ASIGNATURA:

ORGANIZACIÓN Y METODOS

CASO LA MUEBLERIA DE TOMÁS WOOD

CATEDRÁTICA:

MBA. DIRIAM ALFARO

INTEGRANTE:

DANIA CAROLINA MEZA MURILLO 200910620186

MODALIDAD:

ON-LINE

San Pedro Sula, 31 Julio 2013

LA MUEBLERÍA DE TOMÁS WOOD

Wood’s Furniture (WF) diseña y fabrica muebles de madera. Fundada por Tomás Wood

en las márgenes del Delta del Paraná, la compañía comenzó fabricando muebles de

madera, hechos al gusto del cliente, para las cabañas de vacaciones ubicadas en las islas

del Tigre. Como toda persona aficionada al aire libre, Tomás Wood deseaba, en un

principio, llevar a las personas “un poco de del paisaje exterior”. WF se labró un sólido

prestigio por sus diseños creativos y su mano de obra de alta calidad. Sus ventas se

expandieron finalmente a toda la región del Gran Rosario y al norte de la Provincia de

Buenos Aires, incluyendo la Capital Federal. Junto con ese crecimiento se presentaron

oportunidades adicionales. Tradicionalmente, la compañía se había enfocado por

completo en la fabricación de piezas al gusto del cliente, pues éste especificaba el tipo de

madera con la cual tendría que fabricarse cada mueble. A medida que la compañía se

acreditó y sus ventas se acrecentaron, la fuerza de ventas empezó a vender algunos de

los tipos más populares de sus muebles a diversas mueblerías de venta a consumidores

finales. Esta incursión en la distribución minorista condujo a WF a la fabricación de una

línea de muebles más estándar. Los compradores de esa línea eran mucho más sensibles

al precio e imponían requisitos de entrega mucho más estrictos que los clientes de la línea

personalizada. Los muebles hechos al gusto del cliente siguieron dominando las ventas

de la compañía, pues representaron el 60% del volumen y el 75% de las ventas en

términos de $. En la actualidad, la empresa opera una sola instalación manufacturera en

el Delta, en la cual fabrica tanto muebles estándar como los que produce a gusto del

cliente. El equipo utilizado es principalmente de propósito general, a fin de contar con la

flexibilidad necesaria para producir muebles según el pedido. En la distribución de la

instalación, las sierras están agrupadas en una sección de la planta, los tornos en otra, y

así sucesivamente. La calidad del producto terminado es un reflejo de la calidad de la

madera elegida y la destreza individual de los trabajadores. Tanto los muebles estándar

como los personalizados compiten por el tiempo de procesamiento utilizando el mismo

equipo y empleando a los mismos ebanistas.

En los últimos meses, las ventas de la línea estándar aumentaron continuamente, por lo

cual la programación de esa línea se volvió más regular. Sin embargo, cuando se

comparan los pros y los contras de la programación, los muebles sobre pedido reciben

siempre la prioridad, en virtud de sus altas ventas y sus amplios márgenes de beneficios.

El resultado ha sido que los lotes de muebles estándar programados se quedan dispersos

por toda la planta, en diferentes etapas de fabricación. Al revisar los progresos de WF,

Wood observa con agrado que la compañía ha crecido. Las ventas de sus muebles sobre

pedido siguen siendo fuertes, y las de muebles estándar aumentan continuamente. Sin

embargo, finanzas y contabilidad informan que las ganancias no son tan altas como

debieran ser. Los costos asociados a la línea de muebles estándar va en aumento. Hay

dinero inmovilizado en los inventarios, tanto de materias primas como de trabajos en

proceso de fabricación. Es preciso alquilar un espacio de almacenaje costoso para alojar

ese volumen de existencias. A Wood también le preocupa el incremento del tiempo de

espera, tanto para los pedidos estándar como para los personalizados, lo cual alarga los

plazos de entrega prometidos. La capacidad está siendo presionada y ya no queda

espacio en la planta para una posible expansión. La decisión de Wood es que ha llegado

el momento de examinar con mucho cuidado el impacto general que la nueva línea de

muebles estándar está produciendo sobre sus operaciones.

DESARROLLO DEL TEMA

1. ¿Qué tipos de decisiones tendrá que tomar diariamente Tomás Wood para

que las operaciones de su compañía se desarrollen con eficacia? ¿Y qué

decisiones a largo plazo?

Dentro de las decisiones que debería tomar seria realizar un inventario general de lo que

tienen existencia ya que hay dinero inmovilizado, tanto en materia prima como de trabajos

en procesos de fabricación. Organizar los lotes de los muebles estándar programados ya

que se encuentran dispersos por toda la planta, y puede ser que por eso el espacio se

vea reducido.

Hacer una reorganización en los pedidos, para que aquellos no alarguen en plazo de

entrega y su entrega sea rápida y así descartar el alquiler de un espacio más amplio que

nos generan altos costos.

Y así finanzas y contabilidad volverán a notar las altas ganancias que genera este

negocio

Decisiones a largo plazo:

Como empresa se ve que en calidad y en prestigio se encuentra en optimas condiciones,

lo que le hace falta es un poco de reorganización dentro de la fábrica, pero para aquello

es necesario que el personal que labora en la misma se encuentre motivada y capacitada,

para que la empresa vea en sus finanzas reflejadas sus ganancias y así Wood pueda y

logre expandirse donde el más convenga.

2. ¿De qué manera ventas y marketing afectaron a operaciones cuando

empezaron a vender muebles estándar a distribuidores minoristas?

Afectó en los compradores de esa línea ya que eran muchos más sensibles al precio y

eran más estrictos que los clientes de la línea personalizada con los requisitos de entrega.

Pero lo que no se dio cuenta Wood es que esto le generaba que unos muebles estañar se

llevaba el mismo tiempo de proceso que los personalizados aunque sus ventas habían

aumentado continuamente y esto hizo que la fabricación de la misma se vuelva más

regular y su fabrica se encuentre con la fabricación de estos muebles por distintas partes

dispersos, en diferentes etapas de fabricación, pero como sabemos una gran cantidad de

pedidos conlleva a una organización más detallada en cada proceso de fabricación y de

almacenaje es por eso que esta empresa al vender muebles a estándar a distribuidores

minoristas como ellos no sabían que conllevaba a realizar estos muebles de calidad

regateaban precios y el para que se vea reflejado su trabajo, y es por eso que no tenían

altas ganancias como eran las esperadas.

3. ¿De qué forma resultó afectada la estructura financiera de la compañía por la

decisión de fabricar muebles estándar?

La compañía se vio afectada por los costos asociados a la línea de muebles estándar va

en aumento, el dinero esta inmovilizado en los inventario, tanto en materias primas como

de trabajos como de trabajos en proceso de fabricación.

También afectaba el precio de alquiler del espacio para almacenar el volumen de

existencias, el tiempo de espera y para los productos estándar y personalizados.

4. ¿Qué podría haber hecho Wood de manera diferente para evitar algunos de

los problemas que enfrenta hoy?

Pienso que lo que pudieron haber hecho es separar operaciones o hacer una estructuración de los

procesos ya que el caso nos dice que tanto los trabajadores de los muebles estándar como los

personalizados compiten por el tiempo de procesamiento utilizando el mismo equipo y

empleando los mismos ebanistas.

5. ¿Podría identificar los calificadores y los ganadores de pedidos para el

negocio de WF?

Los calificadores son criterios que la empresa debe cumplir para lograr que su oferta sea tenida en

cuenta, ganadores son aquellos criterios con los cuales ganamos la preferencia del cliente.

Calificadores: Altas ventas, amplios márgenes de beneficios, la flexibilidad necesaria para producir, los procesos de producción, el tiempo de fabricación. Ganadores: Su Calidad, líneas personalizadas y estándar, el prestigio que tiene la empresa con sus

diseños creativos y su mano de obra de calidad.

ASIGNATURA:

ORGANIZACIÓN Y METODOS

El ARBOL DE DECISION

CATEDRÁTICA:

MBA. DIRIAM ALFARO

INTEGRANTE:

DANIA CAROLINA MEZA MURILLO 200910620186

MODALIDAD:

ON-LINE

San Pedro Sula, 31 Julio 2013

R/1 = I= L.155,000.00

I=155,000.00

I= L.60,000.00

I=60,000.00

I=155,000.00

R=40% I=60,000.00

7 años R=10%

I=60,000.00

I=155,000.00

I=100,000.00

3 años

R 20%

I=100,000.00

7 años R 40% I=100,000.00

I=100,000.00

Luego procedemos al calculo del valor esperado de cada uno de las altenativas y calculamos el beneficio:

VALOR ESPERADO TECNOLOGIA ITALIANA 3 AÑOS

VE= (E )155,000*0.30 L. 46,500.00 B = I - C R = I / C

VE= (E )155,000*0.40 L. 62,000 BY = L. 635,000.00 - L. 126,500.00 R = L. 635,000/L. 126,500

VE= (R )60,000*0.10 L. 6,000.00

VE= (R )60,000*0.20 L.12,000.00 BY = L. 508,500.00 R = 5.01

VE L.126,500.00

VALOR ESPERADO TECNOLOGIA ITALIANA 7 AÑOS

VE= (E )155,000*0.30 L.46,500.00 B = I - C R = I / C

VE= (R )60,000*0.40 L.24,000.00 B = L. 635,000.00 - L. 107,500.00 R = L. 635,000.00/L. 107,500.00

VE= (R )60,000*0.10 L.6,000.00

VE= (E )155,000*0.20 L.31,000.00 B = L. 527,500.00 R = 5. 90

VE L.107,500.00

VALOR ESPERADO TECNOLOGIA BRASILEÑA 3 AÑOS

VE= (R )100,000.00*0.10 L. 10,000.00 B = I - C R = I / C

VE= (R )100,000.00*0.20 L. 20,000.00 B = L. 480,000.00 - 30,000.00 R = L. 480,000.00/L.30,000.00

VE L.30,000.00 B = L. 450,000.00 R = 16

VALOR ESPERADO TECNOLOGIA BRASILEÑA 7 AÑOS

VE= (R )100,000.00*0.40 L. 40,000.00 B = I - C R = I / C

VE= (R )100,000.00*0.10 L.10,000.00 B = L. 480,000.00 - 50,000.00 R = L. 480,000.00/L.50,000.00

VE L. 50,000.00 B = L. 430,000.00 R = 9.6

ANALISIS COSTO BENEFICIO

PROYECTO BENEFICIO INGRESO/COSTO RIESGO ,

T. ITALIANA 3 A L.508,500.00 5.01 mucho

T. ITALIANA 7 A L.527,500.00 5.90 Mediano

T. BRASILEÑA 3A L.450,000.00 16 poco

T. BRASILEÑA 7A L.430,000.00 9.6 poco

EJERCICIO 2

LA EMPRESA HARINAS S.A

Prod Final Fideos

R=10%