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Cas ERP

INPGProgramme 3° année ENSIMAG

Marc Tallec, associé

01 58 22 41 14

[email protected]

Complément de cours pour le cas

www.unilog.comwww.unilog-management.com ENSIMAG 2006 - 2007 - Cas ERP - complément de cours 25 octobre 2006

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Le premier jour … (votre premier jour ?)

�M. Gèresou, DAF


Un challenge … déjà !

Étudiant ENSIMAG Société Chaussfun�Votre mission si vous

l ’acceptez:� …

�Et n ’oubliez pas de repérerles pièges


Votre premier problème à résoudre

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Quel est le but ?

�Choisir une fonction clé de l’entreprise�L’étudier, l’analyser�Proposer des améliorations�Proposer un outillage progiciel

�A titre d’exemple, nous étudions ici la fonction financière


Les nouveaux buts de la comptabilité

�Devenir une « usine » à produire de l’information financière normalisée, utilisable pour le management de l ’entreprise

�Manager la qualité de la fonction comptable�Améliorer le rapport coût / bénéfices


Comment s ’y prendre ?


Moderniser les principes

�La comptabilité économique� Représenter la réalité économique plutôt que fiscale

�La comptabilité rapide� Des résultats fréquents et rapides, au prix de provisions et d ’abonnements

�La comptabilité par activités� Une gestion de la réalité à capturer : services, projets, produits, clients, ...


Optimiser les processus

�Observer les processus comptables� Flux d ’informations� Traitements appliqués (ou non appliqués), transformations, validations,

resaisies� Qualité à chaque étape (fiabilité, pertinence, fraîcheur, traçabilité, …)

�Modéliser et présenter�Faire accoucher d ’une version meilleure�Modéliser la cible�Prévoir les trajectoires et les actions�Positionner les indicateurs de succès


Outiller

�Synthétiser les besoins pour une action de système d ’information� Faire mûrir� Ouvrir des portes

�Mesurer� Volumes� Utilisation

�Monter une architecture� Applicative� Organisationnelle� Technique

�Chercher une solution� Progiciel spécialisé� Sur mesure� Attention à l’intégration dans le SI de l’entreprise


Que venons-nous de faire ?

� Isoler une fonction clé�L’analyser�Mettre en œuvre une solution organisationnelle, fonctionnelle et

technique ponctuelle�Gérer le changement, le risque

�C’est le cas « simple » et « efficace »


Où rencontrons-nous cette approche ?

�Domaines traditionnels spécialisés� CRM� RH� BI� Consolidation Groupe, reporting

�Domaines réglementés ou métier très spécifique� Secteur public� Banque

�Domaines novateurs� Portails� Tout ce qui est « à la pointe »


Quelles en sont les limites ?

�Les éditeurs d’ERP rattrapent progressivement ces fonctions� BI� CRM� RH en cours

�Problème pour les fonctions très reliées au reste de l’entreprise�Si on l’applique progressivement à tout le SI, on arrive à un

« patchwork » d’outils « best of breed »� Ergonomies différentes� Incohérence des données� Synchronisation problématiques� Erreurs et resaisies aux frontières� Codification et référentiels non cohérents


Quelles sont les tendances actuelles ?

�Tentatives de normalisation des méta données� Groupements de constructeurs et d’éditeurs US� Camp Microsoft et anti-Microsoft� Débouchés ??

�Éditeurs de templates + boîtes à outils� Peu de succès pour l’instant� L’avenir ?

�EAI / ETL� C’est un outil permettant d’interfacer et de gérer la cohérence entre de

nombreuses applications� Nombreuses solutions sur le marché� Clairement une tendance forte

�SOA� Le graal … l’enjeu de demain


Qu’est ce que le SOA ?

�SOA : Services Oriented Architecture� Une architecture technique� On découpe le SI en « services »� Les outils permettent la cohérence et l’assemblage

�Le gestionnaire de référentiels� Ex : base clients� Partagé par tous les services

�Le gestionnaire de processus� C’est un « lanceur » organisé de service en fonction des besoins métiers

�L’EAI� C’est l’interfaceur qui permet aux services d’échanger des données


Bravo !

�Vous avez aidé M. Gèresou à repenser son service comptable comme une entité efficace

� apportant un service à Chaussfun

� et vous avez choisi un progiciel� tout en prévoyant ce qui va

autour


Notre deuxième problème à résoudre

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Le fantasme du CEO

� Informatiser toute l ’entreprise, sans « maillon faible » �Se mettre au niveau des standards de gestion internationaux�Suivre en « temps réel » la vie de l ’entreprise�Avoir une vision totale�Faire plaisir à la bourse


Le fantasme du CFO

�Assurer la cohérence des chiffres dans tout Chaussfun�Faire circuler et partager la même information partout� Imposer un langage de gestion commun�Faire plaisir au CEO


Le fantasme du CIO

� Installer plus vite un système d ’information étendu�Économiser sur la maintenance et l ’évolution des logiciels�Mettre l ’informatique au service du business (aux mains des

utilisateurs)�Faire plaisir au CEO et au CFO


La solution : entrez dans le monde merveilleux des ERP


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Qu’est-ce qu ’un ERP ?


Un ERP, qu’est ce que ça change ?

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�� Référentiel partagéRéférentiel partagé�� Temps «Temps « réelréel »»

�� Logique spécialisée parLogique spécialisée par métierétier�� FonctionnalitésFonctionnalités

�� ArtisanalArtisanal�� ResaisieResaisie ou interfacesou interfaces

�� DiscontinuDiscontinu


Et pour la fonction gestion

� Information cohérente et synchrone�Comptabilisation rapide, au plus près de la réalité�Tous les événements ayant un impact financier sont stockés�Beaucoup peuvent être utilisés (ex : commandes non

réceptionnées = FAR, ou valorisation de temps passés)�La comptabilité clients est intégrée dans la chaîne commerciale�La comptabilité fournisseurs est intégrée dans la chaîne achats


Conséquences … une révolution ?

�Une comptabilité analytique sophistiquée est possible� qui est rentable chez Chaussfun ?

�Une comptabilité de gestion devient possible� comptabilité fiscale ou comptabilité économique ?

�La saisie comptable disparaît� vers une comptabilité sans comptables ?

�La fonction comptable est un processus comme les autres� va-t-on lui demander des comptes ?!!


Mais tout est-il aussi rose ?

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Pas mal !

�Grâce à vous, Chaussfun va trouver chaussure à son pied : un bon ERP

�Et surtout, vous en avez vu les limites et les risques …

�… et préparé un plan de prévention des risques et d ’accompagnement du changement


Problème numéro trois

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Certaines situations interdisent l ’ERP


Titres Prêts Marchés

Boutiques Attractions Restauration

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L ’intégration impossible

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Des volumes très importants

�Par exemple, dans la banque, la gestion des mouvements sur les comptes en banques

� L ’impératif de volume oblige à mettre en priorité l ’optimisation technique …

�… au prix de la standardisation


La piste d ’audit

�Traçabilité aval� Tel événement élémentaire … a eu quelles conséquences dans le système

d ’information en aval

�Traçabilité amont� Tel compte comptable … correspond à quels événements en amont

�L ’ERP a une logique de « posting », mais ne permet pas facilement de remonter et de redescendre la chaîne des causes etdes conséquences


Vous avez dit complexe ?

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Cris et gémissements ?

�Dans ces cas, la complexité ne peut être éliminée en mettant en place un ERP� il faut retrouver un concept simple

�Chaque moteur comptable doit être créé et maintenu séparément� il faut les abandonner et centraliser le générateur d ’écritures comptables

�Les référentiels ne pourront être unifiés� il faut traduire à chaque fois dans un « super référentiel » d ’entreprise


La solution ?

�La cohérence se retrouve au niveau de l ’événement élémentaire (une commande, une livraison, un manquant, une embauche, un impayé, …)

�Chaque application amont effectue son travail, puis « livre » un compte rendu normalisé d ’événement …

�… à un moteur centralisateur central

�Pour être utilisable, chaque compte rendu d ’événement passe à travers un « traducteur » qui le contrôle, le complète, le traduit, l ’agrège, le recodifie, etc.


Le jargon de la comptabilité événementielle

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Et voilà ! C ’est simple, non ?

Écritures comptable

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Boutique Attractions Restauration

Applications métier

Progiciel comptable

CRE, CRO

Traducteur


Félicitations !

�Vous êtes maintenant un expert ès architectures comptables

�Vous reconnaissez la complexité et pensez toujours à la réduire

�M. Gèresou vous embauche à la rentrée prochaine !


4 - Les ERP contre-attaquent


L’évolution des ERP


Les 4 générations d’ERP

� Années 80 : les ERP mainframes ou départementaux� SAP (venant du manufacturing)� Oracle (venant de la comptabilité)� BPCS (Business Planning & Control System) (SSA)� MFG/PRO� BAAN� JDE

� Années 90 : les ERP client-serveur� Les mêmes, plus� PeopleSoft� Lawson� Dun & Bradstreet� Apparition de « mini ERP » (SUN, Qualiac, Intentia, Adonix, Scala, …)� …

� Années 2000 : Internet, la consolidation et la ruée vers le mid market� MySAP.com� Oracle + PSFT + JDE + Siebel + …� Microsoft� SAGE

� Fin des années 2000 : le SOA


Positionnement des acteurs(Pierre Audouin Conseil, 2004)

Taille d’entreprises (nombre salariés)

2000

1000

500

200

0CA produit

(en MEuros)

SAP

Oracle

Peoplesoft

IntentiaJDE

Adonix

Baan

QAD

Générix

Mapics/ Frontstep

IFSQualiac

SSA

Agresso

...

Ordirope

MBS Navision

Sage C/S3

...

JBA

(GEAC)

Interlogiciel

Resolution Inf

...

40 190205

MBS Axapta

Alpha Partners

Cegid


Les forces en présence

Position Société Nation-alité 2002 2003 02/03 Part de

marché1 SAP GER 222,0 170,0 -23,4% 40,0%

2 Peoplesoft US 79,8 77,0 -3,5% 18,1%

3 Oracle US 68,0 71,0 4,4% 16,7%

4 Intentia Consulting SWE 38,0 32,5 -14,5% 7,6%

5 Adonix US 20,0 19,0 -5,0% 4,5%

Principaux éditeurs d'ERP Licences + Maintenance (en million d'euros)


L'évolution des fonctionnalités vers l'ERP Étendu

Entreprise étendue / Nouveaux modules

HR Finance

Commercial/Vente

Marketing

Production

Logistique

Achat

CRM

Achatet

chaîned ’approvisionnement

Ressourcesde

l ’entrepriseModules traditionnels

Venteet

servicesclients

Fournisseurs Clients

E-Commerce

E-Procurement

SCM

PLM

Portail d ’entreprise(KM, décisionnel…)


La prétention à tout couvrir


La complexité


L’écosystème des ERP

Client

Intégrateur

Éditeur

Conseil

Release your potential

La La gestiongestion de de projetprojet ERP, la ERP, la quadraturequadrature du du cerclecercle ??


Une technique maîtrisée ?

�31% des projets de T.I. abandonnés en cours d'exécution�53% de ceux menés à terme dépassent en moyenne de 189% les

estimations originales et livrent seulement 42% des fonctions proposées au départ

� Seulement 9% des projets terminés à temps et respectent les plafonds budgétaires� Etude sur 8 380 projets aux Etats-Unis


Et pourtant : de nombreux standards internationaux

� ISO 10006 (lignes directrices pour la gestion de projet)� CMMi SW (lignes directrices pour la gestion de projet au niveau

développement informatique)� AFITEP (Certification en gestion de projet et en direction de projet)� Prince2 (méthode et certification de gestion de projet)� PMI (méthode et certification de gestion de projet)


Leçon n°1 : planifier

�1. le mandat de projet�2. le calendrier d’activités�3. l’horaire de travail�4. la matrice de responsabilités�5. le budget de plan de projet�6. les étapes importantes, avec les dates cibles�7. la stratégie de gestion du risque


Le parfait petit gestionnaire de projet

� Faire tout ceci n’est déjà pas si mal

� La qualité de l’exécution est primordiale

� Les Hommes, les Hommes, les Hommes� Source : cabinet

Rampazzo et associés


Leçon n°2 : outiller


Leçon n°3 : appliquer des techniques

�Dictionnaire de tâches et antécédents� Méthode QQOQCCP� Réseau PERT� Réseau MPM� Dictionnaire de tâches par niveaux� Diagramme de Gantt� Métriques� COCOMO


Leçon n°4 : au-delà de la planification, la politique d’entreprise

�Des objectifs précis �Un plan de projet bien établi �La communication, encore la communication �Une envergure maîtrisée �Le soutien des intervenants � Bureau des technologies d’apprentissage, Développement des ressources

humaines Canada (DRHC), 2003


Leçon n°5 : au-delà de la politique, la philosophie du travail en commun et du

win-win

�Priorité à l’harmonisation organisationnelle�Calcul de la rentabilité et du ROI�Travail d’équipe� Département de la santé de Colombie Britannique


Et selon Unilog ?

Savoir ce que l'on faitSavoir ce que l'on fait Un périmètre "matière" bien définiUn périmètre "matière" bien défini

Avoir un plan et un budgetAvoir un plan et un budget

Identifier qui faitIdentifier qui fait

Décider et communiquer Décider et communiquer rapidementrapidement

Planifier et suivre en continuPlanifier et suivre en continu

Une référence commune partagéeUne référence commune partagée

Des rôles et des responsabilités clairesDes rôles et des responsabilités claires

Des instances opérationnellesDes instances opérationnelles

Une méthode et des outilsUne méthode et des outils


Pour résumer : le succès d’un projet T.I.


En quoi les projets ERP sont-ils différents ?


En apparence, c’est plus simple

�Peu d’acteurs� SAP, Oracle, Microsoft� Intentia, Qualiac, Agresso, Sage, Adonix

� Intégrateurs expérimentés (ou morts)�Tout est dans la boîte� Il n’y a qu’à installer, paramétrer, mettre en production, former�Le paramétrage est dans le manuel


Et pourtant, les utilisateurs disent

�“I prepared the excise invoice of product X and then found that the product is not physically available in stock.”

�“No matter what you do, a few components are always short on the production line.”

�“Demand patterns have become so unpredictable that I am left with non-moving stocks or am short on required stocks.”

�“Can we have a handle on the exact cost of our products. Can we track our costing precisely?”


Les projets ERP sont des projets d’entreprise

� Toute l’entreprise est touchée (ou presque)

� En cas d’échec, les conséquences sont terrifiantes

� En cas de succès aussi (pour certains)

� Conséquences� Les acteurs ont peur et se

battent jusqu’au bout pour leur demandes

� La Direction s’implique sans toujours mesurer les conséquences

� Ou délègue trop pour ensuite sur-réagir


Concrètement, quels sont les soucis de Chef de projet ERP ?

Top 10 ERP Project Managers’ Headaches1.Project Size2.Staffing (Includes Turnover)3.Risk Management4.Unreasonable Deadlines5.Funding6.Organizational Politics7.Scope Creep8.Unexpected Gaps9.Interfaces10.Resistance To Change


Quelles sont les méthodes d’implémentation qui résolvent ces

problèmes ?

�Nous avons fait une compilation puisée aux meilleures sources


Charles Trepper


Agilent


Hong Kong Productivity Center

�HKPC has encapsulated the implementation know-how into a Milestone ERP Implementation Methodology with critical quality assurance checkpoints.

�With sound methodology, software application knowledge, industry background and professionalism, HKPC consultants can act as either a Project Manager or Implementation Agent to make ERP implementation a success.

� The project duration is usually 6 to 12 months.

�© 2000 - 2005 Hong Kong Productivity Council


SCOR


NEC


Consensus des DSI


Les garanties de réussite

Un exemple de tableau de bord de pilotage Un exemple de tableau de bord de pilotage

Management des risques


S’il vous faut retenir quelque chose

�Réfléchir avant de se lancer� ROI, risques, impact sur l’entreprise, coût humain, timing, consensus, …

�Cadrer sans trop de rigidité� Le périmètre organisationnel, le périmètre fonctionnel, les moyens humains, le délai,

le budget, la philosophie projet� Lancer� Communiquer, expliquer, convaincre, accepter des compromis

�Analyser� Les business process, l’adéquation du produit, l’évolutivité

�Arbitrer� Tout ne sera possible – triangle périmètre coût délai

�Concevoir finement�Réaliser� Tester�Mettre en production�Assurer le service après vente� Tirer les leçons pour l’avenir (et pour la V2)

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