GLOBAL EKONOMİYİ GLOBAL EKONOMİYİ ANLAYABİLMEKANLAYABİLMEK

Küreselleşmenin hiç tartışmasız sonuçlarından biri, dünyanın her yerinde yöneticilerin karşılaştıkları sorun ve fırsatların gitgide daha çok birbirine benzemesidir.

Günümüzde, “değişim”in yarılanma ömrü neredeyse yok olmuş durumdadır. Bir zamanlar asırlar süren her tür jeopolitik, teknolojik, ekonomik köklü değişim sürecinin tamamlanması artık birkaç yıl alıyor. Beş yıllık strateji planları hazırlayan şirketler, artık bunları her ay yeniden gözden geçiriyorlar.

HIZLANAN DEĞİŞİM HIZLANAN DEĞİŞİM SÜRECİSÜRECİ

- DIŞA AÇILMA DÖNEMİ (1984-1990)- DIŞA AÇILMA DÖNEMİ (1984-1990)1980’lerde, uluslararası stratejideki en önemli nokta, ülkeler arasındaki politik ve ticari kuralların “farklı”

olmasıydı. Ulusal sermayeyi koruma politikaları, gümrük engelleri, kur kontrolleri, vergi politikaları, dağıtım ve reklamla ilgili düzenlemeler, istihdam,

tanıtım, güvenlik ve çevre, dünyanın çeşitli yerlerinde farklılıklar gösteriyordu.

- Üretim ve dağıtımdaki verimliliğin yarattığı değer çok fazla önemsenmiyordu.

-1980’lerin başında, verimsizlik aniden büyük bir sorun olup çıktı.

- - Stoklama, ekonomik katma değerin ve kârlılığın azalmasına neden oldu.

- Düşük maliyet olgusu, gelişmiş ülkelerdeki büyük firmaların liderleri arasında endişe yarattı.

Birdenbire üretim aşamalarında ve diğer operasyonlarında “yalınlık” ihtiyacı doğdu.

KÜRESEL YAKLAŞMA DÖNEMİ KÜRESEL YAKLAŞMA DÖNEMİ ( 1990 -1994)( 1990 -1994)

1990-1994 arası dönemde, ekonomi ve politika derin küresel değişimler yaşadı. 1990 ve takip eden yıllarda büyük pazar ekonomilerinin liderlerinin çoğu, eşzamanlı olarak aynı stratejileri uygulamaya başladılar:

- Demokratikleşme

- Özelleştirme

- Parasal ve Ticari Engellerin Azalması

- Bilgisayar Kullanımının Artması

KÜRESEL BİRLEŞTİRME DÖNEMİKÜRESEL BİRLEŞTİRME DÖNEMİ( 1994 - 1996 )( 1994 - 1996 )

1980’li yıllar ve öncesinde pek çok küçük, korunmalı ve verimsiz ekonomik oyuncu ortaya çıkmıştı. 1990 sonrası değişmeler, bu oyuncuları dünya sahnesinden silmeye yetti.

1990-1994 arasındaki değişimler, küresel dağıtım, küresel markalar ve satışlar ve küresel perakendecilik yaklaşımlarını olanaklı kıldı.

Büyüklük beraberinde pek çok zorluk getirse de, küresel pazarda etkin biçimde mücadele edebilmek, geniş kaynaklara sahip olmayı zorunlu kılmaktadır.

GLOBAL BÜTÜNLEŞTİRME DÖNEMİGLOBAL BÜTÜNLEŞTİRME DÖNEMİ ( 1996 - 1998 ) ( 1996 - 1998 )

İnternet birdenbire neredeyse sıfır maliyetle, sonsuz bir bilgi kaynağı olup çıktı. İnternet, gerçek bir radikal sistemi temsil etmektedir.

HIZ KAZANMA DÖNEMİ HIZ KAZANMA DÖNEMİ ( 1998 - ? )( 1998 - ? )

Büyük ölçekli küresel değişim, devam etmekle kalmayıp hız kazanacaktır. Bu büyük değişim, yararlı bir amaca hizmet etmiştir. Pazarlar verimlilik kazanmakta, teknoloji etkin bir biçimde kullanılmaktadır. Doğru yönetildiğinde, tüketicilere kolay kullanım kanallarından uygun fiyata pek çok seçenek sunulacaktır.

1 1 HIZLI DEĞİŞİMİN ORTASINDA HIZLI DEĞİŞİMİN ORTASINDA KÜRESELLEŞME: KÜRESELLEŞME:

ATILGAN BİR STRATEJİ GELİŞTİRMEKATILGAN BİR STRATEJİ GELİŞTİRMEKKüresel Stratejinin İlkeleriKüresel Stratejinin İlkeleri

Yönetim AjandasıYönetim Ajandası

ÜrünlerÜrünler

Pazarlama StratejisiPazarlama Stratejisi

Küresel Çalışma YapısıKüresel Çalışma Yapısı

Finansal YapıFinansal Yapı

Küresel Çalışma PlanıKüresel Çalışma Planı

Örgüt Yapısı ve SistemlerÖrgüt Yapısı ve Sistemler

Nial W.A. FitzGeraldUnilever PLC, Başkan

MERKEZDEN GELEN DEĞER

Küresel ve Bölgesel... İkisi Bir AradaKüresel ve Bölgesel... İkisi Bir Arada

-- Yüzlerce küçük şirket ruhuyla, büyük bir firma olarak bütünü oluşturmak.

- Küçük bir firmanın avantajlarına sahip olmak (basitlik, hız, esneklik, şeffaflık) ve büyüklük ile dünyaya yayılmanın nimetlerinden faydalanmak.

Hayali YaratıkHayali Yaratık- - Merkezi olmayan bir firma, hayali bir yaratık gibidir.

- Merkez yumuşak,fakat eylemci olmalı; ince düşünen Merkez yumuşak,fakat eylemci olmalı; ince düşünen güçlü insanlardan oluşmalı ve merkezi yönetimi güçlü insanlardan oluşmalı ve merkezi yönetimi maksimum çalışma özgürlüğü ile birleştirmelidir. maksimum çalışma özgürlüğü ile birleştirmelidir. Disiplinli, mecbur kalmadıkça çalışma birimlerinin Disiplinli, mecbur kalmadıkça çalışma birimlerinin bağımsızlığından ödün vermeyen, fakat stratejik bağımsızlığından ödün vermeyen, fakat stratejik programın çalışma prensiplerinin dışına çıkıldığında programın çalışma prensiplerinin dışına çıkıldığında kesinlikle müdahale eden bir yapıya sahip olmalıdır.kesinlikle müdahale eden bir yapıya sahip olmalıdır.

Küresel Dünya İçerisinde Bilgi YönetimiKüresel Dünya İçerisinde Bilgi Yönetimi

Jacques A.NasserJacques A.NasserFord Motor Şirketi, Başkan ve CEO

“Küreselleşmenin İkinci CephesiTüketiciye Odaklanmak”

Otomobil endüstrisindeki kapasite fazlası, fiyat ve kâr marjları üzerinde baskı yaratmaktadır. Bu baskı, üretimin rasyonalizasyonu için de söz konusudur. Sonuç olarak; Ford ve Volvo, Daimler ve Chrysler, Nissan ve Renault gibi pekçok sınır aşırı şirket evliliği gerçekleşmiştir.

İŞ YÖNETİMİNDE ALTI FARKLI BAKIŞ İŞ YÖNETİMİNDE ALTI FARKLI BAKIŞ AÇISI :AÇISI :

Performans,

Bölgeler,

Çalışma birimleri,

Fonksiyonlar,

Ürün çizgileri,

Markalar.

Kural Yok, Esnek Olun...Kural Yok, Esnek Olun...

Yeni FORD : Tüketici İle Yakından EtkileşimYeni FORD : Tüketici İle Yakından Etkileşim

Büyük Firmaların On Özelliği;Büyük Firmaların On Özelliği;- Toplam Müşteri Tecrübesi,- Toplam Müşteri Tecrübesi,

- Ürün Yıldızları,

- Müşteri Bağlılığı,

- Perakendecilik ve Dağıtım,

- Marka Yöntemleri,

- Lojistik,

- Talebe Göre Yapılanmak,

- Müşteri Bilgi Sistemi,

- e-Ticaret,

- Büyüme.

Sir John BondSir John Bond

HSBC Holding, Grup BaşkanıHSBC Holding, Grup Başkanı “Bankacılığın Yüzde Doksanı Eylem, Yüzde Onu “Bankacılığın Yüzde Doksanı Eylem, Yüzde Onu

Stratejidir.”Stratejidir.”

Güçlü Bir Bilanço, Fırsatlara Açılan Bir GözGüçlü Bir Bilanço, Fırsatlara Açılan Bir Göz

- - Bir banka, muhafazakâr bir bilançoya sahip olmaksızın, dünya finans okyanusundaki fırtınalara uzun süre dayanamaz.

- Finansal hizmet sektöründeki kalıcı rekabet gücü, performans ve eylem kaynaklı bir kurumsal karaktere veya bazılarının dediği gibi “kültüre” sahip olmaktır.

Yüzde Doksan Eylem, Yüzde On StratejiYüzde Doksan Eylem, Yüzde On Strateji Müşteriye odaklanmak,

Yüksek kredi kalitesi ( böylece geri dönmeyen kredileriniz rakiplerinizden az olur )

Masraflar üzerinde sıkı kontrol.

Masraf Disiplini : Bir Kültür Meselesi

Küresel Bazda Yeniden Markalama

Bertrand P. CollombBertrand P. CollombLafarge Grubu, Başkan ve CEO

“Küresel Başarı İçin Yönetim ve Küresel Başarı İçin Yönetim ve Organizasyon”Organizasyon”

Gerçek Çok-kültürlülük

Olgun Bir Endüstri, Ancak Öngörülmez Senaryolara Gebe

22

BÜYÜMEBÜYÜME

22Büyüme :Büyüme :

İşin Anahtarı, Yeni Buluşlarİşin Anahtarı, Yeni BuluşlarBüyümenin ÖnemiBüyümenin ÖnemiBüyümenin önemini anlamak üzere hisse değeri üzerindeki Büyümenin önemini anlamak üzere hisse değeri üzerindeki etkisini inceledik. etkisini inceledik. OrtalamaOrtalama olarak, kazanç büyümesi ile değer olarak, kazanç büyümesi ile değer büyümesi arasında güçlü bir ilişki vardır, fakat firmalar tek büyümesi arasında güçlü bir ilişki vardır, fakat firmalar tek başlarına değer yaratmadan büyüyebilirler. başlarına değer yaratmadan büyüyebilirler. Güçlü gelir büyümesi, müşteriler için belirgin değer yaratan ve Güçlü gelir büyümesi, müşteriler için belirgin değer yaratan ve şirketlere daha yüksek kâr marjları olduğu kadar çok büyüme şirketlere daha yüksek kâr marjları olduğu kadar çok büyüme getiren yenilikçi ürün ve hizmet sunumlarından oluşur. getiren yenilikçi ürün ve hizmet sunumlarından oluşur. Fakat büyüme, tek başına bir amaç değildir. Firmalar büyüme Fakat büyüme, tek başına bir amaç değildir. Firmalar büyüme maliyetine nüfuz etmeyi ve onu yönetmeyi bilmelidirler. maliyetine nüfuz etmeyi ve onu yönetmeyi bilmelidirler.

Büyümeye Etkili YaklaşımlarBüyümeye Etkili YaklaşımlarMarjları ve Farklılıkları Harekete Geçirmek İçin Yenilikçi Marjları ve Farklılıkları Harekete Geçirmek İçin Yenilikçi ÜrünlerÜrünlerFiyat Riski AlınFiyat Riski AlınKuralları Değiştirin, Sonra Yeniden YapınKuralları Değiştirin, Sonra Yeniden YapınMüşteri Bölümleri Üzerinde DeneylerMüşteri Bölümleri Üzerinde DeneylerCRM (Müşteri İlişkileri Yönetimi)CRM (Müşteri İlişkileri Yönetimi)Yeniden Keşfedilen Dağıtım veya Hizmet KanallarıYeniden Keşfedilen Dağıtım veya Hizmet KanallarıKüresel Potansiyeli KullanmakKüresel Potansiyeli KullanmakMarkalara Yeniden Yatırım YapmakMarkalara Yeniden Yatırım YapmakYeniden Keşfi DesteklemekYeniden Keşfi DesteklemekHız Kazanmak için İşlemleri TekrarlayınHız Kazanmak için İşlemleri TekrarlayınGerçekleştirmek İçin Teknolojiyi KullanınGerçekleştirmek İçin Teknolojiyi KullanınStrateji Geliştirmek için Dostlukları KullanınStrateji Geliştirmek için Dostlukları KullanınBüyüme Maliyetlerini Anla ve YönetBüyüme Maliyetlerini Anla ve Yönet

SonuçSonuç

Araştırmaların, görüşmelerin ve pek çok örneğin altında basit ve Araştırmaların, görüşmelerin ve pek çok örneğin altında basit ve samimi gerçekler yatmaktadır. samimi gerçekler yatmaktadır. Birincisi, büyümenin hissedarlara belirgin ödüller veren tek bir yolu, Birincisi, büyümenin hissedarlara belirgin ödüller veren tek bir yolu, sihirli bir formülü yoktur. Ele aldığımız farklı büyüme yaklaşımları, sihirli bir formülü yoktur. Ele aldığımız farklı büyüme yaklaşımları, farklı firmaların, endüstrilerin ve bölgelerin farklı çözümler farklı firmaların, endüstrilerin ve bölgelerin farklı çözümler gerektirdiğini ortaya koymuştur. gerektirdiğini ortaya koymuştur. İkinci olarak, başarılı bir başlangıcın sonsuz başarı getirmediği İkinci olarak, başarılı bir başlangıcın sonsuz başarı getirmediği ortadadır. Vizyon, yeniden gözden geçirmeyi gerektirir. ortadadır. Vizyon, yeniden gözden geçirmeyi gerektirir. Son olarak büyüme, acısız ve çaba sarf etmeden gelmeyecektir. Son olarak büyüme, acısız ve çaba sarf etmeden gelmeyecektir. Büyüme değişim –kimi zaman sürekli değişim- gerektirir ve bu her Büyüme değişim –kimi zaman sürekli değişim- gerektirir ve bu her zaman zor, genellikle pahalıdır. zaman zor, genellikle pahalıdır. Diğer bir değişle büyüme, yalnızca karmaşıklığı kabullenmeyi ve Diğer bir değişle büyüme, yalnızca karmaşıklığı kabullenmeyi ve kararlı bir revizyonu gerektirmez, aynı zamanda –belki de modern kararlı bir revizyonu gerektirmez, aynı zamanda –belki de modern bir CEO’nun cephaneliğindeki en önemli silahlar olan- liderliğe ve bir CEO’nun cephaneliğindeki en önemli silahlar olan- liderliğe ve ikna kabiliyetine ihtiyaç duyar. ikna kabiliyetine ihtiyaç duyar.

Michael S. DellMichael S. DellDell Bilgisayar Firması, Başkan ve CEODell Bilgisayar Firması, Başkan ve CEO

Hiper Büyümeyi Yaratmak ve Hiper Büyümeyi Yaratmak ve YönetmekYönetmek

Hiper büyüme, kâr oranında ve satışta Hiper büyüme, kâr oranında ve satışta yıldan yıla minimum yüzde 30 artışla yıldan yıla minimum yüzde 30 artışla tanımlanır.tanımlanır.

Dell’in Hiper Büyüme YoluDell’in Hiper Büyüme Yolu

IT sektöründeki pek çok firma için formül, IT sektöründeki pek çok firma için formül, markalaşan ürün avantajlarıdır. markalaşan ürün avantajlarıdır.

Dell için formül farklıdır: Süre gelen Dell için formül farklıdır: Süre gelen başarımızın anahtarı, doğrudan müşteri başarımızın anahtarı, doğrudan müşteri ilişkilerine dayanan yeni bir çalışma ilişkilerine dayanan yeni bir çalışma sistemidir. Bu sisteme biz, Dell’in Doğrudan sistemidir. Bu sisteme biz, Dell’in Doğrudan Modeli adını veriyoruz. Modeli adını veriyoruz.

Hiper Büyümenin Mantığını Hiper Büyümenin Mantığını KavrayabilmekKavrayabilmek

Bir hiper büyüme ortamında sorunlarla anında Bir hiper büyüme ortamında sorunlarla anında çözüm bulmak, hiçbir şeyi olup bitmiş farz çözüm bulmak, hiçbir şeyi olup bitmiş farz etmemek demektir. Anında çözüm bulmak, etmemek demektir. Anında çözüm bulmak, şirketin zihinsel sermayesini kullanarak şirketin zihinsel sermayesini kullanarak rekabet olanaklarından süratle yararlanmak ve rekabet olanaklarından süratle yararlanmak ve şirketin güçlü noktalarını öne çıkarmak şirketin güçlü noktalarını öne çıkarmak demektir. demektir.

Müşteri Sadakati Hiper Büyümenin Müşteri Sadakati Hiper Büyümenin İtici Gücüdürİtici Gücüdür

Dell’in yaşadığı hiper büyümenin sırrı, Dell’in yaşadığı hiper büyümenin sırrı, müşterilerin bizimle yaşadıkları tecrübelerde müşterilerin bizimle yaşadıkları tecrübelerde samimi iletişim kurmanın pek çok yolunu samimi iletişim kurmanın pek çok yolunu bulmuş olmamızdadır. bulmuş olmamızdadır.

Hiper Büyümenin Özgürlük ve Hiper Büyümenin Özgürlük ve SınırlamalarıSınırlamaları

Özgürlükleri ele alırsak, Özgürlükleri ele alırsak, eğer firma fazla hızlanır da eğer firma fazla hızlanır da hata eğilimi artarsa, yönetim hata eğilimi artarsa, yönetim büyüme adımlarını büyüme adımlarını yavaşlatabilir. yavaşlatabilir.

Hiper büyüyen firmaların Hiper büyüyen firmaların maruz kaldıkları maruz kaldıkları sınırlamalar genellikle iki sınırlamalar genellikle iki çeşittir: çeşittir:

(1) yetersiz işletme ve (1) yetersiz işletme ve yatırım sermayesi yatırım sermayesi

(2) insanların, birçok (2) insanların, birçok firmada hiç görülmeyen firmada hiç görülmeyen ölçekte işe alınması, ölçekte işe alınması, eğitilmesi ve yerleştirilmesi. eğitilmesi ve yerleştirilmesi.

Hiper Büyüyen Firmalar için bir Hiper Büyüyen Firmalar için bir Hedef ListesiHedef Listesi

Ölçeklilik.Ölçeklilik. Sistem ve tesislerimiz, belki de kısmen dünya Sistem ve tesislerimiz, belki de kısmen dünya çapındaki tesislerimizin sayısına bağlı olarak, olağandışı bir çapındaki tesislerimizin sayısına bağlı olarak, olağandışı bir ölçeklilik ve esnekliğe sahiptir. ölçeklilik ve esnekliğe sahiptir.

Tutarlı uygulamaTutarlı uygulama. Pek çok küçük şeyi doğru yapmadan . Pek çok küçük şeyi doğru yapmadan hızlı büyümeyi uzun süre elde tutamazsınız. hızlı büyümeyi uzun süre elde tutamazsınız.

Kader duygusuKader duygusu. Hızlı büyüme istisnai sonuçlar yaratan çaba . Hızlı büyüme istisnai sonuçlar yaratan çaba ve onurla beslenmektedir. ve onurla beslenmektedir.

Sürekli öğrenimSürekli öğrenim. İyi bir kriz yönetimine ve öğrenme . İyi bir kriz yönetimine ve öğrenme yeteneğine sahibiz. yeteneğine sahibiz.

Üretken korkuÜretken korku. Risk değerlendirmesi yapmanız veya . Risk değerlendirmesi yapmanız veya stratejik kararlar vermeniz gerektiğinde, düşüncelerimizin stratejik kararlar vermeniz gerektiğinde, düşüncelerimizin temelinde büyük ölçüde korku yatar. Bize büyük sorunlar temelinde büyük ölçüde korku yatar. Bize büyük sorunlar yaşatmayacak, makul miktarda büyümeyi amaçlıyoruz.yaşatmayacak, makul miktarda büyümeyi amaçlıyoruz.

Charles R. ShoemateCharles R. ShoemateBestfoods, Başkan ve CEOBestfoods, Başkan ve CEO

Küresel bir Açlığı Tatmin EtmekKüresel bir Açlığı Tatmin EtmekGünümüzde Bestfoods 60’dan fazla ülkede hizmet Günümüzde Bestfoods 60’dan fazla ülkede hizmet vermektedir. Yöresel tüketiciye olan yakınlığımız en vermektedir. Yöresel tüketiciye olan yakınlığımız en büyük rekabet avantajımızdır. Stratejimiz, uygun büyük rekabet avantajımızdır. Stratejimiz, uygun zamanda, yani bölge nüfusunun ekonomik alım zamanda, yani bölge nüfusunun ekonomik alım gücünün olduğu bir dönemde gerçekleştirilecek aktif gücünün olduğu bir dönemde gerçekleştirilecek aktif coğrafi yayılımdır. coğrafi yayılımdır. Bestfoods’un hikayesini iki marka anlatmaktadır: Bestfoods’un hikayesini iki marka anlatmaktadır: Knorr ve küresel sos firmamız Hellmann’s. Knorr ve küresel sos firmamız Hellmann’s.

Stratejik Biçimde Satın AlmakStratejik Biçimde Satın Almak

Şirket satın almaları büyüme stratejilerimizin en Şirket satın almaları büyüme stratejilerimizin en önemli elemanlarıdır. Bestfoods’da satın alınan yeni önemli elemanlarıdır. Bestfoods’da satın alınan yeni firmaların tamamının stratejik ve derhal kullanılabilir firmaların tamamının stratejik ve derhal kullanılabilir finansal değere sahip olması gerekir. finansal değere sahip olması gerekir. Şirket alımlarından iki büyük yarar sağlanabilir: Şirket alımlarından iki büyük yarar sağlanabilir: 1-Üretim, dağıtım ve satıştan tasarruf 1-Üretim, dağıtım ve satıştan tasarruf 2-: Şirket alımlarıyla kazanılan markanın sistematik 2-: Şirket alımlarıyla kazanılan markanın sistematik ve stratejik kullanımı –başka ürün gruplarıyla, başka ve stratejik kullanımı –başka ürün gruplarıyla, başka bölgelerde, başka coğrafyalarda. bölgelerde, başka coğrafyalarda.

Temel Gücümüzün Üzerinde Temel Gücümüzün Üzerinde YükselmekYükselmek

Dünya çapında oluşturduğumuz merkezi organizasyonumuzla Dünya çapında oluşturduğumuz merkezi organizasyonumuzla her zaman gurur duyduk. Bize olağandışı bir esneklik verdi. her zaman gurur duyduk. Bize olağandışı bir esneklik verdi. Bölgesel yöneticiler alınan kararlarda her zaman son sözü Bölgesel yöneticiler alınan kararlarda her zaman son sözü söylemişlerdir, bu böyle devam edecektir. söylemişlerdir, bu böyle devam edecektir. Önemli olan tüketici ile olan samimiyetimizi kaybetmeden Önemli olan tüketici ile olan samimiyetimizi kaybetmeden ihtiyaç duyulan bölgesel etkinliklerin nasıl sağlanacağıdır. ihtiyaç duyulan bölgesel etkinliklerin nasıl sağlanacağıdır. Yaklaşımımız, Bestfoods’daki bilgilerimizi, teknolojilerimizi Yaklaşımımız, Bestfoods’daki bilgilerimizi, teknolojilerimizi ve uzmanlığımızı tüm dünyaya yayan bir küresel değişim ve uzmanlığımızı tüm dünyaya yayan bir küresel değişim süreci içerisine girerek entegrasyonumuzu arttırmayı süreci içerisine girerek entegrasyonumuzu arttırmayı gerektirmektedir. gerektirmektedir. Farklılık, yenilik ve yaratıcılığı teşvik etmekte, sorunları Farklılık, yenilik ve yaratıcılığı teşvik etmekte, sorunları çözme hızını arttırmaktadır. Bunların hepsi hızlı büyümeyi çözme hızını arttırmaktadır. Bunların hepsi hızlı büyümeyi sağlayan faktörlerdir. sağlayan faktörlerdir.

33HİSSE DEĞERİHİSSE DEĞERİ

Yeniden Ölçümlerin Anlamına OdaklanmaYeniden Ölçümlerin Anlamına Odaklanma

“Hiçkimse, yönetimi kontrol etmiyordu ve hisse değeri göz önünde bulundurulmadan, sadece büyümüş olmak için büyüyorlardı. Sermaye küreseldir. Eğer hisse değerlerini göz önüne almadan sermayeyi çoğaltabiliyorsanız, buyrun yapın, Tanrı yardımcınız olsun.”

Değer YönetimiDeğer Yönetimi

“Firmanın faal olarak iş sahasının ekonomik katkılarını planlayıp yöneterek takviye ettiği süreç”. Değer yönetimi çerçevesini şu ana noktalar çizecektir :

Değer yaratan stratejiler geliştir :

- Değer merkezini belirle

- Stratejik alternatiflerin değer biçimlerini tesbit et

Stratejileri Faaliyete Dönüştür :

- Stratejik teşvikler oluştur

- Değer birimlerine ve tamamlanma zamanına göre teşvikleri önceliklere böl

Değer YönetimiDeğer Yönetimi

Performans İşletmeciliğine Dayalı Olarak Adım At

- Performans ölçütlerini seç

- Raporlama sistemlerini tasarla

- Ödüllendirme sistemi geliştir

Şirket kanalıyla değeri takviye et

- Değerleri planlama sürecine dahil et

- Liderliği tanımla ve vizyonu dile getir

- İletişimi sürekli kıl, bağlılık göster

Harry M. Jansen Kraemer, Jr.Baxter International Inc. Başkanı ve CEO’su

“Baxter Tarzı Değer Oluşumu”

Stratejik hedefler + Ekonomik hedefler + İnsanlar + Müşteriler = Hisse Değeri

44

ORGANİZASYONORGANİZASYON

Örgütsel Dönüşüme Giden YollarÖrgütsel Dönüşüme Giden Yollar

Günümüzde bir organizasyon, geçmişte olduğu gibi belirli Günümüzde bir organizasyon, geçmişte olduğu gibi belirli otoriteleri sağlayan ve belirli bölümlere gerekli bilgileri veren otoriteleri sağlayan ve belirli bölümlere gerekli bilgileri veren basit bir makine olarak algılanmıyor. Bundan çok daha fazlası basit bir makine olarak algılanmıyor. Bundan çok daha fazlası var. Organizasyonun artık bir ruhu, bir enerji seviyesi ve bir var. Organizasyonun artık bir ruhu, bir enerji seviyesi ve bir davranış şekli var. davranış şekli var. Bugünün organizasyonları çok daha az geometrik bir yapıya Bugünün organizasyonları çok daha az geometrik bir yapıya sahip, aslında daha dağınık ve istikrarsızlar. Hiyerarşi, sahip, aslında daha dağınık ve istikrarsızlar. Hiyerarşi, hiyerarşik olmayan özelliklerle beraber varlığını sürdürüyor. hiyerarşik olmayan özelliklerle beraber varlığını sürdürüyor. Peter Drucker’ın gözlemlediği gibi “Organizasyonun bir Peter Drucker’ın gözlemlediği gibi “Organizasyonun bir kesinliği yoktur, insanları beraber çalışırken verimli olmaya kesinliği yoktur, insanları beraber çalışırken verimli olmaya yöneltecek bir araçtır.” Organizasyonda tek tip yaklaşım yöneltecek bir araçtır.” Organizasyonda tek tip yaklaşım izlenmesi gereken yol değildir. izlenmesi gereken yol değildir.

Hiyerarşi Ne Kadar Ölü?Hiyerarşi Ne Kadar Ölü?

Her organizasyon için, optimal bir hiyerarşi seviyesi Her organizasyon için, optimal bir hiyerarşi seviyesi vardır. Bu, organizasyonun büyüklüğü, kontrolün vardır. Bu, organizasyonun büyüklüğü, kontrolün fizibilitesi ve en önemlisi hedefinin büyüme mi fizibilitesi ve en önemlisi hedefinin büyüme mi küçülme mi olduğunu yansıtır. küçülme mi olduğunu yansıtır.

Hiyerarşinin görünümü her zamankiyle aynı olabilir Hiyerarşinin görünümü her zamankiyle aynı olabilir ama artık içindeki deneyim birçok şirkette farklı. ama artık içindeki deneyim birçok şirkette farklı. Hiyerarşik tepki hızını, inanılırlığını, bilgi Hiyerarşik tepki hızını, inanılırlığını, bilgi paylaşımını ve iletişime geçilebilirliğini artırmak paylaşımını ve iletişime geçilebilirliğini artırmak üzere değiştirildi, başka yöntemlerle karıştırıldı. üzere değiştirildi, başka yöntemlerle karıştırıldı.

Sanal OrganizasyonSanal Organizasyon

Sanal organizasyonun destekçileri bir şirketin Sanal organizasyonun destekçileri bir şirketin sahip olduklarına neden sahip olması sahip olduklarına neden sahip olması gerektiğini ve yaptıklarının hepsini neden gerektiğini ve yaptıklarının hepsini neden yapması gerektiğini soruyor. Sanal yapması gerektiğini soruyor. Sanal organizasyon ekonomik etkinliği müşterilerine organizasyon ekonomik etkinliği müşterilerine değer ulaştırmak için koordine ediyor ve değer ulaştırmak için koordine ediyor ve genelde de bunu geleneksel şirketin sınırları genelde de bunu geleneksel şirketin sınırları dışındaki kaynakları kullanarak yapıyor. dışındaki kaynakları kullanarak yapıyor.

Sanal organizasyonun önerilen Sanal organizasyonun önerilen yararlarından bazıları şunlar:yararlarından bazıları şunlar:

Optimum sonuçlar. Çünkü her ortak-katılımcı sonuç Optimum sonuçlar. Çünkü her ortak-katılımcı sonuç için elinden gelenin en iyisini yapariçin elinden gelenin en iyisini yapar

Katılımcılar arasında paylaşılan yatırım ve operasyon Katılımcılar arasında paylaşılan yatırım ve operasyon maliyetlerimaliyetleri

Daha büyük bir esneklik, daha verimli bir gelişim, Daha büyük bir esneklik, daha verimli bir gelişim, pazara daha kısa sürede ulaşılmasıpazara daha kısa sürede ulaşılması

Deneye sıcak bakan ve her ortağın-katılımcının en iyi Deneye sıcak bakan ve her ortağın-katılımcının en iyi özelliğini seviyelerle belirleyen bir kültürözelliğini seviyelerle belirleyen bir kültür

Daha iyi odaklanma yoluyla karın artırılması.Daha iyi odaklanma yoluyla karın artırılması.

Warwick AraştırmasıWarwick Araştırması

Hiyerarşinin etkisi genelde azalmazken buna hiyerarşik Hiyerarşinin etkisi genelde azalmazken buna hiyerarşik olmayan özellikler eklendiği yolundaki ana temamız, son olmayan özellikler eklendiği yolundaki ana temamız, son yapılan bir araştırmayla büyük ölçüde doğrulanıyor. 1999’da yapılan bir araştırmayla büyük ölçüde doğrulanıyor. 1999’da Warwick İşletme fakültesi 1992 ve 1996 yılları arasında Warwick İşletme fakültesi 1992 ve 1996 yılları arasında gerçekleşen organizasyon değişimi konusunda yapılan bir gerçekleşen organizasyon değişimi konusunda yapılan bir araştırma üzerine önemli bir görüş bildirdi. araştırma üzerine önemli bir görüş bildirdi. Büyük şirket gruplarındaki örgütsel değişimin nadir Büyük şirket gruplarındaki örgütsel değişimin nadir bulunabilecek bir topografyasını sunmasına ek olarak bu bulunabilecek bir topografyasını sunmasına ek olarak bu çalışma, organizasyon değişimi ve kar arasındaki ilişkinin çalışma, organizasyon değişimi ve kar arasındaki ilişkinin incelenmesinde yeni bir çığır açtı. Araştırma, örgütsel yapı, incelenmesinde yeni bir çığır açtı. Araştırma, örgütsel yapı, süreç ve sınırlar üzerine odaklanıyordu. Araştırılan şirketlerin süreç ve sınırlar üzerine odaklanıyordu. Araştırılan şirketlerin yarısı sınır değişikliğine gitmişti, yüzde 28’i süreç değişikliği, yarısı sınır değişikliğine gitmişti, yüzde 28’i süreç değişikliği, yüzde 20’si de yapısal değişiklikler yapmıştı.yüzde 20’si de yapısal değişiklikler yapmıştı.

Modern Organizasyonun İtici GücüModern Organizasyonun İtici Gücü

Modern organizasyonun tüm itici gücü şöyle Modern organizasyonun tüm itici gücü şöyle özetlenebilir: özetlenebilir: Onun kendi disiplini içindedir. Girişimin Onun kendi disiplini içindedir. Girişimin tümünde birlik ve stratejik yönlenme sağlamak tümünde birlik ve stratejik yönlenme sağlamak için tepeden bir kontrol bir dereceye kadar için tepeden bir kontrol bir dereceye kadar daima olabilir. daima olabilir. Yenilik, her seviyede istenebilecek ve ortaya Yenilik, her seviyede istenebilecek ve ortaya konabilecek kendine güven ve kendini konabilecek kendine güven ve kendini adamanın derecesidir. adamanın derecesidir.

C. Michael ArmstrongC. Michael ArmstrongAT&T, Başkan ve CEOAT&T, Başkan ve CEO

Hırslı Olduğu Kadar da Basit Bir Vizyon:Hırslı Olduğu Kadar da Basit Bir Vizyon:

Müşterilerimizin yaşamları boyunca ihtiyaç Müşterilerimizin yaşamları boyunca ihtiyaç hissedecekleri tek iletişim şirketi olmak hissedecekleri tek iletişim şirketi olmak istiyoruzistiyoruz..

Ejderha’yı KatletmekEjderha’yı Katletmek

1962’de AT&T henüz Bell System’in babasıyken, 1962’de AT&T henüz Bell System’in babasıyken, AT&T başkanı Fred Kappel “Bell System kahrolası AT&T başkanı Fred Kappel “Bell System kahrolası büyük bir ejderha gibi. Kuyruğuna tekme atsan, iki büyük bir ejderha gibi. Kuyruğuna tekme atsan, iki yıl sonra kafasında hissediyor.” yıl sonra kafasında hissediyor.” AT&T’yi bir ejderhadan bir tavşana ama büyük ve AT&T’yi bir ejderhadan bir tavşana ama büyük ve yeni bir büyüme fırsatı gördüğünde rekabet yeni bir büyüme fırsatı gördüğünde rekabet edebilecek kadar hızlı bir tavşana çevirmemiz edebilecek kadar hızlı bir tavşana çevirmemiz gerekiyor. gerekiyor. AT&T’nin iş yapma şeklini değiştiriyoruz ve AT&T’nin iş yapma şeklini değiştiriyoruz ve yaptığımız değişikler beş ana kategoride incelenebilir.yaptığımız değişikler beş ana kategoride incelenebilir.

Vurgulanacak Beş NoktaVurgulanacak Beş Nokta Müşteri KültürüMüşteri Kültürü: Şirket kültürümüzün tüm parçaları net bir : Şirket kültürümüzün tüm parçaları net bir müşteri odağından çıkmalı ve bu odağı desteklemeli.müşteri odağından çıkmalı ve bu odağı desteklemeli.Maliyet ve RekabetMaliyet ve Rekabet: Eğer şirket maliyette rekabet : Eğer şirket maliyette rekabet edemiyorsa, vizyon, kültür ve strateji üzerine girişilen tüm edemiyorsa, vizyon, kültür ve strateji üzerine girişilen tüm tartışmalar boştur. tartışmalar boştur. Risk Alma ve Karar Verebilme: Risk Alma ve Karar Verebilme: Bir karar verirken zamanı Bir karar verirken zamanı iyi kullanmak bir rapor hazırlarken fazla ince eleyip sık iyi kullanmak bir rapor hazırlarken fazla ince eleyip sık dokumaktan daha önemlidir. dokumaktan daha önemlidir. İvedilik: İvedilik: Bir sektör hızlı bir evrim aşamasındayken hiçbir Bir sektör hızlı bir evrim aşamasındayken hiçbir yönetim ekibinin stratejik ve taktiksel tepkileri üç aylık, hatta yönetim ekibinin stratejik ve taktiksel tepkileri üç aylık, hatta aylık olarak değerlendirme lüksü yoktur. bu iş aralıksız aylık olarak değerlendirme lüksü yoktur. bu iş aralıksız sürdürülmelidir. sürdürülmelidir. Güvenilirlik: Güvenilirlik: Sorumluluğu takviye etmek için her teklifin Sorumluluğu takviye etmek için her teklifin belirlenmiş bir destekçisi ve kararların nasıl alındığına dair net belirlenmiş bir destekçisi ve kararların nasıl alındığına dair net bir denetim yolu vardır. bir denetim yolu vardır.

Ralph S. LarsenRalph S. LarsenJohnson & Johnson, Yönetim Kurulu Johnson & Johnson, Yönetim Kurulu

Başkanı ve Genel MüdürüBaşkanı ve Genel MüdürüMerkezden Uzaklaşma Büyümenin PotasıdırMerkezden Uzaklaşma Büyümenin PotasıdırMerkezden uzaklaşma konusunda çok az şirket Johnson & Merkezden uzaklaşma konusunda çok az şirket Johnson & Johnson kadar sebatlı ve arzuludur.Johnson kadar sebatlı ve arzuludur.

Merkeziyetçiler, merkezi organizasyonun şirket Merkeziyetçiler, merkezi organizasyonun şirket yönetiminin doğrudan talimat vermesini ve eldeki konuya yönetiminin doğrudan talimat vermesini ve eldeki konuya odaklanmasını kolaylaştırması biçimindeki yararlarından odaklanmasını kolaylaştırması biçimindeki yararlarından söz ederler. Bize göre, merkezin piyasanın değişkenliğine söz ederler. Bize göre, merkezin piyasanın değişkenliğine ve teknolojik değişikliklere ayak uydurma konusundaki ve teknolojik değişikliklere ayak uydurma konusundaki sınırlı kapasitesinin yanında bu avantajlar devede kulak sınırlı kapasitesinin yanında bu avantajlar devede kulak kalıyor.kalıyor.

Dinamik Merkezden UzaklaşmaDinamik Merkezden Uzaklaşma

Bizim merkezden uzaklaşmamız statik Bizim merkezden uzaklaşmamız statik değildir. Dinamiktir, bu nedenle son değildir. Dinamiktir, bu nedenle son zamanlarda evrimleşmiştir. Bu evrime kısmen, zamanlarda evrimleşmiştir. Bu evrime kısmen, dünya genelinde korumacılığın azalması neden dünya genelinde korumacılığın azalması neden olmuştur. olmuştur.

Merkezden uzaklaşmanın kaderini sağduyuyla Merkezden uzaklaşmanın kaderini sağduyuyla belirliyoruz. Yapı yetersizce, onun üzerinde belirliyoruz. Yapı yetersizce, onun üzerinde hemen değişiklik yapıyoruz. hemen değişiklik yapıyoruz.

Merkezin de Bir Rolü VarMerkezin de Bir Rolü Var

Ödünsüz bir merkezden uzaklaşma da uygun bir Ödünsüz bir merkezden uzaklaşma da uygun bir seçenek değildir. Bağımsız muhakemede bulunan 180 seçenek değildir. Bağımsız muhakemede bulunan 180 işletme, şirketin genel çıkarlarını, bu hareketlerinin işletme, şirketin genel çıkarlarını, bu hareketlerinin gözlenmesini zorunlu kılacak derecede etkiler. gözlenmesini zorunlu kılacak derecede etkiler.

Merkez her ne kadar karar vermenin ayrıntıları Merkez her ne kadar karar vermenin ayrıntıları konusunda bir karışmama politikası izlerse de, konusunda bir karışmama politikası izlerse de, işletme şirketlerinin kararlarını çevreleyen ve işletme şirketlerinin kararlarını çevreleyen ve etkileyen ortam ve varsayımları gösterme etkileyen ortam ve varsayımları gösterme sorumluluğuna sahiptir. sorumluluğuna sahiptir.

Peter I. BijurPeter I. BijurTexaco Inc., Yönetim Kurulu Başkanı ve Texaco Inc., Yönetim Kurulu Başkanı ve

CEOCEO Liderlik EnerjisiLiderlik EnerjisiBenim kendi amacım sözcüğü açıklamak Benim kendi amacım sözcüğü açıklamak değil de onu eylem halinde göstermek ve değil de onu eylem halinde göstermek ve somut davranışlara ve aşina durumlara somut davranışlara ve aşina durumlara bağlamak. Liderlik sıradan bir şirketle dünya bağlamak. Liderlik sıradan bir şirketle dünya standartlarında bir şirket arasındaki farkı standartlarında bir şirket arasındaki farkı meydana getirendir. Ve lider yetiştirmek bir meydana getirendir. Ve lider yetiştirmek bir şirketin uzun vadeli başarısını garantilemenin şirketin uzun vadeli başarısını garantilemenin en iyi yoludur. en iyi yoludur.

İnsanlar: En Önemli Kaynağımızİnsanlar: En Önemli Kaynağımız

Rakiplerimizin hepsi de bizdeki mallara sahiptir. Tabii, bizim Rakiplerimizin hepsi de bizdeki mallara sahiptir. Tabii, bizim mal varlığımız insan faktörü olmadan verimli olamaz. mal varlığımız insan faktörü olmadan verimli olamaz. İnsanların kendilerini bir amaca adamaları ve yaratıcılık İnsanların kendilerini bir amaca adamaları ve yaratıcılık olmadan sahip olduklarımız, bir sürü cansız değerdir. olmadan sahip olduklarımız, bir sürü cansız değerdir. Dolayısıyla, rekabet avantajımızın çalışanlarımız olması Dolayısıyla, rekabet avantajımızın çalışanlarımız olması gerektiğine inanıyorum. Eyleme odaklanmış ve sonuç almaya gerektiğine inanıyorum. Eyleme odaklanmış ve sonuç almaya yönelik olmak zorundasınız. Çeşitliliğin doğrudan işin yönelik olmak zorundasınız. Çeşitliliğin doğrudan işin başarısıyla bağlantılı olduğunu anlamak zorundasınız. başarısıyla bağlantılı olduğunu anlamak zorundasınız. İnsanları motive etmeli ve etrafınızda neler olduğunun İnsanları motive etmeli ve etrafınızda neler olduğunun farkında olmalısınız. farkında olmalısınız.

İnsanlar: En Önemli Kaynağımızİnsanlar: En Önemli Kaynağımız

Emir ve Kontrolün SonuEmir ve Kontrolün SonuBir Liderlik Ortamı YaratmakBir Liderlik Ortamı Yaratmakİletişimin Gücüİletişimin GücüE-LiderlikE-LiderlikYol GöstericilikYol Göstericilik İşleri Oldurmakİşleri OldurmakToplam Sorumluluk YönetimiToplam Sorumluluk YönetimiKişiye SaygıKişiye Saygı

55

E - TİCARETE - TİCARET

İnternet, bilgi aktarımı maliyetlerinde bir devrim niteliğindedir. Düşük maliyetli, standartlaştırılmış bilgiler muazzam verimliliğe kaynak oluşturmaktadır.

İnternet pazarlama açısından da bir devrimdir. İnsanlarla şirketlerin gerçek zamanda bağlanmaları, pazar araştırması, pazar geribeslemesi ve ürünle hizmetlerdeki yenilikler konularındaki döngü sürelerini azaltmaktadır.

İnternet, teknolojinin stratejiyi yalnızca kolaylaştırmakla kalmayıp, stratejiye hükmettiği iş dünyasında da devrim niteliğindedir. İnternetin ağ yapısı şirketlerin değer yaratımını köklü bir biçimde değiştirmektedir.

Tüketici DevrimiTüketici Devrimi

Online olmanın azalan maliyeti,

Kullanım kolaylığı,

Teknoloji bilgisinin artması,

Satış vergisi avantajları ve sansürün kalkması gibi düzenle ilgili teşvikler,

Sanal ağlarda getirinin artması,

Alışveriş, öğrenim ve eğlence seçeneklerinde çeşitlilik ve kullanışlılık.

Esther DysonEsther DysonEdventure Holding Inc. Yönetim Kurulu

Başkanı

Online TicaretHerşeyi mi Değiştiriyor, Hiçbirşeyi mi?

İnternet, elektronik ticaret ilişkilerinin önceden düzenleme İnternet, elektronik ticaret ilişkilerinin önceden düzenleme gereksinmesini ortadan kaldırarak ve eskiden büyüklerin gereksinmesini ortadan kaldırarak ve eskiden büyüklerin kullanımı ile sınırlı pekçok olanağı küçük şirketlere de kullanımı ile sınırlı pekçok olanağı küçük şirketlere de sunarak, online ticaretin yapısını ve ticaretin temel mimarisini sunarak, online ticaretin yapısını ve ticaretin temel mimarisini değiştirmiştir. değiştirmiştir.

Rekabeti YönetmekRekabeti Yönetmek

Fiyat YönetimiFiyat Yönetimi

Marka YönetimiMarka Yönetimi

Müşteri YönetimiMüşteri Yönetimi

Küresel Etkilerin YönetimiKüresel Etkilerin Yönetimi

James J. SchiroJames J. SchiroPricewaterhouseCoopers, CEO

Tüketicinin Güç Kazanmasıİnternet ve Yönetim Sanatıİnternet ve Yönetim Sanatı

İnternet’ten önce e-ticaret yalnız şirketler arası bir olgu olup; yalnızca şirket ve birkaç iş ortağı tarafından görülebilen, perde arkası bir olaydı. İnternet’in belki de en derin ve büyüleyici ticari etkisi denkleme üçüncü bir güçlü etkeni; yani tüketiciyi eklemesidir.

Baş Aşağı YönetimBaş Aşağı Yönetim

1950’lerden günümüze “Market Gücü”1950’lerden günümüze “Market Gücü”

Merkezden UzaklaşmaMerkezden Uzaklaşma

Kurumsallaşmadan Uzaklaşma,Kurumsallaşmadan Uzaklaşma,

““Organizasyon Adamı”ndan, “Girişimci”ye Organizasyon Adamı”ndan, “Girişimci”ye Yönelim,Yönelim,

Biyolojinin Bilim Olarak Ağırlığı,Biyolojinin Bilim Olarak Ağırlığı,

Çoklu Seçenekler,Çoklu Seçenekler,

Yüksek Teknoloji/Yüksek Dokunuş,Yüksek Teknoloji/Yüksek Dokunuş,

66

RADİKAL TEKNOLOJİLER ve RADİKAL TEKNOLOJİLER ve BÜYÜK ŞİRKETLERBÜYÜK ŞİRKETLER

““Radikal Teknolojiler ve Büyük Radikal Teknolojiler ve Büyük ŞirketlerŞirketler

Teknoloji yönetimi sermaye yönetimiyle birleşerek Teknoloji yönetimi sermaye yönetimiyle birleşerek yirmi birinci yüzyılın şirket ve pazarlarının rekabet yirmi birinci yüzyılın şirket ve pazarlarının rekabet ortamını belirlemiştir. Yine de, iş süreçlerine daha ortamını belirlemiştir. Yine de, iş süreçlerine daha fazla teknoloji eklemek, geleceğe yönelik bir strateji fazla teknoloji eklemek, geleceğe yönelik bir strateji geliştirmeniz için yeterli değildir. geliştirmeniz için yeterli değildir. Harvard Business School’dan Clayton Christensen Harvard Business School’dan Clayton Christensen dayanıklı olarak adlandırdığı teknolojilerle radikal dayanıklı olarak adlandırdığı teknolojilerle radikal olarak adlandırdığı teknolojiler arasında çok önemli olarak adlandırdığı teknolojiler arasında çok önemli bir fark olduğunu belirtir. bir fark olduğunu belirtir.

Radikal TeknolojilerRadikal Teknolojiler

Mevcut ürünlerde geliştirilen yenilikler ister az, Mevcut ürünlerde geliştirilen yenilikler ister az, isterse çok olsun, dayanıklı teknolojilerin etrafında isterse çok olsun, dayanıklı teknolojilerin etrafında yer alan değer teklifi daima belli bir ölçüde yer alan değer teklifi daima belli bir ölçüde belirgindir. belirgindir.

Radikal teknolojilerin değeriyse başlangıçta çok daha Radikal teknolojilerin değeriyse başlangıçta çok daha az belirgindir. Bu teknolojiler genelde çok az sayıda az belirgindir. Bu teknolojiler genelde çok az sayıda müşterinin değerli bulduğu özelliklere sahiptir. müşterinin değerli bulduğu özelliklere sahiptir. Radikal teknolojilere dayalı ürünler daha ucuz, daha Radikal teknolojilere dayalı ürünler daha ucuz, daha basit, daha küçük ve kullanımı daha kolaydır. basit, daha küçük ve kullanımı daha kolaydır.

Radikal TeknolojilerRadikal Teknolojiler

Bugüne kadar dayanıklı, radikal teknolojiler arasındaki Bugüne kadar dayanıklı, radikal teknolojiler arasındaki etkileşim şirket ve organizasyonların araştırma ve mühendislik etkileşim şirket ve organizasyonların araştırma ve mühendislik departmanları bünyesinde gerçekleşmekteydi. Ancak, departmanları bünyesinde gerçekleşmekteydi. Ancak, teknolojinin gücünün şirket ve organizasyonların yönetim teknolojinin gücünün şirket ve organizasyonların yönetim kademelerinde giderek daha fazla kabul görmesinin yanı sıra kademelerinde giderek daha fazla kabul görmesinin yanı sıra bütün dünyanın ilgisini çeken yeni ve radikal bir teknolojinin, bütün dünyanın ilgisini çeken yeni ve radikal bir teknolojinin, İnternet’in varlığı sayesinde o günler artık gerilerde kaldı. İnternet’in varlığı sayesinde o günler artık gerilerde kaldı. Bu bölümde radikal teknolojilerin iş çevreleri üzerindeki Bu bölümde radikal teknolojilerin iş çevreleri üzerindeki etkisi, şirketlerin radikalliği meziyete dönüştürecek araçlara etkisi, şirketlerin radikalliği meziyete dönüştürecek araçlara sahip oldukları fikrinden hareketle incelenmektedir. sahip oldukları fikrinden hareketle incelenmektedir.

Radikalliği YaratmakRadikalliği Yaratmak

Bilgi işlem, bir yandan insanların hızlarını ve Bilgi işlem, bir yandan insanların hızlarını ve niteliklerini arttırırken bir yandan da bu hıza ve niteliklerini arttırırken bir yandan da bu hıza ve niteliklere daha ucuz bir bizimde ulaşmalarını sağlar. niteliklere daha ucuz bir bizimde ulaşmalarını sağlar. Sonucunda bilgi teknolojileri insanların aralarında Sonucunda bilgi teknolojileri insanların aralarında daha etkili, daha geniş ölçekli bir koordinasyon daha etkili, daha geniş ölçekli bir koordinasyon sağlamalarına ve yeni, koordinasyon-yoğun iş ve sağlamalarına ve yeni, koordinasyon-yoğun iş ve tüketici yapılarını oluşturmalarına olanak tanır. Bu tüketici yapılarını oluşturmalarına olanak tanır. Bu gelişim yeni endüstri ve piyasaların ortaya çıkmasını gelişim yeni endüstri ve piyasaların ortaya çıkmasını sağlamakla kalmıyor, aynı zamanda diğer tüm sağlamakla kalmıyor, aynı zamanda diğer tüm endüstrilerin rekabet içeriği de yeniden tanımlıyor. endüstrilerin rekabet içeriği de yeniden tanımlıyor.

İletişimde Radikallikİletişimde Radikallik

İnternet’in sektörler üzerindeki stratejik etkisi İnternet’in geniş İnternet’in sektörler üzerindeki stratejik etkisi İnternet’in geniş bir alanı kapsayan bilgi paylaşımının ekonomik çehresini bir alanı kapsayan bilgi paylaşımının ekonomik çehresini değiştirmesinde yatmaktadır. değiştirmesinde yatmaktadır. Internet’in radikal etkisi, geniş bir alanı kapsayan iletişimin Internet’in radikal etkisi, geniş bir alanı kapsayan iletişimin maliyetini ve paylaşım biçimini değiştirmesiyle sınırlı kalmaz. maliyetini ve paylaşım biçimini değiştirmesiyle sınırlı kalmaz. Internet aynı zamanda organizasyonlarla bireylerin fiyatlarla Internet aynı zamanda organizasyonlarla bireylerin fiyatlarla ilgili bilgileri paylaşmalarına ve spekülasyon yapmalarına ilgili bilgileri paylaşmalarına ve spekülasyon yapmalarına olanak da tanır. olanak da tanır. Bunun sonucunda, mal ve hizmetlere yönelik standart fiyat Bunun sonucunda, mal ve hizmetlere yönelik standart fiyat uygulama veya sabit fiyat katalogu fikri yirmi birinci yüzyılda uygulama veya sabit fiyat katalogu fikri yirmi birinci yüzyılda köhneleşmiş bir fikir olarak görülecektir. köhneleşmiş bir fikir olarak görülecektir.

Radikalliği Sermayeye DönüştürmeRadikalliği Sermayeye Dönüştürme

Büyük organizasyonların yenilik kaynaklarına Büyük organizasyonların yenilik kaynaklarına yakın durmalarını sağlayan çeşitli stratejiler yakın durmalarını sağlayan çeşitli stratejiler mevcut: Daha küçük teknoloji şirketlerini satın mevcut: Daha küçük teknoloji şirketlerini satın almak, kendine ait risk portföyleri oluşturmak, almak, kendine ait risk portföyleri oluşturmak, dış sermaye yatırım risklerine katılmak ve dış sermaye yatırım risklerine katılmak ve spesifik teknolojiler üreten bağımsız yan spesifik teknolojiler üreten bağımsız yan kuruluşlar işletmek gibi. kuruluşlar işletmek gibi.

Radikalliği KavramaRadikalliği KavramaYeni bir sektörün doğuşunu yönetirken mevcut sektörlerin Yeni bir sektörün doğuşunu yönetirken mevcut sektörlerin batışını da yönetmek için gerekli teşvik edici yapıların, sabit batışını da yönetmek için gerekli teşvik edici yapıların, sabit noktaların ve süreçlerin nasıl yaratılacağı konusu şirket noktaların ve süreçlerin nasıl yaratılacağı konusu şirket stratejisinde göz ardı edilen bir konudur. Bu konu, radikal stratejisinde göz ardı edilen bir konudur. Bu konu, radikal teknoloji çağında stratejinin can damarını oluşturur. Sadece teknoloji çağında stratejinin can damarını oluşturur. Sadece ürünlerin hayat döngüleriyle değil, şirketlerin hayat ürünlerin hayat döngüleriyle değil, şirketlerin hayat döngüleriyle de ilgili yeni yaklaşımlar değiştirmek radikallikle döngüleriyle de ilgili yeni yaklaşımlar değiştirmek radikallikle baş etmenin en önemli yoludur. baş etmenin en önemli yoludur. Özetlemek gerekirse, sektörel fırsat ve risklerin hayat döngüsü Özetlemek gerekirse, sektörel fırsat ve risklerin hayat döngüsü yeniden tanımlanacak. Sektör liderlerinin şirketleri daha esnek yeniden tanımlanacak. Sektör liderlerinin şirketleri daha esnek ve organik bir görüş açısıyla değerlendirmeleri zorunludur . ve organik bir görüş açısıyla değerlendirmeleri zorunludur . Verimli bir ekosistemde, ölüm doğum kadar önemlidir. Verimli bir ekosistemde, ölüm doğum kadar önemlidir. Radikal teknolojiler çağında verimli bir şirket ekosistemine Radikal teknolojiler çağında verimli bir şirket ekosistemine ulaşmamız için, yeni gelişimlere yer açmak üzere bazı büyük ulaşmamız için, yeni gelişimlere yer açmak üzere bazı büyük ağaçların devrilmesi zorunludur.ağaçların devrilmesi zorunludur.

Michael C. RuettgersMichael C. RuettgersEMC Corporation, Başkan ve CEOEMC Corporation, Başkan ve CEO

Radikal bir teknoloji oluşturmak için üçü şirketin kontrolü Radikal bir teknoloji oluşturmak için üçü şirketin kontrolü dahilinde olan dört önkoşul tespit ettik: dahilinde olan dört önkoşul tespit ettik: Piyasa alanınızla yakın bir ilişki içinde olun ve bu piyasa alanıyla Piyasa alanınızla yakın bir ilişki içinde olun ve bu piyasa alanıyla ilgili mümkün olduğunca geniş düşünün; sadece mevcut ilgili mümkün olduğunca geniş düşünün; sadece mevcut müşterilerimizi değil, potansiyel hatta sizinle hiç ilgisi olmayan müşterilerimizi değil, potansiyel hatta sizinle hiç ilgisi olmayan müşteri de düşünün.müşteri de düşünün.Müşterilerin mevcut ihtiyaçlarıyla gelecekteki ihtiyaçlarını Müşterilerin mevcut ihtiyaçlarıyla gelecekteki ihtiyaçlarını görmenizi ve algılamanızı sağlayacak özel bir mercek edinin,görmenizi ve algılamanızı sağlayacak özel bir mercek edinin,Müşterilerinizin bu ihtiyaçlarını karşılayacak yeni bir çözüm Müşterilerinizin bu ihtiyaçlarını karşılayacak yeni bir çözüm önerin ve bu arada endüstrinizi yeniden tanımlayın,önerin ve bu arada endüstrinizi yeniden tanımlayın,Yeni çözüm önerinizin çabucak geniş ve kabul görür bir alıcı Yeni çözüm önerinizin çabucak geniş ve kabul görür bir alıcı kitlesi kazanmasını sağlayacak, piyasa dinamiğindeki veya kitlesi kazanmasını sağlayacak, piyasa dinamiğindeki veya müşteri davranışlarındaki değişimlerle ilgili bir saha araştırması müşteri davranışlarındaki değişimlerle ilgili bir saha araştırması yapın.yapın.

Radikal Bir Teknoloji Olarak Bilgi Radikal Bir Teknoloji Olarak Bilgi DepolamaDepolama

İş teorimizin sağlam olduğunun bilinciyle, bilgi İş teorimizin sağlam olduğunun bilinciyle, bilgi depolama teknolojimizin erişim ve uygunluk depolama teknolojimizin erişim ve uygunluk kapasitesini sürekli geliştirme imkanı bulduk. En yeni kapasitesini sürekli geliştirme imkanı bulduk. En yeni radikal teknolojimiz, EMC Girişim Bilgi Bankası. Bu radikal teknolojimiz, EMC Girişim Bilgi Bankası. Bu bilgi bankası, bilgi depolama sistemlerimizdeki bilgi bilgi bankası, bilgi depolama sistemlerimizdeki bilgi paylaşımını, bilgi yönetimini ve bilgi muhafaza paylaşımını, bilgi yönetimini ve bilgi muhafaza kozalarını veri merkezi anlayışının ötesine taşıyarak kozalarını veri merkezi anlayışının ötesine taşıyarak müşterinin girişimde bulunacağı konularla, hatta müşterinin girişimde bulunacağı konularla, hatta Internet’teki konularla ilgili tüm bilileri içeren dev bir Internet’teki konularla ilgili tüm bilileri içeren dev bir bilgi deposudur. bilgi deposudur.

Roger G. AckermanRoger G. AckermanCorning Incorporated, Başkan ve CEOCorning Incorporated, Başkan ve CEO

Uçurumun Kenarında Yürümek: Doğru Teknoloji Uçurumun Kenarında Yürümek: Doğru Teknoloji Dengesine UlaşmakDengesine Ulaşmak Teknoloji sektörü, tek yaşam amaçları, bir endüstrinin çehresini bir Teknoloji sektörü, tek yaşam amaçları, bir endüstrinin çehresini bir gecede değiştirebilecek yapıdaki yeni ve radikallik potansiyeline gecede değiştirebilecek yapıdaki yeni ve radikallik potansiyeline sahip teknolojilerle kurulu şirketlerin zayıf taraflarına çalışarak, sahip teknolojilerle kurulu şirketlerin zayıf taraflarına çalışarak, piyasalarına ortak olmak olan aç girişimcilerle doludur. Bu tür piyasalarına ortak olmak olan aç girişimcilerle doludur. Bu tür teknolojilerle ilişki kurmak tam bir denge meselesidir. teknolojilerle ilişki kurmak tam bir denge meselesidir. Gelişmekte olan devrimci teknolojilere ne kadar yatırım yaparsanız? Gelişmekte olan devrimci teknolojilere ne kadar yatırım yaparsanız? Mevcut teknolojilerin geliştirilmesi işine ne kadar yatırım Mevcut teknolojilerin geliştirilmesi işine ne kadar yatırım yaparsınız? Yeni çözümlere sahip olduklarını iddia eden yaparsınız? Yeni çözümlere sahip olduklarını iddia eden rakiplerinizi nasıl bertaraf edersiniz?rakiplerinizi nasıl bertaraf edersiniz?Bu sorulara bulunacak yanıtlar şirketimizi sağlam temeller üzerine Bu sorulara bulunacak yanıtlar şirketimizi sağlam temeller üzerine oturtacak yanlış yanıtlarsa bizi uçurumun kenarına doğru oturtacak yanlış yanıtlarsa bizi uçurumun kenarına doğru sürükleyecektir. sürükleyecektir.

İstediğimiz gibi bir işletme ortamının İstediğimiz gibi bir işletme ortamının boyutları;boyutları;

müşterinin ihtiyaçlarını tatmin etmeyi; müşterinin ihtiyaçlarını tatmin etmeyi; girişimci davranmayı ve risk almayı teşvik girişimci davranmayı ve risk almayı teşvik eden bir ortam oluşturmayı; eden bir ortam oluşturmayı; biçimsellikten uzak ve açıklığı destekleyen bir biçimsellikten uzak ve açıklığı destekleyen bir iklim yaratmayı; iklim yaratmayı; herkesin bağlılığını ve katılımını sağlamak için herkesin bağlılığını ve katılımını sağlamak için bilgi paylaşımını ve işgücümüzün çeşitli arka bilgi paylaşımını ve işgücümüzün çeşitli arka planlarını, deneyimlerini ve görüş açılarını planlarını, deneyimlerini ve görüş açılarını arttırmayı içerir. arttırmayı içerir.

CEO’ların RolüCEO’ların Rolü CEO şirketinin ve rakip şirketlerin ne yönde hareket ettiğini CEO şirketinin ve rakip şirketlerin ne yönde hareket ettiğini her zaman bilmelidir. her zaman bilmelidir. CEO “kendine güvenen çekingenlik” olarak adlandırdığım bir CEO “kendine güvenen çekingenlik” olarak adlandırdığım bir tavır geliştirmelidir. Kendine güvenmek iyi bir şeydir, ama bu tavır geliştirmelidir. Kendine güvenmek iyi bir şeydir, ama bu kendi halinden memnun olmaya dönüştüğünde bir felaket olur.kendi halinden memnun olmaya dönüştüğünde bir felaket olur.CEO’lar çevrelerinde kendilerinden daha iyi ve daha zekice CEO’lar çevrelerinde kendilerinden daha iyi ve daha zekice düşünen insanların bulunmasını sağlamalıdırlar.düşünen insanların bulunmasını sağlamalıdırlar.Teknoloji şirketlerinin CEO’ları, dayanıklı, evrimleşmeye Teknoloji şirketlerinin CEO’ları, dayanıklı, evrimleşmeye müsait ve /veya yeni atılımlarda bulunan teknolojilerin müsait ve /veya yeni atılımlarda bulunan teknolojilerin gelişimini teşvik eden değerlerin formüle edilmesinde, gelişimini teşvik eden değerlerin formüle edilmesinde, niceliğinin belirlenmesinde ve duyurulmasında aktif bir rol niceliğinin belirlenmesinde ve duyurulmasında aktif bir rol üstlenmek zorundadır. üstlenmek zorundadır. Teknoloji şirketlerinin CEO’ları teknolojiye sabırla inanmalı Teknoloji şirketlerinin CEO’ları teknolojiye sabırla inanmalı ve teknolojiyi sabırla kullanmalıdırlar. ve teknolojiyi sabırla kullanmalıdırlar.

77YENİLİK ;YENİLİK ;

YENİ FİKİRLER, TEHLİKELİ FİKİRLERYENİ FİKİRLER, TEHLİKELİ FİKİRLER

Tehlikeli Olmayan Bir Fikir, Fikir Adına Tehlikeli Olmayan Bir Fikir, Fikir Adına Layık Değildir... Layık Değildir... Oscar Wilde Oscar Wilde

YENİLİK ?YENİLİK ?Kurulu olan bir düzeni değiştirmek ...Kurulu olan bir düzeni değiştirmek ...

Yeni bir şey ortaya koymak...Yeni bir şey ortaya koymak...

Yenilikçiler, piyasanın geçmişine yönelik anlayışlarını bir sıçrama tahtası olarak kullanırlar.

Yenilikçiler, çevrelerindeki dünyanın nasıl evrimleşeceğine merak duyarlar ve pek çok olasılığı görebilirler.

Yenilikçiler, müşterilere yeni değerler getirecek bir gelecek yaratmaya çalışırlar.

Yenilikçiler, nerede yenilik gerektiğini dikkatle araştırırlar ve yeniliklerin kaçının desteklenebileceğini anlarlar.

Yenilikçiler geçmişi yok etmenin yollarını bulur.

Yenilikçiler, müteşebbis adaylarına fikirlerini şirket içinde takip etme olanağı tanıyan fonlar oluştururlar.

YENİLİK TARZLARI :YENİLİK TARZLARI :

YÖNETİMSEL TARZYÖNETİMSEL TARZ Yeniliği, açık bir süreç yönlendirir. Açık onaylama prosedürleri ve hedefleri vardır. Motivasyon dışsaldır, değişime katkı parasal motivasyonla sağlanır.

AÇIK TARZ

Bu süreç, işlerliğini şirketin biçimsel teşviklerinden ziyade, kişisel gayretlerle sürdürür. Motivasyon içseldir. Herşeye meydan okuma arzusu, şirket kültürüne derin bir biçimde nüfuz etmiştir ve şirket kültürü bu arzuyu aktif bir biçimde desteklemektedir.

Lider / Takipçi SözleşmeleriLider / Takipçi Sözleşmeleri

Bütün organizasyonlarda yöneticilerle astları arasındaki etkileşimi bir şifre (genellikle örtüktür) sağlar. Bu etkileşimlerin doğasını kısmen söz konusu bireyler belirler, ama bu etkileşimleri organizasyonun toplumsal normlarından tümüyle ayrı düşünmek de mümkün değildir. Bu örtük şifrede dört kilit nokta mevcuttur :

Alınan kararlarda ortaklık veya katılım derecesi,

Kabul edilebilir yaratıcılık derecesi,

Öğrenme nasıl gerçekleşir,

Başarının parasal ve toplumsal ödülü

Fikir Yönetimi Fikir Yönetimi

Arka plan fikir yönetimi, ilerlemeci şirket için gerekli olan küçük yenilikler ile ilgilidir. Olasılık alanı dar ve tanımlanmıştır.

Oportünist ( fırsatçı ) fikir yönetiminde olasılık alanı daha belirsiz tanımlanmıştır. Rakip şirketlerin hamlelerini karşılamak için, gerekli bir ürünü imal etmeyi veya performansı belirlenen düzeyde geliştirmeyi içerebilir.

Stratejik fikir yönetiminde çıktı açık bir şekilde tanımlanamaz. Örneğin; Bilgisayarların bir sonraki nesli nasıl olacak? İnsan genomu hakkında daha çok şey öğrendiğimizde sağlık bakımı nasıl gelişecek? Bu olasılık alanı, rutin işleme daha az duyarlıdır. Bu

işlemin yönetiminde, kullanılacak tek bir model yoktur.

Ortamı Yönetmek

Fikirlerin oluşmasına zaman ayırmak,

Sorunlardan önce, değer ve uygunluk aramak,

Kişilik çatışması değil, fikir çatışması yaratmak,

Çeşitliliği teşvik etmek ve belirsizliği hoş görmek,

İnsanları, onlara güven aşılayarak rahatlatmak,

Verilebilecekler konusunda açık, araçlar konusunda esnek

olmak.

Nobuyuki Idei Nobuyuki Idei Sony, Başkan ve CEO

Takımlar Ateş HalindeTakımlar Ateş HalindeSony’nin Yenilik Kültürü

Biz taklit etmiyoruz; bu kültürümüzün en çok gurur duyduğumuz ve en güçlü değeridir.

Kozo Ohsone’nin BilgeliğiKozo Ohsone’nin Bilgeliği

Herşeyin boyunun yarıya indirilebileceğine inan,

Boyutu belirlerken içine ne konacağı konusunda kaygılanma,

Net bir amaç belirle,

Hiçbir pürüzü aklına getirmeden herşeye “evet” de,

Zorluklar aşılabilir, ama imkansız olanla birlikte yaşamayı da öğren,

Bir şeyi üstün hale getir ve yaptığın bu yeni şeyi açıklamadan önce göster,

İşyerinin dışında beyin fırtınası yap ve hedefine ulaşmadan asla işyerine dönme,

Yaptığın iş üzerinde çalışırken, patronundan habersiz, ilginç, komik fikirler üret,

İşinle ilgili birinin yardımına ihtiyacın olduğu zaman, çok meşgul birini seç.

Charles O. “Chad” Holliday, Jr.DuPont’un Başkanı ve CEO’su

DuPont Bir Bilim Şirketidir.

Satış departmanımızda altı sigma performansı, üretilen bir milyon parçada, 3.4 ten fazla hatalı mal kabul edilmemesi anlamına gelirken, işletme ofisimizde bir milyon parçada 3.4 adetten fazla işlem hatası olmaması anlamına gelir. Altı sigma işleminin özü, bir şirketin kendi siyah kuşaklı ekinbini ( yeni işlem disiplinlerini öğrenen ve bunları başkalarına öğretmek suretiyle şirket genelinde yayan imalat ve iş uzmanlarını) eğitmesidir.

DuPont’un Değerleri :DuPont’un Değerleri :

DuPont’da çalışan bizler, kendimizi gezegenimizde yaşamın geliştirilmesi işine adadık.

Çözümlerimiz cesur yöntemler olacaktır. Dünyada ahengin , sağlığın ve refahın hakim olmasını sağlamak için birarada yaşadığımız insanların temel ihtiyaçlarını her zaman karşılamaya çalışacağız.

Yöntemlerimize sıkı sıkıya bağlı olacağız.

Araçlarımız, beyinlerimizdir. Farklı fikirlere destek vereceğiz, düşüncelerimizde sakınmasız, eylemlerimizde cesur olacağız.

Başarımızı garanti altına alacağız.

İlkelerimiz kutsaldır. Doğaya ve tüm canlılara saygı göstereceğiz, güvenli çalışacağız, birbirimize ve iş yaptığımız kişilere karşı nazik olacağız ve hergün işyerinden , vicdanımız tertemiz, gönlümüz ferah bir şekilde ayrılacağız.

88

BİLGİ YÖNETİMİ:BİLGİ YÖNETİMİ:BİLGİ İLE EYLEMİN BİRLEŞTİRİLMESİBİLGİ İLE EYLEMİN BİRLEŞTİRİLMESİ

Bir varlık olarak bilgi, geleneksel üretim faktörlerinin Bir varlık olarak bilgi, geleneksel üretim faktörlerinin (toprak, emek ve sermaye) yerini almış, şirketin ve (toprak, emek ve sermaye) yerini almış, şirketin ve rekabetin en önemli kaynağı haline gelmiştir. rekabetin en önemli kaynağı haline gelmiştir.

Bugünün genel müdürleri için, bilginin ortaya Bugünün genel müdürleri için, bilginin ortaya çıkarılma, işlenme ve dünya gerçeklerinde uygulanma çıkarılma, işlenme ve dünya gerçeklerinde uygulanma süreçlerini yönetmek, şirketlerinin büyüme süreçlerini yönetmek, şirketlerinin büyüme süreçlerinin ve rekabet yeteneklerinin sürekliliği süreçlerinin ve rekabet yeteneklerinin sürekliliği açısından son derece önemlidir. açısından son derece önemlidir.

Bilgi ve Bilgi YönetimiBilgi ve Bilgi Yönetimi

Eğer bilgiyi geniş anlamda entelektüel bir varlık olarak Eğer bilgiyi geniş anlamda entelektüel bir varlık olarak tanımlayacaksak, o zaman farklı bilgi türlerini birbirinden tanımlayacaksak, o zaman farklı bilgi türlerini birbirinden ayırmamız gerekir:ayırmamız gerekir:Açık bilgi kayıtlıdır. Bu bilgi türüne kitaplar, broşürler, patentler, Açık bilgi kayıtlıdır. Bu bilgi türüne kitaplar, broşürler, patentler, veritabanları, raporlar, kütüphaneler, politikalar ve prosedürler veritabanları, raporlar, kütüphaneler, politikalar ve prosedürler dahildir. Açık bilgi hazır bir biçimde tanımlanabilir, dile dahildir. Açık bilgi hazır bir biçimde tanımlanabilir, dile getirilebilir, elde edilebilir, paylaşılabilir ve üretilebilir. getirilebilir, elde edilebilir, paylaşılabilir ve üretilebilir. Örtülü bilgi, kişiye özgüdür ve bazı durumlarda formüle edilmesi ve Örtülü bilgi, kişiye özgüdür ve bazı durumlarda formüle edilmesi ve iletilmesi zordur. Çoğunlukla inanç ve görüş açısı biçimindedir. iletilmesi zordur. Çoğunlukla inanç ve görüş açısı biçimindedir. Örtülü bilgi, insanların kafalarının içindeki bilgelik ve uzmanlık Örtülü bilgi, insanların kafalarının içindeki bilgelik ve uzmanlık bilgisidir. Yazılı biçimden ziyade sözlü biçimde paylaşılır. Örtülü bilgisidir. Yazılı biçimden ziyade sözlü biçimde paylaşılır. Örtülü bilgi, kişiye özgüdür ve bazı durumlarda formüle edilmesi ve bilgi, kişiye özgüdür ve bazı durumlarda formüle edilmesi ve iletilmesi zordur. Çoğunlukla inanç ve görüş açısı biçimindedir. iletilmesi zordur. Çoğunlukla inanç ve görüş açısı biçimindedir. Örtülü bilgi, insanların kafalarının içindeki bilgelik ve uzmanlık Örtülü bilgi, insanların kafalarının içindeki bilgelik ve uzmanlık bilgisidir. Yazılı biçimden ziyade sözlü biçimde paylaşılır.bilgisidir. Yazılı biçimden ziyade sözlü biçimde paylaşılır.

Bilgi YönetimiBilgi Yönetimi

Bilgi yönetimi, bilgi üzerinde denetim kurmak, Bilgi yönetimi, bilgi üzerinde denetim kurmak, bilginin etkili bir biçimde kullanılmasını veya (her bilginin etkili bir biçimde kullanılmasını veya (her ticari varlıkta olduğu gibi) organizasyonun değerini ticari varlıkta olduğu gibi) organizasyonun değerini arttırmak için önce alımlanıp sonra üretilmesini arttırmak için önce alımlanıp sonra üretilmesini sağlayacak şekilde hareket etmek demektir. sağlayacak şekilde hareket etmek demektir. CEO’lar uygun bilgi üzerinde yoğunlaşmalıdır. Çoğu CEO’lar uygun bilgi üzerinde yoğunlaşmalıdır. Çoğu şirket açık bilgiyi toplama konusunda başarılıdır. şirket açık bilgiyi toplama konusunda başarılıdır. Ama organizasyonların rekabet avantajı Ama organizasyonların rekabet avantajı kazanmalarını, örtülü bilgiyi etkili bir şekilde kazanmalarını, örtülü bilgiyi etkili bir şekilde yakalama ve kullanma becerileri belirler. yakalama ve kullanma becerileri belirler.

Şirketlerin bilgiden en etkili şekilde Şirketlerin bilgiden en etkili şekilde yararlanmalarını sağlayacak adımlar:yararlanmalarını sağlayacak adımlar:

Kritik Önem Taşıyan Bir Konu Üzerinde Kritik Önem Taşıyan Bir Konu Üzerinde YoğunlaşmakYoğunlaşmakGörünürlük ve Erişim Kolaylığı SağlamakGörünürlük ve Erişim Kolaylığı SağlamakOrtak DilOrtak DilSanal BilgiSanal BilgiBir Öğrenme KültürüBir Öğrenme KültürüSonuçların ÖlçülmesiSonuçların ÖlçülmesiÜstten Gelen VizyonÜstten Gelen VizyonAktif YönetimAktif Yönetim

Timothy KoogleTimothy KoogleYahoo! Inc., Başkan ve CEOYahoo! Inc., Başkan ve CEO

Dünya Genelinde Bilginin DüzenlenmesiDünya Genelinde Bilginin Düzenlenmesi Internet her geçen gün büyüyor. İnsanlar Internet her geçen gün büyüyor. İnsanlar enformasyonu anlama ihtiyacı içinde. Kendilerine enformasyonu anlama ihtiyacı içinde. Kendilerine belli bir bağlam, belli bir yapı ve düzen sunacak bir belli bir bağlam, belli bir yapı ve düzen sunacak bir araca ihtiyaçları var. araca ihtiyaçları var. Yahoo!’nun kuruluş amacı da bu. Yahoo!’yu herkesin Yahoo!’nun kuruluş amacı da bu. Yahoo!’yu herkesin herhangi bir şeyi veya herhangi birisini hızlı ve kolay herhangi bir şeyi veya herhangi birisini hızlı ve kolay bir biçimde bulmak, onlarla hızlı ve kolay bir biçimde bir biçimde bulmak, onlarla hızlı ve kolay bir biçimde bağlantı kurmak için gereksindiği bir ortam haline bağlantı kurmak için gereksindiği bir ortam haline getirmek amacıyla kurduk. getirmek amacıyla kurduk.

Akıllı Enformasyona Giden YolAkıllı Enformasyona Giden Yol

Bilgiye giden yolları görünür kılın.Bilgiye giden yolları görünür kılın.

Altında kalacağınız enformasyona değil, Altında kalacağınız enformasyona değil, istediniz enformasyona yoğunlaşın. istediniz enformasyona yoğunlaşın.

Kaynakçaların ve terimlerin mümkün Kaynakçaların ve terimlerin mümkün olduğunca açık ve objektif olmasını sağlayın. olduğunca açık ve objektif olmasını sağlayın.

Yotaro KobayashiYotaro KobayashiFuji Xerox Co. Ltd. ,Başkan ve CEOFuji Xerox Co. Ltd. ,Başkan ve CEO

Ba : Bilgi Yönetimi İçin Bir YerBa : Bilgi Yönetimi İçin Bir YerUluslararası piyasada başarılı olmanın yolu artık Uluslararası piyasada başarılı olmanın yolu artık çalışanlara yaratıcılıklarını ifade edebilmelerini, çalışanlara yaratıcılıklarını ifade edebilmelerini, başkalarıyla ilişki kurabilmelerini, benzersiz ürün ve başkalarıyla ilişki kurabilmelerini, benzersiz ürün ve hizmet geliştirilmesi için organizasyonunun kolektif hizmet geliştirilmesi için organizasyonunun kolektif bilgeliğine erişmelerini sağlayan araçları tedarik bilgeliğine erişmelerini sağlayan araçları tedarik etmekten geçiriyor. etmekten geçiriyor. Fuji Xerox’ta bilgi yönetimi sözünden biz bu süreci Fuji Xerox’ta bilgi yönetimi sözünden biz bu süreci anlıyoruz. Bilgi yönetimimiz basit bir temele anlıyoruz. Bilgi yönetimimiz basit bir temele dayanıyor. Ben sabrın erdemine inanan bir insanım. dayanıyor. Ben sabrın erdemine inanan bir insanım. Yaratıcılık organik bir şeydir ve entelektüel Yaratıcılık organik bir şeydir ve entelektüel ekosistem adını verebileceğimiz bir ortam içinde ekosistem adını verebileceğimiz bir ortam içinde büyüyüp gelişir. büyüyüp gelişir.

BaBa

Serbest bilgi alışverişinde bulunabilecek, Serbest bilgi alışverişinde bulunabilecek, çalışanlarla müşterilerin beraberce fikir çalışanlarla müşterilerin beraberce fikir yürütebileceği alanlar yarattık. Japonca’da, yürütebileceği alanlar yarattık. Japonca’da, kısmen de olsa bu tür yerler için kısmen de olsa bu tür yerler için kullanılabilecek bir sözcük var: Ba. kullanılabilecek bir sözcük var: Ba. Şirketimizde Ba’yı bilginin beslenip ortaya Şirketimizde Ba’yı bilginin beslenip ortaya çıktığı ortak bir alan olarak düşünüyoruz. çıktığı ortak bir alan olarak düşünüyoruz. Ba’lar Chi’nin (örtülü bilgi) ortaya çıkışına Ba’lar Chi’nin (örtülü bilgi) ortaya çıkışına zemin hazırlar ve onu destekler. zemin hazırlar ve onu destekler.

Kokomade Yarunoka XeroxKokomade Yarunoka Xerox

Tam olarak, “Müşterilerimiz için her şeyi Tam olarak, “Müşterilerimiz için her şeyi yaparız” anlamına gelir. Bu cümle, müşterileri yaparız” anlamına gelir. Bu cümle, müşterileri iş felsefemizin kalbine yerleştirir. Ana iş felsefemizin kalbine yerleştirir. Ana ofislerimizin arasında bulunan ve tümüyle ofislerimizin arasında bulunan ve tümüyle teknolojik bir altyapı, Internet erişim teknolojik bir altyapı, Internet erişim olanakları ve kütüphaneyle donatılmış uydu olanakları ve kütüphaneyle donatılmış uydu ofisleri gibi yeni Ba’ların ortaya çıkmasını ofisleri gibi yeni Ba’ların ortaya çıkmasını sağlıyor. sağlıyor.

SonuçSonuçBu çabaların sağladığı katkıyı kesin olarak ölçmenin Bu çabaların sağladığı katkıyı kesin olarak ölçmenin çok zor olduğu açıktır. Bu nedenle bazı CEO’lar çok zor olduğu açıktır. Bu nedenle bazı CEO’lar değerlerini sorguluyorlar. Ölçülebilir sonuçlar var değerlerini sorguluyorlar. Ölçülebilir sonuçlar var belki, ama belli bir seviyenin çok altında. Bir emtia belki, ama belli bir seviyenin çok altında. Bir emtia şirketinden bilgi temeline dayanan, müşterilerine şirketinden bilgi temeline dayanan, müşterilerine sunmak üzere değerlerini birleştirmiş bir şirkete sunmak üzere değerlerini birleştirmiş bir şirkete doğru geçiş süreci içindeyiz. doğru geçiş süreci içindeyiz. Müşterilerinize bilginizin yararlarını sunabilirseniz Müşterilerinize bilginizin yararlarını sunabilirseniz onları, onlarla birlikte de şirketinizi onları, onlarla birlikte de şirketinizi zenginleştirebilirsiniz. Bu, karşılıklı yarar amacımız, zenginleştirebilirsiniz. Bu, karşılıklı yarar amacımız, bilgi de bu amaca ulaşmamızı sağlayacak araçtır. bilgi de bu amaca ulaşmamızı sağlayacak araçtır.

T E Ş E K K Ü R E D E R İ Z...T E Ş E K K Ü R E D E R İ Z...