change in half a night
DESCRIPTION
Verschillende perspectieven op verandermanagement Door Paul van der Marck en Rob van KerpelTRANSCRIPT
Change in 1/2 NIGHT®
Change in half a Change in half a NightNight®®
Change in 1/2 NIGHT®
Hoe ga jij om met verandering?Hoe ga jij om met verandering?
Change in 1/2 NIGHT®
Prof. Dr. Miel OttoProf. Dr. Miel Otto
• Ex-topman van GITP• Hoogleraar VU
Organisatie- & Interventiediagnose (emiraat)
• Boeken:• Strategisch
management voor non-profitorganisaties
• Kijken denken doen• Organisatie
diagnostiek• Strategisch
veranderen in politiek bestuurde organisaties
Change in 1/2 NIGHT®
ContextContext
ProbleemProbleem
Change-aanpak
Hoe?
Wat?
Klant dilemma
Prof. Dr. Miel OttoProf. Dr. Miel Otto
Change in 1/2 NIGHT®
Probleem en ContextProbleem en Context
ContextContext
ProbleemProbleem
Escalatie-niveau
Escalatie-niveau
TijdsdrukTijdsdruk
Afhanke-lijkheid
Afhanke-lijkheid
RegelsRegelsKennis &Kunde
Kennis &Kunde
Identifi-catie
Identifi-catie
Reflectie-vermogen
Reflectie-vermogen
Machts-verschillen
Machts-verschillen
Change in 1/2 NIGHT®
Probleem en ContextProbleem en Context
Denken in …. Leidt tot 3 basisstrategieën
Denken in …. Leidt tot 3 basisstrategieën
I.I. OvertuigingOvertuigingII.II. MachtsdwangMachtsdwangIII.III. LerenLeren
I.I. OvertuigingOvertuigingII.II. MachtsdwangMachtsdwangIII.III. LerenLeren
ContextContext
ProbleemProbleem
Escalatie-niveau
Escalatie-niveau
TijdsdrukTijdsdruk
Afhanke-lijkheid
Afhanke-lijkheid
RegelsRegelsKennis &Kunde
Kennis &Kunde
Identifi-catie
Identifi-catie
Reflectie-vermogen
Reflectie-vermogen
Machts-verschillen
Machts-verschillen
Change in 1/2 NIGHT®
VeranderstrategieVeranderstrategie
Tijdsdruk
Macht
Escalatie
Regels
Afhankelijkheid
Reflectie
Identificatie
Kennis/kunde
Hoog Hoog Minder
Groot Groot Geconditioneerd
Laag Hoog Laag
Aanwezig Aanwezig Ondersteunend
Groot Minder Groot
Aanwezig n.v.t. Groot
Hoog n.v.t. Hoog
Aanwezig n.v.t. Groot
Overtuiging Machtsdwang Leren
Change in 1/2 NIGHT®
Wat is de beste veranderaanpak? Wat is de beste veranderaanpak? (1)(1)
Structuur
Processen
Systemen
Cultuur
Competenties
Organisatieonderdelen en hun relaties Verdeling taken, verantwoordelijkheden en bevoegdhedenCoördinatie tussen de onderdelen
Verzameling activiteiten met repeterend karakterMeerdere personen betrokken
Spelregels en proceduresInformatiesystemen, beloningssystemen, besluitvormingssystemen
Feitelijk gedrag van medewerkers, dat voortkomt uit eenexpliciet of impliciet stelsel van normen en waarden
Vaardigheden en gedrag in verband met effectief presteren in het werk
Bron: Reitsma c.s,Mgt. Exec. 4, 2004
Doelen / aangrijpingspunten
Change in 1/2 NIGHT®
Directief
Tell & sell
Onderhandelend
Ontwikkelend
De inhoud staat tevoren vastNadruk op planning en voortgangsbewaking
Verkopen en aantrekkelijk maken van de verandering(Beperkte) invloed van betrokkenen
Binnen kaders de meest passende aanpak zoekenActieve betrokkenheid van sleutelfigurenInhoud verandering ligt niet tevoren vast
Sturing met name op proces, minder op inhoudActoren creëren de veranderinhoudVeel interactie
Wat is de beste veranderaanpak? Wat is de beste veranderaanpak? (2)(2)
Bron: Reitsma c.s,Mgt. Exec. 4, 2004
Change in 1/2 NIGHT®
Bron: Reitsma c.s,Mgt. Exec. 4, 2004
Samenhang doel verandering en veranderaanpak
Processen/cultuur
Structuur/cultuur
Structuur/processen
Processen/systemen
Directief Tell & sell Onderhandelend Ontwikkelend
12% 25% 19% 44%
8% 0% 69% 23%
17% 33% 50% 0%
10% 60% 30% 0%
Wat is de beste veranderaanpak? Wat is de beste veranderaanpak? (3)(3)
Change in 1/2 NIGHT®
Prof. Dr. Léon de CaluwéProf. Dr. Léon de Caluwé
• Senior Partner van Twynstra Gudde
• Hoogleraar VU Advieskunde
• Hij is ondermeer co-auteur van 'Gaming: Organisatieverandering met spelsimulaties', 'Veranderen moet je leren' en auteur van het boek 'Leren Veranderen'.
Change in 1/2 NIGHT®
Denkwijze Er verandert iets als je …..
De belangen van de belangrijkste spelers bij elkaar kunt breng-en tot een consensus door middel van een onderhandelings-proces.
Onderzoekt wat de beste oplossing is en die planmatig imple-menteert in een rationeel ontwerpproces.
Mensen op de juiste manier prikkelt, zodat ze zich ge-waardeerd en gezien voelen in een sociaal proces.
Mensen in leersituaties brengt, ze bewuster en bekwamermaakt waardoor hun vermogens toenemen op het werk ineen ontwikkelproces.
Spontane evolutie een handje helpt door ruimte te geven waarenergie zit en blokkades slecht in een dynamisch proces.
Change in 1/2 NIGHT®
Vier praktische toepassingenVier praktische toepassingen
• Communicatie– Gemeenschappelijke taal om collectief te
praten en beslissen over veranderen zonder ‘scholenstrijd’
• Diagnose– Meervoudig kijken naar mensen, organisaties,
vraagstukken …, vooral als het complex is
• Strategie– Situationele keus voor een kansrijke kleur voor
een veranderaanpak. Wat past?
• Veranderaar– Besef van eigen voorkeursstijl, aannames,
competenties en beperkingen
Change in 1/2 NIGHT®
5 Werelden (Denk-)5 Werelden (Denk-)
Blauwdruk - de wereld van de
ingenieurs
Geeldruk -de wereld van de
sociopolitiek
Rooddruk – de wereld van het
HR-denken
Groendruk – de wereld van
de lerendeorganisatie
Witdruk – de wereld vanchaos-theorie
Change in 1/2 NIGHT®
Kleuren-TestKleuren-Test
Change in 1/2 NIGHT®
TEST TEST (Alexander Schipper)(Alexander Schipper)
FEITEN!FEITEN!
Change in 1/2 NIGHT®
5 Werelden (Denk-)5 Werelden (Denk-)
Theorie Taylor (1911)
Er verandert iets als je … in een …
naar …
eerst denkt en dan (planmatig) doet …rationeel proces … de beste oplossing
Interventies zoals … door een … gericht op …
projectmatig werken … inhoudelijk expert … kennis en resultaten
Resultaat …
Borging in …
Valkuil …
Omschreven en gegarandeerd
Meten/Weten, PDCA
Negeren van externe factoren en irrationaliteit
Actoren Projectmanager, opdrachtgever, users, suppliers, de boze buitenwereld
Spreekwoorden Goed begin, halve werk
Doel heiligt de middelen
Belofte maakt schuld
Q: Als het fout gaat?A: Verkeerde plan!
Change in 1/2 NIGHT®
5 Werelden (Denk-)5 Werelden (Denk-)
Theorie Greiner & Schein (1988)
Pfeffer (1981)
Er verandert iets als je … in een …
naar …
belangen bij elkaar brengt … machtsspel … haalbare oplossing
Interventies zoals … door een … gericht op …
topstructurering … procesregisseur die zijn macht gebruikt … posities en context
Resultaat …
Borging in …
Valkuil …
Onbekend en verschuivend … beleidsdocumenten/machts-balans … luchtfietserij/loose-loose
Actoren Procesregisseur, machthebbers, belangen-vertegenwoordigers, lobbyisten
Spreekwoorden Kruit droog houden
Met de ellebogen werken
Twee handen op één buik
Q: Als het fout gaat?A: Onvoldoende onderhandeld!
Change in 1/2 NIGHT®
Een geel kantoor
Change in 1/2 NIGHT®
Een geel kantoor
Change in 1/2 NIGHT®
5 Werelden (Denk-)5 Werelden (Denk-)
Theorie Maslow (1976)
Er verandert iets als je … in een …
naar …
mensen op de juiste manier prikkelt … ruilexercitie … de beste fit
Interventies zoals … door een … gericht op …
sociale bijeenkomsten … coachend leider … inspiratie en sfeer
Resultaat …
Borging in …
Valkuil …
Bedacht, niet gegarandeerd
HRM-systeem en communicatie
Zachte heelmeesters
Actoren Smaakmakers, P&O-mensen, rolmodellen, betrokkenen, teambuilders
Spreekwoorden Juiste man, juiste plek
Voor wat, hoort wat
Wie goed doet, goed ontmoet
Q: Als het fout gaat?A: Verkeerde team!
Change in 1/2 NIGHT®
5 Werelden (Denk-)5 Werelden (Denk-)
Theorie Kolb (1991)
Argyris (2000), Arie de Geus
Er verandert iets als je … in een …
naar …
mensen in leersituaties brengt … ontwikkelproces … een oplossing die we samen vinden
Interventies zoals … door een … gericht op …
gaming/coaching … procesbegeleider die mensen steunt … leren en communicatie
Resultaat …
Borging in …
Valkuil …
Geschetst, niet gegarandeerd
Lerende Organisatie
Niemand uitsluiten/geen actie
Actoren Procesbegeleider, trekkers, coach, docent, deelnemers, beschermheren
Spreekwoorden Al doende leert men
Oefening baart kunst
Alle begin is moeilijk
Q: Als het fout gaat?A: Wel wat geleerd!
Change in 1/2 NIGHT®
Innoveren en Leren
Change in 1/2 NIGHT®
5 Werelden (Denk-)5 Werelden (Denk-)
Theorie Stacey (1996)
Morgan (1986)
Er verandert iets als je … in een …
naar …
ruimte maakt voor spontane evolutie … dynamiserend proces … een oplossing die energie losmaakt
Interventies zoals … door een … gericht op …
open space meetings … patroonduider die zichzelf op het spel zet … complexiteit en betekenis
Resultaat …
Borging in …
Valkuil …
Onvoorspelbaar
Zelforganisatie
Laisser Faire
Actoren Netwerken, vernieuwers, ondernemers, sponsoren, patronenduider
Spreekwoorden Komt tijd, komt raad
Ruim baan maken
Q: Als het fout gaat?A: Nog niet aan toe!
Change in 1/2 NIGHT®
Wat is de idee?Wat is de idee?
• Interventies volgen de organisatie:– Blauw – Blauw– Geel – Geel etc.
• Vaak combinaties:– Groen in een Blauwe Jas
• Soms tegendraads:– Gele patronen doorbreken met
Blauwe aanpak
Change in 1/2 NIGHT®
VerandermanagementVerandermanagement
• Wikipedia:Verandermanagement is een vorm van management die zich expliciet bezig houdt met veranderingen in de structuur of de werkwijze van een bedrijf of andere organisatie. De term is in 19-80er jaren ontstaan.
Change in 1/2 NIGHT®
Prof. Dr. John KotterProf. Dr. John Kotter
• "Bachelor of Science" van de Massachusetts Institute of Technology (MIT) in 1968. Gepromoveerd aan Harvard;
• Op zijn 33e, werd Kotter professor aan de Harvard Business School.
• In oktober 2001 meldde het tijdschrift Business Week dat uit een onderzoek onder 504 bedrijven was gebleken, dat deze bedrijven hem op dat moment als de belangrijkste persoon betitelden op het gebied van leiderschap en verandering.
Change in 1/2 NIGHT®
Geef de organisatie een gevoel van urgentie:•Onderzoek de markt en realistische concurrentie-verhoudingen•Identificeer en bespreek de crises, potentiele crises of ‘grote kans’1Vorm de ‘leidende coalitie’:•Stel een groep samen met genoeg autoriteit om de verandering te leiden•Zorg dat de groep gaat werken als een team2Ontwikkel Visie en Strategie:•Geef een Visie om de verandering richting te geven•Ontwikkel een strategie om de Visie te realiseren
3Communiceer de veranderings-Visie:•Gebruik elk moment/medium om continu de Visie en Strategie te communiceren•Gebruik de ‘leidende coalitie’ om voorbeeld-gedrag te demonstreren4Empower de organisatie in de volle breedte tot actie:•Verwijder alle obstakles•Verander systemen of structuur die de veranderings-Visie ondermijnen•Moedig het nemen van risico aan, beloon non-traditionele ideeen, activiteiten en acties
5Genereer ‘quick-wins’/korte termijn successen:•Plan zichtbare verbeteringen in ‘performance’ of ‘quick-wins’•Realiseer deze ‘wins’•Herken en beloon zichtbaar de personen die dit realiseren/mogelijk maken
6Consolideer de ‘wins’ en genereer meer veranderingen:•Gebruik de toegenomen geloofwaadigheid om alle systemen te veranderen•Neem personeel aan/promoot/ontwikkel personeel dat de verander-Visie kan implementeren•Geef het veranderproces nieuwe energie met nieuwe projecten/thema’s en ‘agents-of-change’7Veranker nieuwe aanpak in de cultuur:•Creeer betere performance door klant-/productiviteit gedreven gedrag, beter leiderschap, en effectiver management•Benadruk de connectie tussen nieuw gedrag en het succes van de organisatie•Ontwikkel middelen om ‘leiderschap’ te ontwikkelen en ‘op te volgen’
8
Kotter Kotter Leading ChangeLeading Change
Change in 1/2 NIGHT®
Prof. Dr. Mr. Steven ten HaveProf. Dr. Mr. Steven ten Have
• Oprichter TenHave & Company
• ex-Topman van Berenschot
• Hoogleraar VU Veranderkunde, specialiteit: ‘doelgericht veranderen’
• Top-adviseur in Nederland en auteur van diverse boeken en artikelen
Change in 1/2 NIGHT®
Input – Proces - OutputInput – Proces - Output
Uitgangs-situatie –
‘wat is het probleem?’
Gewenstesituatie
‘wat is de oplossing?’
Proces
‘hoe gaan we er komen?’
BekendOnbekendBekend
OnbekendBekend
OnbekendBekend
Onbekend
BekendOnbekendBekend
Onbekend
Change in 1/2 NIGHT®
Tussen maken en zoekenTussen maken en zoeken
Probleem Werkwijze Resultaat
MaakprocesProject(matig) Bekend Bekend Bekend
Improviserend Bekend Onbekend Bekend
Experimenteel Bekend Bekend Onbekend
Onderzoekend Onbekend Bekend Bekend
Ontdekkend Bekend Onbekend Onbekend
Teleologisch Onbekend Onbekend Bekend
Procedureel Onbekend Bekend Onbekend
Procesmatig Onbekend Onbekend Onbekend
Zoekproces
Change in 1/2 NIGHT®
De organisatie als machine*De organisatie als machine*
*Morgan, 1986
Change in 1/2 NIGHT®
Constructies van organiserenConstructies van organiseren
Industriële wereldStandaardisatie
Klant-categorisatie
Integratie vanverdeelde activiteiten
door informatieals ordenings-
principe
Management vanverdeelde activiteiten
Business unitsKeten-denken
Ambachtelijkewereld
Geen standaardisatieUnieke klant
?
Basis voor onze huidige kijk op organiseren en veranderen
Dominant aanwezig
Change in 1/2 NIGHT®
Positioneel organiserenPositioneel organiseren
• Beheersing van werkprocessen• Beheersing van gedrag van medewerkers• Standaardisering• Scheiding van denken en doen• Hiërarchisch geordend raamwerk van posities• Gedrag is (moet) afgeleid zijn van de rol• Stafafdelingen ondersteunen bij:
– Standaardiseren– Beginniveau medewerker– Interne normen– Criteria voor afrekenen op resultaten
(Mintzberg, 1995)
• Managers houden toezicht en coördineren• Medewerker als veroorzaker van complexiteit = verstoring
• Alles gericht op reductie van variëteit = verstoring
Change in 1/2 NIGHT®
Toenemende complexiteit en Toenemende complexiteit en tijdelijkheidtijdelijkheid
Externe variëteit = versnelde toename verscheidenheid opvattingen, behoeften, gedragsvarianten van klanten, medewerkers en andere belanghebbenden
Change in 1/2 NIGHT®
Meer van hetzelfde of de Meer van hetzelfde of de ontwikkeling van ontwikkeling van het anderehet andere??
Het gevolg van de toenemende complexiteit en tijdelijkheid is dat meer van hetzelfde organiseren in toenemende mate ineffectief wordt. Daardoor brokkelt de traditionele organisatievorm –de hiërarchische bureaucratie- in diverse sectoren af. Het versterken van een strategie, gericht op beheersing en controle, heeft zelfs een averechtse werking: meer beheersing leidt op paradoxale wijze tot een geringere beheersbaarheid van processen. In plaats van meer van hetzelfde wordt in de praktijk geëxperimenteerd met het andere: transactioneel organiseren (naar Wierdsma).
Change in 1/2 NIGHT®
Transactioneel organiserenTransactioneel organiseren
• Acceptatie van tijdelijkheid en spontaan gedrag• Opsplitsing in kleine vraaggestuurde onderdelen• Autonomie voor organisatie-onderdelen• Beslissingsruimte bij medewerkers laag in organisatie• Afrekenen op waardetoevoeging in primaire proces• Heroriëntatie op kerncompetenties• Samenwerkingsverbanden• Minimalisering van kosten in de bedrijfskolom• Stafafdelingen werken onder marktmechanisme en
tonen toegevoegde waarde in onderlinge transacties aan
• Managers creëren randvoorwaarden• Medewerkers hanteren complexiteit• Alles gericht op tijdloosheid
Change in 1/2 NIGHT®
Omgaan met complexiteitOmgaan met complexiteit
• Cruciaal om te overleven is de kwaliteit om in het primaire proces complexiteit hanteerbaar te maken:– Zelfsturende teams– Empowerment– Klantgericht werken– Partner- en co-makerships– Vraaggestuurde processen– Collectieve competenties
Interne variëteit = verscheidenheid van opvattingen, inzichten en gedragsmogelijkheden
De wet van Ashbey: ‘only variety beats variety’
Change in 1/2 NIGHT®
Transactioneel organiseren
OrganisatieontwikkelingOrganisatieontwikkeling
Externe variëteit
Interne variëteit
Positioneel organiseren
Herdefinitie van betekenis‘Purpose, Missie’
Change in 1/2 NIGHT®
Ontwikkeling verandermanagementOntwikkeling verandermanagement
• Van SSS– Strategy– Structure– Sytems
• Naar (steeds meer) PPP– Proces– People– Purpose
Change in 1/2 NIGHT®
Transactioneel organiseren
InterventiestrategiënInterventiestrategiën
Externe variëteit
Interne variëteit
Positioneel organiseren
Herdefinitie van betekenis‘Purpose, Missie’
Change in 1/2 NIGHT®
Hungry for changeHungry for change
Our Strategy & Change practice fuses business strategy with technology insight to help organizations develop, align and implement their business vision across four strategic dimensions – business strategy, operating strategy, organization change strategy and technology strategy – to drive innovation and growth.
‘For its very survival, the Enterprise of the Future must better prepare itself as the pace, variety and pervasiveness of change
continue to increase.’
The CEO Study 2008 identified five core traits of the Enterpriseof the Future and found that outperforming companies are “hungryfor change.”
Change in 1/2 NIGHT®
Ability to executeAbility to execute
Change in 1/2 NIGHT®
Four key succesfactorsFour key succesfactors
We found in our detailed analysis of study results that achievingproject success does not hinge primarily on technology – instead, success
depends largely on people. But what is more illuminating is the discovery that four common factors helped these practitioners address their
greatest project challenges. When used in combination, these factors provided a synergistic benefit that was even greater than the sum of
their individual impacts, resulting in higher rates of project success:
Change in 1/2 NIGHT®
Change ChallengesChange Challenges
Change in 1/2 NIGHT®
Barbara Benedict Bunker &Billie T. Alban
• Barbara Benedict Bunker is a social and organizational psychologist
• Bunker is a social psychologist in the field of small group research and practice.
• Boek:• Large Group
Interventions ‘Engaging the whole system for rapid change’
Change in 1/2 NIGHT®
Large Group InterventionsLarge Group Interventions
‘de juiste voorwaarden creëren om mensen te laten doen wat ze toch al van plan
waren’
Change in 1/2 NIGHT®
VeranderprocesVeranderproces
Als je ervan uitgaat dat:-de werkelijkheid beperkt maakbaar is
-mensen verantwoordelijkheid willen en kunnen nemen
-onzekerheid en ambiguïteit een gegeven zijn
Dan:-is veranderen een collectieve actie-waarbij interactie, gericht op zingeving en betekenis geven centraal staan
Change in 1/2 NIGHT®
44ee generatie veranderstrategiën generatie veranderstrategiën
Change in 1/2 NIGHT®
Drie hoofdgroepen van LGI’sDrie hoofdgroepen van LGI’s
1. ToekomstcreatieBv. Future Search
2. Ontwerpen van werkprocesBv. Fast Cycle Full Participation Work Design
3. Probleemoplossing hele systeemBv. Large Scale Interactive Events
Change in 1/2 NIGHT®
Purpose =
Doelgericht- Doelmatig- Doeltreffend- Doelbewust- Doel….
Change moet ‘Purpose’ hebben!
Implementatie-validiteit
Purpose =
Doelgericht- Doelmatig- Doeltreffend- Doelbewust- Doel….
Change moet ‘Purpose’ hebben!
Implementatie-validiteit
Change in 1/2 NIGHT®
Doel - Goal - ‘Purpose’Doel - Goal - ‘Purpose’
Doelgericht // Doelmatig // Doelbewust // Doeltreffend
What we want to achieve!
Main Entry: 1pur·posePronunciation: \ˈpər-pəs\Function: nounEtymology: Middle English purpos, from Anglo-French, from purposer to intend, propose, from Latin proponere (perfect indicative proposui) to propose — more at propound
Date: 14th century1 a : something set up as an object or end to be attained : intention b :
resolution, determination2 : a subject under discussion or an action in course of execution
Change in 1/2 NIGHT®
Purposes: 1 Ontdekking (oftewel het nieuwe willen weten en doen)2 Excellentie (oftewel het goede willen doen)3 Altruïsme (oftewel het geluk van mensen willen stimuleren)4 Heldendom (oftewel prestaties willen leveren)
53
Nikos Mourkogiannis laat zien dat de ogenschijnlijke ondergeschiktheid van morele waarden aan winst maken niet effectief is en ook niet tot blijvend succes leidt.
Morele waarden en ideeën inspireren en motiveren mensen en vormen de essentie van een organisatie, en daaruit vloeien andere zaken voort zoals missie, visie, strategie en winst.
‘‘Purpose’Purpose’
Change in 1/2 NIGHT®
Te weinig denkwerk, te weinig onderbouwing
“Idealiter zou de nulhypothese bij een verandertraject moeten luiden dat veranderen niet nodig is. Daarmee wordt de bewijslast gelegd bij die
degenen die willen veranderen. Dat vereist automatisch een gedegen analyse over het waarom van de
verandering”
(Van Witteloostuijn, 2002)
Change in 1/2 NIGHT®
Toekomst van organisatiesToekomst van organisaties
Industriële wereldStandaardisatie
Klant-categorisatie
Integratie vanverdeelde activiteiten
door informatieals ordenings-
principe
Management vanverdeelde activiteiten
Business unitsKeten-denken
Ambachtelijkewereld
Geen standaardisatieUnieke klant
Esthetische organisatie
Change in 1/2 NIGHT®
Esthetiek in organisatiesEsthetiek in organisaties
Esthetische organisatie
Marketing organisatie
Lelijke organisatie
Ideologische organisatie
Schoonheid van product
Sch
oonh
eid
van
proc
es
Change in 1/2 NIGHT®
Esthetische sensiviteitEsthetische sensiviteit
• Esthetische sensitiviteit:• Robuust:aandachtig blijven bij waarnemen
van schoonheid• Breedte: herkennen van schoonheid bij breed
scala van materiële producten en immateriële processen
• Scherpte: waarnemen van nuanceverschillen• Tolerantie voor naïviteit en complexiteit:
herkennen eenvoud in eenvoudige én complexe producten en processen(Weggeman, 2003)
Change in 1/2 NIGHT®
Kenmerken van schoonheidKenmerken van schoonheid
spannend
nieuw / innovatief
uitdagend
vreemd / apart
afwijkend / contrast
Schoonheid:- persoonsgebonden
- subjectief- gradueel
authentiek
herhaling / ritme
eenvoudig
harmonieus / balans
symmetrisch
zuiver
Change in 1/2 NIGHT®
SchoonheidsniveausSchoonheidsniveaus
• In medewerkers: esthetische sensitiviteit, gewetensvolheid, zelfinzicht (met name over de eigen bekwaamheden), leervermogen en samenwerken
• In organisatieaspecten: managementstijl, visiecultuur, middelen (fysieke inrichting & vormgeving), processen en het resultaat hiervan, de producten & diensten
Change in 1/2 NIGHT®
Wat levert het op?Wat levert het op?
• Schoonheid is subjectief en biedt daardoor mogelijkheden zich te onder onderscheiden.
‘Wat schoon is, is ook geliefd, en wat niet schoon is,
is ook niet geliefd’
– Theogonis (6de-5de eeuw v.Chr.).
‘Op een goede wijze goede dingen doen’
efficiency x effectiviteit
versus
‘Op een mooie wijze mooie dingen maken’
productieschoonheid x schoonheidsproductie•
Change in 1/2 NIGHT®
SmallGiantsSmallGiants
Change in 1/2 NIGHT®
Hoe werkt het…Hoe werkt het…
Change in 1/2 NIGHT®
Of toch…. (maar niet)Of toch…. (maar niet)
Change in 1/2 NIGHT®
Tot slotTot slot
Ik denk dat veel mensen ten onrechte aannemen dat een bedrijf eenvoudig bestaat om geld te verdienen. Natuurlijk is dat een belangrijke uitkomst van het bestaan van een bedrijf. Maar we moeten dieper graven en achterhalen waarom we werkelijk bestaan. Als we dat proberen te achterhalen, komen we onvermijdelijk tot de conclusie dat een groep mensen bijeen is gebracht en de institutie vormen die wij een bedrijf noemen, opdat zij dan gezamenlijk iets tot stand kunnen brengen, dat zij, als zij op zichzelf zouden zijn aangewezen, niet kunnen.
David Packard, oprichter HP (1960)
Change in 1/2 NIGHT®
En als alles niet lukt ….
Change in 1/2 NIGHT®
AfsluitingAfsluiting