais possvel, de 1tendida em termos dos objetivos da

    t, o ator organizacional comporta-se >ma decises. Primeiro, procura um u suficientemente bom, em vez de na que, em vez de revirar um monte da, faz-lo em busca de uma agulha m curso de ao satisfatrio quan-lellte aceitveis. Para Marche Simon, iduais ou organizacionais, envolve a s satisfatrias". 19 A busca de uma al-:orrncia de um problema, se orienta 1 soluo e reflete o treinamento, a ipantes.

    ~e os atores organizacionais simpli-:gras e prindpios heursticos so apli-1 e a complexidade. Existem muitas

    ~ 'llllos examin-las, assim como suas a simplificao mais importante seja o utilizam programas de desempenho.

    cit., p. 162.

    - :rganizao do conhecimento 43

    Esses programas so desenvolvidos por empresas e indivduos para enfren-tar situaes recorrentes. Restringindo o nmero de situaes e alternativas disponveis, os programas de desempenho reduzem enormemente os re-quisitos cognitivos e informativos do processo decisrio. O soar do alarme num corpo de bombeiros, por exemplo, d incio a uma ao predefinida, assim como o surgimento do chassi de um automvel diante de um oper-rio da linha de montagem. 20 A maior parte dos comportamentos numa or-ganizao governada por programas de desempenho.

    Os programas de desempenho ou as rotinas organizacionais esto no centro das decises da organizao e cumprem vrias funes impor-tantes e evidentes. As rotinas refletem o que a organizao aprendeu com a experincia diante de situaes recorrentes - as organizaes lembram o que fazer fazendo, e rotinas de ao e deciso tornam-se parte da me-mria procedimental da organizao. Procedimentos oramentrios, de planejamento e de avaliao de projetos permitem que grupos internos disputem os recursos com base em critrios e procedimentos claros e justos. As rotinas tambm permitem que a organizao projete a legitimi-dade externamente, para a sua comunidade e seus acionistas, j que uma organizao que obedece a rotinas para a tomada de decises revela um comportamento responsvel. Os que criticam as rotinas e procedimentos padronizados acham que esses procedimentos so responsveis pela inr-cia da organizao. Rotinas muito rgidas podem impedir o aprendizado da organizao, bloquear a criatividade e prejudicar a flexibilidade.

    A tomada de decises da organizao racional no apenas em es-prito (e aparncia), mas na execuo: a organizao intencionalmente racional, mesmo que seus membros tenham sua racionalidade limitada. Metas e objetivos so estabelecidos de antemo, e quando os participantes encontram problemas na busca desses objetivos, procuram informaes sobre as alternativas e conseqncias, e avaliam os resultados de acordo com os objetivos e preferncias. O modelo tem uma caracterstica linear de troca de energia, com foco no fluxo de informaes nos processos decisrios da organizao. 21 Os principais aspectos dos sistemas decisrios

    :!l Ibidem. =

    1 J. G. March & H. A. Simon, Or9anizations, cit.

    ii 1111111

  • 44 - A organizao do conhecimento

    de uma organizao so mostrados no esquema 1-4. A organizao busca um comportamento racional por meio de aes que contribuam para a consecuo de suas metas e seus objetivos. Infelizmente, o comportamen-to dos indivduos limitado por sua capacidade cognitiva, seu nvel de informao e seus valores. Uma maneira de superar essa distncia entre a racionalidade da organizao e a racionalidade limitada dos indivduos criar premissas que orientem as decises e rotinas, que guiem o compor-tamento individual na tomada de decises.

    PREMISSAS DECISRIAS

    RACIONALIDADE LIMITADA

    Capacidade cognitiva

    Nvel de informao

    Valores

    Esquema 1-4. Tomada de decises na organizao

    COMPORTAMENTO DECISRIO RACIONAL

    Um exemplo de como premissas que orientem as decises podem moldar o comportamento da organizao o caso da Johnson & Johnson, considerada uma das mais bem-sucedidas indstrias farmacuticas de todo o mundo (na lista da revista Fortune de 199 5, a J & J aparecia como a maior e mais admirada indstria farmacutica dos Estados Unidos da Amrica). Uma razo freqentemente citada para esse duradouro sucesso a aceita-o total, dentro da companhia, do credo da J&J. Anos atrs, a J&J utilizou as premissas que orientam a tomada de decises para vencer uma crise de grandes propores. Em 1982, sete pessoas mQneram depois de ingerir cpsulas de Tylenol que continham cianureto. Embora o envenenamento no constasse das premissas da empresa e as vtimas se restringissem

  • A organizao do conhecimento

    esquema 1-4-. A organizao busca o de aes que contribuam para a IOS. Infelizmente, o comportamen-capacidade cognitiva, seu nvel de ira de superar essa distncia entre a imlidade limitada dos indivduos ics e rotinas, que guiem o compor-