change braucht macht_2010

1Change_braucht_Macht_2010.pptx

Change braucht MachtTorsten Oltmanns vor den "Münchner Gesprächen"

Kempfenhausen bei München, Oktober 2010

Die Anpassung der Unternehmen an neue Bedingungen und Strategien ist die wichtigste Aufgabe 2011/2012

Zukunftsthema Change Management

> Laut Cap Gemini nennen neun von zehn Topmanagern Change Management als wichtigste Herausforderung bis 2012.

> 75% der Unternehmen planen Restrukturierungen, um Wachstum zu ermöglichen.


Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010; Roland Berger Restrukturierungssurvey International 2010; Cap Gemini Studien 2007-2010 zu Change Management

> Die Nachfrage nach Unterstützung für Change ist in den vergangenen fünf Jahren um 13% gewachsen.

> Jedes vierte Unternehmen in Deutschland hat heute schon ein eigenes Budget für Change Management.

> Change Management ist ein interessanter Markt geworden: Schon vor der Krise wurden in Deutschland 1,7 Milliarden Euro/Jahr für professionelle Unterstützung ausgegeben – und die Branche erwartet ein Plus von 19% in den nächsten drei Jahren.

Kaum ein Bereich des Managements wurde so oft beschrieben und analysiert wie Change Management

Einige ausgewählte Beispiele

Mehr als 2.500 Fachbücher zum Thema Change Management bei Amazon


Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010; Roland Berger Research; Holger Nauheimer. 2005: Taking Stock. A Survey on the Practice and Future of Change Management.

5,2 Millionen Suchergeb-nisse zu Change Management bei Google (im Vergleich: 1,5 Millionen zu Shareholder Value)

Es lassen sich bereits mehr als 250 Ansätze und Modelle für Change Management zählen

Das Vorgehen in Change-Projekten ist immer gleich –es geht darum, Betroffene zu Beteiligten zu machen

Der Mainstream des Change Management

CM soll Widerstände abbauen und teure Reibungsverluste vermeiden


Quelle: In Anlehnung an Stephan Roth: Emotionen im Visier: Neue Wege des Change Management. Organisationsentwicklung, 2000.

Im Mittelpunkt stehen die Einzelnen – sie sollen erkennen, dass die Veränderung notwendig ist und sie selbstständig fördern

Das Konzept stammt aus den 20erJahren, als die Bedeutung der Motivation für die Effektivität und Effizienz erkannt wurde 1)

Jürgen Klinsmann hat gezeigt, wie man nach Mainstream-Rezept alles richtig und trotzdem alles falsch machen kann

Aus dem Helden des Sommermärchens…

Er hat das "Deutschland-Gefühl" reaktiviert

Jürgen Klinsmann – Reformator, Revolutionär, Rebell, die Symbolfigur der radikalen


Quelle: Roland Berger Research

Rebell, die Symbolfigur der radikalen Veränderung

"Meister der extremen Form des Wandels", so der Harvard Business Manager

Betriebswirtschaftsprofessor Wolfgang Jennewein (Uni St. Gallen) sieht ihn als Begründer einer neuen Management-philosophie: "Prinzip 4i". Danach ist gute Führung: identifizierend, inspirierend, intellektuell und individuell.

"Buddhas auf dem Dach und Flaschen auf dem Rasen" urteilt die SZ über den Change-Prozess beim FC Bayern

… wird der Verlierer der Bundesliga Saison 2008/09

Jürgen Klinsmann sollte seine Managementphiloso-phie auch bei Bayern umsetzen und das "Sommer-märchen" auch für den FCB wahr werden lassen.



Die Frage bleibt: WARUM?

Bayern-Manager Uli Hoeneß hatte die Verpflich-tung Klinsmanns noch mit dem "Willen zum Change" in Obamas neuem Amerika verglichen.

Die Ergebnisse blieben jedoch aus, das Management entzog ihm schnell das Vertrauen.

Er verlässt noch vor Ende der Saison den Club.

Klinsmann findet eine Erklärung für sein Scheitern:ZU WENIG MACHT

Klinsmann's Resümee

Klinsmann:

"Es war eine der Lektionen, dass

> Anführen statt Mitnehmen? > Durchsetzen statt Überzeugen?


Quelle: Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung

"Es war eine der Lektionen, dass ich nicht das Gewicht und die Unabhängigkeit wie beim DFB hatte."

> Macht als "produktives" Element eines Prozesses?

Hängt der Erfolg von Organisationen also eher von der Konfliktfähigkeit der Führungspersönlichkeiten ab und von ihrem Vermögen, sich gegen Widerstände durchzusetzen, als von der Einsicht aller? ERFOLGSFAKTOR Macht?

Klinsmanns Scheitern ist kein Einzelfall – es ist die Regel

Die schlecht gelöste Daueraufgabe in Unternehmen

Die Mitarbeiterfluktuation in Change-Management-Projekten steigt bis zu 10%


Quelle: Cap Gemini Studien 2007-2010 zu Change Management; Roland Berger Research

Nur in 20% der Fälle gelingt die Koordination paralleler Veränderungsinitiativen

20% der Projekte werden schlecht umgesetzt und führen zu Produktivitätsverlusten

Mehr als 50% der Projekte scheitern ganz

Ein wichtiger Grund für das Scheitern von Veränderungen: Der Klassenkampf ist beendet

"Ihr da oben…


…wir hier unten…"

Die Wirklichkeit in Unternehmen hat sich dramatisch verändert: Betriebsräte werden zu Co-Managern…

Belegschaften zeigen wachsende Kooperationsbereitschaft

> Von 5,9 auf 1,4 verlorene Arbeitstage/bestreikter Betrieb (1970 bis 2009)

Streikdauernimmt ab

> DGB-Mitglieder seit der Wende von 11,8 auf 6,2 Millionen (2009) Die Verhandlungs-


Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010; Roland Berger Research

> Die Nutzung tarifvertraglicher Flexibilität hat sich seit 2002 verdoppelt

> Über 90% der Entscheidungen in Unternehmen werden heute im Einvernehmen zwischen Betriebsrat und Geschäftsführung getroffen

Betriebsräte agieren als Co-Management

> DGB-Mitglieder seit der Wende von 11,8 auf 6,2 Millionen (2009) gesunken

> Gewerkschaftsmitglieder/Arbeitnehmerschaft sank von 36% im Jahr 1991 auf etwa 20% im Jahr 2007

> (Gewerkschaftsmitglieder) SPD 1976 ca. 100% in der 16. Wahlperiode nur noch 73%; CDU von 20% auf 4% gesunken

Die Verhandlungs-position der Gewerk-schaften wird schwächer

Die politische Ver-ankerung nimmt ab

… dafür wächst der Druck auf das Management und die Veränderungskonflikte innerhalb der Führungsebene

Verschärfung horizontaler Konflikte

> Der "Turnover" an der Spitze steigt um 60% (von 1995 bis 2009)

> Durchschnittliche Stehzeit von 9,5 auf 5,5 Jahre (1995 bis 2009) gesunkenSchneller Wechsel an der Spitze

> Mehr als jeder Fünfte, der eine Führungsaufgabe wahrnimmt, sieht Konflikte im



> Pro-Kopf-Gehälter zwischen Vorstand und Mitarbeiter sind im Durchschnitt vom 14- auf das 49-fache im Zeitraum von 1987 bis 2008 gewachsen

Gleichzeitig wächst die Attraktivität der Führungsposition

> Mehr als jeder Fünfte, der eine Führungsaufgabe wahrnimmt, sieht Differenzen mit Kollegen auf gleicher Ebene – Tendenz steigend

> 22% aller Topmanager geben bereits 2006 Machtkämpfe als Beweggründe für einen Wechsel an

Konflikte im Management nehmen zu

Auch ein Blick auf die Realität der Medien zeigt: Konflikte in der Führung scheinen allgegenwärtig in Unternehmen

Auszüge medialer Berichterstattung

Machtkampf; ThyssenKrupp feuert zwei seiner VorständeWelt Online 19.03.2009

Machtkampf um Infineon-Aufsichtsratsspitze entbranntWestdeutsche Zeitung 19.01.2010



Welt Online 19.03.2009

Verlorener Machtkampf – GM tauscht in einer turbulenten Aktion das Spitzenmanagement ausFTD Online 02.12.2009

Deutsche Börse AG: Börsen-Chefs unterliegen im MachtkampfStern Online 09.05.2005

Machtkampf –Regionalgesellschaften begehren gegen Edeka-Strategie auf Capital Online 20.01.2010

Machtkampf im RoboterbauKuka-Manager geben aufn-tv.de 03.09.2009

Machtkampf bei Ratiopharm eskaliertWelt Online 19.11.2005

Der Machtkampf schadet Continental, die Personaldiskussionen und Spekulationen werden dazu führen, dass das tägliche Geschäft ein wenig aus den Augen verloren wirdFinanznachrichten.de 26.01.2009

Westdeutsche Zeitung 19.01.2010

Das Beispiel Unilever verdeutlicht, wie das Management Veränderung blockieren kann (1/2)

Die Fakten

BEISPIEL

Unilever Aktie (2000 bis 2005)

> Das Projekt "Path to growth" entpuppte sich als "Road to nowhere", spottet das US-Wirtschaftsmagazin "Fortune"



US-Wirtschaftsmagazin "Fortune"> Vier Jahre danach wird Bilanz gezogen> Der Umsatz des britisch niederländischen Konsumgüter- und Nahrungsmittelherstellers

stieg nicht um die versprochenen 6%, sondern er schrumpfte um denselben Betrag> Der Konzern lag wieder bei gut 40 Milliarden Euro, die er bereits fünf Jahre davor erlöste,

ähnliches galt für den Gewinn

> Wichtige Wettbewerber zogen Unilever davon:

– Nestlés Gewinn wuchs im selben Zeitraum um 38%, der Umsatz um 24%– Bei Procter&Gamble (P&G) stieg der Umsatz zwar nur geringfügig, doch dafür

explodierte der Gewinn um gut 50%

Das Beispiel Unilever verdeutlicht, wie das Management Veränderung blockieren kann (2/2)

Wer glaubte, für eine schwache Marke zu arbeiten, versuchte, seinen Job zu retten:

> Indem er seine Marke als besonders erhaltenswert anpries

> Indem er den Umsatz seiner Marke mit einem möglichst hohen Marketingbudget

Die Reaktionen des Managements auf "Path to growth"

BEISPIEL

14Change_braucht_Macht_2010.pptxQuelle: RB Research

> Indem er den Umsatz seiner Marke mit einem möglichst hohen Marketingbudget aufzublasen trachtete oder

> Indem er sich konzern-intern zu einer stärkeren Marke absetzte

Das Management war mit der Absicherung der eigenen Position beschäftigt. Vertrieb, Marketing und Innovation wurden zur Nebensache.

Erst der neue CEO Paul Polman erkannte dieses Problem, dass das gesamte Unternehmen zu lähmen drohte und steuerte um – unkompliziert und machtvoll zugleich, so die Mitarbeiter.

Für Change-Management gilt also nicht nur die Logik der Kommunikation, sondern auch die Logik des Konflikts

> Sprunghafte Veränderungen die durch das Change Management begleitet werden, setzen Mitarbeiter und Führungspersonen unter enormen Druck

> Die Mobilisierung der Mitarbeiter ist heute selbstverständlich

Zwischenfazit


> Der Mobilisierungsbedarf von Führungskräften wird nicht betrachtet

> Langfristige Optionen von Sicherheit fallen im Change weg (z.B. Jobs, Ressourcen, Verantwortung, etc.) und sind Nährboden für Konflikte auf horizontaler Ebene

> Für die einzelne Führungskraft besteht unter Umständen also ein höherer Anreiz, sich gegen das Unternehmen oder Kollegen zu stellen, um eigene Interessen zu verfolgen – sie haben die Macht dazu


Aktuelle Change Ansätze haben keine Instrumente, um der horizontalen Konfliktlogik etwas entgegenzusetzen.

Veränderungskonflikte verlagern sich in die Führung –Klinsmann hat also Recht: Change braucht Macht

Die Zeiten haben sich

Zwischenfazit


haben sich gewandelt, das Change Management nicht!

Die Mainstream-Ansätze für Change Management müssen ergänzt und erweitert werden

Neue Maßnahmenbündel

Dafür sind:

Führungskräfte müssen Change anders managen


Dafür sind:

Neue Konzepte nötig, um Konflikte in der Führung zu antizipieren und zu entscheiden1Neue Instrumente nötig, um Change letztlich durchzusetzen2Neue Kommunikationsstrategien nötig –Weltbilder setzen, statt Sachinformation3

Unternehmen haben keine Instrumente um die Change-Konflikte im Management zu lösen

Ein Beispiel konzeptioneller Herausforderungen

Ausgangssituation Komplikation LÖSUNGSANSATZ

Das Management muss sich > Früher war Konsens das Ziel > "Alte" Interventionsstrategien

Konzepte1


Quelle: Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer: Machtfrage Change 2010

Das Management muss sich in Zukunft systematisch die nötige Fähigkeit erarbeiten, Konflikte machtvoll entscheiden zu können

> Früher war Konsens das Ziel

> Interventionsstrategien setzten auf ein Management der Überzeugung

> Heute gibt es vielfach keinen Konsens im Management

> Change-Konflikte müssen auf Managementebene in einem politischen Prozess entschieden werden

> "Alte" Interventionsstrategien funktionieren für diese Form der Konflikte nicht

> Die Folge: Das change-willige Management kann die potenziellen Störenfriede im Management nicht (rechtzeitig) identifizieren

Die Durchsetzungsfähigkeit des change-willigen Managements muss systematisch verbessert werden

Konflikt-Interventions-Matrix

> Es gibt immer Verlierer und Gewinner im Change-Prozess

> Strategische Frage: Wie viel Dro

hend

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KonfliktsituationGeringes

Instrumente2



> Strategische Frage: Wie viel Konflikt ist im Change zu erwarten?

> Eine sachliche Analyse der Lage bestimmt die mögliche Konflikt-situation des Unternehmens

> Es gilt, die Dringlichkeit ins Verhältnis zum Wettbewerb und der Betroffenheit der Führungskräfte zu setzen

Drin

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t

Grad der Betroffenheit und des Wettbewerbs

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Potenziell Konkurrierend

Konkurrierend Potenzielle Zusammenarbeit

Kooperation

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Konsenssituation Erhöhtes Konfliktpotenzial

KonfliktsituationGeringes Konfliktpotenzial

Die Durchsetzungsfähigkeit der eigenen Position muss dazu nüchtern analysiert werden

Eigene Lage selbstkritisch hinterfragen

> Es geht in erster Linie darum,

– herauszufinden, wer gegen die Veränderung arbeiten wird,

POTENZIELL KONKURRIEREND KONKURRIEREND

Programmanager

DivisionalDirector

Program

Programmanager

Instrumente2



Veränderung arbeiten wird,

– um im Anschluss daran zu definieren, wie stark der Widerstand sein könnte und

– mit welchen Mitteln er möglicherweise ausgetragen wird

> Ggf. gilt es die Change-Strategie anzupassenKOOPERATION POTENZIELLE ZUSAMMENARBEIT

DivisionalDirector

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Functional Head

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Functional Head

Functional Head

Programmanager Staff

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Programmanager

Trustee Trustee

External press

CEO

Assistant

Externalconsultant

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Trustee

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Zur Überwindung des Widerstands müssen mancheKonflikte gesucht und im offenen Kampf gewonnen werden

Die Konflikt-Interventions-Matrix einsetzen

Instrumente2D

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KonfliktsituationGeringes

Drei Interventionsmöglichkeiten

INCENTIVESUnterstützer erhalten Anreize (an lang-



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Grad der Betroffenheit und des Wettbewerbs

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Kooperation

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Konsenssituation Erhöhtes Konfliktpotenzial

KonfliktsituationGeringes Konfliktpotenzial

Unterstützer erhalten Anreize (an lang-fristige und kurzfristige Ziele gebunden)

DISINCENTIVESVerhinderer des Wandels werden an Ziele gebunden (negative Konsequenz bei Fehlleistung)

SANKTIONEN Degradierung bis hin zur Freisetzung in Härtefällen

Change ist Chefsache – aber externe Reform-Manager können als "neutrale Instanz" wichtige Aufgaben übernehmen

Keine vollständige Delegation der Aufgaben

> Die Konzeption des > Das Mittelmanagement der > Change bleibt in der Verantwortung

Ausgangssituation Komplikation LÖSUNGSANSATZ

Instrumente2



> Die Konzeption des Change wird in der Regel vom Topmanagement erarbeitet

> Ihre Realisierung jedoch delegiert

> Das Mittelmanagement der Unternehmen jedoch verfügt nur selten über– Notwendige Erfahrung – Geeignete Instrumente– Ausreichend Macht und

Einfluss auf Konflikte des Topmanagements,

> Um die Veränderung zum Erfolg zu führen

> Change bleibt in der Verantwortung des Managements

> Zusätzlich wird ein externes, temporäres Reformmanagement eingeführt, das alle Change-Aspekte adressiert und exekutiert, ohne Teil des Unternehmens zu werden

> In diesem Team entstehen keine Machtkomplikationen

Die Lufthansa arbeitet bereits erfolgreich mit einer Struktur für das Reformmanagement

Beispiel Lufthansa D-Check 2001 bis 2004

Instrumente2

Für jedes Geschäftsfeld gabt es ein dezentrales D-Check-Team

> Verantwortlich für die Zielerreichung

> Unterstützen die Projektdurchführung, Projektleiter und die Mitarbeiter in den Fachbereichen


Quelle: D-Check - der Lufthansa-Konzern auf dem Prüfstand (nach Abschluss 2004)

Mitarbeiter in den Fachbereichen

Direkt an den Vorstand angebundenes D-Check-Team

> Durchführung aller "D-Check”-Aktivitäten in den administrativen Bereichen des Konzernvorstandes

> Controlling und Monitoring

> Unterstützung und Treiberrolle bei der Durchführung von Schnittstellenthemen

> Gesamtkommunikation

Aber: Machtinteressen entstehen auch hier

Unternehmen können von der Politik lernen, wenn es um externes Reformmanagement geht

Verteidigungsminister installiert externe Kommission

Instrumente2

> Seit 20 Jahren steckt die Bundeswehr in einem gigantischen Transformationsprozess

> Aus einer vom Kalten Krieg geprägten Schon einmal wurde Externe Expertise schafft Freiheiten



> Aus einer vom Kalten Krieg geprägten Armee zur Landesverteidigung soll eine Truppe im weltweiten Einsatz werden

> Die Truppe soll effizienter arbeiten –der Einsatz personeller und finanzieller Ressourcen grundlegend verbessert werden

> Eine Kommission unter der Führung vonFrank-Jürgen Weise (Chef der Bundes-agentur für Arbeit) soll bis Jahresende Vorschläge zur Effizienzsteigerung erarbeiten

Schon einmal wurde ein Reformmanage-ment aufgesetzt,das erfolgreich die Privatisierung von Teilbereichen der Bundewehr unterstützte

schafft Freiheiten und Transparenz bei der Analyse –ohne durch Machtinteressen geleitet oder gelähmt zu werden

✓

Kommunikation muss nicht nur informieren, sondern die Linien zwischen den "guten" und "schlechten" Parteien ziehen

Die Instrumente der Kommunikation im Change

Change-Kommunikation"alter Prägung" "Projekt GNIRZ 2020"

Change-Kommunikation der Konfliktlogik "beat adidas"

> Visionen sind viel gepriesenes Muss in > Frames emotionalisieren und schaffen die

Kommunikationsstrategien3



> Visionen sind viel gepriesenes Muss in Change-Prozessen

> Ihre Verbindlichkeit ist angreifbar, denn Visionen sind faktenorientiert

> Die Fakten bieten Raum für Interpretation

> Sie grenzen nicht ausreichend zwischen den Konfliktparteien ab

> Auf Augenhöhe –wie es in horizontalen Konflikten der Fall ist – kann das fatale Auswirkungen haben

> Frames emotionalisieren und schaffen die Möglichkeit der Abgrenzung von "gut und böse"

> Eine solche Wirkung kann nicht durch eine bloße Faktendarstellung geleistet werden

> Frames helfen Weltbilder des change-willigen Managements kommunizierbar und verbindlich zu installieren

Erste Hinweise auf diese neue, kampagnenhafte Rolle der Kommunikation bieten die Übernahmeschlachten

Politisches Verständnis von Change-Kommunikation erforderlich

Bisher gab es die Idee, transparente und zeitnahe Informationen würde Mobilisierung schaffen –das stimmt nach wie vor. Aber:

Kommunikationsstrategien3



Mit den neuen Herausforderung auf der Management-ebene muss Kommunikation eine neue Qualität erreichen:

> Es geht um Kampagnen, die den Change-Prozess absichern und damit (auch) die Macht für eine Veränderung schaffen

> Die Maßnahmen des change-willigen Managements ggü. der internen und externen Öffentlichkeit stützen

Die Störungen im Change Management lassen sich so deutlich reduzieren, der Prozess wird schneller und effizienter

Der "Macht" Ansatz für Change Management im Überblick

PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3 ERGEBNIS> Weltbild

verbindlich> Interpretation

der Daten> Frame bilden

> Riten etablieren> Frame grenzt

zwischen

> Einsetzen von Offensiv- und Defensivstrategie



GAP zwischen altem und neuem Ansatz

Konflikte werden ausgelöst

Konfliktpotenzial wird identifiziert

Konflikte werden adressiert

Konflikte werden entschieden

Grad der Beeinflus-

sung durch Konflikte

Zeit

> Frame bilden> Kommunikation

des Frames

zwischen Support und Widerstand ab

> Belohnung und Bestrafung

Funktionale Macht ist die Fähigkeit, das eigene Weltbild und dessen Implikationen als verbindlich in einer Organisation durchzusetzen und gleichzeitig andere Weltbilder ins Abseits zu stellen und damit deren Implikationen zu bekämpfen.


stellen und damit deren Implikationen zu bekämpfen.

Unsere Definition eines funktionalen Machtbegriffs schließt die Lücke der Ökonomik.

BACKUP

Wir geben Antworten auf zentrale Fragen des Change Managements

"Machtfrage Change" zeigt…

… warum Veränderung heute nicht mehr gegen die Belegschaften, sondern das Management durchgesetzt werden muss


… warum Change Management ein Kampf um Weltbilder ist

werden muss

… warum Macht so wichtig ist, um Veränderung zu erzeugen

… wie Führungskräfte die nötige Macht aufbauen können

… wie Veränderungen dauerhaft implementiert werden können

Torsten OltmannsPartner und Global Marketing DirectorRoland Berger Strategy Consultants

Daniel NemeyerKommunikationsberatertaskforce-kommunikation


> 15 Jahre Erfahrung mit Veränderungsmanagement in Unternehmen, Verwaltung und als Berater (bspw. bei der Bundeswehr, in Universitäten, Gesundheits-organisationen, Immobilienkonzernen und Software-Unternehmen)

> Autor von Büchern wie "Eliten Marketing" aus dem Hause Campus

> Zahlreiche Artikel und Fachbeiträge als freier Journalist

> Zahlreiche Vorträge vor hochkarätigen Entscheidern

> Lehrbeauftragter an der Universität zu Innsbruck

> Visiting Fellow an der University of Oxford

> Selbstständiger Kommunikationsberater

> Derzeit parallel Masterstudium "Communication& Leadership" an der Quadriga Hochschule Berlin

> Drei Jahre Beratungserfahrung im Global Marketing von Roland Berger Strategy Consultants

> BA in Business Administration an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg mit dem Schwerpunkt Unternehmensberatung

> Ausbildung im Handwerk

change braucht macht_2010

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