CASO: METALÚRGICA S.A.ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

POR:

. LUIS YUCRA RAMOS

. HERNÁN RIVERA

. RENZO GRANDA(CHICHO).

. MAX HUERTA PINEDA

1. HECHOS Y DATOS RELEVANTES

Fue fundada en 1960 por Raimundo Correira quien actualmente es el Director Presidente.

Mesarisa experimenta una rápida expansión en la década del 70 con ocasión del llamado “Milagro económico Brasileño”, una etapa importante en la historia de la economía brasileña en el sector de la construcción inmobiliaria y el automovilístico, que luego entraría en una etapa de recesión.

Fue a partir de 1989 que Mesarisa empezó a sentir los efectos de la recesión de los mercados inmobiliario y automovilístico.

Mesarisa tuvo que reducir sus operaciones de producción, sus inversiones y su fuerza laboral.

Mesarisa presenta una extensa línea de producción.

Mesarisa comercializa a través de una cantidad considerable de filiales.

En la estructura organizacional se puede observar varios niveles jerárquicos (8 en total).

METALÚRGICA SANTA RITA S.A.

DIRECTOR PRESIDENTE

DIRECTOR INDUSTRIAL

GERENTE DEL DPTO.

PRODUCCIÓN

GERENTE DEL DPTO.

MANTENIMIENTO

DIRECTOR ADMINISTRATIVO

GERENTE DE RRHH

GERENTE DEL DPTO. DE

PROCESAMIENTO DE DATOS

DIRECTOR FINANCIERO

GERENTE DE DPTO

FINANCIERO

GERENTE DEL DPTO DE

CONTABILIDAD

DIRECTOR COMERCIAL

GERENTE DE LAS FILIALES

2. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

PRINCIPAL

¿Por qué la eficiencia y la eficacia a nivel organizacional en Metalurgia Santa

Rita S.A. no alcanzan los objetivos trazados?

3. ANÁLISIS DE LOS HECHOS Y LA DATA

(CAUSAS)1. Líneas de Producción

En la actualidad Mesarisa presenta una extensa línea de producción, a pesar que el mercado inmobiliario y el mercado automotor ha entrado en recesión.

2. Canales de Distribución-Filiales

Mesarisa posee diversas filiales en los alrededores de Sao Paulo, por lo que se multiplicaría el trabajo en cuanto a medir las variables de eficiencia y eficacia.

Por ende la otra causa sería el límite espacial. Para hacer la respectiva medición, el supervisor debe estar presente en cada filial.

3. Estructura Organizacional

Existe muchos niveles jerárquicos, lo cual se debe evaluar a cada uno de manera especial su eficiencia y eficacia. El plan de carrera de cada trabajador es largo.

Existencia de una estructura organizacional muy vertical.

4. Situación económica-Recesión

Por otro lado se dice que la empresa está pasando por tiempo de recesión, y esto produce reducción de personal.

El clima organizacional se hace más desfavorable debido que el trabajador se preocupa más por su futuro haciendo que disminuya su rendimiento.

ANÁLISIS DE LOS HECHOS Y LA DATA

(CAUSAS)

4. FORMULACIÓN DE ALTERNATIVAS DE

SOLUCIÓN

A. Desarrollo de un plan estratégico y difusión de la visión, misión, objetivos y

valores de la compañía a todos los colaboradores.

B. Realizar un rediseño organizacional, es decir, cambiar la estructura

organizacional de la empresa, haciéndola más horizontal y flexible y por ende

elaborar a la vez un nuevo MOF para esta nueva estructura.

C. Elaboración de un modelo de evaluación de desempeño.

D. Reducción del número de filiales para tener un mayor control de negocio donde

el mercado esté en recesión.

E. Reducir el número de productos que fabrica la empresa, quedándonos con los

que proporcionan mayor utilidad para la misma.

F. Crear un clima organizacional agradable en el que se puedan desempeñar los

trabajadores, logrando así que se sientan motivados en sus puestos de trabajo.

5. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE

ALTERNATIVA FACTIBLE

Por lo tanto del cuadro anterior podemos apreciar que la alternativa B, que

consiste en Cambiar la estructura organizacional de la empresa, haciéndola más

horizontal y flexible.

FACTOR/ALTERNATIVA PESO A B C D E F

Económico 0.2 2 3 1 3 2 2

Tiempo 0.2 2 4 1 3 2 2

Riesgo 0.2 4 1 2 3 4 3

Impacto 0.4 3 5 4 3 4 3

Total 1 2.8 3.6 2.4 3 3.2 2.6

7. PLAN DE ACCIÓN

La dirección corporativa debe establecer una estructura organizativa

adecuada para fomentar la cooperación laboral y asegurarse de que los

gerentes de las diversas áreas no traduzcan su frustración en una política

laboral que perjudique el futuro económico de la empresa. En esencia, la

estructura debe permitir que la dirección ordene eficazmente los recursos

operativos y planifique su mercado global con éxito.

METODOLOGÍAS A IMPLEMENTAR

Evaluar el desarrollo evolutivo de la estructura de la empresa (Mesarisa) desde su creación.

Caracterización de la empresa en la actualidad:

Misión, Visión, Objetivos Estratégicos.

Mapa de Procesos (Análisis de procesos claves)

Estructura actual

Diagnóstico de la estructura, con enfoque de procesos.

Propuesta de Estructura, con enfoque de procesos.

Organigrama

Funciones de Grupos de trabajo

Plantilla de cargos

Profesiogramas

8. RECOMENDACIONES

Aspectos a considerar para implementar un Rediseño Organizacional:

Evaluar la disposición al cambio de la organización.

Articular una clara visión de cambio.

Construir una arquitectura del cambio apropiada.

Implementar planes de comunicación para audiencias múltiples.

Crear capacidad de liderazgo y apoyo.

Coordinar la situación de cambio y valores culturales.

Generar capacidad de cambio individual y por equipo.

Articular los sistemas de administración gerencial.