ASPECTOS SOCIO-ECONÓMICOS DEL SECTOR DE AGUASENVASADAS, Y SU EVOLUCIÓNJesús Serafín PÉREZ DÍAZPresidente de ANEABE.RESUMENHablar de aspectos socioeconómicos de un sector supone necesariamente hablarde cifras. Trataré de poner las menos posibles y hablar de algunos de los aspectoscualitativos de este sector que puedan ser de más interés.En cualquier caso, necesariamente, hay que introducir un aspecto conceptualimportante: que las aguas minerales después de que están introducidas en una botellase convierten en un producto de consumo y en un producto alimentario y, por tanto,creo que es importante, para centrarse en el contenido de los que vamos a ver acontinuación, hablar aunque sea muy brevemente del sector alimentario.SECTOR ALIMENTARIOLo que se llama la industria de productos alimentarios y de bebidas en la que estaríaencuadrado nuestro sector de aguas envasadas en la Unión Europea es la rama deactividad más importante de la industria manufacturera en términos de valor de laproducción industrial y una de las más importantes en valor añadido, encontrándoseEspaña en quinta posición, con el 9,9% del valor total de la producción industrialalimentaria, por detrás de Alemania, Francia, Reino Unido e Italia.En término de gasto, el sector de alimentación y bebidas factura 8,6 billones depesetas, siendo el más importante sector manufacturero de la industrial nacional.¿Dónde se enmarca el sector de aguas envasadas en este contexto?.Las llamadas bebidas analcohólicas suponen un 5,64% del valor de la producción deeste sector alimentario que hemos explicado, dando empleo igualmente a un 5,13%.Para que les sirva de referencia, el sector cárnico con un 17,89% sería el que tendríamayor peso en el valor de la producción y el sector de pan, bollería, pastelería y galletascon un 28,99% sería el que daría más empleo.159Panorama actual de las Aguas Minerales y Minero-medicinales en EspañaEn el contexto de lo que significa este sector en el mundo, no tengo que insistir aquíni recordar que el fenómeno de las aguas envasadas tiene su origen en el termalismo,que es lo que nos ha reunido a todos en este Congreso. Voy a ahorrarles todos losantecedentes del consumo de las aguas envasadas en épocas anteriores a la Era Cristianae incluso todos los datos que conciernen a la aparición de la industria del agua afinales del siglo XIX con la moda de las estaciones termales cuando la aristocraciaeuropea se desplazaba a Bath en Inglaterra, Ens en Alemania o Plombiers en Franciay la señora Madame de Sevigne en Vichy extendía rápidamente una moda aceptadainmediatamente por la aristocracia europea que cada vez se preocupaba más por suaspecto y por su salud.Con posterioridad a la II Guerra Mundial es cuando deja de venderse el productoen las farmacias como un elemento de prevención de salud para empezar a venderseen supermercados y en cafeterías. Y ahí se produce el gran salto que ha capitulado estaindustria a un nivel multimillonario: Más de 30 000 millones de litros en el año 1998en Europa. El fenómeno de las aguas envasadas es un fenómeno fundamentalmentey típicamente europeo.El 75% del mercado mundial de aguas de bebida envasada se localiza en Europa,aproximadamente el 20% en Estados Unidos y el 5% en el resto del mundo. Países conun alto nivel de vida como Japón (808 millones de litros), Australia (350 millones delitros), o Canadá (495 millones de litros) tienen producciones simbólicas.El consumo europeo de aguas envasadas y particularmente de agua mineral naturalno dejó de crecer en los últimos años. En muchos países el agua envasada es la primerabebida en volumen y el peso económico alcanza aproximadamente los 12 millardosde Euros; aproximadamente 1 000 firmas se disputan en este momento el mercadodando un total de 45 000 empleos directos y 100 000 empleos indirectos y varios paísessobrepasan los 100 litros de consumo percapita, estando la media prácticamente eneste momento en 93 litros percapita.De ese consumo percapita, al menos cuatro países están por encima de la mediaeuropea que hemos citado de 93 litros, encabezados por Italia con 136 litros deconsumo percapita, situándose España en los 80 litros.

En cualquier caso, España ha tenido una progresión impresionante en los últimosaños, en que prácticamente duplicó en los últimos 10 años su consumo.España se sitúa sin embargo en cuarto lugar europeo como productor de aguasenvasadas, posición que viene manteniendo desde hace ya bastantes años y una distancianotable del siguiente país que es Bélgica, a quién triplica en producción.160Panorama actual de las Aguas Minerales y Minero-medicinales en EspañaA partir de los años 60 empieza a haber tímidos movimientos de nacimiento deesta industria en otros países del mundo y comienza también una diversificaciónimportante en el concepto de las aguas envasadas que hasta la fecha eran un conceptofundamentalmente europeo.Es ya, en la década de los 80, cuando además los consumidores empiezan a ser másconscientes de los problemas de etiquetado, se extienden las imágenes de marca en elámbito mundial y cuando se empiezan a plantear una serie de preguntas:• ¿Existe un concepto global de una marca de agua envasada?.• ¿Por qué en unos países una marca de agua se presenta en sus etiquetas como unagua mineral y en otros países se presenta como agua de manantial?.• ¿Existen normas internacionales que definan exactamente en que categorías deaguas tiene que ser puesta el consumir una determinada agua envasada?.Hablar del punto de vista europeo supone evidentemente compararlo con otrospuntos de vista y es inevitable hacerlo con el otro gran mercado en emergencia en elmundo de las aguas envasadas que es Estado Unidos.Indudablemente hay un proceso de convergencia de lo que ha sido el tradicionalconcepto de agua envasada y fundamentalmente del agua mineral en Europa quese basa en el contenido de sales minerales por un lado (doctrina germánica) y losefectos beneficiosos para la salud por otro (doctrina latina), con el concepto queimpera en países como Estado Unidos de el “no contenido” y simplemente la “seguridad”en el consumo.El reconocimiento de la categoría de aguas minerales en Estados Unidos pone énfasisexclusivamente en uno de los aspectos en que está basada la legislación europea parala diferencia en el agua mineral: El contenido de sales y la teoría de las 500 partespor millón de sólidos disueltos.Esto origina que en el etiquetado de marcas que se han vendido en Europa durantesiglos con la etiqueta de “agua mineral” deban venderse en Estados Unidos, o al menosen algunos de sus estados, como agua de manantial, lo cual sume en cierto grado deperplejidad al moderno consumidor de los años 90, que cuando toman el Concorde deParís a Nueva York la botella de agua mineral que la han servido al despegar de Parísse ha convertido por arte de magia en una botella de agua de manantial al tomar tierraunas horas más tarde en Nueva York, siendo absolutamente el mismo producto.Es indudable que esto origina dificultades en las acciones de comunicación por partede las compañías que pretenden abordar el mercado global. Los tradicionales aspectos161Panorama actual de las Aguas Minerales y Minero-medicinales en Españadestacados por la comunicación en el mundo de las aguas minerales en Europa debenser substancialmente modificados en relación a los planteamientos de los nuevos paísesque han llegado recientemente al gran consumo de aguas envasadas, aproximando portanto y haciendo converger los dos ejes de los que hablamos al principio orientandola imagen del consumidor hacia otro concepto que está tomando fuerza y arraigo quees el concepto del envasado en su estado natural, concepto que tiene fuerte aceptaciónen el ámbito del consumidor, incluso en los países que como Estado Unidos admiteny prescriben tratamientos no autorizados en Europa para las aguas procedentes deyacimientos subterráneos como son las aguas minerales y las aguas de manantial.¿Cuál es la situación en España?. En España, el sector de bebidas analcohólicas,formado por las aguas envasadas, las bebidas refrescantes y los zumos y néctares, tienea las aguas envasadas en este momento como sector líder en producción y consumo,con un volumen que está cercano a los 4 000 millones de litros, mientras que bebidasrefrescantes no alcanza los 3 500, siendo como fue tradicionalmente hasta mediados delos años 90 el sector que en volumen ostenta la primacía en las bebidas analcohólicas.Prácticamente, en los últimos 8 años y desde luego en el período entre el año 90 y elaño 2000 se habrá duplicado el volumen de aguas envasadas, producidas y consumidasen nuestro país.

¿Cómo se dividen por categorías estas producciones?. El liderazgo por categoríascorresponde sin duda al agua mineral natural y esto concuerda también con la situacióneuropea.Por otro lado, las marcas que han conseguido en el sector de aguas envasadas unapresencia internacional, que han abordado el mercado global, definiendo al mismotiempo el concepto de producto, lo han hecho igualmente con aguas minerales.Indudablemente no es ajena a este crecimiento el que Europa haya dado la másuniversal y clara definición de aguas minerales que se recoge en la Directiva 80/777, encuyos conceptos no voy a incidir porque serán comentados posteriormente.En cuando a la situación de los consumos entre agua con gas y agua sin gas, latendencia es, y además de una manera rápida, al incremento del consumo de agua singas. Si hubiésemos reflejado datos de hace 10 años las diferencias serían todavía másnotables. Tendremos ocasión de volver más tarde a hablar del agua sin gas.TIPOS DE ENVASEOtro dato interesante respecto a las modificaciones que está experimentando el162Panorama actual de las Aguas Minerales y Minero-medicinales en Españasector es en cuanto a los tipos de materiales de envases.El PVC que venía siendo el material que ostentaba la primacía hasta el año 1997 seha visto ya definitivamente desplazado por el PET como primer material para envasadoalcanzando una cuota del 44,4%.Esta progresión del PET ha comenzado también a afectar al polietileno y al propileno,cuya cuota descendía 3,5 puntos en 1998 hasta situarse en el 24,2%.En cuanto a los formatos por tamaño más del 50% del volumen se están envasandoen este momento en formatos inferiores a medio litro, siendo la botella de litro ymedio, por otro lado, el formato que individualmente sigue teniendo una importanciacualitativa mayor y por último y por hacer un análisis rápido y quizás un poco simplede la estructura competitiva de nuestro sector hay que decir que de todos los datos quehemos presentado relativos a la evolución del consumo de aguas de bebida envasadasen la última década se deduce que el tamaño de la demanda en Europa es muy superioral existente en España con ser grande.Pese a ello, el crecimiento de la demanda europea continua, lo que permite concluirque el punto de saturación en el mercado europeo todavía no ha llegado y por lo tantopensando que el mercado español deba de seguir una pauta similar se puede pensar quela demanda mantendrá en el futuro un importante ritmo de crecimiento.El crecimiento del sector en base a la apertura de nuevas compañías dependelógicamente de las barreras que tienen para el ingreso y de la reacción de loscompetidores existentes en el sector. Nuestro sector presenta una particularidad quelo condiciona absolutamente.ACCESO A LA MATERIA PRIMALa ubicación de las plantas envasadas está por imperativo legal ligada al punto deemergencia de un manantial que cumpla con los requerimientos necesarios, tanto encalidad y composición química, de acuerdo a la legislación, tanto como en caudal cuyofactor es clave a la hora de plantear un proyecto industrial.No es fácil en España encontrar en la actualidad manantiales rentables, porlo que la instalación de nuevas empresas está reducida por las posibilidades delaprovisionamiento.En la década de los 90, la entrada de nuevos operadores en el mercado se viofavorecido por el tamaño y composición accionarial de las empresas.163Panorama actual de las Aguas Minerales y Minero-medicinales en EspañaUna dispersión geográfica importante ha favorecido la existencia de empresas familiarescon pequeño volumen de negocio y, en algunos casos, con una buena implantaciónregional.A medida que se han ido produciendo crecimientos importantes han empezado aresultar atractivas y accesibles para las multinacionales del sector.La presencia de compañías multinacionales es relativamente importante, aunque suvolumen de negocio está lejos de la situación que tienen en otros países europeos comoFrancia, donde 2 empresas, DANONE Y NESTLE (PERRIER VITTEL), que también estánpresentes en el mercado español, tienen allí el 75% de mercado.Asegurar la calidad de un producto tan frágil y que tan necesario está de preservar

sus características naturales exige muy importantes inversiones en tecnología, en personalaltamente especializado y equipos productivos.Por otro lado, la consecución de altas economías de escala también necesita elevadosvolúmenes de negocio para mantener la competitividad.Existe un nivel de fidelidad de clientes bajo. No se identifica en muchos casosla relación marca calidad, limitándose el grado de discriminación, por ejemplo, ensectores como es el de HORECA al agua con gas o sin gas.Y por último, el acceso a los canales de distribución se basa fundamentalmente enel precio del producto. La oferta del distribuidor al cliente se limita a un númeromuy reducido de marcas (recuerden que estamos hablando de un sector que tieneaproximadamente 140 marcas en España) limitándose en Hostelería, como decía antes,a una única marca de agua sin gas y otra con gas.La aparente atractividad del sector y sobre todo el bajo tamaño de muchas empresasnacionales hace que el proceso de concentración y adquisiciones esté todavía en unafase que previsiblemente continuará en los próximos años.Las multinacionales del sector continúan interesadas en incrementar su participaciónen el mercado español y hay otros grupos de sectores colaterales que también estántomando posiciones con objeto de aprovechar sinergias positivas entre sus negocios.Ante esto, la reacción de los competidores es habitualmente entablar una guerrade precios.Un producto como este, con un bajo valor añadido, necesita muy importantes164Panorama actual de las Aguas Minerales y Minero-medicinales en Españavolúmenes de negocio para poder trabajar con escasos márgenes y mantener larentabilidad.Hay que hacer una observación en relación a esta situación estratégica del sectorsobre los compradores. No es ningún secreto que en este sector, como en otros deproductos de consumo, el poder de negociación se centra en el distribuidor y noen el consumidor final. La estructura de los canales ha cambiado muchísimo en losúltimos años.El canal HORECA ha ido perdiendo importancia respecto al canal que abastece loshogares que representa casi el 60% del volumen de ventas debido a los cambios que seestán dando en los hábitos de consumo. No les revelo ningún secreto diciéndoles queeste canal de distribución se impone sobre las tiendas tradicionales y que los elevadosvolúmenes de compra de este sector y el conocimiento completo de la oferta elevanmuchísimo el poder de negociación reduciendo los márgenes del sector.A ello evidentemente coadyuva la baja diferenciación del producto que hemosindicado anteriormente y la elevada sensibilidad que tiene el consumidor al precio, locual es un factor bien utilizado por los negociadores.TENDENCIAS DEL CONSUMOEl agua envasada y particularmente el agua mineral, por ser la categoría másimportante en Europa, sigue siendo dentro de las debidas comerciales la que tienenlos mayores crecimientos en las dos últimas décadas habiendo triplicado el consumopercapita en estos últimos 20 años, mientras que, por ejemplo, bebidas como el café sehan mantenido estables o con ligeros crecimientos o la leche que ha disminuido.El agua envasada ha superado en consumo percapita igualmente a las bebidasrefrescantes y a las cervezas, sectores que tradicionalmente estaban por encima delagua.Las aguas envasadas y particularmente la categoría más importante que impera enEuropa, las aguas minerales, son un producto único.Los principios de su envasado en origen, su envasado en estado natural, la tradiciónde consumo milenaria imperante en muchos países de Europa, la cultura que se hadesarrollado en el mundo de las aguas minerales a través de estos principios y eldesarrollo tecnológico que tuvo esta industria ha proporcionado al consumidor unasventajas diferenciales muy especiales (únicas para un producto alimentario envasadoque ha hecho encontrarse de alguna manera al hombre con un producto en su más165Panorama actual de las Aguas Minerales y Minero-medicinales en Españaabsoluto estado natural).De todas las aguas envasadas que se comercializan en este momento en Europa casiun 90%, un 88,5%, son aguas minerales naturales. Esto es una clara demostración de las

claras preferencias de los consumidores por las aguas minerales, pero debemos tambiénsubrayar el crecimiento en importancia de las aguas de manantial (no tratadas),considerando que hace apenas 20 años eran prácticamente desconocidas en Europa.No es ajeno a este creciente interés en las aguas de manantial el fuerte movimientohacia el consumo de las aguas sin gas. La participación de las aguas sin gas en Europaha pasado del 43% en 1985 al 52% en 1998, y esto no ha sido como consecuenciade una reducción del volumen de las aguas con gas, sino una demostración de lafuerte preferencia del consumidor por un agua en su estado natural sin ningún tipo detratamiento. Este volumen, 15.850 millones de litros, es superior al conjunto formadopor la suma de los volúmenes de colas, tónicas, bitter y lima limón.Cabe hacerse la pregunta de si estos volúmenes tan importantes suponen unabanalización del concepto propio del agua envasada, que históricamente ha tenido enEuropa la tradición de beber aguas minerales.Creo que no; en Europa, cada vez más, se valorará la necesidad de disponer de productossanos envasados en su estado natural y con absolutas garantías para la protección de lasalud de los consumidores y que satisfagan esa necesidad de tener mantenida esa perfectamaquinaria que es el cuerpo humano con un nivel de hidratación suficiente (6 a 8 vasos deagua diarios) para poder realizar todas esas funciones de transportar nutrientes, ayudar ala digestión, reconstruir los tejidos, regular la temperatura, eliminar toxinas, etc.Creo que la responsabilidad de realizar tan complejas funciones, cada vez va a seratribuida a aguas de mejor calidad y lo que definía antes como un consumidor avanzadova a optar por este tipo de aguas. En Europa, además de esta pasión por la vida sanaque nos invade, están ocurriendo también importantes modificaciones de los hábitosde consumo, en lo que se refiere a la alimentación.Hay muchos factores, un ejemplo de ello es el progresivo envejecimiento de lapoblación europea.La población de la Unión Europea más Suiza alcanzará en el año 2000 los 376 millonesde habitantes. Pues bien, el grupo de ciudadanos jóvenes de edades comprendidasentre 20 y 34 años, que estaba cifrado en el año 1990 en 94 millones de habitantes,pasó en 1995 a 89 millones de habitantes y se verá reducido en el año 2000 a 80millones de personas.166Panorama actual de las Aguas Minerales y Minero-medicinales en EspañaPor tanto, el cada vez más importante grupo de personas en edad madura va aincrementar su interés por dietas alimenticias equilibradas y sanas en las cuales lasbebidas alcohólicas estarán prácticamente prohibidas.Hay otras razones para ello. En nuestro país hace 3 meses que se ha vuelto a reducirel índice de alcoholemia permitido para conducir automóviles y estas circunstancias nopueden ser más propicias par el agua envasada debido a que se ajusta modélicamente a laspautas de comportamiento de la gente sana:– No al exceso de calorías.– No al azúcar.– No a los aditivos (salvo que se deseen, como el agua aromatizada, el agua con gas ocon vitaminas).– No al alcohol.Por último, indicarles que prácticamente la totalidad del sector de aguas envasadas,en lo que concierne al volumen, está encuadrado en la Asociación “ANEABE”, queha cumplido ya el año pasado su 20 aniversario y que se encuadrada tanto en lasorganizaciones horizontales de alimentación español, la Federación de Industrias deAlimentación y Bebidas, como en UNESEM, organización europea que se ocupa dela representación de las empresas de nuestro sector en los más amplios ámbitosinstitucionales.SITUACIÓN INTERNACIONALEn Europa hay constituidas dos asociaciones que actúan, al menos hasta la fecha, conun Consejo de Administración común y un Presidente y un Secretario General común,y que son: por un lado UNESEM, que agrupa a los países que pertenecen a la UniónEuropea y que tiene su razón de ser en la representación de los intereses de nuestraindustria ante el Gobierno Europeo, que es la Comisión Europea; y GISEMES, que enprincipio acogía a aquellos países europeos que no pertenecían a la Unión Europea,pero que desde hace unos cuantos años sus Estatutos fueron reformados para acoger

a otros países, que tanto en sus prácticas comerciales como fundamentalmente en sulegislación se aproximen al concepto europeo de aguas minerales y aguas de manantial,en definitiva de aguas envasadas en su estado natural.Nuestra organización tiene ya casi 50 años de existencia, a lo largo de ella hapromovido y ha colaborado con las distintas Administraciones de los países europeos,con la Unión Europea, para proporcionar un marco jurídico estable y de desarrollode un sector que se ha revelado de gran importancia económica para todos los paísesy que en el ámbito mundial tuvo su concreción en la Norma Regional Europea167Panorama actual de las Aguas Minerales y Minero-medicinales en Españapara las aguas minerales naturales STAN 108/1981, adoptada en junio de 1997 comonorma mundial.Esta norma fue adoptada con una votación de 33 votos a favor y 31 en contra y10 abstenciones, que de alguna manera reflejaba el enfrentamiento entre dos grandesgrupos, mejor dicho entre dos grandes conceptos: el liderado por los países europeos,que defiende el agua mineral natural como un producto específico de larga tradicióneuropea; y el liderado por Estados Unidos, Canadá, Japón y Australia que reclamanentre otras diferencias la autorización de tratamientos, desinfección microbiológica,que es una práctica contraria a la esencia misma del agua mineral natural.Esta situación trajo como consecuencia la necesidad de elaborar una “norma Codex”de alcance mundial que englobase a todas las aguas envasadas distintas de las aguasminerales naturales. Esta es una de las tareas fundamentales en el futuro de ANEABEy UNESEM GISEMES y que esperamos que salga adelante tal como ha sido la tradiciónde nuestra organización con el máximo consenso y la máxima colaboración entre todaslas organizaciones representativas de la industria mundial.En este sentido, tengo que decirles que por parte de UNESEM GISEMES existeun clima de colaboración también con la Organización Americana IBWA para losproyectos legislativos de alcance mundial, para que, como digo, tengan el mayorconsenso posible.168

Estrategias Ganadoras Definiciones de estrategia hay muchas. En breves palabras, sin embargo, podríamos decir que es sinónimo de renuncia y que consiste en definir qué vamos a hacer distinto o mejor que nuestros competidores. Jorge Ramírez Vallejo, quien trabaja en la Universidad de Harvard con el padre de la estrategia empresarial, Michael Porter, la define en sus clases de la Universidad de los Andes como una carrera hacia una posición ideal. Y va más allá al señalar que, al contrario de lo que muchos piensan, no es fácil tener una estrategia clara porque el mundo está lleno de tentaciones. “Es fácil crecer perdiendo el posicionamiento; por ejemplo, aumentando el portafolio de la empresa”, indica Vallejo, un crítico permanente del “comportamiento oportunístico” de muchos emprearios que optan por meterse en actividades ajenas al “core” del negocio. “Es un error mezclar tamales y software”, ironiza este experto al subrayar que las empresas no deben diversificar su riesgo

(aunque sí sus accionistas), porque al hacerlo sacrifican su posicionamiento estratégico. “Si es inevitable ampliar la estrategia, lo aconsejable es crear unidades de negocio separadas”, subraya. En esa misma línea, Vallejo dice que las vías para el crecimiento rentable son profundizar la estrategia más que ampliarla y comprometerla; expandirse geográficamente y ampliar el mercado. Pero por difícil que lo parezca, tan complejo como tener una estrategia es saber cuándo llegó el momento de cambiarla, especialmente si ésta ha sido exitosa en el pasado. Está claro que estrategia sin táctica es el camino más largo para poder alcanzar la victoria, pero táctica sin estrategia es puro ruido antes de fracasar estruendosamente, dice Robert Kaplan, un gurú de la estrategia y padre del balance scorecard, o cuadro de comando. ¿El problema? La ejecución, con lo cual muchas buenas ideas se quedan sobre el papel. En un célebre libro publicado a mediados de la década de los 90, “Sólo Sobreviven los Paranoicos”, Andy Grove, cofundador de Intel, señaló que tarde o temprano todas las empresas enfrentan “punto de inflexión estratégicos” como resultado directo de fuerzas específicas que afectan determinados negocios.“Una empresa ha llegado a su punto de inflexión estratégico cuando su vieja estrategia ya no funciona y debe ser sustituida por una nueva, si la empresa ha de ascender a nuevas alturas. Si los líderes de una compañía no logran navegar exitosamente a través del punto de inflexión, la empresa declina”, explica Grove citado por Philip Kotler y John Caslione en su último libro Caótica, publicado por editorial Norma.  Hace un año, cuando había mucha incertidumbre sobre el comportamiento de la economía colombiana, en medio la crisis financiera mundial, la Asociación Nacional de Industriales, Andi, realizó una encuesta entre sus afiliados preguntándoles qué estrategias adoptarían en una coyuntura claramente adversa. En primer lugar figuró la optimización de costos, pero la segunda respuesta más votada fue: enfocarse en el mercadeo, por encima de los aumentos de productividad, la innovación y creación de nuevos productos y la austeridad en el presupuesto. ¿Qué ha pasado desde entonces? Esa fue la pregunta que nos hicimos en esta edición de Estrellas en Ventas y que decidimos trasladarles a los gerentes de mercadeo de algunas de las principales empresas colombianas y multinacionales de los más diversos sectores de la economía, casi todas ellas relacionadas con el consumo masivo. En este artículo les traemos sus respuestas en un cuadro donde las presentamos de la manera más sintética posible. ¿Cómo les fue el año pasado y acaso se han planteado la necesidad de revisar sus estrategias? Veamos algunos casos: Alejandro Fajardo, vicepresidente comercial de Colsubsidio, explica que en el último año esa cadena centró sus esfuerzos de mercadeo en el desarrollo de estrategias creativas, innovadoras y agresivas, con el fin de buscar la fidelización de sus afiliados, los empleadores y el aumento de los ingresos de cada una de sus divisiones.  “Nuestro principal propósito ha sido crear herramientas que nos permitan consolidar el liderazgo y la preferencia por parte de los empresarios y trabajadores conociendo e integrando a sus familias para de esta manera ofrecerles portafolios de productos y servicios integrales especializados, modulares, dinámicos, versátiles, accesibles oportunos y agiles, hechos a la medida, para generar bienestar y mejorar la calidad de vida”.  

Piotr Jurjewicz, Vicepresidente de Mercadeo de Bavaria, explica que durante el último año esa multinacional se impuso como objetivo recuperar el consumo de cerveza que se había reducido cuando los consumidores redujeron sus gastos de entretenimiento y continuar con el desarrollo de su portafolio de marcas a nivel nacional. ¿Resultado? En un año en el que la economía apenas crecio 0,4% y el desempleo se matuvo en niveles de dos dígitos, Bavaria logró el crecimiento de marcas premium como Club Colombia y Redd´s, esta última en un porcentaje que alcanzó el 161%. También está el caso de la multinacional LG, cuya estrategia en el último año se enfocó principalmente en el fortalecimiento de la marca a través de la generación de experiencias de producto para el usuario. “No vendemos solo electrodomésticos y quisimos comunicar nuestros valores de marca, buscamos que nuestro portafolio se adaptara a las exigencias y expectativas de los consumidores. Igualmente gracias a esta estrategia, logramos mejorar nuestros indicadores de marca (TOM, Awareness, preferencia) y nuestra participación del mercado en cada una de las categorías de producto en donde participamos, logrando el liderazgo en el mercado de televisores, equipos de sonido, lavado y aires acondicionados”, explica Sally Navas, gerente de mercadeo de LG. 

Empresa Estrategia 2009 Resultados

Alpina

Construir más en la categoría de bebidas lácteas y alimentos dulces, profundizar el negocio de leches, continuar dinamizando estructuralmente el negocio de quesos y el de alimentos para bebés y reformular el negocio de bebidas refrescantes.

• Lanzamiento de 49 nuevos productos • Alpina Baby se posicionó como líder en el mercado de compotas en Colombia, creciendo un 23% en valor e incrementando su participación de mercado del 34% al 43% en 2009. • Alto crecimiento de Yox, Regeneris y Alpinito. • Crecimiento importante, expansión geográfica y consolidación en leches. •Ampliación de la oferta en categoría de quesos: Provolone, Manchego y Parmesano en botella PET. Lanzamiento de Refrescos Alpina bajo la marca Fruper y rediseño gráfico de la marca Frutto.

Amway

"Think Big" o "Piensa en Grande" en cuanto a la estructura multinivel, el acceso al consumidor, lanzamiento de nuevas marcas de cuidado personal, baja de precios y entrenamiento en profundidad a los empresarios.

Duplicaron el objetivo inicial fijado para el 2009 y de paso alcanzaron el objetivo de ventas de Colombia fijado para 2012, que era de US$50 millones de dólares. El crecimiento 2008-2009 fue del 115% constituyéndose en el país de mayor crecimiento para Amway a nivel Global.

Bavaria

• Recuperar el consumo de cerveza que se había afectado cuando los consumidores redujeron gastos de entretenimiento. Desarrollar la oferta de su portafolio de marcas a nivel nacional, adelantar ofertas, nuevos empaques y activaciones, mejorar la calidad del servicio y fomentar un consumo más responsable de sus productos.

• Mejor balance del portafolio de marcas a nivel nacional y local, crecimiento de marcas premium como Club Colombia y Redd’s, esta última con un crecimiento en ventas durante el 2009 del 161%. • Incremento en la frecuencia de consumo de cerveza, enfocado en ocasiones de baja intensidad, que se reflejó en un incremento de volúmenes de venta de cerveza durante todo el 2009 del 1,1%, con cerca de 17 millones y medio de hectolitros vendidos.

Bimbo

• Mantener la dinámica de innovación con valor agregado, lanzando productos prácticos, versátiles y saludables. Desarrollar un portafolio diferenciado y de excelente calidad a precios asequibles para todos los niveles socioeconómicos.

• Incremento de la presencia de la marca en los hogares y canales de estratos bajos. • Lanzamiento de Pan Árabe Bimbo Blanco e Integral, acompañado de una fuerte inversión en punto de venta para educar/capacitar al consumidor colombiano acerca de las variadas formas de consumo y preparación. Lanzamiento del pastelito Pipiolo de Marisela sabor mora y arequipe (alta calidad) garantizando un precio de venta público de fracción de moneda: $500.

CarrefourEntender y hablarle a los clientes en términos sencillos y directos para

• El programa de Fidelización TuCarrera - Carrefour alcanzó 2.5 millones de afiliados que hoy gozan de todos

crear un vínculo único, donde los clientes sientan como un aliado de su bolsillo, de su calidad de vida y, sobre todo, una solución.

los beneficios que ofrece el programa. • Posicionamiento y excelentes resultados de la campaña el Madrugón, dinámica que hacen algunos días del año y en fechas especiales, donde todos los afiliados se ven beneficiados de 6 a 9am con diferentes descuentos y actividades especiales dentro de la tienda, por ejemplo, el gana-gana donde entregan premios, promociones y ganancia hasta el 80% de las compras realizadas. Incremento de la base de datos de afiliados en un 10%, reflejado en una penetración en ventas superior a las de años anteriores, gracias a las actividades especiales que realizan sólo para ellos.

Diageo

• Mantener el liderazgo en la categoría de whiskies escoceses y en avanzar en el posicionamiento de nuevas categorías como Vodka y Rones de súper lujo en Colombia. Darle prioridad a la inversión en Responsabilidad Social Corp. con su plataforma de educación, Learning For Life, y campañas de consumo responsable.

• La categoría que contiene las marcas Johnnie Walker, Old Parr y Buchanan’s, creció cerca de 10% en volumen, tasa muy superior a la obtenida en los tres años anteriores. • Con el ingreso al portafolio del ron Premium guatemalteco Zacapa, doblaron el tamaño del mercado de Rones de Súper Lujo. Lanzaron dos marcas de vodka Super Premium: Ciroc de uva francés y Ketel One.

Henkel

• Mantener el liderazgo en la categoría de Tinturas y continuar creciendo en las demás líneas de cosmética, adhesivos y detergentes, a través de una sólida estrategia de innovación. Efectuar lanzamientos importantes de todos los nuevos productos obtenidos con la estrategia de investigación, como Syoss, y relanzamientos de las marcas de coloración y desodorantes.

• Inversión en Investigación y Desarrollo durante 2009 por 400 millones de euros en las unidades de negocio de cosmética (Igora, Bonacure, Osis, Konzil, Balance, Syoss, Palette, Igora, Essential), adhesivos (Loctite, SuperBonder, Pritt, Sista, Pattex, y Loctite industrial para el sector automotriz, construcción y minero) y detergentes. • Las marcas de coloración sostuvieron el 50% de participación en el mercado y las marcas de adhesivos industriales se mantienen como las número uno dentro de las decisiones de los consumidores. • En 2.010 esperan mantener el crecimiento de dos dígitos obtenido en 2009.

Los Coches

Generar permanentemente campañas tácticas de muy corto plazo, pero con alto impacto, con promociones en precio combinadas con ofertas de valores agregados.

• En una industria en contracción, ganaron participación dentro de la marca Chevrolet en Bogotá, obteniendo 2% de mercado local para pasar a tener el 30% de este mercado. En 2.010, además de los beneficios de oportunidad tan usados en 2.009, se potenciará el manejo de ventajas competitivas, para ofrecer un alto valor agregado a los clientes.

Telmex

Desarrollar del segmento de pequeñas y medianas empresas (PYMES), en tres segmentos: El Valiente, El Conquistador, y El Triunfador.

Con la campaña “Gratis su negocio en TV”, se rompió el esquema tradicional de las promociones para este segmento, ofreciendo a las pymes la posibilidad de ser más visibles con hasta 25 pautas al aire, de hasta 20 segundos cada una, totalmente gratis. Esta iniciativa ha tenido una alta receptividad por parte del mercado objetivo y se encuentra vigente hasta el 30 de abril de 2010.

Unilever

Estar muy cerca del consumidor para darle una ecuación de valor correcta, e innovar de forma permanente con base en la investigación.

La presentación de varias innovaciones exitosas, tales como Clear, que hizo gala de un gran despliegue de marca durante su lanzamiento, hecho que se reflejó en un premio Effie como el mejor lanzamiento del año. Otros lanzamientos muy reconocidos fueron el “Sobrecito del Amor” de Knorr y Rexona Clinical.

Dislicores

Desarrollar la Categoría y posicionar las marcas segmentando por franja de consumo y canal, educando a toda la cadena de valor, incluido el cliente, en

• Crecimientos de doble dígito en las 6 Regionales del País (Bogotá-Medellín-Cartagena-Cali- Bucaramanga-Barranquilla y Eje Cafetero). • Capacitación a alrededor de 10.000 personas sobre la Cultura del Vino. • Apertura

el negocio y consumo del vino.

de la Tienda Dislicores Store en Bogotá, especializada en Vinos y Licores. • Implementación del Plan Gratuito de Formación Profesional en Sommelier a 120 capitanes de Meseros en Bogotá. Manejo de segmentos en el mercado de los Vinos según el tipo de producto, a saber: Tetra, Jóvenes, Reservas y Grandes Reservas. Totto Lograr conexiones emocionales con la marca usando Brand Genetics, branding sensorial y neuromarketing. • Realización de concursos y actividades

TottoLograr conexiones emocionales con la marca usando Brand Genetics, branding sensorial y neuromarketing.

• Realización de concursos y actividades permanentes en el sitio Web de marca Totto.com, con participación de consumidores en todo el mundo logrando un incremento del tráfico en un 87%. Apertura de nuevos puntos de venta y unificación de la música que se escucha en todas las tiendas de la marca, especialmente a la medida del target.

La Riviera

Potenciar la atención personalizada como elemento dinamizador de las ventas y de la fidelización de los clientes.

• Manejo de insights y enfoque en generar una experiencia única en cada visita a las tiendas de la Riviera. Implementación de campañas en alianza con fabricantes, en las que se invita a los clientes a obtener un beneficio y a experimentar los productos de la marca completamente gratis, las cuales han tenido gran receptividad por parte del mercado cautivo y potencial de la marca.

McDonald’s

Innovar constantemente en productos y servicios para satisfacer a niños, jóvenes y adultos, al tiempo que se fomenta su fidelidad.

• La última campaña de Grades Placeres, Pequeños Precios tuvo un crecimiento de un 30% frente al marzo de 2009. Comparando el mismo mes en Cajita Feliz se obtuvo un incremento del 59% en unidades comparables. • Constante innovación en el portafolio de productos y servicios, con opciones nuevas para la Cajita Feliz, los adolescentes que siempre buscan algo nuevo para probar y los adultos que quieren alternativas más saludables. Consolidación de los McCafé como espacios para disfrutar del mejor café colombiano en un entorno cómodo, tranquilo y con Wi-Fi.

ExitoDiseñar una estrategia defensiva para amortiguar el menor dinamismo en el consumo.

• Apertura de dos nuevos almacenes en Barrancabemeja y Manizales, donde antes no tenía presencia la cadena comercial, además se fortaleció la marca Surtimax bajo el concepto Bodega y Bodeguita, dirigida a segmentos populares. Incremento en la demanda de la marca propia como una alternativa de ahorro y el posicionamiento de los días especiales en Carulla y Pomona.

LGFortalecer la marca a través de la generación de experiencias de producto para el usuario.

Mejores indicadores de marca (TOM, Awareness, preferencia) y la participación del mercado en cada una de las categorías de producto en donde participa, logrando el liderazgo en el mercado de televisores, equipos de sonido, lavadoras y aires acondicionados.

Nacional de Chocolates

Crear un modelo de innovación para todos los productos y servicios a la medida de las necesidades del grupo y teniendo en cuenta las proyecciones.

• Los crecimientos de ventas, tanto domésticas como internacionales, superaron ampliamente la inflación y el crecimiento de los mercados, alcanzando cifras récord. La inversión en renovación de equipos y expansión de la capacidad de producción y distribución se ejecutó satisfactoriamente y en línea con los presupuestos.

BDFDetectar insights superiores de los consumidores para descubrir como deleitarlos con los productos.

Lanzamiento de innovaciones más significativas y de manera más rápida. Es el caso de Nivea Visage, Expert Lift, Nivea Body Happy time y Eucerin Hyaluron Filler. Entre otros, innovaciones de producto que aportan cada año cerca del 10% de la venta de la Compañía.

Microsoft Unir las propuestas tecnológicas en Empresas clientes, usando tecnologías como las

productos y servicios para contarle a la gente y a las empresas cómo generar ahorros, incrementar la productividad y ser más competitivos.

comunicaciones unificadas, la virtualización, la colaboración o la inteligencia de negocios, lograron disminuir costos, incrementar su productividad y obtener resultados de ventas positivos. Pero el principal valor fue que vieron en la tecnología una herramienta favorable, en la que se debe invertir para potencializar los negocios y servicios. Esto se presentó tanto en grandes como pequeñas

Colsubsidio

Desarrollar estrategias para buscar la fidelización de los afiliados, los empleadores y el aumento de los ingresos de cada una de las divisiones.

Permitió a 2.126 hogares contar con vivienda propia; en Educación, atendió a 131.668 alumnos y a los programas para adultos mayores asistieron 45.347 usuarios; en crédito, entregó más de 155 mil millones de pesos, otorgando crédito a miles de afiliados que no estaban bancarizados y la Cadena de Supermercados y Droguerías de Colsubsidio presentó un crecimiento del 22%, cerrando el año 2009.

DirectTV

Reducir precios de los servicios, gestionando en parte contenido limitado para los que paguen menos, pero ampliar su red de suscriptores.

• Consolidación como segundo operador del mercado de la televisión por suscripción, gracias a la masificación de los productos de Alta Gama y la ampliación en la oferta de contenidos y servicios. El mayor crecimiento de la compañía se da en DIRECTV Plus que representa el 70% de las ventas de la compañía y el resto en DIRECTV Pre-pago un producto diseñado para penetrar los estratos 2 y 3 cuyo volumen de ventas está aumentando de forma exponencial, llevando menos de dos años en el mercado Colombiano.

Motorola

Generar resultados en baja, media y alta gama de radios. Y en Redes de Banda Ancha inalámbrica el foco de mercado fueron municipalidades, proveedores de Servicios de Internet y corporativo.

• Consolidación del sector que une los productos y aplicaciones de Captura Avanzada de Datos, RFID y Computación Móvil. Por su amplitud fue necesaria una estrategia de integración no sólo a nivel interno, sino de canales, proveedores, etc. Resultados en ventas en los portafolios tradicionales, y posicionamiento y crecimiento en los nuevos.

Banco de Bogotá

Atender todos los segmentos de la población (sector empresarial, oficial, institucional y oficial). Incursionar en nuevos canales con tecnologías como Sim browsing y la aplicación Blackberry, con el fin de ampliar su cobertura de servicios en todo el país.

• En 2009 se consolidó como uno de los principales jugadores del sector financiero con más 2,7 millones de clientes, 659 oficinas en todo el país, activos consolidades por $35,5 billones, ingresos operacionales (consolidados) por $7,6 billones y una utilidad de $947.169 millones.

LAN

Posicionar la marca en Colombia, esperando que sea reconocida como la mejor alternativa de viajes en el país.

• Apertura y aumento de frecuencias a Cartagena, Cali, Medellín y Bogotá y nuevas oficinas de ventas en Bogotá, Cali y Medellín, más una presencia permanente en los medios hablados y escritos, que ha permitido ganar terreno rápidamente.

Aero República

Contribuir de manera decidida al desarrollo económico de las regiones colombianas (a través de patrocinios y alianzas regionales), y continuar conectando a los colombianos de la mejor forma con el mundo.

• La aerolínea con mayor puntualidad de todo el país, con el mejor nivel de servicio y con un récord histórico en el movimiento de pasajeros: 2,5 millones de viajeros, un 15% más respecto al año 2008. Líder en servicio logrando el menor nivel de quejas por cada 100 mil pasajeros, según la Aeronáutica Civil Colombiana.

Nokia

Continuar el proceso de transformación para convertirse en una compañía de servicios y soluciones, con el lanzamiento de nuevos productos, como OVI Maps y Música, Nokia Messaging, navegación guiada por voz y Live Tools.

• La compañía finlandesa sigue siendo el mayor fabricante de celulares en el mundo, con una participación de mercado del 38,9% en el segmento de teléfonos inteligentes, pero enfrenta la llegada de nuevos jugadores (como Apple y RIM) y tiene el reto de aumentar sus índices de rentabilidad.

Cola Wars continue: Coke and Pepsi in the Twenty First Century

Preguntas:

1. ¿Por qué es la industria refresquera tan rentable, y por qué, siendo tan rentable, pocas empresas han podido entrar a esta industria de manera exitosa?

La industria refresquera es rentable debido a que también han enfocado a diversificar el negocio en dedicarse no sólo a contar con bebidas gaseosas sino que cuentan con jugos, agua embotellada y bebidas energéticas. A esto hay que sumarle la gran estrategia en mercadotecnia que manejan y que hace que las bebidas gasificadas sean las más populares sobre todo en este continente.

El éxito también se debe a que Coca-Cola más aún que Pepsi se ha dedicado a comprar acciones de su competencia en los lugares en donde es superada en ventas, tal tenemos el caso de Inca Cola una bebida gaseosa peruana que en 1990 el 50% de sus acciones fueron adquiridas por Coca-Cola por 300000 millones de dólares, a demás de ser ésta la única que puede distribuir Inca Cola en el extranjero. Mismo caso pasó aquí hace un par de años con al adquirir jugos del valle, en medio de una controversia precisamente porque se acusaba a Coca –Cola de querer convertir en un monopolio a la industria de los jugos tras esta acusación, finalmente la CFC le impuso varias condiciones para poder finiquitar la adquisición.

Las siguientes son las condiciones impuestas a Coca-Cola tomadas de un artículo de noviembre de 2007 del periódico en línea la Jornada:

La CFC impidió la realización de ventas atadas entre refrescos y jugos, ni ofrecer descuentos por volumen conjunto en la compra de esos dos productos. Las empresas, señaló la CFC, deberán eliminar de forma progresiva, en un plazo de cinco años, las exclusividades en refrescos de cola que se tengan pactadas con la cadena de tiendas de conveniencia Oxxo, y no pactar con esas mismas tiendas exclusividad para Jugos del Valle.

Otra de las condiciones fue que Coca-Cola deberá desincorporar las marcas de refrescos de Jugos del Valle en el territorio nacional; ofrecer en puntos de venta en los que hoy sólo cuentan con refrigeradores de Coca-Cola, aparatos con una sección específica para productos de la competencia, a fin de que no sean desplazados.

Lo anterior nos habla de cómo el poder de estas dos marcas tan poderosas han logrado su hegemonía y por tanto muy pocos se atreven a competir contra estas dos, pues el poder de sus marcas mundiales pesa.

2. Compare los principios económicos del negocio de los concentrados con el negocio de las embotelladoras: ¿Por qué es la rentabilidad tan diferente?

Los costos de ambas son diferentes y la inversión en cuanto a marketing es mayor de una que de otra, por tanto sus rentabilidades se ven reflejadas asimismo. Por un lado el precio de el jarabe lo han podido controlar estas dos empresas sin embargo, los costos de plástico para las embotelladoras así como el costo de la distribución así que la ganancia neta para ellos es mucho menor al no poder controlar precios.

También aquí se han presentado abusos, por ejemplo en una estrategia por adquirir un mayor número de acciones PepsiCo demandó a Pepsi Bottling Group su mayor embotelladora, alegando que precisamente ésta ponía medidas que bloqueaban la compra. Lo anterior es otra prueba de sus prácticas tendenciosas a la crear un monopolio de concentrados y embotelladoras, pues estas últimas hacen que el negocio sea rentable por completo. Esperan ahora comprar las embotelladoras para crear sinergias y tener grandes ahorros, por lo que en este siglo definitivamente la estrategia cambiará y tendrán entonces un mayor dominio del mercado ambas compañías.

3. ¿Cómo ha afectado la rivalidad entre Coke y Pepsi a las ganancias de la industria?

Han afectado la libre competencia, poniendo barreras de entrada, controlando los precios de los concentrados y haciendo estrategias como la compra de otras compañías refresqueras o ampliando sus líneas de productos. Entrando como exclusivos en restaurantes o incluso en tiendas, de esta forma han logrado el liderazgo pero sacrificando al resto del mercado. Su competencia interna ha logrado aumentar y disminuir los precios de los concentrados con la mano en la cintura, fijándolos, luego aumentándolos y haciendo un sinfín de manipulaciones con campañas en las que gastan ridículas cantidades como en 1984 los 125 millones que gastó Pepsi.

4. ¿Pueden Coke y Pepsi mantener sus ganancias ante una demanda declinante y la creciente popularidad de bebidas no gaseosas?

A pesar del aumento de popularidad de bebidas no gaseosas, hay que recordar que son de igual forma dueñas de este tipo de bebidas también por lo que las pérdidas que pudieran llegar a tener por la preferencia del público en otras bebidas la recuperan con la venta de jugos, bebidas energéticas o marcas de té embotelladas de las cuales también se han adueñado, por lo que la hegemonía en el mercado de estas dos compañías jamás caerá por completo, es también un reflejo de la moda, en los anexos se puede apreciar como si bien la participación de mercado de específicamente el producto coca y pepsi han caído también el aumento de sus marcas dietéticas. Si se mostrara por ejemplo el nuevo producto de coca “coca zero” podríamos ver que la participación de éste incluso sería mayor que el de el punto máximo , en su introducción en los 90s de la coca light, y sólo por la moda.

Como marcas Coca y Pepsi también siempre serán las bebidas de cola preferidas debido a la gran inversión en campañas publicitarias detrás de ellas, siempre el ingenio de las campañas en restaurantes, tiendas, o alguna otra forma a veces un tanto de dudosa ética hará que su preferencia nunca caiga.

Conclusiones

Pepsi y Coca-Cola son un claro ejemplo de Oligopolio en donde son pocos los competidores, con un producto similar, entrada difícil y digamos con información restringida pues recordemos que siempre ha habido el mito de que cada una cuenta con fórmulas secretas. Dándoles un poco de crédito podríamos decir que sus campañas son siempre innovadoras y que han logrado involucrar a grandes artistas en éstas o han sido tan revolucionarias que hasta millones de personas de igual forma se han involucrado en los famosos retos Pepsi. De igual forma han causado controversia con cada una de las decisiones que toman, pero prácticamente dominan el mercado marcando los precios, comprando y negociando hasta en otros segmentos que no es precisamente el de bebidas para de esta forma fortalecer a las compañías. Esta batalla permanecerá por muchos más años y según a quien se le ocurra la mejor estrategia esa momentáneamente tendrá la mayor participación de mercado hasta que a la otra se le ocurra una mejor o igualándola. Como cuando PepsiCo anunció la compra de embotelladoras meses después CocaCola hace lo mismo.

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MARCO TEÓRICO

La estructura del mercado es la descripción del comportamiento de los compradores y vendedores de una industria.

Industria: es el conjunto de todas las empresas que producen bienes y servicios homogéneos o cercanos.

Es claro, que factores económicos de la demanda y los costes interactúan en la determinación de la estructura de mercado más probable para cada industria, además de los siguientes determinantes básicos (Costadas & Lladós & Oliva, 2006, p.66):

1. Número de empresas presentes en la industria:

Mercado de competencia perfecta: es un tipo de mercado en el que sólo hay empresas precio aceptantes y pueden vender tanto como quieran al precio determinado por la oferta y la demanda.

Mercado de Competencia imperfecta: una curva de demanda con pendiente negativa, por lo tanto el precio depende de la cantidad de bienes y servicios vendidos.

2. Las condiciones de la demanda

3. La tecnología de producción que determina costes:

Una industria no tiene una determinada estructura un día y otra distinta al día siguiente. Las diferentes estructuras de mercado son determinadas por las condiciones a largo plazo de la industria. Puesto, que todas las empresas y las entrantes potenciales, a largo plazo, tienen acceso a las mismas curvas de costes.

El elemento clave para la determinación de la estructura de mercado en este aspecto es el nivel de producción asociado a la escala mínima eficiente, es decir, cuando el coste medio a largo plazo de la empresa dejar de disminuir en relación con la dimensión del mercado, representada en la curva de la demanda (Costadas & Lladós & Oliva, 2006, p.70).

4. Las condiciones de acceso al mercado.

Desde el punto de vista de los oferentes (Parkin, 2006), la teoría económica define cuatro tipos básicos de mercado: competencia perfecta, monopolio, oligopolio y competencia monopolística. Ello permite analizar y predecir cómo los agentes económicos se comportarán en cada uno de ellos.

Estas estructuras de mercado se definen a partir de cuatro características:

1. Número de productores que hay en el mercado

2. Tipo de bien (homogéneo o diferenciado): los bienes diferenciados son bienes que los consumidores consideran de algún modo como sustitutos pero que presentan ciertas características que los distinguen respecto de los demás. Es el caso de los bienes ofrecidos en los mercados de competencia monopolística, como el mercado de las bebidas cola: Coca Cola, Pepsi Cola, Nix, Mío, etc.( Ferre & Rossi, 2006,p.3).

3. Grado de control del precio por parte de la empresa.

4. Existencia de barreras a la entrada.

Oligopolio: es aquel en el que existen pocas empresas, las decisiones en cuanto a producción y precios que tome una de ellas pueden incluir en las utilidades y acciones de las otras que participan en la industrial. Se caracteriza porque unos cuentos productos dominan el mercado,

puede haber o no diferenciación del producto, existen pocos sustitutos semenjantes. (Krugman & Wells, 2006)

Debe tenerse en cuenta, que muchas prácticas de negocios del mundo real como guerras de precios, publicidad, proliferación de marcas, exceso de capacidad o gastos en Investigación y Desarrollo se pueden entender como competencia estratégica. (Costadas & Lladós & Oliva, 2006)

ANTECEDENTES

Economía del sector estadounidense de Bebidas Carbonatadas

En los años 70 se consumían un promedio de 87 litros de bebidas carbonatadas por con crecimientos de alrededor de 3% durante aproximadamente tres décadas, dada la introducción de medidas adicionales que completaban el mercado como cervezas, leches etc.

El sector de bebidas que van desde el segmento deportivo, bebidas energéticas y otras carbonatadas han crecido cerca de un 48% entre 2001 y 2008 y actualmente suman un total de ventas de 30.300 millones de dólares, según datos de Just-Drinks, empresa que analiza el sector de bebidas. Just-Drinks prevé que las ventas en esas categorías lleguen a 49.900 millones de dólares en 2014 y representen un 10,3% del total del mercado de refrescos en todo el mundo. http://www.just-drinks.com/

Embotelladoras

El costo del embotellamiento equivale al rededor de 40-45% del coste total de producción un valor significativo para no tenerlo en cuenta en el análisis de mercado y de ahorros de ingreso en los que pudiera verse envuelto cualquier empresa que se dedique a este negocio.

Los contratos de las grandes productoras de bebidas carbonatadas eran muy estrictos con las embotelladoras, pues Coke no tenía ninguna obligación de invertir o ayudar a las embotelladoras en la publicidad o el marketing para promocionar sus productos sin embargo eran consientes que sin su apoyo no se lograría mantener la posición que se encontraban. Por ejemplo, Coke en 2002 invirtió 600 millones USD a la principal embotelladora que tenia para impulsar proyectos de Marketing.

Por otro lado Pepsi utilizaba un modelo diferente. Entrego a la embotelladora que manejaba su mayor volumen el derecho vitalicio de distribución de sus bebidas carbonatadas a cambio de comprar los insumos al mismo Pepsi.

• Bottlers purchased concentrate, added carbonated water and high fructose corn syrup, bottled orCoca-Cola y Pepsi ofreció entrega directa del producto en las tiendas (DSD – Direct store door) Smaller national brands, such as Shasta and Faygo, distributed through. DSD entailed managing the shelf space by stacking the product, positioning Esto implica una gestión del espacio en las estanterías con el objetivo de posesionar la marca. The importance of the bottler's relationship with the retail trade was La importancia del embotellador con el minorista es crucial to continual brand availability and maintenance. crucial para mantener la disponibilidad del producto y el posicionamiento de la marca.

• Una línea de embotellamiento y envasado tiene un costo aproximado de $ 4millones a $10 millones cada uno, dependiendo del volumen y tipo de paquete. The minimum cost to El costo mínimo parabuild a small bottling plant, with warehouse and office space, was $25million to $35 million. construir una pequeña planta embotelladora, con almacén y oficinas, es de $25 millones a $35 millones. The cost

• En 1998, el costeof an efficient large plant, with four lines, automated warehousing, and a capacity of 40 million caseso de una gran planta eficiente con cuatro líneas, almacenaje automatizado y con una capacidad de 40 millones de botellas,was $75 million in 1998. fue de $75 millones.

• El número de las embotelladoras de refrescos en EE.UU. disminuyo pasando de 2.000 en 1970 a menos de 300 en el 2000.

• En 1921, 1978 y 1987 Coca- Cola cambio ciertos términos del contrato para ajustar los precios. By 1999, over 81% of Coke's US volume was covered by the 1987 Master Bottler Contract,

• En 1999, más del 81% del volumen de Coca-Cola en EE.UU. estaba cubierta por el contrato de 1987. En este modelo de contrato se permitió ajustar los precios (incluye una fórmula de preciosthat adjusted quarterly for changes in sweetener prices and stated a maximum price. Que se ajusta trimestralmente según las variaciones de los precios del endulzante y establece un precio máximo) y otras condiciones de venta, pero no estaba obligada a pagar la publicidad de acciones y los gastos de comercialización. In 2000, Coke contributed $766 million in

marketing support and $223 million in En el 2000, Coca-Cola aportó $766 millones a la comercialización y $23 millones eninfrastructure support to its top bottler alone. infraestructura de apoyo a su embotelladora.

• En 1980 Coca-Cola y Pepsi aumentaron los precios aun cuando los precios de los minoristas (ajustados por la inflación) estaban disminuyendo (Anexo 6).

Canales Minoristas

La distribución porcentual en los EEUU era la siguiente:

Los supermercados o Retailers son los que más participación tienen en el mercado, por lo atrayentes que son para los compradores de bebidas carbonatadas. No obstante las más importantes cuentan con Marca propia o comercializaban una marca genérica.

Evolución del sector Estadounidense de Refrescos

Coca Cola /Coke

En la ciudad de Atlanta (Georgia) en 1886 un farmacéutico llamado John S. Pemberton desarrolló la fórmula de un jarabe para una bebida "deliciosa y refrescante". Su contador Frank Robinson, ideó la marca y diseñó el logotipo. En sus comienzos, fue introducida comercialmente como "un tónico efectivo para el cerebro y los nervios".

Un pasacalle colgado en la farmacia Jacob, invitaba a los peatones a disfrutar de la Coca-Cola. En 1886, Coca-Cola vendía un promedio de nueve gaseosas diarias.

En su primer anuncio publicitario, en el rotativo Atlanta Journal el 27 de Mayo de 1886, se ponía de relieve sus grandes cualidades como bebida y refresco: "Deliciosa, Refrescante, Estimulante y Vigorizante".

La marca fue registrada el 21 de enero de 1893 en la oficina de registro de la propiedad industrial en los Estados Unidos. En 1897 se produjo la primera exportación del producto fuera del país.

Para 1898, solo 12 años después de creada Coca-Cola, se bebía en todos los estados de los Estados Unidos.

El 28 de diciembre de 1899 se reunieron por primera vez todos los empleados de la compañía,un total de 20 personas. En la actualidad se calcula que trabajan directa o indirectamente para Coca-Cola un total aproximado de más de 80.000 de personas.

El primer de Coca-Cola en Europa fue en 1921, con unos resultados desastrosos. El refresco provocaba intoxicaciones, nadie había advertido a los embotelladores que los tapones de corcho que se utilizaban se tenían que esterilizar, que el agua fuera pura y no alcalina, ya que las bacterias del jarabe reaccionaban rápidamente al contacto con el corcho y producían una bebida tóxica.

Coca-Cola llegó a España en los años veinte y pudo ser degustada por un número reducido de consumidores, pero no fue hasta los años 50 cuando realmente empezó a estar al alcance los españoles, veinte años después de la constitución de The Coca-Cola Export Corporation, cuyo fin era extender el sistema de embotelladores fuera de EEUU.

Tomado de www.coca-cola.com 18 Agosto 2010

Pepsi Cola/PepsiCo

[pic]

A principios de 1890 el farmacéutico Caleb Bradham guiado por el éxito de la Coca-Cola quiso imitar el sabor y textura de la misma por lo que creo una bebida llamada “Brad’s drink” Mezclaba agua carbonatada, azúcar, vainilla, extraños aceites, pepsina, y granos de cola. Como Pepsi fue diseñada originalmente para curar dolores de estómago, Bradham acuñó el nombre Pepsi a partir de la enfermedad ‘Dispepsia’. El nombre se registró como marca comercial el 16 de junio de 1903.

Caleb Bradham, como muchos farmacéuticos de principios de siglo XX, tenía una fuente de soda en su farmacia, donde servía a sus clientes bebidas refrescantes creadas por el mismo. Ahí la primera Pepsi, se sirvió por primera vez.

Después de 17 años de progresivo éxito, Caleb Bradham perdió la empresa. Pensando en una subida del precio del azúcar, invirtió en acciones. El precio del azúcar cayó, y Pepsi Cola alcanzó la bancarrota en 1923.

Pepsi Cola obtuvo su primer éxito vendiendo su bebida en botellas de cerveza recicladas, permitiendo vender botellas más grandes por menor costo que Coca-Cola. De esta manera, Pepsi se acreditaba como la bebida de las clases bajas.

A finales de los años 50, Pepsi invirtió grandes recursos al tratar de mejorar su imagen. Emitió gran cantidad de publicidad televisiva e inició su empleo de celebridades para vender su producto. Creció y se mostró como un rival serio para la corporación Coca-Cola, aunque estaba firmemente en segundo lugar.

En 1964, se introdujo Pepsi Diet (Pepsi Dietética).

Por una temporada, en la década de los 90′s ¨Pepsi introdujo un “experimento”: Pepsi Clear, un refresco de cola de color transparente; recientemente en 2005, volvió a lanzar el producto.

A principios de la década de los años 1980, empezó una serie de comerciales llamada “El reto Pepsi”, “El desafío Pepsi” o el “Pepsi Challenge” (según el país) que comparaba su producto con el de Coca-Cola, mostrando que la gente prefería su producto sobre el de la competencia.

Tomado de http://www.pepsi.com/ 18 Agosto 2010

La Guerra de las Colas

Pepsi lanza su campaña “ Generation Pepsi” con la cual se logro reducir la ventaja que tenia Coca Cola en una proporción de 2 a 1, mientras trabajaba al mismo tiempo en modernización de plantas .

Por otro lado Coca Cola seguía con su modelo de franquicias independientes pero enfocadas a ciudades con una población muy pequeña para poder seguir conquistando mercado (50.000 habitantes).

En la década de 1950 las dos compañías empiezan a enfrentarse con bebidas sin cola y con envases mas futuristas e innovadores como Fanta, Sprite y Diet Pepsi, pero sin duda alguna Pepsi logra un golpe muy duro al anuncias a mediados de los 60´s su fusión con Fritolay para formar lo que hoy en día se conoce como PepsiCo, con la cual esperaba lograr sinergias derivadas del cliente objetivo, mejorar su sistema de entrega de pedidos así como alinear sus estrategias de marketing.

Coca Cola por su lado para lograr mayor competitividad renegocio su sistema de embotellamiento y así lograr flexibilidad en precio, pero debió atar su negociación al IPC y permitir que las embotelladoras compraran su edulcorante a proveedores de su preferencia.

Internacionalización de la Guerra

• As domestic demand appeared to plateau, Coke and Pepsi increasingly looked overseas for newEn la década de 1990, el acceso a los mercados en China, India y Europa del Estestimulated some of the most intense battles of the cola wars. acentuaron la guerra de las colas. In many international markets, per

• Mientras que el estadounidense promedio bebía 874 latas de ocho onzas de CSD en 1999, el chino medio bebía 22. In Coca-Cola tenía una cuota de mercado mundial del 53%, Pepsi tenía el 21% y Schweppes Cadbury el 6%.

• Among major overseas markets, Coke dominated in Western Europe and much of Latin America,Entre los principales mercados, Coca-Cola se ubica en el Oeste de Europa y gran parte de América Latina,while Pepsi had marked presence in the Middle East and Southeast Asia (see Exhibit 9 ). mientras que Pepsi había marcado presencia en el Oriente Medio y Sudeste de Asia (Anexo 9).-By the end of World War II, Coca-Cola was the largest international producer of soft drink

• Coca-Cola comenzó a hacer presencia en mercados donde su consumo era bajo pero había un gran potencial (ejemplo Indonesia).

• Pepsi entró en Europa poco después de la Segunda Guerra Mundial, y se beneficia de la exclusión de Coca-Cola en la Unión Soviéticn a y en el Oriente Medio (1970).

• In 1980,En 1980,international sales accounted for 62% of Coke's soft drink volume, versus 20% for Pepsi. las ventas internacionales representaron para Coca-cola el 62% del volumen de bebidas gaseosas frente al 20% de Pepsi. Pepsi Pero Pepsirejoined the international battles in the late 1980s, realizing that many of its foreign bottling se reincorporó a la lucha internacional a finales de 1980, tomando medidas ya que muchas de sus embotelladoras extranjerasoperations were inefficiently run and “woefully uncompetitive.” operaban de manera ineficiente.

• dddddIn the early 1990s, Pepsi utilized aIn 1999, PepsiCo's bottler sales were up 5% internationally and its operatingEn 1999, la embotelladora de PepsiCo aumentó las ventas en un 5% a nivel internacional y sus ganancias fueron del 37%.

• dddCoca-Cola introdujo las máquinas expendedoras en Japón, un canal que con el tiempoaccounted for more than half of Coke's Japanese sales. representó más de la mitad de las ventas en ese país.

• En la India, Pepsi encontró a un hombre de negocios y le dio los derechos exclusivos de distribución.

• InEn2000, Coke carried more than 200 brands in Japan alone, most of which were teas, coffees, juices, and el 2000, Coca-Cola tiene aproximadamente 200 marcas sólo en Japón, la mayoría de las cuales son tés, cafés, jugos y flavored water. Agua con sabor. When the economy foundered in certain parts of the world during the late 1990s, anual

• Cuando la economía se fue a pique en ciertas partes del mundo durante la década de 1990, la tasa deconsumption declined in many regions.l consumo se redujo en muchas regiones. La crisis financiera en el Este de Asia en 1997, en Rusia en 1998and Brazil in 1999 shook the cola giants, who had invested heavily in bottler infrastructure. y en Brasil en 1999 afectó a Coca-Cola y a Pepsi, las cuales habían invertido fuertemente en infraestructura para las embotelladoras.

From

• De1995 to 2000, Coke's top line slowed to an average annual growth of less than 3%. 1995 al 2000, Coca-Cola desaceleró su crecimiento anual promedio al 3%. Profits actually fell En Rusia, donde Coca-Cola había invertido más de $700million from 1991 to 1999, the collapse of the economy caused sales to drop by as much as 60% and millones de 1991 a 1999, el colapso de la economía hizo que las ventas cayeran en un 60%.

• Pepsi fue menos afectada porthe crises. las crisis. No obstante, Pepsi también soporto sus embotelladoras mientras se experimenta un descenso de las ventas. Para aumentar las ventas, trataron de hacer que sus productos fueran más asequibles a través de medidas tales como los envases de vidrio reembolsable (en lugar de plástico) y botellas de 6.5 onzas más baratas.

Resultados No satisfactorios

Coke parecía entrar a finales de los 90´s en una serie de eventos adversos que le permitirían a su contrincante Pepsi lograr rentabilidades de 46% mientras Coca Cola decrecía a razón de un 26% en 2004.

Problemas de contaminación de bebida en Bélgica e India lograron causar impactos muy negativos en la imagen de Coca Cola la cual tuvo que despedir a 7000 trabajadores un 20% de su personal alrededor del mundo debilitando la moral de los empleados.

Las malas decisiones e su junta como el retiro de un join venture con P&G así como la decisión de no comprar South Beach Beverage Co. (SoBe), que fue adquirida poco después por Pepsi. Asimismo, en el año 2000, Coca cola permitió que Pepsi comprara Quaker Oats aclarando que Coca Cola tuvo la primera oportunidad de compra.

Después de este tiempo adverso Coke las bebidas alternativas como Gatorade / Powerade y el segmento de agua embotellada se convirtieron en una solución cercana y fácil de tomar para tratar de volver al rumbo perdido.

El final de las Colas

En el siglo XXI las bebidas carbonatadas no han logrado estándares de rentabilidad adecuados para sus inversionistas, logrando que la guerra anteriormente mencionada pase a una siguiente fase o a otros campos de batalla al menos eso creen sus directivos y colaboradores.

ASPECTOS POSITIVOS

Del caso se puede rescatar varios aspectos relevantes positivos los cuales se sintetizan en:

• La existencia de competidores genera en las empresas acciones encaminadas hacia la innovación, creatividad, recursividad y mejoramiento permanente tal y como lo expresa Roger Enrico ex CEO de Pepsi (Yoffie 2004, Pag 1)

• La misión de toda empresa y sus directivos es maximizar el valor de la misma. En el caso las empresas han migrado hacia nuevos mercados tanto por la vía de la expansión geográfica

hacia mercados en crecimiento y economías emergentes, como hacia la diversificación de su portafolio de productos respondiendo a nuevas tendencias en el gusto de los consumidores quienes buscan alternativas de las bebidas carbonatadas.

• Otro aspecto “positivo” fue el soporte económico de alrededor $1000 millones de dólares que fueron dados a los principales embotelladores de ambas compañías en el año 2000 (Yoffie 2004, Pag 3) con el fin de garantizar la modernización de las plantas, retribuyendo en alguna medida el desbalance en las ganancias en la cadena de valor y preparando su infraestructura para el embotellado de nuevos productos.

• Un aspecto para resaltar es la innovación de la industria la cual siempre ha sabido estar a la vanguardia de los avances en la industria para aprovecharla a su favor en la reducción de costos o la explotación de nuevos mercados. Un claro ejemplo de lo anterior se presento a finales de la década de los 70s con la introducción de presentaciones de gran formato (1 a 3 litros) gracias a la introducción de envases plásticos aumentando los volúmenes de compra, reduciendo el peso por litro vendido y generando menores costos de transporte a lo largo de toda la cadena y mayor seguridad para el consumidor, así como ahorros en los costos de transporte de retorno y lavado de los envases reutilizables en las plantas embotelladoras.

• Es de resaltar la evolución que el producto ha tenido a lo largo de su fundación en el año de 1886 hasta la fecha en donde paso de ser una formula farmacológica a ser una de las marcas más reconocidas a nivel mundial (caso de Coca-Cola) y a representar un “estilo de vida” basados en campanas de mercadeo mundiales e innovadoras, una vasta cobertura a nivel mundial, manejo excepcional de marca para ser Top of mind y contar con operaciones globalizadas etc. En este proceso se han desarrollado industrias alrededor de la cadena de valor tales como la de empaques, distribución, maquinas dispensadoras, publicidad etc.

• Desde el punto de vista de mercadeo se resalta el desarrollo de actividades dirigidas al consumidor, punto de venta y merchandising a través de acuerdos cooperativos con los fabricantes de concentrados y los embotelladores. De igual forma la capacidad de adaptación de los fabricantes a los gustos de los consumidores regionales.

• Con respecto al producto también se destaca la estrategia de reducción de costos, a través de sustituciones de materias primas críticas (azúcar por jarabe de maíz alto en fructosa), desarrollo de botellas de menor tamaño y costo para llegar a la base de la pirámide en los mercados internacionales.

ASPECTOS NEGATIVOS

De igual forma en el caso se puede rescatar varios aspectos relevantes negativos:

• Existe un claro desbalance en el poder de la cadena de valor (favorable para los dueños de la marca y productores de concentrado) ya que los embotelladores y proveedores tienen poco

poder de negociación en el negocio al ser este imperfecto por la posición monopolística de Coca-Cola y de Pepsi, lo cual se refleja en pequeños márgenes de ganancias, subsidios a las estrategias de mercadeo y aceptación de las condiciones de los contratos.

• Los embotelladores pequeños no contaron con los recursos financieros para modernizar sus plantas de producción frente a las nuevas necesidades del mercado lo cual los hizo desaparecer como empresas.

• Un aspecto negativo para los consumidores consiste en los contratos comerciales de exclusividad entre Coca-Cola y Pepsi con algunas cadenas de restaurantes y comida rápida lo cual implica que el cliente no pueda acceder libremente a su marca de preferencia sino verse “obligado” a no consumirla o en su defecto optar por la competencia.

• En Coca-Cola se presentaron eventos desafortunados: en 1985 Coca-Cola Co., lanza al mercado una reformulación de la Coca-Cola (New Coke) sin considerar el gusto aprendido de los consumidores que eran leales a la marca, lo que hizo que se tuviera que regresar a la fórmula original con grandes pérdidas económicas. Adicionalmente el escándalo público de Coca-Cola por intoxicación masiva. (Yoffie 2004, Pag 9). Las frecuentes disputas legales entre las dos compañías líderes las ha desgastado física y económicamente.

PREGUNTAS

¿Por qué es la industria de refrescos tan rentable, y por qué, siendo tan rentable, pocas empresas han podido entrar a esta industria de manera exitosa?

Es una industria rentable, porque son dos compañías con un alto poder adquisitivo, que se encuentran protegidas con barreras, teniendo la posibilidad de fijar precios, maximizando su ganancia hasta donde el mercado lo permita (monopolio). En otras palabras, estas barreras y este poder de mercado, le permiten a Pepsi y Coca Cola, obtener un alto nivel de ganancia, y evitar que otros posibles competidores tengan la mínima posibilidad de entrar a la industria.

Muy pocas empresas entran a esta industria de manera exitosa ya que competirían antes dos empresas poderosamente económicas. Sus barreras de entrada la hacen un mercado imperfectamente competitivo, donde los competidores necesitarían una suma alta de dinero para igualar las inversiones que hacen Pepsi y Coca Cola en campañas publicitarias y promociones agresivas. Seria bueno incluir algunos datos numéricos de cuanto cuesta montar una planta decente y cuanto gastan en publicidad Adicionalmente su posición monopolística les permite ser dos empresas que fijan los precios de sus productos en el mercado y no como ocurre en los mercados perfectamente competitivos donde muchas empresas ofrecen productos no diferenciados y son tomadoras de los precios que el mercado fija.

Por otro lado, estas dos compañías están muy bien posicionadas, por lo que para un tercer competidor no es atractivo entrar a un mercado donde existen dos competidores que imponen

sus condiciones de precios y tamaños de mercado. Adicional, cuentan con formulas patentadas y secretas, lo que no permite tener sustitutos o que otras empresas produzcan productos similares.

Como se puede ver en el Anexo dos, Pepsi y Coca Cola son dos compañías que han tenido una alta inversión en campañas publicitarias que les permite tener lealtad de marca por parte de sus consumidores, para quienes es difícil cambiarse de marca fácilmente.

Compare los principios económicos del negocio de los concentrados con el negocio de las embotelladoras: ¿Por qué es la rentabilidad tan diferente?

La rentabilidad entre el negocio de los concentrados y el de las embotelladoras difiere, principalmente por los siguientes factores:

• Estructura de Costos: los productores de concentrado no requerían grandes inversiones de maquinaria, materia prima y mano de obra, de hecho el costo de construcción de una planta de fabricación típica podía costar entre 25 millones y 50 millones de dólares, y una sola planta podía abastecer todo el país (Yoffie, 2004, p.2).

A pesar de ello, la publicidad, promoción, investigación y apoyo a la embotelladora eran renglones que representaban a los concentrados un costo importante, mientras que para las embotelladoras, el proceso de embasado era intensivo en capital, líneas de producción poco flexibles y con costos de construcción desde 4 a 10 millones de dólares cada una, en función del volumen y tipo de envase.

Sumado a lo anterior, para las embotelladoras, el coste del envasado representaba un 40-45% del coste de las ventas; el concentrado, un porcentaje similar, y los edulcorantes, un 5-10%. Las embotelladoras también invertían capital en camiones y redes de distribución. El beneficio bruto de las embotelladoras solía superar el 40%, pero sus márgenes de explotación generalmente se situaban entre el 7% y el 9% (Yoffie, 2004, p.3)

• Características del mercado: aunque el negocio de los concentrados con las embotelladoras es complementario las características de mercado eran distintas, ya que, en el caso de los concentrados los productores eran reducidos; al comienzo con las embotelladores en Estados Unidos eran de 2.000 en 1970 y para el 2004 terminaron siendo 300, luego de sufrir un proceso de monopolización del mercado. Además, cuando las productores de concentrado exploraron mercados nuevos se vieron estancados por las regulaciones antimonopolio,

controles de precios, restricciones sobre la publicidad, controles cambiarios, falta de infraestructuras, diferencias culturales, inestabilidad política y competencia local.

• Precios: durante toda la década, los precios de venta al público de los refrescos carbonatados permanecieron estancados o incluso bajaron, mientras el IPC fue subiendo, y, con él, los precios del concentrado; Coke, por ejemplo, subió el precio de sus concentrados un 7,6% en 2000. Las embotelladoras, ya cargadas con enormes deudas por las inversiones en consolidación e infraestructuras, veían cómo se contraían sus márgenes de beneficio. Para competir contra las marcas blancas, las embotelladoras habían aplicado una estrategia de precios bajos.

• Otros productos: ofrecer bebidas alternativas a un consumidor cada vez más consciente de su salud.

• Tipos de canales: Todas las empresas de refrescos carbonatados se enfrentaban al reto de lograr un margen rentable en los canales de consumo futuro, donde el consumidor compraba para llevar a casa. Wal-Mart insistía en negociar acuerdos de marketing y asignación de estanterías en toda la cadena directamente con los productores de concentrado. Aunque las embotelladoras seguían encargándose de las entregas a estas cuentas, las relaciones entre Coke o Pepsi y sus embotelladoras sufrieron muchas tensiones por culpa de este cambio de canal.

• Preferencia del consumidor: comparado con el mercado de refrescos carbonatados, el mercado de agua parecía caracterizarse por una baja fidelidad a la marca y una elevada sensibilidad al precio. Según una encuesta de 2002, mientras el 37% de los encuestados afirmaron que elegían un refresco carbonatado porque «es mi marca favorita», sólo el 10% de los encuestados decían lo mismo para explicar su elección de una marca de agua embotellada.

Cómo ha afectado la rivalidad entre Coke y Pepsi a las ganancias de la industria?

Esta pregunta se puede analizar desde 2 puntos de vista. En primer lugar la competencia entre estas dos empresas ha traído grandes beneficios para los consumidores quienes se han beneficiado de las guerras de precios: Para ilustrar este punto se puede comparar el precio de del embalaje de 288 onzas que en 1988 costaba $8,78 dólares y en el año 2000 era de $9,08 con un incremento de tan solo $0,30 equivalente a un incremento de tan solo 0,3% mientras que en el mismo periodo el incremento del índice de precios al consumidor fue del 46% en 12 años. Otro beneficio para el consumidor fue la gran cantidad de oferta de productos (personalizados según país, región, diferentes tamaños, presentaciones etc) y ampliación de su portafolio de productos hacia bebidas no carbonatadas como Jugos, Aguas de mesa, bebidas

energéticas etc. De igual forma se puede analizar que a lo largo de la cadena de valor del negocio (Dueños de la marca-Productores de Concentrado-Embotelladores-Canales de distribución-Proveedores) se ha logrado tener unos aumentos significativos en la productividad de toda la cadena debido a la búsqueda permanente de menores costos de producción y abastecimiento, aumento de eficiencias operativas, optimización de los mercados y canales de distribución y explotación de nuevos nichos de mercado.

A pesar de lo anterior, las ganancias de la industria están asimétricamente distribuidas ya que la mayor parte de las ganancias de toda la cadena de valor se concentra en los dueños de la marca y quienes fabrican los concentrados, quienes tienen ganancias de mas del 20% históricamente, mientras que los embotelladores escasamente llegan a valores promedio del 8%. Esta asimetría se presenta también en los términos contractuales a lo largo de toda la cadena de valor del negocio donde los proveedores y embotelladores están en posición desventajosa en las condiciones de negociación y compra de concentrado. A esto se suma la decisión de ambos grupos industriales de crear un gran conglomerado de industrias de embotellado donde ellos mismos tienen importantes porcentajes de participación accionaria (cercano al 50%) lo que les permite tener un gran control de toda la cadena de valor. En términos de economía social son pocos los beneficiados de estas ganancias de la industria. De hecho los pequeños embotelladores fueron excluidos del negocio al perder poder financiero, no ser flexibles ante las exigencias de capital de inversión que se requería para los nuevos productos diversificados lo que genero la reducción del número de embotelladores en solamente Estados Unidos de más de 2000 en el año 1970 a tan solo 300 en el año 2000. (Yoffie 2004, Pag 3)

¿Pueden Coke y Pepsi mantener sus ganancias ante una demanda declinante y la creciente popularidad de bebidas no gaseosas?

Ante una demanda declinante, estas empresas deben buscar nuevos mercados emergentes (fuera de los Estados Unidos donde el mercado se encuentra maduro y declinante), que les permita una expansión y crecimiento de la compañía. Adicional, deben procurar aumentar el consumo per cápita que tienen países potenciales como China e India.

Por otra parte, se debe tener en cuenta, que la mayoría de bebidas no gaseosas, son productos propios de estas dos compañías, por lo que si se miran los crecimientos y ganancias a total empresa, no han disminuido. Este segmento de bebidas no gaseosas, para el caso de Colombia, hace que la canasta de bebidas alcance crecimientos del 10%, para los últimos meses, pues productos como jugos “Del valle”, propios de Coca Cola, presentan un excelente desempeño en el país, mientras que otras canasta medidas por Nielsen decrecen. (Canasta Nielsen EFM). Por esta razón, estas dos compañías seguirán generando utilidades, manteniendo las participaciones actuales en bebidas no gaseosas, pero ampliando su portafolio con productos sustitutos en otros segmentos.

REFERENCIAS

Costadas Guasch, Pau & Lladós i Masllorens, Josep & Oliva Furés, Martí. (2006). Economía, mercados y conducta. Barcelona: Editorial UOC.

Parkin, Michael. (2006). Microeconomía Versión para Latinoamérica. Séptima Edición. México: Pearson Educación

Thomas, Christopher & Maurice, Charles. (2008). Managerial Economics. Edición Novena. New York: Mc Graw Hill.

Yoffie, David. (2004). Cola Wars Continue: Coke and Pepsi in the Twenty-First Century. Boston: Harvard Business School Publishing.

Jugadores

Antes de adentrarnos en el análisis de Porter; creemos conveniente identificar los jugadores/actores principales:

Productores de Concentrado (Pepsi; Coke, Cadbury y otros):

o Baja inversión de Capital, Mano de Obra y Gastos de estructura

o Se encargaba de la mezcla de materias primas en bidones y distribución de las mismas

o Foco en: publicidad, promoción, investigación de mercado y apoyo a la embotelladora.

o Acuerdos de niveles de calidad con embotelladoras

o Negociación con ppales proveedores de las embotelladoras (>poder de negociación)

o Pepsi + Coke = 74,8% del mercado EEUU de carbonatadas

o Poca deuda a largo plazo

Embotelladoras

o Se abastecían de: Concentrado + Edulcorante + Envases + Agua Carbonatada

o Entrega directa en la puerta de la tienda. (creaban espacio en estantería, posicionaban la marca)

o Producción intensiva en capital.

o Composición de costos de Mercadería Vendida:

Envasado: 40/45 %

Concentrado: 40/45%

Edulcorante: 5/10%

o Otros Costos:

Mano de obra y estructura

Distribución (camiones)

o Beneficio Bruto: 40%

o Margen de Explotación: 7-9%

o Contratos de franquicias

o Concentración de embotelladoras en pocas manos

o Decidian sobre los precios de venta al público

o Tensión cuando subían los precios de concentrado

o Ratio de deuda a largo plazo importante

Canales Minoristas

o Supermercados (33%); Restaurants (23.4%); Expendedoras (14.5%); Gran Consumo (11.8%); Tiendas de convivencias y Gasolineras (7.9%); otros (9,5%)

o Creciente variedad y tipos de envases

o Pepsi = Foco en el canal minorista. Las embotelladoras comercializaban el producto

o Coke = Foco en el canal de hostelería. La Productora de concentrado negociaba con las cadenas

o Máquinas expendedoras: embotelladoras se ocupaban de la comercialización, instalación y mantenimiento de las máquinas

o Diferentes rentabilidades según el canal

Proveedores

o Concentrado: Pocas materias primas (colorante, cafeína, ácido fosfórico o cítrico)

o Embotelladoras: Material de envasado + edulcorantes. Los P. de C. negociaban en nombre de las embotelladoras. Buscaban establecer relaciones estables de largo plazo.

Cliente final: Consumidor

o Preocupación creciente por el impacto en la salud de los productos que consume

o Oportunidades en nuevos mercados; nuevos países.

o Alta identificación con la marca en bebidas carbonatadas; no así con otros productos.

Estructura de los competidores (en tamaño y poder)

• Crecimiento de la industria.

Si definimos la industria como el sector de bebidas carbonatadas; el crecimiento de la misma gozó desde el ´75 hasta entrados los ´90 de un crecimiento interanual del 3% en volumen de ventas; mientras que lo ingresos de las compañías crecieron en alrededor de un 10% anual; a finales de los ´90 la tendencia cambia y conmienza a crecer en un nivel menor hasta que se ubica en una meseta en la que actualmente se encuentra el sector de las bebidas carbonatadas

Con respecto a las bebidas colas, dentro de las carbonatadas, su participación en el sector bajó.

• Costos fijos / almacenamiento en relación al valor añadido.

• Diferenciación del producto y costo del cambio.

La diferenciación del producto tiene costos elevados en las embotelladoras.

Competencia actual: Para comenzar el análisis vamos a deifinir el mercado donde compiten: Bebidas Carbonatadas.

Análisis:

• Tamaño de la competencia:

Pepsi:

Coke:

• Grado de atomización:

La competencia en el sector está muy concentrada en estas dos marcas, apareciendo un tercero en escena: Cadbury Schweppes con un crecimiento significativo en los últimos años. Existen además marcas blancas y otras marcas más chicas.

• Respaldo financiero

Pepsi y Coke tienen como productoras de concentrado tienen un gran respaldo financiero, las embotelladoras tiene comprometida mucha deuda de largo plazo y dependen en gran medida de los productores de concentrado.

El resto de los competidores, tiene menos posibilidades de financiamiento.

• Estrategias comerciales

Coke: foco en canales de hostelería, máquinas expendedoras. Coca – Cola; marca insignia. Está muy relacionada con las bebidas carbonatadas, le cuesta insertarse en nuevos negocios. Fuerte presencia en Europa occidental y América Latina. “ es una empresa internacional con fuerte presencia en Norteamérica” 70% de las ventas son afuera de EEUU

Pepsi: tiene un abanico más amplio de acción; optó por diversificar más su cartera de productos. Además de otros tipos de bebidas, comercializa otros rubros (alimentos, snacks). Su cartera de productos no carbonatados supera a Coke en todas la categorías claves.

Internacionalmente no se enfrenta abiertamente en los mercados dominantes, sino que busca desarrollar nuevos mercados. Foco en Oriente medio y sudeste asiático

• Capacidades de dirección:

Coke: Crisis directiva después de la muerte de Gouizeta. Desaciertos en los últimos años

Pepsi: La dirección es más abierta y flexible al cambio. Se anima a desarrollar nuevos mercados. Aciertos en los últimos años

• Marca

Coke: Claramente posee la imagen de marca más reconocida del mundo. Aunque a veces se hace muy difícil disociar “Coke” de bebida carbonatada. Esto puede jugarle en contra si quiere dar un vuelco grande en su estrategia.

Pepsi: También posee una imagen de marca ampliamente reconocida, es el “retador”

• Estructuras de costo

Detalladas en la primer parte cuando describíamos los actores.

• Alianzas y asociaciones

La relación entre embotelladoras / productora de concentrados, funciona a veces como si formaran parte de una misma empresa.

• Oferta de productos y servicios

Bebidas carbonatadas

Aguas embotelladas

Jugos, tes, cafés, bebidas para deportistas, nuevos productos.

Competencia potencial

Análisis:

• Sobre los factores anteriores

Economías de escala:

Barreras de entrada: Para los competidores pequeños se les hace muy difícil entrar al mercado; por la alta inversión en capital que tendrían que hacer (si quisieran instalar embotelladoras).

Son barreras de entrada también: los precios bajos a los que se comercializan coke y pepsi, ya que tienen un gran poder de negociador con sus proveedores y sus redes de distribución.

Otra barrera de entrada es el brand equity!! de ambas marcas.

• Proveedores, clientes, canales

Canales de distribución (o clientes); como las cadenas de Supermercados y SuperCentrios, comienzan a elaborar marcas propias de bebidas; esto es una amenaza.

El mercado de bebidas carbonatadas en EEUU parace haber alcanzado un techo, dando lugar al crecimiento de un nuevo segmento: Agua embotellada y jugos; donde otros competidores pueden aprovechar espacios.

Sustitutos

Análisis:

• Identificación de existencia:

Agua embotellada, jugos, cerveza, leche.

• Grado de atomización

El grado de atomización es sensiblemente más alto en los productos sustitutos, incluso en muchos casos la demanda es más elástica relacionada con el precio

• Fortalezas y debilidades

Muchos productos sustitutos, son fabricados también por Coke y Pepsi.

Fortaleza: la mayoría cumplen con la tendencia de cuidado de salud del consumidor actual. Tendencia de fuerte creciemiento

Debilidades: el consumidor se vuelva a decidir por precio y no por marca.

Coke y Pepsi tienen capacidad financiera para sacar a competidores del medio, lanzando productos sustitutos a bajo precio.

Proveedores

Análisis:

Parándonos en la caja del PRODUCTOR

• Capacidad instalada

Parándome en la caja del PRODUCTOR

- Materias primas: bajo costo, casi comodities: colorante, ácido y cafeína

- El Productor tiene gran poder de negociación

• Respaldo financiero

- No hay datos.

• Tamaño

- Pequeño en comparación con el PRODUCTOR

• Atomización

- Alta

Parándonos en la caja de la EMBOTELLADORA: mis principales proveedores son: PRODUCTOR + Fabricante de Envases + Fabricante de edulcorante

• Capacidad instalada

- El Productor de concentrado tiene mayor poder de negociación

• Respaldo financiero

- Alto-

• Tamaño

- Grandes empresas.

• Atomización

- Baja, productor de concentrado casi exclusivo + 3 empresas proveedoras de envases

¿Poseo la capacidad de fabricar mis envases? Puedo dejar de depender de un proveedor…

Clientes

Quién es mi cliente?

a) Embotelladora

b) Canal

c) Consumidor

• Tamaño – Grado de desarrollo

a) Grande, concentrada en pocas manos. Alta dependencia con el productor

b) Muy Grande, mucho crecimiento, el poder de negociación aumentó sensiblemente.

a) Pequeño individualmente. Alta identificación con la marca

• Atomización

a) Baja

b) Mediana

c) Alta

• Poder de negociación

a) Medio

b) Alto

c) Bajo

• Poder financiero

a) Medio

b) Alto

c) Bajo

Análisis según el modelo de Nalebuff y Brandenburger

Productores de Concentrado (Pepsi; Coke, Cadbury y otros):

o Baja inversión de Capital, Mano de Obra y Gastos de estructura

o Se encargaba de la mezcla de materias primas en bidones y distribución de las mismas

o Foco en: publicidad, promoción, investigación de mercado y apoyo a la embotelladora.

o Acuerdos de niveles de calidad con embotelladoras

o Negociación con ppales proveedores de las embotelladoras (>poder de negociación)

o Pepsi + Coke = 74,8% del mercado EEUU de carbonatadas

o Poca deuda a largo plazo

o Son proveedores de las embotelladores, pero a su vez negocian con sus proveedores y forman parte en algunos casos del paquete accionario de las embotelladoras. Clientes: embotelladora, cuenta de hostelerías nacionales y restaurantes. Sus proveedores son los fabricantes de materias primas (commodities: ácidos, colorante, etc.)Podría integrarse hacia atrás, produciendo sus propias materias primas de ser necesario. Su relación con las embotelladoras, a veces es de “cliente / proveedor” y otras veces parece la relación entre subsidiaria y casa matriz. Además brinda sus clientes, apoyo financiero, marketing y servicios de negociación. Enfoca grandes esfuerzos en estimular la demanda primaria (consumidores finales); que empujan la demanda del resto de los actores del canal.

Embotelladoras

o Se abastecían de: Concentrado + Edulcorante + Envases + Agua Carbonatada

o Entrega directa en la puerta de la tienda. (creaban espacio en estantería, posicionaban la marca)

o Producción intensiva en capital.

o Composición de costos de Mercadería Vendida:

Envasado: 40/45 %

Concentrado: 40/45%

Edulcorante: 5/10%

o Otros Costos:

Mano de obra y estructura

Distribución (camiones)

o Beneficio Bruto: 40%

o Margen de Explotación: 7-9%

o Contratos de franquicias

o Concentración de embotelladoras en pocas manos

o Decidian sobre los precios de venta al público

o Tensión cuando subían los precios de concentrado

o Ratio de deuda a largo plazo importante

Canales Minoristas

o Supermercados (33%); Restaurants (23.4%); Expendedoras (14.5%); Gran Consumo (11.8%); Tiendas de convivencias y Gasolineras (7.9%); otros (9,5%)

o Creciente variedad y tipos de envases

o Pepsi = Foco en el canal minorista. Las embotelladoras comercializaban el producto

o Coke = Foco en el canal de hostelería. La Productora de concentrado negociaba con las cadenas

o Máquinas expendedoras: embotelladoras se ocupaban de la comercialización, instalación y mantenimiento de las máquinas

o Diferentes rentabilidades según el canal

Proveedores

o Concentrado: Pocas materias primas (colorante, cafeína, ácido fosfórico o cítrico). Corren El riesgo de que sus clientes comiencen a fabricar sus propias matérias primas, o que puedan comprarlas en lugar más barato (se asemejan a commodities)

o Embotelladoras: Material de envasado + edulcorantes. Los P. de C. negociaban en nombre de las embotelladoras. Buscaban establecer relaciones estables de largo plazo.

Cliente final: Consumidor

o Preocupación creciente por el impacto en la salud de los productos que consume

o Oportunidades en nuevos mercados; nuevos países.

o Alta identificación con la marca en bebidas carbonatadas; no así con otros productos.

Productos complementarios

o Pueden ser los snacks, en este sentido Pepsi tuvo una serie de pasos acertados en entrar en este negocio. La conjunción de ambos negocios, hace crecer el ingreso de flujos

o Otras bebidas con las que se pueda mezclar (Fernet, Cerveza, Licores) puede haber una oportunidad en este sentido

Productos sustitutos

o Otras bebidas no carbonatadas, aguas embotelladas, saborizadas, jugos, tes, cafes, leche, bebidas alcohólicas.

o Ambas empresas empezaron a fabricar productos sustitutos y también compiten entre ellas; aunque se suman otro jugadores.

Recomendaciones

Ambas empresas compiten con estrategias de diferenciación. Poseen modelos de negocio parecidos. Endendemos que deben mantenerse en esta estrategia genérica, aunque con algunos productos pueden profundizar la penetración en distintos nichos (bebidas saludable; bebidas para deportistas)

Otra recomendación es la generación de nuevos mercados en distintas partes del mundo, con las líneas de productos que mejor impacten según la cultura del lugar.

Buscar formas de cooperación entre ambas empresas:

• Centro de compras compartido (para ganar poder de negociación)

• Joint Ventures para producir insumos y materia primas; con el objetivo de bajar costos (algo similar a la empresa que tienen Clarín y La Nación; que produce papel de diario)