cariera angajatilor-teorie

28
Capitolul 9 Gestiunea carierei angajaţilor ezvoltarea resurselor umane este una din opţiunile strategice ale oricărei organizaţii interesate în creşterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbărilor mediului, de a evolua, depinde în mare parte de modul în care organizaţia îşi alege angajaţii, îi pregăteşte, îi direcţionează judicios, ţinând cont de aspiraţiile şi potenţialul lor. Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potenţialului uman al întreprin- derii vizează atingerea celui mai bun echilibru între nevoile personalului, aşteptările cu privire la munca în sine, potenţialul şi aspiraţiile acestuia. Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor umane trebuie să fie considerată drept o investiţie din partea întreprinderii, ale cărei rezultate viitoare vor putea fi măsurate în termenii creşterii productivităţii muncii, îmbunătăţirii climatului social, creşterii stabilităţii personalului, creşterii eficienţei muncii. Cariera individului este determinată de totalitatea poziţiilor, strategii- lor, schimbărilor urmate de acesta de-a-lungul vieţii sale 1 . Aceasta depinde în foarte mare măsură de experienţele sociale şi educaţionale care o preced sau o însoţesc. Etapele şi nevoile specifice de-a lungul carierei sunt redate succint în figura 9.1. 1 B. Martory, D. Crozet, Gestion des ressources humaines, Ed. Nathan, Paris, 1990 D

Upload: diana-tagarcia

Post on 28-Jun-2015

250 views

Category:

Documents


3 download

TRANSCRIPT

Page 1: cariera angajatilor-teorie

Capitolul 9

Gestiunea carierei angajaţilor

ezvoltarea resurselor umane este una din opţiunile strategice ale oricărei organizaţii interesate în creşterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbărilor mediului, de a evolua, depinde în mare

parte de modul în care organizaţia îşi alege angajaţii, îi pregăteşte, îi direcţionează judicios, ţinând cont de aspiraţiile şi potenţialul lor.

Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potenţialului uman al întreprin-derii vizează atingerea celui mai bun echilibru între nevoile personalului, aşteptările cu privire la munca în sine, potenţialul şi aspiraţiile acestuia. Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor umane trebuie să fie considerată drept o investiţie din partea întreprinderii, ale cărei rezultate viitoare vor putea fi măsurate în termenii creşterii productivităţii muncii, îmbunătăţirii climatului social, creşterii stabilităţii personalului, creşterii eficienţei muncii.

Cariera individului este determinată de totalitatea poziţiilor, strategii-lor, schimbărilor urmate de acesta de-a-lungul vieţii sale1. Aceasta depinde în foarte mare măsură de experienţele sociale şi educaţionale care o preced sau o însoţesc. Etapele şi nevoile specifice de-a lungul carierei sunt redate succint în figura 9.1.

1 B. Martory, D. Crozet, Gestion des ressources humaines, Ed. Nathan, Paris, 1990

D

Page 2: cariera angajatilor-teorie

Managementul resurselor umane

Gestiunea carierei angajaţilor trebuie să pornească de la cunoaşterea acestor etape de evoluţie şi nevoile lor specifice care, în acelaşi timp, diferă foarte mult de la o persoană la alta. În consecinţă, elaborarea şi derularea unui plan de dezvoltare a carierelor angajaţilor vor avea drept bază un program de apreciere a salariaţilor, care să fie capabil să ofere o imagine cât mai fidelă a potenţialului şi performanţelor acestora. În funcţie de rezul-tatele aprecierii, planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi perso-nalizate pentru fiecare salariat, în strânsă corelaţie cu nevoile viitoare ale firmei în ceea ce priveşte forţa de muncă.

Categorii de nevoi Debutul carierei

Mijlocul carierei Sfârşitul carierei

Nevoi profesionale

- Acţiune - Inovare - Specializare - Mobilitate

- Formare - Aplicarea teoriei - Lărgirea experienţei

- Consultanţă - Deschidere

(spre exteriorul firmei)

Nevoi personale - Încurajare - Autonomie - Competiţie

- Echilibru în viaţă - Rezistenţa la stres - Valori familiale

- Transmiterea experienţei

- Detaşare de firmă

- Siguranţă

Figura 9.1 Evoluţia vieţii, carierei şi nevoilor Sursa: B. Martory, D. Crozet, op. cit.

Page 3: cariera angajatilor-teorie

Gestiunea carierei angajaţilor

9.1 Evaluarea performanţelor

precierea performanţelor salariaţilor este prima etapă a programului de dezvoltare a carierelor. Aceasta reprezintă o evaluare a angajatului, din punct de vedere al nivelului actual şi, mai ales, de

perspectivă al performanţei pentru a permite conducătorului să ia decizii cât mai obiective în ceea ce priveşte recompensarea, promovarea etc. salariatului respectiv.

Evaluarea salariatului (sau a performanţei) nu trebuie să indice doar cât de bine munceşte acesta sau care îi sunt performanţele, ci şi modul de influenţare, de îmbunătăţire a rezultatelor muncii angajatului. Ea trebuie să ofere baza dezvoltării planului carierei individului în viitor.

9.1.1 Necesitate şi responsabilităţi Evaluarea performanţelor îi permite conducătorului să ia decizii pri-

vind împărţirea recompenselor, creşterile de salarii, promovarea, transferările sau, uneori, concedierile. De asemenea, această activitate ajută organizaţia să monitorizeze activităţile de selecţie, training şi dezvoltare a salariaţilor. De exemplu, dacă un număr însemnat de angajaţi au frecvent performanţe sub aşteptări sau sub cerinţele posturilor ocupate, atunci politica de selecţie a firmei va trebui revizuită sau sunt necesare, în scopul îmbunătăţirii performanţelor, programe de training şi dezvoltare.

O altă utilitate importantă a aprecierii angajaţilor este încurajarea per-formanţei. Astfel, aprecierea presupune informarea angajatului despre punctele sale tari şi despre slăbiciunile sale şi sugerarea nevoilor de modi-ficare a comportamentului, de creştere a îndemânării sau de îmbunătăţire a cunoştinţelor. Acest tip de feed-back îl ajută pe angajat să-şi clarifice aşteptările cu privire la munca depusă şi pe conducător să direcţioneze eforturile colaboratorului său la locul de muncă.

Evaluarea performanţelor are şi un caracter motivator, mai ales la nivel individual2. De asemenea, ea poate evidenţia inclusiv potenţialul de performanţă, care stă la baza planificării carierei angajatului.

Activitatea de apreciere a salariaţilor are un caracter permanent. To-tuşi, în literatura de specialitate se apreciază că, în general, evaluarea for-mală se realizează o dată pe an.

Desigur, adeseori nu este suficientă o asemenea frecvenţă a evaluărilor - şi aceasta mai ales în cazul în care performanţele nu sunt

2 G. A. Cole, Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureşti, 2000, p. 330

A

Page 4: cariera angajatilor-teorie

Managementul resurselor umane satisfăcătoare. De aceea, evaluarea informală a salariaţilor, cu o frecvenţă mai ridicată decât cea formală, este foarte des uzitată.

Responsabilitatea desfăşurării acestei activităţi revine departamentului de resurse umane şi tuturor cadrelor de conducere din întreprindere, ale căror eforturi trebuie coordonate în acest sens.

În general, atribuţiile departamentului de resurse umane, în ceea ce priveşte aprecierea salariaţilor, se referă la:

proiectarea sistemului formal de evaluare a performanţei şi selec-tarea metodelor ce vor fi folosite în acest scop;

instruirea conducătorilor pentru realizarea aprecierii subordonaţilor; monitorizarea desfăşurării activităţii de evaluare; reţinerea informaţiilor privind evaluarea fiecărui salariat.

Responsabilitatea cadrelor de conducere în legătură cu această acti-

vitate constă în: evaluarea performanţelor subordonaţilor; completarea formularelor folosite în evaluare şi returnarea lor de-

partamentului de resurse umane; discutarea rezultatelor evaluării cu angajaţii. 9.1.2 Metode de evaluare a performanţelor Evaluarea reprezintă un raţionament, realizat de regulă de un superior,

privind comportamentul unui salariat la locul său de muncă. Acest raţio-nament se poate exprima într-una din modalităţile următoare3:

• prin notare, în cadrul unui sistem ce se bazează pe un asemenea rezultat;

• printr-un inventar al punctelor tari şi al punctelor slabe, raportate la funcţia exercitată;

• printr-un bilanţ profesional în raport cu obiectivele perioadei anterioare evaluării.

Evaluarea propriu-zisă se bazează pe o discuţie (interviu) între con-

ducător (evaluator) şi colaborator (evaluat). Această discuţie trebuie să în-deplinească următoarele condiţii:

să ofere informaţii pentru deciziile de promovare, mărire a salariului, înlocuire, transfer sau concediere;

3 Idem.

Page 5: cariera angajatilor-teorie

Gestiunea carierei angajaţilor

să permită inventarierea punctelor forte şi a celor slabe ale salari-atului, precum şi oferirea soluţiilor de îmbunătăţire a performanţei;

să favorizeze mai buna cunoaştere a salariaţilor. Evaluarea clasică este realizată de către şeful ierarhic. Cele mai

utilizate metode folosite în acest scop sunt prezentate în continuare. A. Metode obiective (cantitative) Acestea folosesc anumite mărimi cantitative ca bază a aprecierii per-

formanţei, cum ar fi: volumul ieşirilor, valoarea vânzărilor, numărul produselor defecte etc. Totuşi, aceste metode nu pot fi aplicate în toate cazurile sau este necesară o anumită ajustare a lor, în sensul combinării cu alte tipuri de metode.

B. Metode subiective (calitative) Sunt mult mai frecvent folosite şi, deşi se bazează pe aprecierile unei

persoane (conducătorul), oferă mult mai multe informaţii decât metodele obiective (cantitative); în această categorie de metode se includ4:

1. Metode axate pe evaluarea caracteristicilor sau atributelor

personale: • evaluarea liberă (generală) sau eseul de apreciere – reprezintă o

descriere a performanţelor individuale într-o formă scrisă, narativă; ea nu poate sta la baza promovării sau selecţiei, deoarece nu urmăreşte o schemă fixă şi deci nu permite compararea a doi sau mai mulţi angajaţi, evaluaţi în acest fel; rezultatul depinde foarte mult de abilitatea conducătorului de a se exprima în scris şi, adeseori, aprecierile tind să devină evazive;

• metoda alegerii forţate - se realizează pe baza unui chestionar-tip completat de evaluator; grilele de evaluare sunt adaptate fiecărei categorii socio-profesionale.

De exemplu, factorii de apreciere pot fi: cantitatea şi calitatea muncii, organizarea, raţionamentul, spiritul de disciplină, motivaţiile, comunicarea, spiritul de iniţiativă ş.a. Gradele de evaluare pot fi: insuficient, acceptabil, bine, foarte bine, excelent.

O altă variantă de folosire a acestei metode constă în clasificarea unui anumit număr de caracteristici, în funcţie de gradul de reprezentativitate pentru cel evaluat, în ordine descrescătoare.

4 A se vedea B. Martory, D. Crozet, op. cit., L.L. Byars, L.W. Rue, op. cit., T. Zorlenţan, E.

Burduş, G. Căprărescu, Managementul organizaţiei, vol. I, Holding Reporter, Bucureşti, 1996

Page 6: cariera angajatilor-teorie

Managementul resurselor umane

• gradarea - este o formă dezvoltată a evaluării pe baza caracte-risticilor. În cadrul ei se definesc anumite niveluri ale fiecărei caracteristici, conducătorul alegând acel nivel care îl descrie cel mai exact pe angajat. Se pot folosi mai multe tehnici de gradare:

folosirea unor scale care includ scurte descrieri ale comporta- mentelor bune sau mai puţin bune;

comparaţii-perechi - angajaţii supuşi evaluării vor fi comparaţi pe rând, fiecare cu fiecare, după anumite criterii stabilite, şi apoi se face clasamentul final pentru fiecare criteriu şi pentru toate criteriile de performanţă alese;

ordonarea rangurilor - clasificarea angajaţilor, de la cel care a obţinut performanţa cea mai înaltă, la cel cu nivelul cel mai scăzut de performanţă.

• distribuţia forţată - presupune compararea performanţelor sala-riaţilor şi plasarea lor într-o anumită grupă corespunzând unui anumit nivel al performanţei; astfel, conform curbei "normale" de distribuţie (figura 9.2), 60% din personal corespunde aşteptărilor, 20% se plasează peste aşteptări, iar 20% sub aşteptări.

Figura 9.2 Curba distribuţiei forţate a performanţelor Această metodă are mai puţină aplicabilitate în cazul grupurilor mici,

unde distribuţia normală nu este valabilă. 2. Metode bazate pe observarea comportamentelor • analiza evenimentelor semnificative (critice) constă în evaluarea

comportamentului salariatului în situaţii critice, acesta putând explica succesul sau insuccesul în planul performanţei celui ce este evaluat.

Page 7: cariera angajatilor-teorie

Gestiunea carierei angajaţilor

Criticii acestei metode se referă la faptul că ea poate necesita un timp îndelungat (în care să apară acele "evenimente critice" care pot permite evaluarea), nu permite comparaţii între indivizi şi, mai mult, aprecierea unui eveniment ca fiind "semnificativ" poate diferi de la un evaluator la altul. În schimb, această metodă s-a dovedit utilă pentru studierea potenţialului individului şi planificarea carierei sale.

• metoda listei de verificare ("checklist") presupune evidenţierea îndeplinirii sau neîndeplinirii de către cel evaluat a unei serii de condiţii, respectiv afirmaţii privind modul în care îşi desfăşoară activitatea; evaluatorul apreciază cu "da" sau "nu" diversele condiţii. În tabelul 9.1 sunt redate câteva afirmaţii ce pot fi incluse într-o listă de verificare.

Tabelul 9.1 Listă de verificare - model

DA NU

1. Individul îşi pierde cumpătul în public ... ... 2. Se oferă voluntar pentru anumite sarcini ... ... 3. Termină lucrul la timp ... ... 4. Este de acord să facă ore suplimentare ... ... 5. Acceptă critica ... ...

De regulă, interpretarea rezultatului (evaluarea răspunsurilor) nu este

cunoscută de evaluator, ci doar de departamentul de resurse umane. Pentru fiecare afirmaţie, răspunsul poate să nu fie un simplu "da" sau

"nu", ci se pot identifica diferite grade în care cel evaluat corespunde fiecă-rei condiţii din lista de verificare. De exemplu, răspunsurile pot fi de genul: niciodată, foarte rar, de regulă, întotdeauna - cu valori, respectiv de -2 -1, +1, +2.

Şi această metodă prezintă unele inconveniente, în sensul că diferiţi evaluatori pot interpreta în sensuri diferite calificativele sau chiar afirmaţiile; în plus, conţinutul listei de verificare trebuie adaptat fiecărei categorii de posturi, ceea ce face mai dificilă aplicarea acestei metode.

• metoda evaluării prin rezultate sau managementul prin obiective (MBO) este tot mai mult utilizată pentru evaluarea specialiştilor sau a managerilor de pe treptele ierarhice superioare.

Procesul tipic al MBO constă în parcurgerea următoarelor faze: definirea clară a sarcinilor de serviciu şi a obiectivelor pe o

perioadă dată; dezvoltarea unui plan de acţiune care să indice modul de atingere

a obiectivelor;

Page 8: cariera angajatilor-teorie

Managementul resurselor umane

urmărirea însuşirii de către salariat a acestui plan; măsurarea gradului de atingere a obiectivelor (a performanţei); corectarea abaterilor, atunci când este cazul; stabilirea noilor obiective pentru viitor.

Pentru a avea succes, această metodă necesită asigurarea unor con-diţii, cum ar fi:

obiectivele să fie măsurabile şi cuantificabile, să fie clar exprimate, preferabil în scris, într-un limbaj concis, fără ambiguităţi (exemple de exprimare a obiectivelor: să răspundem tuturor reclamaţiilor scrise ale clienţilor în decurs de trei zile de la primirea acestora; să obţinem comenzi de la cel puţin cinci clienţi noi pe lună; să creştem gradul de ocupare a hotelului la 55% în fiecare lună a anului etc.);

angajatul să fie implicat în stabilirea obiectivelor, ceea ce îl va motiva superior şi va constitui o premisă a obţinerii unor performanţe ridicate;

obiectivele şi planul de acţiune să servească drept bază pentru discuţia dintre manager şi colaborator, privind evaluarea performanţei celui din urmă, iar acest dialog să fie regulat, astfel încât să poată fi urmărit modul de atingere a obiectivelor sau să permită modificarea acestora, când este necesar.

9.1.3 Evitarea erorilor de evaluare În procesul de evaluare a salariaţilor pot interveni diverse erori care

afectează rezultatele. Acestea sunt atribuite în general evaluatorilor, dar ele depind şi de metodele de apreciere utilizate. Cele mai des întâlnite erori de apreciere sunt:

îngăduinţa sau severitatea excesivă - sunt, deopotrivă, dăunătoare procesului de evaluare, mai ales atunci când sunt comparaţi salariaţi care au fost evaluaţi de către persoane diferite;

tendinţa de mediocrizare - respectiv de a evalua subordonaţii ca fiind toţi la un nivel mediu, în ceea ce priveşte performanţele;

folosirea unor standarde variabile de la un salariat la altul – tendinţă ce trebuie evitată, deoarece produce reacţii negative în rândul celor evaluaţi şi, evident, denaturează rezultatele;

efectul de "halou" - apare în situaţia în care evaluatorul ia în con-siderare doar un criteriu de apreciere, pe care îl consideră esenţial, ignorându-le pe celelalte;

accentuarea celei mai recente performanţe, care este şi cea mai "vie" în memoria evaluatorului, trecându-se cu vederea evenimentele anterioare;

Page 9: cariera angajatilor-teorie

Gestiunea carierei angajaţilor

subiectivismul evaluatorului, constând în discriminări pe bază de vârstă, rasă, religie, sex şi altele - sunt poate cele mai grave erori de apreciere.

Desigur, este normal să existe subiectivism în procesul de evaluare, să se suprautilizeze anumite metode în dauna altora sau să se supraevalueze anumite atribute în detrimentul celorlalte. Totuşi, cunoaşterea acestor erori posibile în apreciere, precum şi a modului lor de prevenire este foarte importantă. Alegerea celei mai potrivite metode de evaluare, combinarea mai multor metode, de la caz la caz, ca şi pregătirea corespunzătoare a celor ce fac evaluarea sau a celor ce supraveghează sistemul de evaluare pot duce la evitarea acestor erori de apreciere a salariaţilor.

9.1.4 Feed-back-ul performanţei Indiferent de metoda folosită în evaluarea performanţelor angajaţilor,

rezultatele trebuie discutate cu aceştia, imediat după încheierea procesului de evaluare. Managerul trebuie să-i explice colaboratorului său bazele care au stat la baza evaluării şi să-i indice acestuia ce poate face pentru a obţine o performanţă superioară în viitor şi, implicit, o evaluare mai bună.

Această informare a salariatului se numeşte "feed-back-ul perfor-manţei" şi se realizează practic prin intermediul unui interviu de evaluare. În cadrul acestui interviu, evaluatorul va pune accent pe consultarea salariatului privind identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor; el va comunica rezultatele evaluării astfel încât să evite, pe cât posibil, o reacţie negativă (care poate apărea nu numai în cazul unei aprecieri slabe, ci şi în situaţia unei evaluări pozitive, dacă aceasta este greşit comunicată) din partea salariatului. De asemenea, cel evaluat trebuie ajutat să înţeleagă modul în care evaluatorul a ajuns la concluziile respective şi să accepte criteriile pe care acesta le-a folosit.

Comunicarea rezultatelor evaluării este o experienţă emoţională pen-tru ambii participanţi la interviu. Foarte mulţi manageri găsesc dificilă discutarea aspectelor negative ale evaluării şi, de aceea, încearcă să evite interviul feed-back. Un angajat poate să nu fie întotdeauna conştient de slăbiciunile sale şi de consecinţele acestora; ele nu vor putea fi eliminate dacă angajatul nu este conectat la acest feed-back. De aceea, numai cu tact şi comunicare sinceră pot fi utilizate eficient rezultatele evaluării.

Page 10: cariera angajatilor-teorie

Managementul resurselor umane

9.2 Planificarea carierei lanificarea carierei prezintă importanţă deosebită atât pentru individ cât şi pentru organizaţie. Un plan realist al carierei îl face pe individ să privească oportunităţile în relaţie cu propriile posibilităţi; el va fi

mai motivat şi probabilitatea de a fi satisfăcut va fi mult mai mare. Din punctul de vedere al organizaţiei, planificarea carierei poate redu-

ce costurile generate de fluctuaţia personalului. Dacă organizaţia îşi ajută angajaţii în dezvoltarea planurilor de carieră, aceste planuri vor fi strâns le-gate de nevoile sale, iar salariaţii vor fi mai fideli. Chiar simplul fapt că organizaţia îşi manifestă interesul în dezvoltarea carierei propriilor angajaţi are un efect pozitiv asupra motivării şi antrenării acestora.

Pentru organizaţie, planificarea carierei are trei obiective majore: să ofere o bază pentru gestiunea previzională a personalului; să ofere informaţii privind posibilele "etape" ale carierei

angajaţilor în cadrul organizaţiei; să integreze activităţile de alegere, stabilire, dezvoltare şi dirijare

a carierelor individuale în planurile generale ale organizaţiei. 9.2.1 Responsabilitatea planificării carierei Succesul planificării şi dezvoltării carierei necesită acţiuni din trei di-

recţii: a organizaţiei, a şefului ierarhic al angajatului şi a salariatului însuşi. a) Responsabilitatea angajatului Planificarea carierei nu este un serviciu pe care cineva îl face pentru

altul, ea trebuie să pornească de la cel interesat. Numai el poate şti ceea ce doreşte cu adevărat şi, de aceea, lui îi revine, în primul rând, responsabili-tatea planificării propriei cariere.

Totuşi, experienţa a arătat că fără o încurajare sau direcţionare din partea organizaţiei, individul reuşeşte mai greu să-şi planifice şi să-şi dez-volte cariera.

b) Responsabilitatea conducătorilor Deşi nu i se poate cere să fie un consilier profesional, managerul poa-

te şi trebuie să joace un rol important în sprijinirea carierei colaboratorilor săi; el trebuie să le indice cum trebuie să-şi planifice cariera, să-i ajute să se dezvolte profesional, să-i evalueze corect pentru a le da posibilitatea să-şi cunoască mai bine punctele tari şi slăbiciunile.

P

Page 11: cariera angajatilor-teorie

Gestiunea carierei angajaţilor

Din păcate, mulţi manageri nu percep această activitate ca fiind in-clusă în responsabilităţile lor; de aceea, unele organizaţii au conceput pro-grame de perfecţionare prin care le dezvoltă managerilor capacitatea de a-şi asuma şi acest tip de responsabilitate.

c) Responsabilitatea organizaţiei Organizaţia este răspunzătoare, în primul rând, de dezvoltarea şi co-

municarea opţiunilor de carieră în interiorul său. Ea trebuie să informeze an-gajaţii privind posibilele etape (succesiuni de posturi) în carierele lor în ca-drul firmei. În general, departamentul de resurse umane este responsabil de comunicarea tuturor modificărilor în structura posturilor, precum şi de verificarea modului în care managerii şi colaboratorii lor percep interrelaţiile dintre diferitele etape ale carierei.

În concluzie, organizaţia trebuie să asigure toate condiţiile şi să creeze mediul necesar dezvoltării carierei propriilor angajaţi.

9.2.2 Dezvoltarea planului de carieră Deşi depinde de foarte multe variabile, putem spune că dezvoltarea

unui plan de carieră în cadrul organizaţiei presupune patru etape de bază: 1. evaluarea de către individ a propriilor abilităţi, interese şi etape ale

carierei; 2. aprecierea de către organizaţie a abilităţilor şi potenţialului proprii-

lor salariaţi; 3. comunicarea opţiunilor de carieră şi a oportunităţilor în cadrul

organizaţiei; 4. sfătuirea angajaţilor pentru stabilirea unor ţeluri realiste şi pentru

planificarea carierei în scopul îndeplinirii acestor ţeluri. 1. Evaluarea individuală. Cei mai mulţi oameni îşi analizează

permanent abilităţile, interesele, ţelurile. Organizaţia îi poate ajuta să se autoevalueze, prin diverse modalităţi - formulare speciale, teste psihologice ş.a.

O autoevaluare nu trebuie să se limiteze la posibilităţile şi abilităţile curente; un plan de carieră poate necesita o perfecţionare a pregătirii pro-fesionale pe parcurs. Oricum, această evaluare trebuie să fie realistă din toate punctele de vedere (al punctelor tari, al slăbiciunilor, dar şi din punct de vedere financiar).

2. Evaluarea de către organizaţie. Organizaţia poate avea la dispo-

ziţie mai multe surse de informaţii pentru aprecierea angajaţilor. În mod tra-

Page 12: cariera angajatilor-teorie

Managementul resurselor umane diţional, cele mai utilizate surse derivă din procesul de evaluare a perfor-manţei, analizat la începutul acestui capitol. Responsabilitatea acestei evaluări revine, în mod normal, departamentului de resurse umane şi şefului ierarhic al angajatului evaluat.

3. Comunicarea opţiunilor de carieră. Pentru a-şi stabili ţeluri realiste în carieră, individul trebuie să ştie care sunt oportunităţile oferite de propria organizaţie. În acest sens, pot fi utilizate mai multe mijloace de comunicare: afişarea (şi anunţarea) posturilor vacante este una din activităţile care îi poate ajuta pe angajaţi să opteze; clarificarea posibilităţilor de avansare în cadrul organizaţiei poate fi, de asemenea, de ajutor, la fel ca şi implicarea salariaţilor în stabilirea planurilor viitoare de resurse umane.

4. Consilierea (sfătuirea). Sfătuirea angajatului în dezvoltarea carie-rei se realizează de către şeful ierarhic, de către un specialist în resurse umane sau de către amândoi. În general, este de preferat ca şeful ierarhic să desfăşoare această activitate, deoarece are o experienţă practică şi este într-o poziţie care-i permite să facă aprecieri realiste cu privire la oportunităţile oferite de organizaţie.

De regulă, managerii care au succes în relaţiile interumane reuşesc

să-i sfătuiască pe colaboratori în dezvoltarea carierei, chiar fără o pregătire specială în acest sens. O cerinţă obligatorie este aceea de a fi receptivi la problemele acestora; în plus, recunoaşterea limitelor acestui act, respectarea confidenţialităţii, onestitatea, sinceritatea vor asigura îndeplinirea scopului consilierii în carieră.

9.3 Promovarea personalului romovarea reprezintă procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Ea se realizează pe baza evaluării potenţialului angajaţilor; poate fi organizată, pornind

de la planul carierei, sau poate fi ocazională, în funcţie de anumite situaţii concrete.

Promovarea în muncă presupune trei aspecte caracteristice5: • schimbarea funcţiei sau a nivelului de încadrare (de exemplu:

promovarea de la economist la şef de birou reprezintă schimbarea 5 Corneliu Rusu, Management, Ed. Expert, Bucureşti, 1992

P

Page 13: cariera angajatilor-teorie

Gestiunea carierei angajaţilor

funcţiei; trecerea de la economist III la economist II înseamnă schimbarea nivelului de încadrare);

• creşterea nivelului responsabilităţii - dobândirea de noi răs-punderi, prin mărirea zonei de influenţă sau prin creşterea nivelului de calificare;

• sporirea nivelului retribuţiei şi a satisfacţiilor morale. Trebuie să menţionăm faptul că nu orice creştere a salariului înseam-

nă promovare; când personalul beneficiază de o majorare a salariului tarifar, în cadrul aceleiaşi funcţii sau aceluiaşi nivel de încadrare, se produce o avansare şi nu o promovare6.

Indiferent dacă se realizează în mod organizat sau este ocazională, promovarea trebuie să fie obiectivă şi echitabilă, să fie echilibrată din punct de vedere al vârstei salariaţilor posibil de promovat, al profesiunii sau califi-cării, al domeniului de activitate etc. Criteriul fundamental al promovării trebuie să-l constituie meritul personal, respectiv performanţele şi capacitatea de a îndeplini cu succes sarcinile unul post superior7. De asemenea, mai sunt utilizate şi alte criterii, precum: studiile, vechimea în muncă şi în aceeaşi întreprindere, cunoştinţele, atitudinile şi calităţile personale.

Astfel, sunt întâlnite trei tendinţe de utilizare a acestor criterii: • promovarea pe baza rezultatelor în muncă - cea mai utilizată,

bazându-se pe comensurarea performanţelor, fiind astfel stimulativă pentru salariaţi şi evitând conflictele;

• promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în muncă - tot mai puţin folosită, deoarece absolutizează experienţa şi creează tensiuni în rândul celor mai tineri;

• promovarea pe baza potenţialului salariaţilor - bazată pe eva-luarea capacităţii, a aptitudinilor privite în perspectivă şi corelată cu planul carierei angajatului.

Utilizarea corectă şi echilibrată a acestor criterii reprezintă o condiţie a îndeplinirii rolului promovării - acela de a îmbina interesele organizaţiei cu cele ale salariaţilor, prin cointeresarea şi fidelizarea acestora faţă de firmă.

6 Idem. 7 Ion Petrescu, Managementul resurselor umane, Ed. Lux Libris, Braşov, 1995, p. 178

Page 14: cariera angajatilor-teorie

Managementul resurselor umane

9.4 Pregătirea şi dezvoltarea profesională

ezvoltarea resurselor umane, ca funcţie distinctă a organizaţiei8, in-clude, ca o activitate esenţială, pregătirea şi dezvoltarea profesională a angajaţilor. Obiectivele generale ale acestei activităţi

rezultă din nevoile interne ale organizaţiei şi sunt subordonate obiectivelor generale ale acesteia; ele se referă la eliminarea decalajelor între nivelul real şi nivelul necesar al cunoştinţelor şi abilităţilor personalului, la crearea oportunităţilor de a învăţa pentru fiecare angajat, astfel încât învăţarea să devină o activitate permanentă a fiecărui om din firmă9. Necesitatea acestei activităţi în cadrul organizaţiei derivă din raţiunile de ordin economic, legate de creşterea eficienţei economice, costurile ocazionate de activitatea de pregătire şi dezvoltare profesională fiind considerate drept investiţii pentru asigurarea progresului firmei.

Pregătirea profesională este un proces de învăţare/instruire, prin care salariaţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice, noi abilităţi sau tehnici care să le facă actuala muncă mai eficientă. Spre deosebire de pre-gătire, dezvoltarea profesională este un proces mai complex, de pregătire a managerilor sau a altor specialişti pentru a-şi asuma responsabilităţi cres-cute, în posturile prezente şi viitoare10.

Aceste două tipuri de activităţi diferă prin scop şi prin persoanele că-rora li se adresează. În schimb, ambele sunt necesare atât pentru progresul individual al fiecărui angajat, cât şi pentru cel al organizaţiei. În literatura de specialitate, ele sunt abordate fie împreună, sub denumirea de activitatea de "training-dezvoltare" (T&D), fie în mod separat. Deşi unele dintre meto-dele utilizate sunt comune, considerăm totuşi oportună o abordare distinctă a celor două tipuri de activităţi.

9.4.1 Pregătirea profesională Procesul de pregătire profesională include două componente relativ

distincte: formarea şi perfecţionarea profesională. Prin formare se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi, în timp ce prin perfecţionare se are în vedere îmbunătăţirea abilităţilor existente. Având în vedere acest lucru, adeseori cele două componente se întrepătrund - perfecţionarea poate

8 O. Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, Bucureşti, 1996, p. 354 9 Idem, p. 355 10 W. Pride, R. Hughes, J. Kapoor, Business, 3rd Edition, Boston, 1991, p. 270

D

Page 15: cariera angajatilor-teorie

Gestiunea carierei angajaţilor deveni o etapă a formării pentru profesia de bază. Deosebirile esenţiale constau însă în faptul că, în timp ce formarea se referă la dobândirea unei calităţi iniţiale sau a uneia noi, perfecţionarea presupune dobândirea de noi cunoştinţe/abilităţi în calificarea deţinută, dar şi policalificarea sau recalificarea11.

Pregătirea profesională se adresează în principal noilor angajaţi, dar şi celor cu vechime în muncă (sau în firmă). Ea trebuie să fie bine fundamen-tată, în sensul că trebuie să răspundă nevoilor specifice de pregătire, să se desfăşoare pe baza unui plan (program) şi să pornească de la o selecţie corectă a cursanţilor, acordându-se şanse egale tuturor angajaţilor de a-şi îmbunătăţi performanţele prin acest proces. Astfel, pregătirea profesională necesită parcurgerea mai multor etape ce vor fi prezentate în continuare.

A. Identificarea nevoilor de pregătire Această etapă trebuie să dea răspunsul următoarelor întrebări: Cine are nevoie de pregătire? De ce? Care este punctul de pornire al participanţilor? Ce resurse pot fi utilizate? Care sunt constrângerile reale? Organizaţia trebuie să-si direcţioneze eforturile si resursele către

acele activităţi de pregătire profesională care o pot ajuta cel mai bine să-şi atingă obiectivele stabilite - creşterea eficienţei, a calităţii produselor sau serviciilor, reducerea costurilor de producţie etc.

De aceea, este necesară o analiză sistematică şi corectă a nevoilor de pregătire profesională. Această analiză se poate desfăşura pe trei niveluri:

a) nivelul organizaţional - constând în corelarea nevoilor de pregă-tire, a resurselor ce pot fi asociate cu obiectivele firmei, precum şi în identificarea gradului de permisivitate sau a constrângerilor oferite de climatul organizaţional şi de mediul extern (legislaţie, probleme sociale, economice etc.).

b) nivelul departamental - analiză strâns legată de cea de la nivelul firmei, corelată cu nevoile şi obiectivele specifice ale departamentului;

c) nivelul individual - presupune identificarea persoanelor care au nevoie de pregătire, precum şi a metodelor ce trebuie utilizate, pentru fiecare individ în parte. În această situaţie, evaluarea performanţelor şi a potenţialului individului reprezintă punctul de pornire în stabilirea nevoii de pregătire.

11 R. Mathis, P. Nica, C. Rusu (coord.), Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 1997, p. 124

Page 16: cariera angajatilor-teorie

Managementul resurselor umane

B. Stabilirea obiectivelor pregătirii profesionale Obiectivele pregătirii trebuie să precizeze rezultatele pe care trebuie

să le atingă acest proces. Aceste obiective pot fi grupate astfel: 1. obiective ale instruirii - ce fel de principii, concepte sau tehnici

trebuie învăţate în cadrul programului de pregătire, cine trebuie să le înveţe şi când să fie asimilate;

2. obiective organizaţionale şi departamentale - ce impact va avea pregătirea asupra unor fenomene precum absenteismul, fluctuaţia personalului, reducerea costurilor, creşterea productivităţii;

3. obiective la nivelul individului - care va fi impactul asupra comportamentului individului, asupra creşterii performanţelor sale.

Determinarea cât mai exactă a obiectivelor pregătirii profesionale este o condiţie esenţială a evaluării ulterioare a programului de pregătire. De asemenea, constituie şi o bază pentru stabilirea metodelor, conţinutului şi resurselor alocate acestui program.

C. Stimularea pregătirii profesionale Se poate realiza prin mai multe forme:

motivarea - influenţează gradul de asimilare a cunoştinţelor. Se referă la implicarea şi interesul persoanei pentru îmbogăţirea cu-noştinţelor (motivare intrinsecă) sau la posibilitatea obţinerii unor recompense superioare (motivare extrinsecă);

recompensa - se referă atât la posibilitatea aplicării celor învăţa-te, ceea ce va duce la creşterea performanţelor şi deci şi a satis-facţiei în muncă, cât şi la obţinerea unui atestat sau a unei di-plome care îi certifică pregătirea;

modificarea comportamentului - realizată prin motivare pozitivă (recompense sporite), motivare negativă (sancţiuni) sau apărută ca urmare a insuficienţei cunoştinţelor de specialitate, care îl pune în dificultate pe angajat, acesta neputând să-şi îndeplinească sarcinile fără o pregătire corespunzătoare.

Utilizarea diverselor forme de stimulare a pregătirii profesionale trebuie să ţină cont de obiectivele acestei activităţi şi de particularităţile fiecărui individ în parte, astfel încât procesul de instruire să dea randamentul maxim.

D. Proiectarea programului de pregătire profesională

Trebuie să răspundă la următoarele întrebări: • Ce aspecte trebuie abordate? • Cât timp este necesar? • Ce resurse ar putea fi utilizate?

Page 17: cariera angajatilor-teorie

Gestiunea carierei angajaţilor

• Cum pot fi utilizate eficient aceste resurse? Pregătirea profesională se poate organiza în întreprindere, sau în

instituţii specializate; în funcţie de obiectivele stabilite, se vor alege următoarele: conţinutul programului de pregătire, durata, locul de desfăşurare, instructorii, tehnicile utilizate şi metodele de instruire, precum şi criteriile de evaluare a cursurilor.

Astfel, pentru a fi eficient, un asemenea program trebuie să îndeplinească o serie de condiţii, între care:

cursanţii să aibă nevoie de pregătirea respectivă, să fie conştienţi de aceasta sau să admită acest lucru;

să existe condiţiile materiale şi didactice pentru realizarea instruirii; cunoştinţele teoretice dobândite să poată fi aplicate în practică la

întoarcerea cursantului la locul de muncă; instructorii să fie ei înşişi bine pregătiţi şi să aibă experienţă în co-

municarea teoretică si practică a cunoştinţelor etc. E. Metode folosite în pregătirea profesională Pentru satisfacerea nevoilor de pregătire ale organizaţiei şi atingerea

obiectivelor acesteia pot fi folosite mai multe metode. Acestea se aleg în funcţie de obiectivele şi conţinutul programelor, de participanţi (număr, nivel de pregătire, preferinţe), timp şi resurse disponibile.

În general, în literatura de specialitate, sunt grupate în metode de pregătire la locul de muncă (sau pe post sau instruire "on the job") şi metode de pregătire tip "sală de clasă" (sau în afara locului de muncă).

E1. Metode de pregătire la locul de muncă, instruire „on the job”.

Aceste metode prezintă avantajul că pot fi transferate rapid cunoştinţele teoretice în activitatea practică, mediul de învăţare fiind acelaşi cu mediul de lucru; în plus, nu presupun reducerea timpului efectiv de lucru sau scoaterea din activitatea productivă a cursantului şi, în general, sunt mai puţin costisitoare. Cele mai cunoscute sunt:

a) instruirea la locul de muncă - presupune pregătirea angajatului, de către un instructor (care poate fi şi un angajat mai vechi, cu experienţă), pentru îndeplinirea sarcinilor specifice postului ocupat; o variantă a acestei metode o reprezintă ucenicia;

b) rotaţia pe posturi - presupune trecerea cursantului pe mai multe posturi, în cadrul aceluiaşi departament, în scopul cunoaşterii în profunzime a activităţii departamentului respectiv; această metodă permite o bună evaluare a potenţialului angajatului şi, în acelaşi timp, conferă o mai mare flexibilitate în respectivul departament;

c) coaching - reprezintă o metodă de îmbunătăţire a performanţei pe post, prin încurajarea angajatului să-şi asume responsabilitatea pentru

Page 18: cariera angajatilor-teorie

Managementul resurselor umane propriile decizii şi performanţe; în timpul acestei activităţi, angajatul este tratat, de către şeful ierarhic, ca un partener în atingerea obiectivelor specifice;

d) îndrumarea sau instruirea cu ajutorul unui mentor ("mentoring") - presupune sprijinirea colegului mai tânăr, de către un mentor, în înţelegerea activităţii organizaţiei şi în demonstrarea propriilor calităţi;

e) metode ce presupun antrenarea angajaţilor în rezolvarea unor probleme profesionale importante, cum ar fi: participarea la elaborarea unor proiecte, lucrări, studii, delegarea sarcinilor, participarea în grupuri eterogene de muncă sau la diverse şedinţe şi altele.

E2. Metode de pregătire tip "sală de clasă". Aceste metode presu-pun folosirea unui mediu de învăţare special amenajat în acest scop, în afara locului de muncă, astfel că învăţarea are loc departe de presiunea muncii de zi cu zi. Cele mai cunoscute metode folosite pentru pregătirea profesională sunt:

a) prelegerile - presupun un transfer de informaţii către cursant, având conţinut şi durată determinate;

b) participarea la conferinţe şi seminarii - în care experţii şi cursanţii discută diverse probleme şi schimbă idei;

c) învăţarea programată - prin care cursanţii primesc informaţii în mod progresiv; se trece la o altă secvenţă numai după învăţarea celei anterioare;

d) metoda studiilor de caz - se aplică individual sau în grup, pentru dezvoltarea capacităţii de analiză a problemelor; obiectivul principal îl reprezintă exersarea de către participanţi a cunoştinţelor teoretice, susţinerea propriului punct de vedere, lucrul în echipă;

e) jucarea unui rol - presupune asumarea de către cursant a unui rol, într-o situaţie dată; metoda este folosită pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare în posturi ce presupun relaţii interpersonale (intervievare, vânzare, conducerea unui grup, activităţi sindicale etc.); interpretarea rolului este înregistrată pe o casetă video şi apoi analizată împreună cu instructorul;

f) simularea - combină studiile de caz cu jucarea rolurilor, pentru a obţine situaţii cât mai apropiate de realitate;

g) exerciţiile de grup - folosite pentru observarea comportamentului de grup şi individual în cadrul grupului, a modului de luare a deciziilor.

9.4.2 Dezvoltarea profesională Orice organizaţie este interesată în dezvoltarea abilităţilor echipei de

conducere, a specialiştilor firmei. Astfel, dezvoltarea profesională se con-

Page 19: cariera angajatilor-teorie

Gestiunea carierei angajaţilor centrează pe creşterea experienţei, a cunoştinţelor teoretice şi practice ne-cesare cadrelor de conducere. Această activitate trebuie să aibă sprijinul to-tal al conducerii superioare a firmei, să fie proiectată, condusă şi evaluată în funcţie de obiectivele organizaţiei, de nevoile individuale de dezvoltare a managerilor, de modificările previzibile în structura echipei de conducere etc.

Schema logică a derulării acestui proces este, în general, asemănă-toare activităţii de pregătire profesională, prezentată anterior. Trebuie men-ţionat, totuşi, că programul de instruire are un conţinut mai amplu, dat fiind faptul că un manager trebuie să deţină cunoştinţe vaste, de la principiile managementului, contabilitate, studiul comportamentului, cunoştinţe tehnico-economice de specialitate şi până la însuşirea unor limbi străine.

De asemenea, în afara metodelor de pregătire prezentate în subcapi-tolul precedent, dezvoltarea profesională presupune utilizarea şi a altor me-tode specifice, cum ar fi:

a) înlocuirea temporară a şefului ierarhic - se foloseşte pentru pregătirea viitorilor manageri; angajatul este astfel pus în situaţia de a lua singur decizii, de a-şi asuma responsabilităţi în cazuri concrete şi, adeseori, noi;

b) jocurile de conducere şi simulările - destinate creşterii abilităţii de rezolvare a problemelor, îndeosebi în domeniul afacerilor. Un tip intere-sant de simulare este "in-basket exercise" (tehnica "in-basket"), care presupune rezolvarea de către cursant a problemelor unei zile de lucru a unui manager (documente diverse, corespondenţă, decizii etc.);

c) învăţarea "din acţiune" ("action learning") presupune rezolvarea unor studii de caz vii: participanţii selectează o problemă din cadrul firmei, scriu un studiu de caz referitor la aceasta, după care se reunesc în grupă cu alţi participanţi care au abordat probleme similare şi dezbat problemele concrete ridicate de fiecare dintre ei; metoda este foarte eficientă pentru că dezvoltă abilitatea de a acţiona efectiv, implică profund individul (intelectual, emoţional, fizic) şi încurajează schimburile de opinii;

d) alte metode specifice pregătirii managerilor, cum ar fi: programul lui Fiedler, tehnica bazată pe teoria grilei lui Blake şi Mouton, tehnica bazată pe schimburile lideri-colaboratori ş.a.12

e) tehnicile "outdoor" de pregătire a managerilor, tot mai mult uzitate, bazate pe dezvoltarea abilităţilor de stăpânire a situatiilor de risc "pe teren", a artei de a întreprinde, a capacităţii de luare rapidă a deciziilor şi de a reacţiona spontan (categoric) în orice situaţie concretă şi la orice relaţie conflictuală neaşteptată. Practic, formarea "outdoor" are scopul de a-i remobiliza aptitudinile managerului (al cărui comportament uzual este generator de stres şi insatisfacţii), prin transpunerea şi adaptarea la situaţii 12 A se vedea O. Nicolescu (coord.), op. cit., p. 370

Page 20: cariera angajatilor-teorie

Managementul resurselor umane reale, trăite alături de propria echipă, lucrul în echipă producându-i satisfacţii şi împliniri personale13.

Centrele destinate acestui tip de pregătire sunt, în general, izolate, într-un cadru natural mai degrabă sălbatic şi pustiu, iar programele de pregătire includ atât activităţi teoretice, cât şi activităţi de teren, exerciţii fizice foarte solicitante, relaxare ş.a. Scopul acestor activităţi este de a-l face pe individ "să dea tot ce-i mai bun din el" şi, datorită echipei, să realizeze mult mai mult decât credea că este capabil. Ele permit deci autoevaluarea şi motivarea spre reuşită.

9.4.3 Evaluarea activităţii de pregătire şi dezvoltare profesională În general, activitatea de pregătire şi dezvoltare profesională este

costisitoare, atât prin sine însăşi, cât şi prin faptul că angajaţii nu lucrează în perioada de învăţare sau lucrează la parametri reduşi. Evaluarea acestei activităţi se bazează, în primul rând, pe verificarea îndeplinirii obiectivelor stabilite înaintea începerii programului de pregătire; dacă acestea au fost clar fundamentate, atunci evaluarea va fi uşor de realizat.

Evaluarea activităţii de instruire se poate face în mai multe etape, şi anume: înainte de derularea programului, în timpul derulării acestuia şi după încheierea programului de instruire.

Evaluarea înaintea derulării programului de pregătire sau dezvoltare

profesională trebuie să valideze practic acest program, astfel încât să poată fi realizate obiectivele avute în vedere la proiectarea acestuia. Astfel, vor trebui urmărite aspecte precum: corelarea nevoilor de instruire cu scopul şi obiectivele acestuia, a metodelor cu obiectivele propuse şi cu caracteristicile grupului de cursanţi, asigurarea disponibilităţii tuturor echipamentelor şi facilităţilor de instruire, stabilirea şi verificarea acceptării criteriilor de evaluare a programului de instruire.

Evaluarea programului în timpul derulării sale trebuie să estimeze

dacă instruirea a fost efectivă (corespunde scopului propus iniţial). Se va ur-mări dacă sunt atinse obiectivele, dacă cursanţii găsesc ca relevante infor-maţiile obţinute pentru activităţile lor prezente şi viitoare, dacă aceştia sunt satisfăcuţi de metodele alese şi de resursele utilizate, daca au apărut difi-cultăţi pe parcurs, dacă procesul de învăţare a avut loc în mod efectiv.

Evaluarea după încheierea programului de instruire are în vedere cel

puţin două direcţii principale: performanţa în muncă (individuală) şi perfor- 13 D. Popescu, Conducerea afacerilor, Ed. Scripta, Bucureşti, 1995, p. 244

Page 21: cariera angajatilor-teorie

Gestiunea carierei angajaţilor manţa organizaţiei. La nivelul individului se poate urmări ce părţi ale pro-gramului au fost puse efectiv în practică, dacă s-a îmbunătăţit performanţa pe post sau în ce mod a fost acceptat programul de instruire de către salariat. Aceste rezultate vor fi evaluate prin activitatea periodică de apreciere a angajatului.

Pentru determinarea performanţei organizaţiei se vor evalua mai mul-te aspecte legate de realizarea obiectivelor acesteia şi de eficienţa instruirii sub raportul costuri-beneficii; se poate realiza o comparaţie între costurile pregătirii (salariile instructorilor, materialele necesare, echipamente, producţia pierdută ca urmare a absenţei cursanţilor de la locul de muncă etc.) şi beneficiile obţinute în urma programului de instruire (creşterea producţiei, reducerea rebuturilor, creşterea productivităţii muncii, îmbunătăţirea climatului organizaţional etc.); de asemenea, pot fi făcute comparaţii între costul efectiv al instruirii şi costurile organizaţiei dacă instruirea nu ar fi avut loc ş.a.m.d.

În orice caz, indiferent de costurile implicate, este de dorit ca activita-tea de pregătire şi dezvoltare profesională să nu fie privită ca o cheltuială care trebuie imediat recuperată, ci ca o investiţie pe termen lung în resursele umane ale firmei şi în progresul organizaţiei în sine.

Page 22: cariera angajatilor-teorie

Managementul resurselor umane

1. Maturitatea, în cadrul evoluţiei carierei, are loc în general între: a) 30-40 ani c) 40-50 ani b) 35-45 ani d) 45-55 ani

2. Deschiderea spre exteriorul firmei este o nevoie personală

caracteristică: a) debutului carierei c) sfârşitului carierei b) mijlocului carierei d) este o nevoie profesională

3. Dacă un număr mare de angajaţi au frecvent performanţe sub

aşteptări, atunci: a) politica de selecţie a firmei trebuie revizuită b) sunt necesare programe de dezvoltare c) sunt necesare programe de training d) toate răspunsurile sunt corecte

4. Aprecierea informală a salariaţilor are loc:

a) o dată pe an c) niciodată b) permanent d) mai des decât cea formală

5. În cadrul primei etape a gestiunii carierei, cadrele de conducere au

responsabilitatea: a) de a proiecta sistemul de apreciere a salariaţilor b) de a monitoriza desfăşurarea activităţii de apreciere c) de a discuta rezultatele evaluării cu angajaţii d) de a stabili programul de apreciere

6. Metodele obiective de apreciere a salariaţilor sunt suficiente?

a) da c) da, pentru că se bazează pe mărimi concrete b) nu d) nu, pentru că nu oferă informaţii pentru deciziile de

promovare

Autoverificarea cunoştinţelor din capitolul 9

Page 23: cariera angajatilor-teorie

Gestiunea carierei angajaţilor 7. Metoda alegerii forţate este:

a) o metodă bazată pe observarea comportamentelor b) o metodă axată pe evaluarea atributelor personale c) o metodă obiectivă d) un raţionament de apreciere

8. Curba distribuţiei forţate a performanţelor se poate aplica eficient:

a) întotdeauna c) în cazul grupurilor mari b) în cazul grupurilor mici d) în agenţiile de turism

9. Cea mai uşor de aplicat dintre metodele de apreciere bazate pe

observarea coportamentelor este: a) analiza evenimentelor semnifica-

tive c) managementul prin obiective

b) metoda listei de verificare d) gradarea 10. Efectul de "halou" înseamnă că:

a) evaluatorul ia în considerare un criteriu şi le ignoră pe celelalte b) angajaţii sunt evaluaţi ca fiind toţi la nivel mediu c) se trec cu vederea performanţele trecute d) se fac discriminări

11. Cea mai gravă eroare de apreciere este considerată în general:

a) severitatea excesivă c) tendinţa de mediocrizare b) efectul de "halou" d) subiectivismul evaluatorului

12. Responsabilitatea planificării carierei aparţine:

a) angajatului c) organizaţiei b) angajatului şi managerilor d) angajatului, managerilor şi organiza-

ţiei 13. Responsabilitatea organizaţiei în planificarea carierei angajaţilor se

concretizează în: a) informarea privind posibilele succesiuni de posturi în firmă b) organizarea de cursuri de perfecţionare c) ambele răspunsuri sunt corecte d) nici un răspuns nu este corect

Page 24: cariera angajatilor-teorie

Managementul resurselor umane 14. Consilierea angajatului în dezvoltarea carierei se realizează de

preferinţă de către: a) un specialist în resurse umane b) şeful ierarhic direct c) şeful ierarhic direct şi un specialist în resurse umane d) un specialist în resurse umane, sau de şeful ierarhic direct

15. Dacă un angajat beneficiază de o mărire a salariului în cadrul

aceluiaş nivel de încadrare, atunci el este: a) promovat c) transferat b) avansat d) expatriat

16. Relaţia dintre pregătirea profesională şi dezvoltarea profesională

este: a) ca de la parte la întreg c) reprezintă acelaşi lucru b) ca de la întreg la parte d) sunt două noţiuni diferite

17. Pregătirea profesională are două componente relativ distincte:

a) formarea şi perfecţionarea profesională b) formarea şi dezvoltarea profesională d) formarea şi antrenarea profesională c) dezvoltarea şi perfecţionarea profesională

18. Stabilirea conceptelor şi tehnicilor care trebuie învăţate în cadrul

programului de pregătire reprezintă un obiectiv: a) al instruirii c) departamental b) organizaţional d) la nivel de individ

19. Coachingul este o metodă de pregătire:

a) tip "sală de clasă" c) costisitoare b) la locul de muncă d) într-un mediu special amenajat

20. Dezvoltarea profesională se adresează:

a) managerilor şi altor specialişti c) ambele răspunsuri sunt corecte b) tuturor salariaţilor d) nici un răspuns nu este corect

Page 25: cariera angajatilor-teorie

Gestiunea carierei angajaţilor

Întrebarea Răspunsul Întrebarea Răspunsul 1. D 11. D 2. D 12. D 3. D 13. C 4. D 14. B 5. C 15. B 6. B 16. D 7. B 17. A 8. C 18. A 9. B 19. B 10. A 20. A

Răspunsuri corecte

Page 26: cariera angajatilor-teorie

Managementul resurselor umane

1. Specializarea este o nevoie profesională specifică: a) debutului carierei c) sfârşitului carierei b) mijlocului carierei d) nu e o nevoie profesională

2. Aprecierea salariaţilor reprezintă:

a) baza planului de dezvoltare a carierei b) prima etapă în programul de dezvoltare a carierei c) o evaluare a angajatului, actuală şi de perspectivă d) toate răspunsurile sunt corecte

3. Aprecierea salariaţilor încurajează performanţa?

a) da c) nu, îi descurajează b) nu d) da, pentru că îi informează cu privire la punctele sale slabe

şi forte 4. Responsabilitatea desfăşurării activităţii de apreciere revine în

seama: a) tuturor cadrelor de conducere şi departamentului de resuse umane b) managerului general c) unor echipe special create d) nici un răspuns nu este corect

5. Raţionamentul de apreciere a unui angajat realizat de un superior

se bazează pe: a) notare c) bilanţ b) inventar d) toate răspunsurile sunt corecte

Verificarea cunoştinţelor din capitolul 9

Page 27: cariera angajatilor-teorie

Gestiunea carierei angajaţilor 6. Care dintre urmatoarele afirmaţii este adevarată cu privire la

evaluarea liberă? a) poate sta la baza promovării c) presupune compararea performan-

ţelor b) urmăreşte o schemă fixă d) aprecierile tind să fie evazive

7. Potrivit curbei normale de distribuţie, prin compararea

performanţelor se constată că sub aşteptări se află: a) 20% c) 40% b) 30% d) 10%

8. Dintre metodele de apreciere bazate pe comportamente, cea mai

utilizată este: a) analiza evenimentelor semnifica-

tive c) managementul prin obiective

b) metoda listei de verificare d) gradarea 9. Metoda evaluării angajaţilor prin rezultate trebuie să îndeplinească

mai multe condiţii: a) să dea angajatului posibilitatea de a învăţa b) obiectivele să fie măsurabile c) să ofere o anumită poziţie în firmă d) toate răspunsurile sunt corecte

10. În evaluarea angajaţilor trebuie să se evite folosirea unor

standarde: a) asemănătoare c) diferite b) complexe d) neacceptate de salariaţi

11. Feed-back-ul performanţei este:

a) evitat de foarte mulţi manageri c) o experienţă emoţională b) necesar d) toate răspunsurile sunt corecte

12. În urma evaluării prin distribuţie forţată, în grupurile mari 20%

dintre salariaţi au performaţe: a) sub aşteptări c) fie sub, fie peste aşteptări b) peste aşteptări d) medii

Page 28: cariera angajatilor-teorie

Managementul resurselor umane 13. Prima etapă de bază în cadrul dezvoltării planului de carieră este:

a) evaluarea de către organizaţie c) comunicarea opţiunilor în carieră b) evaluarea individuală d) consilierea

14. Care dintre următoarele afirmaţii nu caracterizează promovarea personalului: a) creşterea retribuţiei şi a satisfacţiilor morale b) creşterea nivelului de responsabilităţi c) schimbarea funcţiei d) creşterea rezultatelor individuale

15. Criteriul fundamental al promovării trebuie să îl constitue: a) vechimea c) meritul personal b) studiile d) calităţile şi cunoştinţele personale

16. Dezvoltarea profesională are ca şi obiectiv: a) dobândirea unor cunoştinţe astfel încât munca actuală să fie mai

eficientă b) asumarea de responsabilităţi crescute c) dezvoltarea unor noi abilităţi care să uşureze munca d) formarea profesională

17. Care dintre următoarele niveluri nu este reprezentativ pentru analiza nevoilor de pregătire profesională? a) nivelul organizaţional c) nivelul ierarhic b) nivelul individual d) nivelul departamental

18. Stimularea pregătirii profesionale se poate realiza printr-una din următoarele forme: a) motivare intrinsecă c) motivare extrinsecă b) recompensă d) toate răspunsurile sunt corecte

19. Dintre metodele de pregătire tip "sală de clasă" nu fac parte: a) prelegerile c) îndrumarea b) simularea d) jucarea unui rol

20. Tehicile outdoor reprezintă o metodă de: a) pregătire profesională c) formare profesională b) dezvoltare profesională d) perfecţionare profesională