case study 33: andar

Serie de Estudios de Caso NESsT

ArgentinaJunio2011

Español

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Copyright 2011 © NESsT. Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta publicación puede ser vendida o reproducida, de manera alguna, sin el consentimiento escrito de NESsT.

Andar Asociación Civil

Desafío del liderazgo para un crecimiento sustentable

Este estudio fue elaborado con la

colaboración de Asociación Civil

Andar.

La publicación de este estudio de caso

fue posible gracias al apoyo de:

Banco Interamericano de DesarrolloFondo Multilateral de Inversiones

Este estudio forma parte de la Serie de Estudios de Caso de NESsT. Fue escrito por

Santiago Mazzeo, Gerente de Desarrollo de Empresas de NESsT en Argentina. Contó

con el apoyo editorial y de contenido de Nicole Etchart, Co-fundadora y Directora

Ejecutiva de NESsT, Alejandra Díaz, Gerente de Desarrollo de Empresas y Gonzalo

San Martín, Director de Desarrollo de Empresas y Kerry Dudman, Directora de

Operaciones. La diagramación estuvo a cargo de Jorge Moraga.

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Asociación Civil AndarDesafío del liderazgo para un

crecimiento sustentableArgentina

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Ninguna parte de esta publicación puede ser vendida o reproducida, de manera alguna, sin el consentimiento escrito de NESsT.

Introducción

“A mis compañeros les digo que sigan adelante, que sigan sus sueños y que continúen con el camino que vienen trazando. Les deseo un futuro lleno de alegría”. Lo que puede parecer un mensaje que escuchamos con frecuencia, Joni Cáceres hace que este mensaje sea especial. Joni es un joven de 24 años, que a los 4 meses de vida sufrió una convulsión que le generó ciertas limitaciones en su sistema motor, pero que no lo detuvo para poder realizarse. Luego de terminar la escuela y acceder a formación laboral, escuchó hablar de Andar y no dudó en ponerse en contacto con ellos. Como resultado, accedió a su Taller Protegido de Producción, la actividad empresarial de Andar, y aprendió hasta llegar a ser responsable de entregarles el pan a más de 8.000 chicos. A Joni le gusta su trabajo porque, dice, “si yo le llevo el pedido los chicos van a poder desayunar, almorzar y merendar y eso es hacer algo bien”.

Según Andar, en la Argentina se estima que viven 2.200.000 personas con discapacidad. Para Raúl Lucero, Director Ejecutivo y fundador de la organización, “todas las personas tienen derecho a trabajar, todas las personas desean y proyectan

acceder a un puesto de trabajo, y esto es lo que pasa con los jóvenes”. Joni es ejemplo vivo de los sueños que dieron origen a Andar, organización que le da oportunidades a muchas personas con discapacidad en Moreno, Buenos Aires, y que hoy puede ver el impacto de ese sueño que no ha estado exento de desafíos, como el que se expone en este estudio de caso.

El Taller Protegido de Producción, con sus actividades empresariales sociales como Catering y Panadería, busca brindar oportunidades a personas con discapacidad, de una manera sostenible, autofinanciando su operación dado el complejo escenario de financiamiento general del sector social en Argentina. Esto significó tener que

mirar el mercado en busca de oportunidades, y aprovecharlas en función de lo que son capaces de producir. En ese camino fue necesario evaluar, hacer cambios, planificar, cambiar la manera de pensar y de estrategia, hasta llegar al punto actual de generar ventas suficientes para incluso aportar al financiamiento de sus programas sociales, generando importantes lecciones de gran utilidad para otras organizaciones que iniciaron o están por iniciar el mismo camino.

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Sección A: Contexto País y antecedentes del autofinanciamiento

El importante rol de las organizaciones del sector civil (en adelante “OSC”) en Argentina, y la contribución en la resolución de problemas sociales que llevan realizando desde décadas en el país, enfrenta un permanente desafío: la sustentabilidad financiera, necesaria para sostener su trabajo en el largo plazo, generando y manteniendo el impacto de su misión social.

En el contexto político y económico argentino actual, los márgenes de la lógica de la cooperación internacional han sido restringidos en el país. Las OSC están vislumbrando un escenario pesimista en la recaudación de fondos, sobre todo porque luego de la recuperación económica (a partir del año 2004) existe una caída de los recursos de la cooperación internacional, y una alta competencia entre las OSC por los mismos recursos, de forma que se evalúan constantemente posibles estrategias alternativas de sustentabilidad institucional. Es por eso que en estos momentos el desarrollo de recursos, con sus diferentes estrategias, comienza a jugar un papel fundamental en las organizaciones, planteando la necesidad de la diversificación de fuentes de financiamiento con el fin de contar o asegurar una mayor estabilidad.

En el escenario actual, se apuesta de manera sistemática a los fondos concursables, a fondos provenientes de Fundaciones donantes del país, al aporte de donantes individuales, a fondos de empresas con programas de responsabilidad empresarial y a eventos de recaudación. Como complemento a lo anterior, muchas OSC aparecen redefiniendo su plan de desarrollo de recursos y buscando nuevas formas de captación de ingresos, lo que implica llevar adelante procesos de cambio al interior de las mismas organizaciones en busca de mejorar procesos organizativos, reducir costos, incrementar la eficiencia administrativa y definir, de manera más específica, las diferentes líneas de acción de las organizaciones. Algunas OSC están ampliando sus ejes temáticos en busca de oportunidades de financiamiento, mientras que otras apuestan por especializarse en una determinada línea de acción.

Es aquí donde el tema del autofinanciamiento entra en la discusión al interior de las organizaciones del tercer sector. Hoy se ve con más frecuencia la búsqueda de estrategias comerciales de autofinanciamiento, a través de la venta de productos y/o servicios. Sin embargo, como constata NESsT en sus investigaciones y diagnóstico del sector en Argentina, aún en estos casos las OSC emprenden sus actividades en forma espontánea sin mayor planificación, con poco conocimiento y capacidades internas. Mayores antecedentes respecto de este contexto pueden encontrarse en “Actividades de Autofinanciamiento de las Organizaciones del Sector Civil en Argentina: Un Diagnóstico Nacional”, publicado por NESsT en el 2008.1

1 http://issuu.com/nesster/

docs/diagnostico_nacional_

argentina

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Autofinanciamiento y actividades empresariales sociales

Los términos “actividades de autofinanciamiento”, “actividades empresariales sociales” o simplemente “actividades empresariales” se utilizan a lo largo de este estudio, para referirse a las distintas estrategias de generación de ingresos utilizadas por las organizaciones sin fines de lucro. NESsT identifica entre ellas seis estrategias: cobro por servicios prestados; venta de productos; uso de activos tangibles (por ejemplo infraestructura); uso de activos intangibles (por ejemplo, derechos de autor); cobro de cuotas a los miembros (cuando existe algo a cambio de esa membresía); y la generación de dividendos mediante inversiones. Tales estrategias les permiten a las OSC generar ingresos propios de manera suplementaria al financiamiento proveniente de donantes externos, como es la experiencia de Andar descrita a continuación.

Sección B: Antecedentes organizacionales y la Actividad Empresarial Social de Andar

B.1. Antecedentes organizacionales y problemática social abordada

Andar trabaja desde el año 1985 en Moreno, a partir de la creación de la Colonia de Verano para personas con discapacidad, una iniciativa que surge de visualizar que este colectivo de personas y sus familias peregrinaban en una comunidad indiferente donde sólo existían propuestas asistencialistas del Municipio de Moreno. De acuerdo a los datos reportados por Andar, en el partido de Moreno, el 64% de las personas de esta zona del Gran Buenos Aires en Argentina, vive por debajo de la línea de la pobreza y el 28% en condiciones de indigencia. Además, hay más de 60.000 personas con algún tipo de discapacidad que se enfrentan diariamente a fuertes barreras culturales, económicas y sociales. De ellos, sólo un 30% accede a un nivel básico de educación, tratamiento, esparcimiento y empleo. Esta situación motorizó que padres y profesionales crearan la Colonia de Verano, cuya razón principal apuntaba a acercar a niños, jóvenes y adultos con discapacidad y a fortalecer los vínculos familiares. Más tarde, en el año 1991, esta iniciativa se formalizó como la Asociación Civil ANDAR a través de la obtención de su personería jurídica. Se crea entonces el Taller Protegido de la Granja Andar, dando comienzo al proyecto laboral más importante para las personas con discapacidad de esta comunidad.

El objetivo fundacional definido por Andar en su estatuto es: “… generar las oportunidades necesarias para que la persona con discapacidad participe plenamente dentro de la sociedad, favoreciendo su desarrollo para ejercer su libre elección, participación ciudadana, autonomía en sus quehaceres, integración en grupos de trabajo y de esta manera liderar su vida”. Esta declaración ha estado vigente desde sus inicios, en el año 1991.

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La misión de Andar es generar oportunidades innovadoras para el desarrollo creativo del potencial de las personas con discapacidad a través del trabajo, el deporte, la cultura y la salud, para mejorar su calidad de vida, afianzar sus vínculos familiares y promover su inclusión en la comunidad. La visión futura es convertirse en la organización social líder en innovación del abordaje integral para el desarrollo del potencial de las personas con discapacidad.

Andar trabaja sobre valores de respeto, diversidad, solidaridad, trabajo en equipo, compromiso, liderazgo, ética y responsabilidad ambiental. Todos los programas que se han implementado se enmarcan en dichos valores y buscan contribuir al desarrollo de las personas con discapacidad, para una efectiva inserción social.

Las áreas de acción de ANDAR son seis: (1) Tiempo libre, donde desarrollan programas deportivos, culturales y organización de eventos. Aquí se destaca la conformación de Liga de Fútbol Especial en 1998, único en América Latina; (2) Terapéutica, para la rehabilitación psicofísicas de personas con discapacidades mentales, motoras y sensoriales moderadas y severas; (3) Capacitación institucional, con programas de entrenamiento productivos (artesanías, arte), vida diaria y liderazgo, además de ofrecer capacitación a la comunidad; (4) Social Solidaria con programas donde las personas con discapacidad ejercen un rol de voluntario; (5) Derechos Humanos, que desarrolla acciones para empoderar a las personas con discapacidad, a sus familias y a la comunidad respecto de los recursos ciudadanos existentes para el ejercicio pleno de sus derechos, y así lograr incidencia en las políticas públicas; y (6) Negocio social, que desarrolla actividades productivas, capacita y entrena a las personas con discapacidad para su inserción laboral.

Para llevar a cabo estas acciones, cuenta con un equipo de profesionales de distintas disciplinas. Su equipo está compuesto por 63 personas, 5 personas en la administración, 13 personas participan de las áreas productivas, 16 personas integran el Centro de Día (área terapéutica), 10 personas en mantenimiento y logística, 4 profesores en el área de deportes, 3 personas en el área de comunicación, 6 personas en el área de capacitación y 4 personas integran el equipo de derechos humanos, y cuenta con 4 consultores externos que apoyan distintas temáticas. Andar trabaja además con 130 beneficiarios (de los cuales 75 son operarios que trabajan en el área productiva y los otros 55 participan en el área terapéutica y de capacitación). Su presupuesto institucional es de USD 1.125.526,25.

Desde su concepción, el área de negocio social es un pilar fundamental en el trabajo de Andar, ya que se considera que el trabajo es uno de los ámbitos centrales para que las personas con discapacidad alcancen una verdadera participación ciudadana e inserción social. Andar está convencido que es a partir de su protagonismo activo en el ámbito laboral, con las competencias necesarias

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y apropiadas para el rol que desempeñan, y el cobro de un salario digno, lo que permitirá a las personas con discapacidad alcanzar una independencia personal que mejorará su autoestima, su calidad de vida y su inclusión en su entorno familiar y social. Es por ello que hace 12 años se propusieron generar actividades productivas rentables que permitan capacitar y entrenar a personas con discapacidad, para su posterior inclusión en puestos de trabajo genuinos que garanticen su bienestar y participación ciudadana.

El año 1996 iniciaron este camino con un servicio de Catering para venta de pre-pizzas y tartas que se elaboraban artesanalmente con un horno de barro, haciendo una distribución puerta a puerta a vecinos de Moreno y empleados municipales. Lamentablemente la crisis económica y social provocó que abandonaran esta iniciativa de venta “callejera”, según cuenta Raúl. Esta actividad empresarial social cubría sus costos mientras funcionó, pero no les permitía aumentar los ingresos económicos de sus beneficiarios.

En el año 2000 inauguraron la Panadería PAN DE ESPERANZA, con planta propia que les permitió desarrollar productos artesanales en un contexto apropiado para la elaboración de pan y facturas. Luego se abrió un local de venta en el barrio de La Reja para comercializar la producción de su panadería. En el año 2006, se presentaron a la 1° licitación pública y el Consejo Escolar de Moreno les adjudicó la venta y distribución diaria de pan, facturas, pizzas y pan rallado a 23 escuelas.

De esta manera, las actividades empresariales de Andar comenzaron a generar una importante oportunidad para que las personas con

discapacidad puedan percibirse como sujetos adultos productivos, y desde este nuevo pensamiento, ser reconocidos y necesarios dentro de la dinámica familiar. Aún cuando cientos de situaciones cotidianas confirmaron las afirmaciones de Andar, el acontecimiento más relevante se ha producido en cada familia de los operarios de sus actividades empresariales, familias con hogares que viven de planes sociales o que sufren de pobreza marginal, en donde el hijo con discapacidad, que era “el impedido” se transformó en un “protagonista activo” de la economía y dinámica familiar.

B.2. Desarrollo de la Actividad Empresarial Social: Catering

Andar desarrolla desde el año 1996 esfuerzos de actividades de autofinanciamiento con ventas de sus productos, primero a través de un servicio de catering y luego la venta de pan y otros productos de panadería, como parte de su modelo de cambio social, de integración y productivo. Después de varios años de experiencia en la

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gestión de las distintas AES, la idea de un servicio de Catering se retoma en el año 2007 a partir de la venta al municipio de Moreno de viandas para su colonia de verano, y para su área de Salud Primaria con almuerzos diarios para sus médicos pasantes durante todo el año.

Paralelamente, comenzaba NESsT su trabajo en Argentina a fines del 2007, orientado a brindar apoyo a las OSC interesadas en reforzar su sustentabilidad financiera y el impacto de su misión a través de las actividades empresariales sociales. La metodología implica pasar por un proceso de desarrollo empresarial riguroso y debidamente planificado, que permite identificar y reducir los riesgos que conllevan las actividades empresariales, por tratarse de iniciativas de negocios que deben lidiar con los desafíos del mercado, y con ello, incrementar sus posibilidades de éxito. El apoyo de NESsT combina el desarrollo y fortalecimiento de capacidades empresariales al equipo de una organización social, con la inversión financiera para apoyar el lanzamiento y eventual consolidación de la actividad empresarial social.

Sólo luego de creadas sus ideas empresariales, y durante su puesta en marcha, Andar buscó ayuda para mejorar el desempeño empresarial y social. Es así como la organización identificó una oportunidad en la convocatoria que realizó NESsT para su primer concurso de actividades empresariales sociales lanzado en Argentina en Mayo del 2008, el cual respondía a su inquietud, abriendo un nuevo camino para el autofinanciamiento.

Fue así como entre mayo del 2008 y marzo 2009, Andar vive un importante proceso de capacitación en conceptos y herramientas empresariales, y desarrolla una planificación empresarial junto a NESsT, donde se define un plan de negocio que se implementará para fortalecer su servicio de Catering como actividad empresarial social.

La participación de la organización en el proceso de capacitación y planificación empresarial planteó la necesidad de una planificación estratégica y abrió el camino para abordarla. El proceso integró una mirada empresarial, que pudiera encauzar la gran energía de las personas que dirigen ANDAR para tomar decisiones respaldadas con datos de mercado, para elaborar proyecciones financieras, considerando las posibilidades de financiamiento que podían estar disponibles para potenciar el Catering.

Fue así, que se logró a través de varios talleres de capacitación, reuniones, y el análisis del Estudio de Factibilidad, consensuar el mejor camino a seguir para seguir creciendo en sus ingresos. Este análisis fue también con el apoyo de miembros de la Red de Asesoría Empresarial (RAE) que posee NESsT en

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Argentina, red de voluntarios conformada por personas de los sectores público y privado y apoyan el desarrollo del modelo de NESsT con su capital intelectual, social y financiero. Se concluyó entonces que la mejor idea a potenciar era el Catering, por su baja inversión inicial, por las posibilidades de emplear a más personas con discapacidad y potencial de generar mayores retornos financieros para Andar. Esto comparado con la segunda idea de armar un nuevo negocio de despensa de pan y comidas en el centro de Moreno, que involucraba una alta inversión inicial (10 veces mayor a catering), y no generaba nuevos puestos de trabajo, involucrando además mayores riesgos en las proyecciones financieras.

La organización realizó un trabajo interno para orientar sus energías en el desarrollo de un plan de negocios, que por una parte se convirtió en una hoja de ruta, pero que a la vez desafió a la organización a seguir un proceso ordenado; esto además influiría en otras áreas y en otras ideas empresariales que ya se estaban desarrollando. Como meta, se buscaba generar aumentos de un 40% en los salarios de los operarios con discapacidad, y en sus metas financieras se buscaba duplicar las ventas del año 2008 en los próximos dos años de trabajo.

Después de este arduo trabajo de un año en la definición y planificación de la actividad empresarial social, Andar fue una de las tres organizaciones seleccionadas por la calidad y potencial de su plan de negocio para integrarse al portafolio de NESsT y pasar a la fase de incubación, a fin de implementar dicho plan. En esta etapa, NESsT le brindará apoyo de acuerdo a sus necesidades, donde se entrega soporte y capacitación en aspectos estratégicos, gerenciales y apoyo financiero de parte de NESsT (US$10.000 en forma de donación), a través de su equipo de expertos en negocios y de

instituciones aliadas colaboradoras. Este apoyo podría repetirse y extenderse por hasta 3 años.

En la actualidad, el servicio de Catering ha crecido en su facturación de un año a otro en un 77%, con ingresos anuales por USD 189.500, habiendo incorporado a 16 personas con discapacidad al trabajo. Además logró aumentar los ingresos de sus operarios con discapacidad en un 55%, cumpliendo con creces las metas sociales planteadas en el diseño de su actividad.

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2008 2009 2010

Número de benficiarios alcanzados por año:

a) A través de la organización 90 105 130

Cantidad de PcD en area productiva 55 65 75

Cantidad de PcD area terapeutica y Capacitacion 35 40 55

b) A través de la actividad empresarial social 4 10 16

Ingresos servicio de catering

a) Ingresos anuales USD

10.488,50

USD

106.750,00

USD

189.500,00

b) Porcentaje del incremento 918% 78%

c) Monto de incremento anual USD

96.261,50

USD

82.750,00

Presupuesto institucional

a) Presupuesto global USD

445.166,93

USD

865.500,00

USD

1.125.526,25

b) Porcentaje de crecimiento del mismo 94% 30%

Incremento salarial a las operarios con discapacidad

Porcentaje de incremento 73% 88%

Sección C. Desafío - El crecimiento de sus servicios para su consolidación

El caso de Andar muestra que el principal desafío enfrentado fue el crecimiento de su servicio de Catering como actividad empresarial social. El haber tomado la decisión de fortalecer el Catering empujó a Andar a asumir y planificar su crecimiento para lograr aumentar sus ventas e ingresos y así alcanzar sus metas financieras. El proceso de planificación de la actividad empresarial social iniciado con NESsT, y luego su implementación, gatillaron una serie de cambios en Andar. Desde el análisis de la temprana etapa de preparación organizacional, que permitió a la organización realizar su propio diagnóstico sobre las condiciones en que se encontraba en ese momento para abordar un desarrollo empresarial, hasta la elaboración de su plan de negocios, donde empezaron a emerger una serie de elementos de la organización que requerían una revisión y cambios internos.

La primera decisión estratégica fue optar por fortalecer el servicio de Catering y dejar para una segunda etapa el considerar un crecimiento con la Panadería que, por tradición y hasta ese momento, era su actividad principal. Pese a que la decisión podría percibirse como sugerencia de NESsT basada puramente en la probabilidad de éxito del Catering, para Andar fue clave para iniciar un proceso de cambio en la organización, ya que por primera vez, se evaluaba con

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datos objetivos y claros la toma de decisión de emprender en un determinado camino. Esto implicó tener que dejar de lado la subjetividad de afectos y tradición por su panadería, y asumir también un intenso proceso de planificación empresarial para dicho crecimiento esperado. Fue un gran desafío para la organización descartar su idea original de potenciar la panadería, y aceptar que podía realizarse un proyecto como Catering. El proceso de aceptación de las sugerencias de NESsT llevó a varios debates, hasta que su líder pudo visualizar claramente, a través de un informe con observaciones detalladas elaboradas por NESsT, las ventajas, desventajas y riesgos asociados de uno y otro emprendimiento. Dicho informe señalaba con claridad, a través de las proyecciones financieras, que el servicio de Catering contaba definitivamente con un mayor margen de rentabilidad y una inversión inicial diez veces menor que la expansión de la Panadería. Esta última además presentaba limitaciones externas, ya que existían regulaciones de precio gubernamentales que no permitían generar una rentabilidad positiva. En contraste con esto último, la idea de Catering permitía ampliar el mercado meta para incluir a empresas privadas, individuos y a organismos estatales que pudiesen pagar tarifas que no estuvieran reguladas. Destacando además que con una estrategia de crecimiento moderado, el servicio de catering alcanzaría el punto de equilibrio en el primer año de funcionamiento. Esto, ampliaba a la vez las posibilidades de generar

nuevos negocios para la panadería, ya que catering usa productos de esta última para sus servicios.Este punto también evidencia la importancia que significó para Andar elaborar distintos escenarios, ya que si la oportunidad de negocio mostraba perspectivas positivas en el escenario realista y no sólo en el más optimista, como fue el caso del servicio de Catering, era interpretable que estos riesgos los podrían manejar mejor, ayudándoles finalmente a sentirse seguros con la decisión y camino a seguir.

Luego de esta decisión de avanzar con la implementación del plan de negocios de Catering, y ya siendo parte del portafolio de NESsT, nace

un nuevo desafío para su crecimiento: dividir Panadería y Catering en dos unidades de negocio separados. Por historia y costumbre, Andar había ofrecido los productos y servicios de ambos negocios en forma conjunta, sin división alguna en la estrategia de comercialización ni en sus procesos. La necesidad de separar los negocios, identificada en el plan de negocios, respondía a querer ser más eficientes en la gestión y administración, tanto operativa como financiera, en preparación a un crecimiento que requeriría responder a una demanda mayor.

A partir de separar los negocios y poner mayor energía en el Catering, se produjo un fuerte incremento en su demanda, que indicaba que la decisión adoptada era la correcta. Sumado a esto, el diseño de procesos productivos permitió optimizar

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recursos de ambas actividades empresariales sociales y le permitió al Catering ganar autonomía y tener a su disposición su propio transporte y su propio equipo para responder en forma ágil a sus nuevos clientes.

Luego vinieron los desafíos comerciales para sostener una demanda creciente y así responder a las metas financieras y de misión. Para abordarlo, el plan de negocios desarrollado, ya había definido tanto un plan de marketing como una estrategia de ventas para el servicio de Catering.

En cuanto al plan de marketing, su objetivo fue crear una mayor presencia y visibilidad con los clientes objetivos, que ayudaría a conseguir las metas de ventas. NESsT trabajó con la organización en generar un orden de prioridades en esta búsqueda de clientes, para que la actividad pudiese ser sustentable en el corto plazo y, al mismo tiempo, le brindara a las personas con discapacidad la posibilidad de mejorar sus habilidades para servicios futuros con mayor nivel complejidad. La decisión acordada entre Andar y NESsT fue poner mucho foco en comenzar la venta de su servicio, en primer lugar, en su círculo de influencia más cercano; esto es, en el nicho de organismos públicos, estrategia que funcionó a la perfección. De esta manera, se amplió el número de clientes provenientes del sector público, donde la oferta de catering para viandas (desayuno, almuerzo y merienda) tuvo una alta demanda.

Por parte de la estrategia de ventas, su implementación implicó renovar la promoción del servicio y romper los paradigmas de beneficiencia por parte de las empresas y clientes, con el fin de realizar negocios basados en la calidad del producto, con un precio competitivo y con alto impacto social. La meta fue demostrar que era posible un desarrollo productivo competitivo operado por personas con discapacidad. Esto fue algo que NESsT, en base a su experiencia global en el tema, sabía que no sería sencillo, pues para las OSC el impacto social es su razón de existir y, por lo tanto, no es fácil invertir el argumento de venta colocando primero la relación precio calidad. Así, durante el primer año de trabajo (2009-2010), Andar centró sus esfuerzos en la comercialización de su servicio de Catering en grandes volúmenes de venta en eventos organizados por distintos órganos gubernamentales. La estrategia resultó exitosa y las metas fueron superadas.

Luego, con el trabajo diario y las estrategias implementadas en el área comercial se detectó, a medida que la demanda crecía, la necesidad de enfocarse en implementar todos los procesos productivos diseñados, para ahorrar costos y mejorar su producción y logística. Pero, el problema que se presentó durante la implementación, fue que las ventas crecieron con mayor velocidad que la

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capacidad de implementación de los nuevos procesos que se estaban poniendo en marcha en forma paralela. Este crecimiento acelerado afectó la gestión de Andar en la administración del área productiva.

Si bien Andar es una organización de importante trayectoria, con más de 25 años trabajando en el partido de Moreno y con su panadería posicionada en la comunidad, la implementación del plan de negocios para su actividad de Catering sacó a luz la necesidad de profesionalizar a su equipo para superar las ineficiencias en la administración y operación, relacionadas con atrasos en la producción, atrasos en el cobro, gestión y pago de proveedores, registración contable, etc. Para superar esta problemática, se contó con la asesoría profesional de un miembro de la Red de Asesoría Empresarial de NESsT, especialista en recursos humanos, quién ayudó a Andar a clarificar los perfiles para cada cargo, funciones y roles del equipo. Para esta especialista, “el crecimiento, plantea la necesidad de repensar la estructura y funcionamiento de Andar, de modo de ser más efectivos en el cumplimiento de los objetivos y minimizar los costos personales en la puesta en marcha de este plan de negocios”. Junto a ello, y con apoyo de una alianza entre Andar y la organización Aportes de Gestión, se trabajó con el personal capacitándolos en procedimientos

y sistemas, para un mejor funcionamiento de las distintas áreas operativas de Andar. Además, como parte del proceso de seguimiento, se debió plasmar para su plan de acción una herramienta prediseñada por NESsT para la administración de desempeño (HAD) basado en el plan de negocio. Sin duda, la importancia de generar metas, indicadores, líneas de base y objetivos, los ordenó en el trabajo. Al mismo tiempo, en la medida que se crecía y el equipo era más exigido, surgió la importancia de contar con un cargo de Coordinador de Catering, ya que se detectó que este rol estaba siendo cumplido por

uno de los directores de la organización (su líder más representativo), con una alta sobrecarga en sus funciones. Como resultado, se elaboró el perfil del coordinador que debía sumarse al equipo y una propuesta de organigrama, con la descripción de puestos y funciones.

Poco a poco el equipo se fue ordenando en el trabajo, se aclararon responsabilidades e interrelaciones entre áreas para una gestión más eficiente. Existió, sin embargo, cierta resistencia a este proceso de capacitación y, sobre todo, a la implementación de los procesos productivos y administrativos, ya que los mandos medios, más allá de la

capacitación técnica recibida, no estaban acostumbrados a asumir responsabilidades y ni a seguir procesos formales. Un aspecto que fue determinante en llevar a la organización y a su equipo en este proceso, fue la convicción de sus directores, quienes sabían que este era el camino que se debía recorrer, ejerciendo un positivo y fuerte liderazgo a través de la visión y el sueño de Andar.

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Esta resistencia a la implementación trajo a la mesa un tema muy crítico y sensible para la historia de Andar y para su proyección futura. Se trató del reconocido liderazgo de Raúl como uno de sus directores y el precursor de la creación de la organización, con 25 años de trabajo a cargo de la producción, fundraising, relaciones institucionales, apoderado de la organización, entre otras funciones de supervisión en áreas deportivas, centro de día y administración. Este líder, de visión emprendedora y alta vocación de servicio, estaba permanentemente atento a generar nuevas ideas para la organización, para expandir su cobertura y dar más beneficios a las personas con discapacidad, siendo un máximo referente nacional en la materia de discapacidad. Sin embargo, en la evolución que Andar estaba viviendo para su crecimiento, las evaluaciones realizadas con el apoyo de NESsT, percibieron que ese mismo liderazgo podría ser una limitante, y por tanto, se debía apoyar a la organización en el proceso. La razón es que la detección de la altísima concentración de funciones, roles y toma de decisiones en este director, generaba comodidad dentro de su equipo ya que no necesitaban asumir responsabilidades en decisiones complejas. Por lo tanto, existía una alta dependencia en las decisiones de su director, que sumado al vértigo del crecimiento acelerado, daba como resultado un espacio muy limitado para el análisis grupal de las distintas situaciones que debían ser resueltas en el día a día.

La consecuencia de este estilo de liderazgo fue que la mayoría de las soluciones y propuestas debían venir del director, lo cual resultaba para él un impedimento para concentrarse y avanzar en decisiones más estratégicas de la Asociación, ya que el día a día resultaba una sobrecarga de múltiples tareas. Frente a este diagnóstico, compartido por el mismo director, se comenzó a trabajar con él y su equipo para modificar esta forma de funcionamiento.

Para ayudarlos en esta tarea, NESsT recurrió nuevamente a uno de los miembros de su Red de Asesores Empresariales, especialista en recursos humanos quien había trabajado anteriormente con Andar, para que colaborara en este proceso. El objetivo era cambiar este paradigma de dependencia, y lograr que se delegaran las decisiones operativas en cada coordinador, y al mismo tiempo que estos mandos medios pudieran empoderarse en sus roles, asumiendo la responsabilidad que implicaba hacerse cargo de las decisiones y sus resultados.

El trabajo se inició realizando entrevistas a todo el equipo para conocer sus expectativas y capacidades para llevar adelante sus tareas. En estas reuniones surgió claramente que la organización dependía en demasía para tomar decisiones de su líder y se definió entonces trabajar durante un año en capacitaciones a los mandos medios para fortalecerlos, convencerlos de la importancia de sus roles y de la necesidad de asumir las responsabilidades de sus puestos. Para nuestra especialista en recursos humanos de la Red de Asesores Empresariales, este trabajo sería clave: “entendemos que Andar está frente a un proceso de cambio, que como tal, despierta en sus miembros sensaciones de incertidumbre, crisis y desorientación por cómo continuar. El nuevo camino a construir debiera estar basado en la misma

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mística que los llevó hasta este lugar y la solidificación de los lazos de confianza entre sus miembros”.

El proceso se diseñó para que en forma paulatina se lograra, por un lado, que el director comenzara a delegar y, por otro lado, que los mandos medios asumieran decisiones que son parte de sus funciones. Pese a ello, surgió un imprevisto que aceleró el proceso: el líder de la organización accedió a un cargo público, para intentar desde ese lugar generar un cambio en las políticas vinculadas a la discapacidad y a su integración social. Este hecho modificó los tiempos del proceso emprendido, pero afortunadamente se había actuado tempranamente y ya se había comenzado el camino para empoderar al liderazgo medio y que asumiera paulatinamente la conducción y la responsabilidad en las decisiones de sus áreas de trabajo.

Dado la situación del director principal, el nuevo plan de recursos humanos para Andar incluyó también un nuevo cargo definido como “Gerente Operativo”, con altas responsabilidades, que reemplazará al director en la gestión productiva. De esta manera, la nueva estructura de recursos humanos ordenó los cargos, definió roles y responsabilidades, empoderó a los mandos medios para la toma de decisiones y reemplazó al director principal con un nuevo gerente, que trabajará bajo lineamientos estratégicos, ayudando así en esta nueva transición de Andar.

Andar definitivamente ha recorrido un intenso camino desde el momento en que decidió buscar apoyo para potenciar su actividad empresarial social, siendo el crecimiento de la misma y de la organización, junto al cambio de liderazgo, fuente de los principales desafíos enfrentados para lograr los resultados obtenidos hasta hoy; pero también fuente de importantes aprendizajes.

Sección D. Lecciones aprendidas y Conclusiones

D.1. Lecciones aprendidas

• Planificación estratégica.

Con la ayuda de NESsT, Andar pasó por el proceso de desarrollo de la actividad empresarial social y concibió un plan de negocios para el servicio de Catering. Consideraron que planificar, generar procesos productivos, y mejorar la contabilidad eran los desafíos necesarios de enfrentar para el Catering y ofrecían una ventana a la profesionalización de la organización. En este proceso de planificación que ha sido importante, al igual que el seguimiento mensual y las revisiones cada cuatro meses de los resultados, se realizó privilegiando trabajar con el equipo y directores en lugar de una sola persona a cargo. Esta práctica facilitó la toma e implementación de las decisiones más importantes en Andar y fue replicada al interior de Andar por sus mismos directores para con su equipo de trabajo.

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Por otro lado, vital ha sido el seguimiento de resultados registrados en la Herramienta de Administración de Desempeño (HAD) de NESsT, que permite evaluar el progreso en el alcance de las metas, y que ha probado ser una efectiva herramienta de gestión. Buena parte de las decisiones tomadas a tiempo pueden atribuirse al hecho que la organización ha adoptado el HAD para definir sus metas e indicadores, así como para seguir de cerca y administrar el progreso en las siguientes áreas de desarrollo institucional: desempeño de la actividad empresarial social, impacto social, desarrollo institucional y sustentabilidad financiera.

Como lección aprendida para Andar puede destacarse que lo urgente no puede ganarle a lo importante como forma de trabajo, pensando en el largo plazo. En el caso de Andar, el catering, con la dinámica de trabajo y revisión con NESsT, presentó una nueva forma de funcionar que luego se instaló en forma de revisiones y planificaciones para toda la organización. Como consecuencia de estos aprendizajes, la organización entendió que también era necesario comenzar la generación de un proceso de planificación estratégica de largo plazo para todas sus actividades. Es así como están surgiendo nuevos desafíos para lograr los objetivos planteados en el plan estratégico a 5 años de la organización, desafíos vinculados por primera vez, con el desarrollo de las capacidades necesarias en todo su equipo. Los recursos humanos comenzaron así a ser un punto muy importante a nivel institucional. Desde el lado de la intervención de NESsT, también es lección confirmada que el desarrollo de una actividad empresarial puede ser la puerta de entrada para re-pensar la organización de manera funcional.

• Plan de marketing y ventas.

La estrategia trazada de relanzamiento y posicionamiento del Catering como actividad empresarial social en los organismos públicos fue muy exitosa ya que permitió que Andar superara los prejuicios, para convertirse en un proveedor al que se lo contrata por la calidad de sus comidas, y no por un acto caritativo hacia su misión; de hecho, hoy la exigencia que reciben es alta en cuanto a la calidad que se espera de ellos.

A medida que más clientes descubren la alta calidad de los servicios ofrecidos, aumenta la visibilidad institucional y el concepto de los mismos sobre las capacidades de ANDAR de insertar a personas con discapacidad en los emprendimientos productivos. Parte de la lección que queda para Andar es también el valor de iniciar una estrategia desde lo conocido, como fue su mercado objetivo, y crecer desde ahí en lugar de iniciar un camino quizás más grande, pero menos conocido.

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• Plan de operaciones

Durante la etapa de planificación, las herramientas facilitadas por NESsT sirvieron para examinar y ayudarle a Andar a evaluar y desarrollar estrategias en dos aspectos relacionados con la preparación organizacional para el emprendimiento, a saber:

1. Evaluar e identificar las distintas ideas empresariales propuestas para ayudarlos a enfocarse en el catering, que implicaba menos riesgos financieros y aseguraba mayor rentabilidad con un alto impacto en la misión institucional;

2. Evaluar y garantizar que existiese la capacidad interna –en términos del equipo, infraestructura, cultura y planificación— para recorrer el proceso.

En el caso de Andar, fue muy importante para generar impacto que NESsT haya podido detectar en forma temprana las debilidades de la organización en cada una de las áreas, realizando distintas intervenciones importantes en estos campos. Se necesitaba preparar a la organización para que pudiese afrontar los distintos desafíos operacionales del Catering, que para Andar fueron claves, ya que la actividad empresarial social creció rápidamente, mientras que el desarrollo

institucional no se fue dando en la misma medida. La planificación realizada confirmó finalmente ser más importante por esta razón, evitando imprevistos o al menos adelantando estrategias para mitigarlos.

Como parte de esta lección de aprendizaje, en el campo operativo, como el mismo equipo directivo lo admite, las actividades de autofinanciamiento en Andar solían administrarse con gran informalidad. El personal no cumplía con un horario regular, y no se llevaba un registro de las horas efectivamente trabajadas por el

personal ni un registro de gastos. Por lo demás, se aplicaban estándares o procesos mínimos de elaboración de productos y no existía un concepto de calidad de servicio, ni existía un proceso de administración para que cualquier negocio sea eficiente. Hoy, luego de un año de trabajo, la organización posee horarios para cada puesto, registros de las horas trabajadas y procesos definidos, ha comprendido que ser una organización social no la exime de desarrollar procesos, implementar controles de calidad y una gestión adecuada de los recursos humanos. Todo este aprendizaje se refleja en los buenos resultados alcanzados a la fecha.

En cuanto a la resistencia que se encontró en el equipo durante el proceso para implementar un modelo de gestión ordenado, con procesos y controles

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establecidos, fue necesario forzar los cambios de asumir responsabilidades y llevar adelante procesos previamente definidos. Sumado a esto, las nuevas tareas en el sector público del líder de la organización, quien había encabezado el proceso de planificación empresarial con NESsT, los enfrentó en forma ineludible con la necesidad de ordenarse. En ese momento, los directores de Andar pusieron como prioridad el cambio en la cultura organizacional para implementar lo establecido en el plan de negocios y en el plan estratégico. Entendieron la importancia de capacitar y empoderar a sus mandos medios.

Por otra parte, con la ayuda de la especialista en recursos humanos, y luego de trabajar un mapeo de la organización como parte del trabajo sobre los recursos humanos, como ya mencionamos en este documento, se identificó que la organización necesita en su equipo a una persona con capacidad de liderar un cambio en la cultura organizacional, que les facilitara y ayudara a pasar de una mentalidad de dependencia de los directores a una mentalidad más orientada a la implementación de procesos y medición por resultados. Se definió entonces, a través del consenso con los directores incorporar en el corto plazo a un Gerente de Operaciones (áreas productivas y área administrativa). Los desafíos que enfrentará esta nueva posición implicarán dedicarle los primeros meses de gestión a aprender el funcionamiento de toda la institución. Tendrá que observar al personal y plantear ideas en cuanto a lo que debe implementarse o cambiarse en el quehacer habitual. Desde ya se sabe que también existirán desafíos compartidos por todo el equipo, ya que este gerente de operaciones deberá trabajar con el equipo para entender sus puestos y los retos que enfrentan.

• Liderazgo

Quizás la lección más trascendente para el desarrollo y futuro de Andar ha sido la necesidad de ejercer un liderazgo eficiente, que promueva la distribución de responsabilidades dentro del equipo, permitiendo a la vez que el líder se concentre en los temas estratégicos. Se aprendió que una alta concentración de funciones no iba a ser sostenible, y que se necesitaba dar un giro. El mismo equipo debió vencer sus temores e incorporar la nueva perspectiva. Este punto, que no ha sido fácil de implementar en un comienzo como se presentó, ha debido contar con el firme convencimiento y voluntad del director primero antes de implementar cualquier acción.

En consecuencia, los cambios abordados en estos dos años de planificación e implementación del plan de negocios, han permitido a la organización poner en marcha nuevas normas de convivencia interna, procesos con altos estándares para sus operaciones productivas, que están ayudando a mejorar la eficiencia de su funcionamiento. Por parte de NESsT, se buscaba también un balance en su papel, entre ofrecer suficiente apoyo para ayudar a la institución a concluir con éxito su plan de negocios e implementarlo, permitiendo a la vez que la organización aprendiera y se enfrentara a sus propios desafíos.

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D.2. Conclusiones

NESsT asistió y asiste a Andar en su proceso de incubación del Catering, para el seguimiento al plan de negocios, el acompañamiento a la transición del liderazgo, en la implementación de los procesos productivos, administrativos y contables. Con este apoyo la organización ha ido experimentando cambios que se reflejarán en el desarrollo institucional y la sustentabilidad financiera y organizacional a largo plazo.

La metodología de NESsT le facilitó a Andar un marco de evaluación sistemática y objetiva para cada etapa de planificación e implementación del Catering, como actividad empresarial social. Para Raúl Lucero la experiencia de trabajo con NESsT, “es mucho más que escribir un plan de Negocios, porque quienes lo llevan adelante tienen las competencias profesionales para permitirnos llegar al Plan de Negocios, pero por sobre todo, conocen el interior de las organizaciones sociales. Tienen mucho respeto por la diversidad y el estadio de cada organización. En resumen NESsT, es una organización cuyos profesionales abordan el desafío del

Plan de Negocio en el campo social. Porque si nuestra AES es nuestro medio para mejorar las condiciones de vida de personas en situación de desventaja, fue importante para nosotros conocer y apropiarnos de las experiencias de armar el plan de negocios¨.

No cabe duda que el arduo trabajo de Andar le ha permitido al servicio de Catering hacer mejoras importantes durante el último año. Desde la implementación del plan de negocios, se ha crecido en su facturación de un año a otro en un 77%, con ingresos que alcanzan los USD 189.500 al año, habiendo incorporado a 16 personas con discapacidad al trabajo. De esta manera, se van cumpliendo las metas sociales planteadas

en el diseño de su actividad, logrando la implementación y viabilidad de su emprendimiento, superando sus metas financieras.

Es importante tener claridad que la adaptación de un equipo de trabajo a nuevo modelo de gestión lleva tiempo, capacitación, paciencia, como igualmente entender que es un proceso que necesita seguimiento y monitoreo. También es importante saber de antemano, que es probable que no todo el equipo logre adaptarse y que tal vez, algunas personas no deseen continuar. En este escenario, lo más importante, para Andar es que existe una decisión firme de los directores de avanzar en una estrategia de reorganización de sus recursos humanos.

Cabe destacar que Andar tiene ahora una base consolidada que le permite fácilmente lograr el balance entre la mentalidad orientada a los negocios y la

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mentalidad orientada a la misión . NESsT ha mantenido una comunicación altamente positiva con el equipo y existe una gran disposición de parte de Andar para aplicar muchas de las recomendaciones que se les ha dado, incluida las orientaciones de los miembros de la Red de Asesoría Empresarial de NESsT. Actualmente el liderazgo de Andar como modelo de organización autosustentable ha despertado el interés entre otras organizaciones que trabajan en la misma temática, quienes buscan diseñar o mejorar sus actividades empresariales sociales para generar mayor impacto y ser sustentables en el tiempo.

Por todo lo presentado, es claro que los años venideros para la organización generarán desafíos vinculados con el fortalecimiento y desarrollo organizacional, más que con el desarrollo de destrezas en el negocio, que luego de dos años han logrado ser fortalecidas. Las perspectivas hacia el futuro son mucho más prometedoras para Andar. La actividad empresarial social está siendo un valioso vehículo, para jóvenes como Joni, que pueden ahora decidir qué harán con sus vidas, tener un proyecto de vida. Las palabras de Joni al inicio no sólo ha sido un mensaje para sus compañeros, sino que el motor para Andar, que tiene su propio sueño que ha ido haciendo realidad.

case study 33: andar

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