capitulo v: diagnostico que sustenta la propuesta

CAPITULO V: DIAGNOSTICO QUE

SUSTENTA LA PROPUESTA

84

CAPITULO V:

DIAGNOSTICO QUE SUSTENTA LA PROPUESTA En este aparte se presentan los resultados obtenidos de la

aplicación del cuestionario y del análisis de contenido de los

documentos de las obras, además de la discusión de estos resultados,

lo que delinea la forma de trabajo que sigue la organización en

relación a los procesos de planificación y control, comparados éstos

con la teoría que sustenta el estudio.

ANALISIS FODA DE LA ORGANIZACIÓN

El presente análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades

y amenazas de la organización objeto de estudio ha sido realizado

posteriormente a la obtención de los resultados productos de la

aplicación del cuestionario y del proceso de observación documental,

realizado en los archivos de obras de la empresa. Este análisis

constituye, además, un diagnóstico de la situación actual de la

organización.

84

FORTALEZAS:

♦ Perfil profesional compuesto por profesionales universitarios y

técnicos de amplia experiencia en el área de fabricación de

equipos a presión.

♦ Amplia infraestructura física del taller que le permite fabricar

grandes cantidades de equipos a un mismo tiempo.

♦ Formar parte de un reconocido grupo empresarial que le da el

apoyo y soporte técnico para construcción y montaje de equipos

en campo y transporte de los mismos.

♦ Ubicación estratégica que le asegura fácil y rápido acceso a vías

de transporte pesado y hacia los puertos del municipio San

Francisco.

♦ Dotación de un extenso número de maquinarias y herramientas

que le colocan a la vanguardia tecnológica en su rama, además

de poder realizar proyectos con gran número de equipos para

fabricar.

♦ Equipos de oficina y software de avanzada para la realización

de planos y seguimiento de los trabajos.

♦ Certificación con la norma ISO 9002, que es uno de los

requisitos de las contratistas y petroleras para otorgar trabajos

para la fabricación de equipos.

♦ Certificación con las normas de fabricación de equipos a presión

de la American Society of Mechanical Engineer (ASME).

85

OPORTUNIDADES:

♦ Apertura del mercado petrolero e inversiones de empresas

foráneas.

♦ Ejecución de múltiples proyectos de fabricación, mantenimiento,

repotenciación y montaje de plantas petroleras y petroquímicas.

♦ Imagen empresarial reconocida en todo el marcado nacional e

incluso internacional.

DEBILIDADES:

♦ Dependencia de proveedores foráneos para la adquisición de

materia prima.

♦ Falta de una estructura de costos estandarizada para los

equipos que se fabrican.

♦ Falta de estandarización de tiempos para cada actividad

requerida en el proceso de fabricación de un determinado

equipo.

♦ Ausencia de puntos de control de costos durante la realización

de los proyectos.

♦ Desfases en las actividades de fabricación de los equipos que

afecta las fechas de entrega.

♦ Ejecución de actividades por el Departamento de Producción sin

considerar, algunas veces, el orden de prioridades del proyecto.

♦ Ausencia de sistemas de información formales para la discusión

o monitoreo en el avance de los trabajos.

86

AMENAZAS:

♦ Competencia con empresas foráneas, principalmente de Asia y

Norteamérica, cuyos precios de fabricación son inferiores a los

ofertados en el país.

♦ Altos aranceles de importación y las políticas aduanales que

incrementan los costos considerablemente.

♦ Falta de una política de estabilización cambiaría en el mercado.

♦ Fluctuación de los precios del petróleo en el mercado

internacional, que incide sobre la cartera de proyectos a

ejecutar de las contratistas, transnacionales y petroleras.

PROCESO ACTUAL DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS:

Para poder determinar las razones por las cuales los

retrasos en fechas de entrega se presentaron con tanta

regularidad en los proyectos realizados, se analizó el proceso

actual de planificación y control de proyectos, con el objeto de

verificar si el mismo es adecuado para la organización.

El proceso de planificación de un nuevo proyecto y/o obra,

sigue los siguientes pasos:

• Registro del nuevo trabajo con un código correlativo, que lo

identificará en adelante. Este registro se hace en el llamado

“Libro de Obras”.

87

• Distribuición de la documentación inicial del proyecto,

conformada, por lo general, por el presupuesto, la carta de

oferta, las especificaciones técnicas, la carta de buena pro, la

orden de servicio y de los planos iniciales de los equipos a

fabricar.

• Prepararación de dos documentos que resumen la información

más relevante del proyecto: por una parte la Apertura de Obra

Administrativa, donde se indican precios por equipo y total,

formas de pago y condiciones de entrega; y por la otra la

Apertura de Obras Técnicas, que resume las dimensiones y

especificaciones principales de los equipos a fabricar así como

tiempo de llegada de los materiales principales para la

fabricación.

• Elaboración de los programas de fabricación de los equipos. El

Jefe de Planta, junto con el Coordinador de Proyectos, está a

cargo de realizar estos programas, utilizando el software

Microsoft Project.

• Reuniones de arranque con el cliente, con el fin de informarle

sobre la metodología a utilizar para la realización de los

trabajos. Las mismas se llevan a cabo, por lo general, un mes

después de otorgada la buena pro, participando por parte del

cliente los gerentes de proyectos, producción y calidad, y por la

empresa todos los gerentes de la misma, levantándose una

88

minuta que queda como registro de los puntos tratados en

dicha reunión.

• Emisión de requisiciones de materiales por el Departamento de

Ingeniería.

• Inicio del proceso de procura de materiales. Dependiendo de la

especialidad de los materiales requeridos, la fabricación puede

empezar uno o dos meses después de otorgada la buena pro.

• Seguimiento a las actividades por el Coordinador de obras,

quien comunica a la Sub-gerencia cualquier desviación de lo

planificado para que tome medidas sobre el particular.

Una vez que se han realizado los pasos anteriormente

mencionados, se ha podido observar que, cuando cada

Departamento inicia sus propios trabajos, existe una falta o

brecha de comunicación entre un Departamento y otro. Es decir,

no existen memorándum donde se informe el status de trabajo de

cada uno de ellos. De hecho, el único momento en que se realiza

un intercambio de información es cuando la Sub-gerencia solicita

una reunión especial de todos los responsables de Departamentos

para que cada uno exponga el status de sus actividades y lo que

les falte por realizar. Estas reuniones no son continuas.

También se ha podido observar que, aún cuando existe un

Departamento de Control de Calidad muy bien definido,

conformado por diferentes áreas de inspección, no se tiene un

89

registro de no-conformidades del proceso de fabricación. Las

únicas no- conformidades que se registran son las encontradas en

la recepción de los materiales. Esta situación impide que se

pueda realizar un buen control de las actividades, puesto que al

no llevarse un registro histórico de no-conformidades detectadas

en el taller, es imposible analizar las causas de las mismas y, por

lo tanto, eliminarlas.

El seguimiento de las actividades, queda en manos del

Coordinador de Proyectos, quien puede observar la ejecución de

las mismas, más no intervenir en como son realizadas, puesto

que cada área trabaja independiente una de otra. De esta forma,

al detectar el Coordinador de proyectos cualquier evento que

pueda interferir con la ejecución de los trabajos según lo

planificado, sólo puede comunicarlo a la Sub-gerencia de planta

para que, a este nivel, se resuelva la situación problemática.

SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA CON RELACIÓN A LOS PROYECTOS EJECUTADOS EN LOS PERIODOS 96-97 Y 97-98

La situación actual de la empresa, relacionada con los

procesos de planificación y control de proyectos, queda

evidenciada en el análisis de contenido de los documentos de las

últimas obras ejecutadas, ya que mediante los resultados finales

90

obtenidos puede señalarse cuales han sido las causas que

arrojaron tales resultados, así como el origen de las mismas.

Es importante aclarar, que para efectos de esta

investigación, se seleccionaron estas obras ya que representan

los trabajos con mayor cantidad de equipos que se han realizado

en los últimos dos periodos, además de pertenecer a consorcios

petroleros, quienes exigían una rigurosa planificación y control de

las labores.

La tabla No. 6 muestra la relación de obras ejecutadas en

los períodos 96-97 y 97-98 con respecto a los tiempos de entrega

programados y los tiempos de entrega reales.

TABLA No. 6

RELACIÓN DE OBRAS EJECUTADAS Y TIEMPOS DE ENTREGA PROGRAMADOS Y REALES.

No

OBRA TIEMPO DE ENTREGA

PROGRAM. (meses)

TIEMPO DE ENTREGA

REAL (meses)

DESFASE (meses)

1 Fabricación de 16 Recipientes Div.1 10 13 3 2 Fabricación de 07 Columnas 11 13 2 3 Fabricación de 05 Reactores 11 12 2 4 Fabricación de 26 Intercambiadores 7 10 3 5 Fabricación de 05 Recipientes Div.2 6 11 5 6 Fabricación de 08 Intercambiadores 8 10 2 7 Fabricación de 18 Recipientes Div.1 6 10 4 8 Fabricación de 22 Intercambiadores 13 17 4 9 Fabricación de 01 Torre 10 16 6

Fuente: Diseño de la autora.

91

Como puede observarse, se evidencia que en los últimos dos

años la empresa ha realizado nueve proyectos, de los cuales

ninguno ha podido ser finalizado en el tiempo programado,

mostrándose un retraso promedio de 3,4 meses.

En la tabla No. 7, que se presenta a continuación, se

muestra un listado con las no-conformidades observadas en las

obras realizadas. Los costos involucrados no pudieron ser

accesados por considerárseles información confidencial de la

organización. Las causas mencionadas fueron determinadas y

enumeradas a través de un memorándum que el Departamento de

Producción emite a la Coordinación de Proyectos una vez que se

ha presentado el problema que impacta en la fabricación.

TABLA No. 7 TIPOS DE NO-CONFORMIDADES OBSERVADAS EN

LAS OBRAS ANALIZADAS

TIPOS DE NO-CONFORMIDADES OBRA MAT’S PLANOS HERRAM PROC. PROD. ELEM

SIST. OTROS

1 14 9 - 1 3 1 1 2 23 14 - - 1 - 1 3 9 3 - 1 2 1 1 4 18 9 - - 2 - 1 5 23 1 24 - 3 - 3 6 32 3 7 - 13 - 3 7 78 8 45 - 14 - 14 8 12 29 - 4 21 1 6 9 3 5 - 4 7 1 -

TOTAL 212 81 76 10 66 4 30 Fuente: Diseño de la autora, (1998).

92

En la tabla No. 7 se observa que los problemas que más

incidencia tienen están relacionados con los materiales, planos y

herramientas, principalmente.

Al analizar la fuente de los problemas presentados

anteriormente, se pudo determinar que los mismos están

relacionados a a diferentes eventos, que constituyen actividades

comunes de las diferentes áreas de la organización, las cuales

están listadas en la Tabla No. 8

93

TABLA No. 8 CAUSAS ORIGINANTES DE LOS RETRASOS EN LA FINALIZACIÓN DE FABRICACIÓN DE EQUIPOS.

MATERIALES: • Cálculo inapropiado de los materiales requeridos • Retraso en la emisión de las listas de materiales y requisiciones de compra • Dificultad para conseguir proveedor en determinados materiales • Ordenes de compra colocadas con retraso • Materiales que no cumplen con las especificaciones • Retraso en la llegada de materiales • Retraso en la entrega de requisiciones de materiales modificadas PLANOS: • Información insuficiente para elaborar planos y/o croquis • Retraso en el envío de croquis de fabricación al taller y al cliente • Errores cometidos en los croquis enviados al taller • Omisión de medidas por parte del cliente que imposibilitan culminar los planos. • Retraso en la devolución de planos aprobados para fabricación por parte del

cliente. HERRAMIENTAS: • Herramientas inservibles al momento de requerirse. • Falta de ubicación permanente de las herramientas. • Falta de control sobre el herramental del taller, sobre todo las piezas pequeñas. • Falta de un control de rotación en el Departamento de Compras, para realizar

pedidos antes de que se requieran. PROCESO: • Actividades realizadas fuera del programa de fabricación. • Labores que se realizan sin la debida supervisión. • Retraso en la ejecución de ciertas actividades. • Errores en la fabricación de un equipo que pueden ocasionar pérdida de tiempo

y materiales. • Uso de material no especificado. PRODUCTO: • Cambio del diseño por parte del cliente. • Errores de fabricación y/o ingeniería que se evidencian una vez que el equipo ha

sido culminado. • Materiales sin reporte de pruebas especificadas. • Material con alto grado de corrosión. ELEMENTOS DEL SISTEMA: • Incumplimientos que se evidencian en cualquiera de los puntos de la norma ISO

9002. OTROS: • Inconformidad de los certificados de calidad con el material de trabajo en el

taller. • Modificaciones de Horas-Hombres. FUENTE: Diseño de la autora, (1998).

94

Se puede concluir, entonces, que aún cuando en la empresa

se sigue un proceso de elaboración de cronogramas de fabricación

realizados de acuerdo a las especificaciones del cliente para

entrega de los equipos, los resultados finales no se ajustan a lo

planificado debido a la fuerte incidencia de las causas listadas en

la tabla No.6, además, todas las causas señaladas como

originantes de los retrasos indican que existe una falta de

integración entre los Departamentos, haciendose evidente debido

a la ausencia de comunicaciones entre Departamentos y de

reuniones de seguimiento continuas.

RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL CUESTIONARIO

Los resultados obtenidos de estas respuestas fueron

expresados en valores de frecuencia absoluta y frecuencia

relativa, y, se muestran en las siguientes tablas. Las respuestas

fueron tabuladas en la tabla No. 9 (ver anexo 4).:

95

TABLA 10

RESULTADOS OBTENIDOS EN LA PREGUNTA No. 1, PARTE 1 DEL CUESTIONARIO.

PARTE 1 PREGUNTA No. 1: ¿Se elabora en la organización

un plan de trabajo donde se detallan fechas de inicio y duración de cada actividad?.

SUJETO SIEMPRE (S)

CASI SIEMPRE (C)

RARA VEZ (R)

NUNCA (N)

OTROS (O)

1 x - - - - 2 x - - - - 3 x - - - - 4 x - - - - 5 - x - - - 6 - x - - - 7 - x - - -

FRECUENCIA ABSOLUTA

4 3 - - -

FRECUENCIA RELATIVA

57,14% 42,86% - - -

FUENTE: Diseño de la autora, (1998).

Se observa que de los siete encuestados, sólo cuatro opinan

que siempre se realiza un plan de trabajo, lo que representa el

57,14%. Mientras tanto los tres restantes, 42,86%, opinan que

casi siempre se realiza un plan de trabajo.

96

TABLA 11


PARTE 1 PREGUNTA No. 2: ¿Posee su Departamento su

propio programa de actividades, que esté hecho de acuerdo a la planificación general del proyecto?

SUJETO SIEMPRE (S)

CASI SIEMPRE (C)

RARA VEZ (R)

NUNCA (N)

OTROS (O)

1 - x - - - 2 x - - - - 3 - x - - - 4 - x - - - 5 - - - x - 6 - - x - - 7 - - - - x

FRECUENCIA ABSOLUTA

1 3 1 1 1

FRECUENCIA RELATIVA

14,29% 42,84% 14,29% 14,29% 14,29%


Puede observarse que una persona, el 14,29%, respondió

que siempre realiza un programa de actividades para su

Departamento basado en el plan general del proyecto. El 42,84%

de los encuestados respondió que casi siempre realiza un

programa de actividades, mientras que para el resto de las

categorías fueron contestadas por una persona cada una, lo que

representa el 14,29%.

97

TABLA No. 12


PARTE 1 PREGUNTA No. 3: ¿En el Departamento se fijan

objetivos y metas a cumplir relacionados con la realización de algún proyecto?.

SUJETO SIEMPRE (S)

CASI SIEMPRE (C)

RARA VEZ (R)

NUNCA (N)

OTROS (O)

1 - x - - - 2 - x - - - 3 - x - - - 4 - x - - - 5 - - - x - 6 - - x - - 7 x - - - -

FRECUENCIA ABSOLUTA

1 4 1 1 -

FRECUENCIA RELATIVA

14,29% 57,14% 14,29% 14,29% -


En base a los resultados se tiene que cuatro de los

encuestados, que representan el 57,14% coinciden en que casi

siempre se fijan objetivos y metas en sus Departamentos. Una

persona, el 14,29% opina que siempre se fijan objetivos y metas,

mientras que otro de los encuestados piensa que rara vez se fijan

y el 14,29% restante piensa que nunca se han fijado.

98

TABLA No. 13


PARTE 1 PREGUNTA No. 4: ¿Se cumplen con los objetivos y

metas que se ha fijado el Departamento? SUJETO SIEMPRE

(S) CASI SIEMPRE

(C) RARA VEZ

(R) NUNCA

(N) OTROS

(O) 1 - x - - - 2 - x - - - 3 - x - - - 4 - x - - - 5 - x - - - 6 - x - - - 7 - x - - -

FRECUENCIA ABSOLUTA

- 7 - - -

FRECUENCIA RELATIVA

- 100% - - -


El 100% de los encuestados, que corresponde a las siete

personas seleccionadas, respondió que casi siempre se cumplen

con los objetivos y metas fijados por el Departamento.

99

TABLA No. 14


PARTE 1 PREGUNTA No. 5: ¿Se determinan y respetan en

todo momento las prioridades del proyecto al iniciar las actividades?

SUJETO SIEMPRE (S)

CASI SIEMPRE (C)

RARA VEZ (R)

NUNCA (N)

OTROS (O)

1 x - - - - 2 - x - - - 3 - x - - - 4 - x - - - 5 x - - - - 6 - x - - - 7 - x - - -

FRECUENCIA ABSOLUTA

2 5 - - -

FRECUENCIA RELATIVA

28,57% 71,43% - - -


A esta pregunta sólo dos personas, el 28,57% ,

respondieron que si se respetan las prioridades del proyecto,

mientras que el 71,43% restante respondió que casi siempre se

respetan.

100

TABLA No. 15

RESULTADOS OBTENIDOS EN LA PREGUNTA No. 6, PARTE 1

DEL CUESTIONARIO.

PARTE 1 PREGUNTA No. 6: ¿Conoce usted claramente las responsabilidades y funciones de su cargo, referente a lo que se tiene que hacer en la ejecución de los proyectos?

SUJETO SIEMPRE (S)

CASI SIEMPRE (C)

RARA VEZ (R)

NUNCA (N)

OTROS (O)

1 x - - - - 2 x - - - - 3 - x - - - 4 x - - - - 5 x - - - - 6 x - - - - 7 x - - - -

FRECUENCIA ABSOLUTA

6 1 - - -

FRECUENCIA RELATIVA

85,71% 14,29% - - -


La mayoría de los encuestados, representados por el

85,71% afirman que siempre han conocido las responsabilidades y

funciones de su cargo en relación a cualquier proyecto

desarrollado. Solo una persona, el 14,29% , opinó que casi

siempre conoce sus responsabilidades y funciones.

101

TABLA No. 16


PARTE 1 PREGUNTA No. 7: ¿Se conocen bien los tiempos de

ejecución de las actividades necesarias para fabricar un equipo necesario?.

SUJETO SIEMPRE (S)

CASI SIEMPRE (C)

RARA VEZ (R)

NUNCA (N)

OTROS (O)

1 x - - - - 2 - x - - - 3 - x - - - 4 x - - - - 5 - - x - - 6 - - x - - 7 - x - - -

FRECUENCIA ABSOLUTA

2 3 2 - -

FRECUENCIA RELATIVA

28,57% 42,86%

28,57% - -


El 28,57% de los encuestados respondieron que si se

conocen los tiempos de ejecución de las actividades, el 42,86%

respondió que casi siempre se conoce y el 28,57% restante afirmo

que rara vez se conocen estos tiempos.

102

TABLA No. 17


PARTE 1 PREGUNTA No. 8: ¿Se hace algún tipo de análisis

para determinar cuántas personas se requieren por cada actividad, así como la maquinaria requerida a fin de cumplir con el tiempo señalado para el proyecto?.

SUJETO SIEMPRE (S)

CASI SIEMPRE (C)

RARA VEZ (R)

NUNCA (N)

OTROS (O)

1 - - x - - 2 - - x - - 3 - x - - - 4 - x - - - 5 - - - x - 6 - - - x - 7 - - x - -

FRECUENCIA ABSOLUTA

- 2 3 2 -

FRECUENCIA RELATIVA

- 28,57%

42,86% 28,57% -


En respuesta a esta pregunta, dos de los encuestados, el

28,57%, respondieron que casi siempre se hace este tipo de

análisis, el 42,86% respondió que rara vez se realiza un análisis

de este tipo, mientras que el 28,57% restante indica que casi

nunca se ha hecho.

103

TABLA No. 18


PARTE 1 PREGUNTA No. 9: ¿Posee la organización una

estructura formal de costos que permita calcular el monto total del proyecto, tanto para las actividades como para los materiales y la mano de obra?.

SUJETO SIEMPRE (S)

CASI SIEMPRE (C)

RARA VEZ (R)

NUNCA (N)

OTROS (O)

1 - - - x - 2 - - - x - 3 - - x - - 4 - - - x - 5 - - - x - 6 - - - x - 7 - - - x -

FRECUENCIA ABSOLUTA

- - 1 6 -

FRECUENCIA RELATIVA

- -

14,29% 87,71% -


De un total de siete encuestados, seis personas, es decir el

87,71% respondió que la organización nunca ha poseído una

estructura de costos que le permita calcular el monto total del

proyecto.

104

TABLA No. 19


PARTE 1 PREGUNTA No. 10: ¿Tiene libre y fluido acceso a

toda la información del proyecto requerida para ejecutar las actividades?.

SUJETO SIEMPRE (S)

CASI SIEMPRE (C)

RARA VEZ (R)

NUNCA (N)

OTROS (O)

1 - x - - - 2 - x - - - 3 - x - - - 4 - x - - - 5 - x - - - 6 - x - - - 7 x - - - -

FRECUENCIA ABSOLUTA

1 6 - - -

FRECUENCIA RELATIVA

14,29% 87,71%%

- - -


El 87,71% de los encuestados casi siempre tienen acceso

libre y fluido a la información, de acuerdo a las respuestas

obtenidas, mientras que una sola persona, que representa el

14,29% restante, opina que siempre tiene acceso a la

información.

105

TABLA No. 20


PARTE 1 PREGUNTA No. 11: ¿Se realiza reunión de arranque

interna donde participa el personal involucrado en el desarrollo del proceso?.

SUJETO SIEMPRE (S)

CASI SIEMPRE (C)

RARA VEZ (R)

NUNCA (N)

OTROS (O)

1 - - - x - 2 - - - x - 3 - - x - - 4 - - - x - 5 - - - x - 6 - - x - - 7 - x - - -

FRECUENCIA ABSOLUTA

- 1 2 4 -

FRECUENCIA RELATIVA

- 14,29%

28,57% 57,14% -


El 14,29% respondió a esta pregunta que casi siempre se

realizan reuniones de arranque, el 28,57% respondió que rara vez

se realiza una reunión de arranque interna, mientras que el

57,14% restante indicó que nunca se realizan reuniones de

arranque interna.

106

TABLA No. 21


PARTE 1 PREGUNTA No. 12: ¿Transmite a tiempo el

Departamento la información que otros Departamentos requieren del suyo para realizar sus actividades?.

SUJETO SIEMPRE (S)

CASI SIEMPRE (C)

RARA VEZ (R)

NUNCA (N)

OTROS (O)

1 - x - - - 2 - x - - - 3 - x - - - 4 x - - - - 5 - x - - - 6 - x - - - 7 x - - - -

FRECUENCIA ABSOLUTA

2 5 - - -

FRECUENCIA RELATIVA

28,57% 71,43%

- - -


A esta pregunta dos de los encuestados, es decir el 28,57%

respondió que siempre su Departamento transmite la información,

mientras que el 71,43% indicó que casi siempre lo hace.

Los resultados obtenidos en la segunda parte del

cuestionario se presentan a continuación, en las siguientes

tablas:

107

TABLA No. 22


DEL CUESTIONARIO.

PARTE 2 PREGUNTA No. 1: ¿Se realizan reuniones de seguimiento de los proyectos, donde participa el personal involucrado en el desarrollo del mismo?.

SUJETO SIEMPRE (S)

CASI SIEMPRE (C)

RARA VEZ (R)

NUNCA (N)

OTROS (O)

1 - - - x - 2 - - - x - 3 - - x - - 4 - - - x - 5 - - - x - 6 - - - x - 7 - x - - -

FRECUENCIA ABSOLUTA

- 1 1 5 -

FRECUENCIA RELATIVA

- 14,29%

14,29% 71,60% -


A esta respuesta una persona, el 14,29%, respondió que

casi siempre se realizan reuniones de seguimiento, otro de los

encuestados respondió que rara vez se realizan, mientras que la

mayor parte de los encuestados, es decir cinco personas, que

representan el 71,60% respondió que nunca se hacen reuniones

de seguimiento.

108

TABLA No. 23


PARTE 2 PREGUNTA No. 2: ¿Genera su Departamento algún

tipo de informe de avance de actividades que pueda servirle a otro Departamento en la planificación y control de sus actividades?.

SUJETO SIEMPRE (S)

CASI SIEMPRE (C)

RARA VEZ (R)

NUNCA (N)

OTROS (O)

1 - - - x - 2 - - - x - 3 - - - x - 4 - - - x - 5 - - - x - 6 - - x x - 7 - - - - -

FRECUENCIA ABSOLUTA

- - 1 6 -

FRECUENCIA RELATIVA

- -

14,29% 85,71% -


Sólo una persona respondió que rara vez su Departamento

emite un informe de avance de actividades, el 85,71% restante

sostiene que nunca se emiten reportes de avance de actividades.

109

TABLA No. 24


PARTE 2 PREGUNTA No. 3: Cuando se presentan

modificaciones a la planificación del proyecto, ¿Se realiza una reunión especial donde intervienen las personas involucradas en el proyecto para buscar una solución?.

SUJETO SIEMPRE (S)

CASI SIEMPRE (C)

RARA VEZ (R)

NUNCA (N)

OTROS (O)

1 - - - x - 2 - - x - - 3 - - x - - 4 - - - x - 5 - - x - - 6 - - x - - 7 - - x - -

FRECUENCIA ABSOLUTA

- - 5 2 -

FRECUENCIA RELATIVA

- -

71,43% 28,57% -


Para el 71,43% de os encuestados, es decir, cinco personas,

rara vez se realiza una reunión para discutir modificaciones o

cambios de alcance; para el 28,57% nunca se hacen estas

reuniones.

110

TABLA No. 25


DEL CUESTIONARIO.

PARTE 2 PREGUNTA No. 4: ¿Se le comunica al cliente cuando existen desviaciones que pueden afectar la ejecución y resultado final del proyecto?.

SUJETO SIEMPRE (S)

CASI SIEMPRE (C)

RARA VEZ (R)

NUNCA (N)

OTROS (O)

1 - x - - - 2 - x - - - 3 - x - - - 4 x - - - - 5 - x - - - 6 - x - - - 7 - x - - -

FRECUENCIA ABSOLUTA

1 6 - - -

FRECUENCIA RELATIVA

14,29% 85,71%

- - -


De los siete encuestados, uno, que representa el 14,29%

respondió que siempre se le notifica al cliente, mientras que el

resto, representado por el 85,71% coincidió en responder que casi

siempre se le notifica al cliente cualquier cambio.

111

TABLA No. 26


PARTE 2 PREGUNTA No. 5: ¿Existe cooperación entre el

cliente y la empresa para buscar soluciones que pongan fin a una desviación en pro del proyecto?.

SUJETO SIEMPRE (S)

CASI SIEMPRE (C)

RARA VEZ (R)

NUNCA (N)

OTROS (O)

1 - x - - - 2 - x - - - 3 - x - - - 4 x - - - - 5 - x - - - 6 - x - - - 7 - x - - -

FRECUENCIA ABSOLUTA

1 6 - - -

FRECUENCIA RELATIVA

14,29% 85,71%

- - -


Para la mayoría de los encuestados, el 85,71%, casi siempre

existe esa cooperación empresa-cliente; para uno de los

encuestados, el 14,29% restante, siempre se ha tenido esa

cooperación para resolver desviaciones presentes en el proyecto.

112

TABLA No. 27


PARTE 2 PREGUNTA No. 6: ¿Se realizan análisis de las

causas y efectos de las desviaciones presentadas en los proyectos?.

SUJETO SIEMPRE (S)

CASI SIEMPRE (C)

RARA VEZ (R)

NUNCA (N)

OTROS (O)

1 - - - x - 2 - - - x - 3 - - - x - 4 - - x - - 5 - - x - - 6 - - - x - 7 - - x - -

FRECUENCIA ABSOLUTA

- - 3 4 -

FRECUENCIA RELATIVA

- -

42,86% 57,14% -


De las respuestas obtenidas, el 42,86% afirman que rara

vez se realizan análisis de las desviaciones presentadas en el

proyecto, mientras que el 57,14% opina que nunca se han hecho

estos análisis.

113

TABLA No. 28


PARTE 2 PREGUNTA No. 7: ¿Se realizan propuestas de

alteración de la planificación del proyecto cuando se observa que no se podrá cumplir con los objetivos?.

SUJETO SIEMPRE (S)

CASI SIEMPRE (C)

RARA VEZ (R)

NUNCA (N)

OTROS (O)

1 - x - - - 2 - - x - - 3 - - x - - 4 - x - - - 5 - - x - - 6 - - x - - 7 - x - - -

FRECUENCIA ABSOLUTA

- 3 4 - -

FRECUENCIA RELATIVA

- 42,86%

57,14% - -


Para el 42,86% de los encuestados casi siempre se realizan

propuestas para alterar el proyecto cuando se observa que no se

podrá cumplir con los objetivos planteados, mientras que el

57,14% opina que rara vez se realizan estas propuestas.

114

TABLA No. 29


PARTE 2 PREGUNTA No. 8: ¿En alguna ocasión su

Departamento ha dejado de cumplir con algunas de las actividades a causa de otro Departamento?.

SUJETO SIEMPRE (S)

CASI SIEMPRE (C)

RARA VEZ (R)

NUNCA (N)

OTROS (O)

1 - - x - - 2 - - x - - 3 - - x - - 4 x - - - - 5 - - x - - 6 - - x - - 7 - - x - -

FRECUENCIA ABSOLUTA

1 - 6 - -

FRECUENCIA RELATIVA

14,29% -

84,71% - -


Sólo uno de los encuestados, el 14,29% respondió que

siempre ha dejado de cumplir alguno de sus compromisos a causa

de otro Departamento, mientras que el 84,71% indica que rara ha

vez se les ha presentado esa situación.

115

TABLA No. 30


DEL CUESTIONARIO.

PARTE 2 PREGUNTA No. 9: ¿Esta causa se ha debido a falta de comunicación entre los Departamentos?.

SUJETO SIEMPRE (S)

CASI SIEMPRE (C)

RARA VEZ (R)

NUNCA (N)

OTROS (O)

1 - x - - - 2 x - - - - 3 x - - - - 4 x - - - - 5 - x - - - 6 x - - - - 7 - x - - -

FRECUENCIA ABSOLUTA

4 3 - - -

FRECUENCIA RELATIVA

57,14% 42,86%

- - -


El 57,14% respondió que siempre ha sido la falta de

comunicación la causa por lo que en alguna oportunidad hallan

dejado de realizar alguna actividad, el 42,86% indica que casi

siempre ha sido la falta de información.

116

TABLA No. 31


PARTE 2 PREGUNTA No. 10: ¿Existe un informe gerencial en

el cual se muestra una comparación de los porcentajes de cumplimiento real de cada Departamento con respecto a los objetivos trazados?.

SUJETO SIEMPRE (S)

CASI SIEMPRE (C)

RARA VEZ (R)

NUNCA (N)

OTROS (O)

1 - - - x - 2 - - - x - 3 - - - x - 4 - - - x - 5 - - - x - 6 - - - x - 7 - - - x -

FRECUENCIA ABSOLUTA

- - - 7 -

FRECUENCIA RELATIVA

- -

- 100% -


El total de los encuestados, es decir, el 100% coincidió en

afirmar que nunca ha existido ningún informe gerencial que

indique el status de los proyectos en ejecución para cualquier

periodo de tiempo.

117

TABLA No. 32


PARTE 2 PREGUNTA No. 11: ¿Se realizan informes finales de

los proyectos donde se enumeren las dificultades presentadas, las soluciones adoptadas y los resultados obtenidos?.

SUJETO SIEMPRE (S)

CASI SIEMPRE (C)

RARA VEZ (R)

NUNCA (N)

OTROS (O)

1 - - - x - 2 - - - x - 3 - - - x - 4 - - - x - 5 - - - x - 6 - - - x - 7 - - - x -

FRECUENCIA ABSOLUTA

- - - 7 -

FRECUENCIA RELATIVA

- -

- 100% -


Al igual que en el caso anterior, el 100% coincidió en decir

que nunca se han realizado informes finales de los proyectos.

118

TABLA No. 33


PARTE 2 PREGUNTA No. 12: ¿Se miden en la empresa los

gastos reales en los que se incurren y se comparan con el presupuesto?.

SUJETO SIEMPRE (S)

CASI SIEMPRE (C)

RARA VEZ (R)

NUNCA (N)

OTROS (O)

1 x - - - - 2 - x - - - 3 - x - - - 4 - x - - - 5 - x - - - 6 - x - - - 7 - x - - -

FRECUENCIA ABSOLUTA

1 6 - - -

FRECUENCIA RELATIVA

14,29% 85,71%

- - -


El 14,29% señala que siempre se realiza la comparación de

los precios, mientras que el 85,71% indica que casi siempre se

hace.

119

TABLA No. 34


PARTE 2 PREGUNTA No. 13: ¿Se miden en la empresa los

gastos en los que se incurren cuando hay cambios de alcance o errores de producción?.

SUJETO SIEMPRE (S)

CASI SIEMPRE (C)

RARA VEZ (R)

NUNCA (N)

OTROS (O)

1 x - - - - 2 - x - - - 3 - x - - - 4 - x - - - 5 - x - - - 6 - x - - - 7 - x - - -

FRECUENCIA ABSOLUTA

1 6 - - -

FRECUENCIA RELATIVA

14,29% 85,71%

- - -


Del 100% de los encuestados, el 14,29% respondió que

siempre se hace la medición de gastos por cambios de alcance o

errores de producción, mientras que la mayoría, representada por

el 85,71% de los encuestados indica que casi siempre se hace.

RESULTADOS OBTENIDOS EN EL ANÁLISIS DE LOS DOCUMENTOS Los resultados obtenidos en el análisis de contenido de los

documentos pertenecientes a las obras analizadas en los dos

últimos años, se presentan en tablas de doble entrada donde se

señala la ausencia o presencia de las subcategorias definidas

anteriormente.

120

MATRIZ DE ANALISIS No. 1

ANALISIS DEL DOCUMENTO CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES (PROGRAMA DE FABRICACION)

UNIDAD DE ANALISIS Necesidad de un sistema gerencial enfocado en las fases de Planificación y Control de proyectos industriales. Esta unidad de análisis de define como la serie de procedimientos estructurados de manera sistematica, que permiten integrar todos los elementos involucrados en la planificación y control de proyectos con el objeto de alcanzar las metas y objetivos establecidos, dentro del periodo de tiempo acordado y sin salirse del presupuesto fijado.

CATEGORIA PLANIFICACION

CONTROL

SUB CATEGORIA AUS PRES SUBCATEGORIA AUS PRES

* Elaboración del plan del proyecto * Objetivos por cumplir * Determinación de prioridades * Asignación de responsabilidades * Determinación del recurso necesario * Interrelación e información entre los Departamentos

x x x

x x

* Seguimiento de las actividades * Revisión de las modificaciones * Análisis de los cambios de alcance * Comunicación e interrelación * Preparación de informes periodicos * Registro de costos reales en el presupuesto del proyecto

x x x x x x

Fuente: Diseño de la autora (1999). Como se ha podido observar, con el cronograma de

proyectos se define tan solo el plan del proyecto, la determinación

de prioridades, el resto de las subcategorias no están indicadas

en este documento.

121


ANALISIS DEL DOCUMENTO MEMORANDUM DE FABRICACION

UNIDAD DE ANALISIS

Necesidad de un sistema gerencial enfocado en las fases de Planificación y Control de proyectos industriales. Esta unidad de análisis de define como la serie de procedimientos estructurados de manera sistematica, que permiten integrar todos los elementos involucrados en la planificación y control de proyectos con el objeto de alcanzar las metas y objetivos establecidos, dentro del periodo de tiempo acordado y sin salirse del presupuesto fijado.


CONTROL



x x x

x x x


x x x x

x x


En el análisis de este documento, se pudo observar que las unicas

subcategorias que presenta están relacionadas con la asignación

de responsabilidad, determinación del recurso necesario y la

información a otros departamentos, así como el seguimiento de

las actividades que se ejcutan en el taller y la comunicación de

las mismas.

122


ANALISIS DEL DOCUMENTO MODIFICACIONES DE DISEÑO

UNIDAD DE ANALISIS

Necesidad de un sistema gerencial enfocado en las fases de Planificación y Control de proyectos industriales. Esta unidad de análisis de define como la serie de procedimientos estructurados de manera sistematica, que permiten integrar todos los elementos involucrados en la planificación y control de proyectos con el objeto de alcanzar las metas y objetivos establecidos, dentro del periodo de tiempo acordado y sin salirse del presupuesto fijado.


CONTROL



X

X

X

X

X

X


X

X

X

X

X

X


Este documento es elaborado para notificar las

modificaciones hechas al diseño original del(los) equipo(s), y para

contabilizar los costos incurridos en estos, tanto en materiales

como en mano de obra. Las únicas subcategorías presentes

corresponden a la revisión de las modificaciones, la comunicación

de las mismas y el registro de los costos.

123


ANALISIS DEL DOCUMENTO COMUNICACIONES EN GENERAL

UNIDAD DE ANALISIS Necesidad de un sistema gerencial enfocado en las fases de Planificación y Control de proyectos industriales. Esta unidad de análisis de define como la serie de procedimientos estructurados de manera sistemática, que permiten integrar todos los elementos involucrados en la planificación y control de proyectos con el objeto de alcanzar las metas y objetivos establecidos, dentro del periodo de tiempo acordado y sin salirse del presupuesto fijado.


CONTROL



X

X

X

X

X

X

* Seguimiento de las actividades * Revisión de las modificaciones * Análisis de los cambios de alcance * Comunicación e interrelación * Preparación de informes periódicos * Registro de costos reales en el presupuesto del proyecto

X

X

X


Tal como se ha observado, los documentos de comunicación

general entre la empresa y los clientes, están referidos a dar

información solicitada por el cliente en relación a cualquier tema

que éste quiera tratar sobre el proyecto. La única subcategoría

encontrada en los mismos es la de comunicación e interrelación,

pero a solicitud de la parte interesada, en este caso el dueño del

proyecto.

124

DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

El análisis y la discusión de los resultados obtenidos de la

aplicación del cuestionario a los empleados de la organización, así

como del análisis de contenido de los documentos analizados, son

mostrados a continuación, presentando una relación de los

mismos, con la teoría y con el procedimiento de planificación y

control actualmente ejecutado en la empresa.

Este análisis se hizo en función de los indicadores

identificados en la tabla de construcción.

DIMENSIÓN PLANIFICACIÓN:

TABLAS No. 10 Y 11: Las respuestas obtenidas en estos ítems

muestran que en la organización se realizan planes de trabajo

para los proyectos obtenidos. Realmente, estos planes se

realizan para las obras mayores, es decir, aquellas que involucran

Ingeniería, Procura y Fabricación; para los trabajos menores, que

sólo incluyen procura y fabricación no se realizan planes de

trabajo.

Además de lo dicho anteriormente, sobre la base de la

documentación observada, se puede hacer notar que los planes de

125

trabajo se realizan, pero prácticamente no son seguidos a

plenitud, ya que se evidencian desfases entre avances reales y

avances programados.

Por otro lado, los planes de trabajo que se elaboran son

sólo para el área de taller, notandose que las unidades de

Ingeniería, Compras y Control de Calidad no elaboran este tipo de

planes.

De acuerdo a lo que expresa la teoría, la preparación de

planes de trabajo facilita la determinación de los recursos

necesarios para cada período de tiempo.

Por otro lado, y tomando en consideración los datos

recabados del proceso de observación de los documentos, puede

decirse que en ningún archivo se obtuvo evidencia escrita de que

algún Departamento realize alguna programación de sus

actividades sobre la base del plan general del proyecto, aún

cuando las respuestas indiquen que, en su mayoría, casi siempre

se realicen.

Además, tal como se mencionó en la teoría citada, los sub-

programas de trabajo son parte importante del plan de ejecución

del proyecto, tenerlos definidos claramente amplía la capacidad

de la organización de poder aplicar controles de procesos

graduales.

126

Sobre la base de lo dicho anteriormente, puede afirmarse

que en esta organización el no seguir sub-planes de trabajo

dificulta el seguimiento de un plan general, lo que entorpece la

ejecución de las actividades dentro del tiempo programado.

TABLAS No. 12 Y 13: La determinación de objetivos, así como

de metas a alcanzar durante la ejecución del proyecto forma una

de las etapas más importantes del proceso de planificación, tal

como se ha señalado en la teoría, ya que de aquí pueden definirse

los pasos a seguir para alcanzarlos.

Es por esto, que en esta organización, aún cuando el

57,14% de los encuestados indiquen que casi siempre se plantean

objetivos y metas, la realidad es muy diferente frente al análisis

de contenido hecho a los documentos, puesto que no se

evidencia, de forma escrita, que se realice esta actividad.

Esto quiere decir que, si de alguna forma se establecen

objetivos y metas, se hace de forma individual y sin comunicarla a

la organización. Y aún cuando el 100% de los encuestados

coincidan en que casi siempre alcanzan sus objetivos y metas,

puede decirse que estas respuestas revelan la intención personal

más no de la organización.

127

TABLA No. 14: De acuerdo con los resultados obtenidos, las

actividades se ejecutan de tal manera que se satisfagan las

especificaciones del proyecto. Es decir, al determinarse las

prioridades de ciertas actividades sobre otras, estas se muestran

en el plan de trabajo, así pueden asegurarse los recursos de

forma que se optimice el uso de los mismos.

Sobre la base de lo establecido se analizaron los

documentos de la organización, encontrándose que en los

registros de obras no se tiene especificado de manera resaltante

cual actividad es prioritaria sobre otra y que recursos deben

asignárseles. Se ha podido notar, además, que el taller no sigue

en todo momento las prioridades mostradas en los cronogramas

de fabricación, hecho éste que se evidencia cuando se analizan

los avances de cada actividad en la fabricación de los equipos, ya

que se ha encontrado que actividades que deben iniciarse al

finalizar otras, se realizan antes o paralelamente que esas.

TABLA NO. 15: En la organización la mayoría de los encuestados

conocen sus responsabilidades, sin embargo vale decir que la

empresa no posee un manual de descripción de cargos, en cuanto

a las funciones que cada uno deba cumplir.

Es importante que cada una de las personas involucradas en

el proceso de planificación y control de proyectos conozcan las

128

funciones y responsabilidades que deben cumplir, ya que esto

facilita la toma de decisiones sobre la cantidad y tipo de recursos,

así como las actividades que pueden ser asignados por área.

En base a lo señalado, puede decirse que el conocimiento de

las funciones del cargo es conocida por cada persona dado el

tiempo que lleva en el mismo y no porque está formalmente

indicada, lo que puede resultar en ausencia de responsabilidad

para alguna actividad particular del proyecto, o para responder

sobre cualquier resultado obtenido en el proceso de fabricación.

TABLAS No. 16, 17 Y 18: Los resultados mostrados en estas

tablas son los que definen la determinación del recurso necesario

en la organización.

De acuerdo a las respuestas obtenidas, la mayor parte de

los encuestados coincide en que casi siempre se conocen los

tiempos de ejecución de las actividades, aún cuando por lo

observado se notó que los tiempos de las actividades para

fabricar un equipo específico no están estandarizados, ni son del

conocimiento de todos los involucrados en el proceso, por otro

lado, es el jefe del Taller sobre quien recae el mayor peso de la

elaboración de los cronogramas de fabricación.

Además de lo dicho anteriormente, el análisis para

determinar los recursos, mano de obra y máquinas para la

129

ejecución de cualquier trabajo lo hace, también, el Jefe de Taller.

Vale decir que este análisis no forma parte de los registros de la

obra, sino que es mantenido de forma confidencial por el Jefe de

Taller.

Evidentemente esta situación limita cualquier tipo de

programación que deba realizarse a la supervisión de esta

persona.

Por último, se debe señalar que en la organización no existe

una estructura formal de costos, esto es, el Departamento de

Estimación y Ventas hace desglose de precios de materiales, en

base a la información de precios suministrada por los

proveedores, pero el costo por mano de obra es determinada por

la presidencia desde Caracas, para lo cual no existe un registro

que sustente los cálculos realizados para obtener el valor.

Además, como ya se señaló la cantidad de horas-hombres es

determinada por el Jefe del Taller, según su experiencia en otros

trabajos.

TABLAS No. 19, 20 Y 21: Las respuestas señaladas en estas

tres tablas fueron dadas a preguntas diseñadas para determinar

el grado de interrelación e información entre los Departamentos.

De aquí, que de estos resultados obtenidos en estos ítems

se muestra que la mayoría de los encuestados casi siempre

130

tienen libre y fluido acceso a la información del proyecto, pero en

los registros de las obras no se observaron evidencias que

apoyen estas respuestas, en cuanto a memorándum de

información o minutas aclaratorias, por lo que se asume que el

intercambio de información se hace en forma verbal y no escrita.

De igual forma se pudo comprobar, tanto por las respuestas

dadas por el 57,14% de los encuestados, es decir cuatro

personas, que nunca se realizan reuniones internas de arranque

para todo el personal involucrado directamente en el proyecto, lo

que confirma lo dicho antes sobre la no evidencia de minutas

aclaratorias.

Por otro lado, la mayoría de las respuestas indican que casi

siempre se transmite información a tiempo de un Departamento a

otro para la ejecución de las actividades.

Es necesario resaltar la importancia que un buen intercambio

de información tiene para la ejecución de todas las actividades ya

que permite integrar todos los trabajos de todos los

Departamentos involucrados en la realización de un proyecto.

DIMENSIÓN CONTROL:

TABLAS No. 22 Y 23: En estas tablas se muestran los resultados

relacionados con el seguimiento de las actividades. En ellas se

puede observar que la mayor parte de los encuestados opinan que

131

nunca se han hecho reuniones de seguimiento de obra donde

participen todos los involucrados en el proyecto, además, los

Departamentos no han generado informes que puedan servirle a

otro Departamento en la planificación y control de sus

actividades.

En el análisis de los documentos tampoco se encontraron

registros de reuniones periódicas de seguimiento o informes

emitidos por algún Departamento para informar el status de sus

actividades.

Tal y como se ha planteado en este trabajo, el proceso de

seguimiento ordenado y sistemático de las actividades viene a ser

un punto neural en el control de los proyectos, al igual que la

comunicación de los resultados de las comparaciones realizadas

entre lo programado y lo obtenido realmente. En una

organización donde no se siga la práctica de comunicar los

resultados de la gestión para un período de tiempo, se pierde de

vista la situación real de las actividades del proyecto.

TABLAS 24 Y 25: Las respuestas mostradas en estas tablas

indican como se maneja la revisión de las modificaciones en la

organización. De aquí que se tiene que rara vez se realizan

reuniones donde se discutan las modificaciones que generan

impacto en el proyecto. Sin embargo, cuando estas modificaciones

132

pueden afectar los resultados finales del proyecto son casi

siempre comunicadas al cliente, principalmente si éstas son

generadas por cambios presentados por el mismo.

Es por esto que la revisión de las modificaciones debe

hacerse tan pronto como surjan, puesto que pueden implicar

cambios de alcance del proyecto que deben ser discutidos con el

cliente. Estos cambios de alcance pueden estar relacionados con

el monto original del proyecto o con la duración del mismo.

TABLAS 26, 27 Y 28: El proceso de análisis de los cambios de

alcance que se realizan en la empresa queda evidenciado en los

resultados plasmados en estas tablas, de aquí se tiene que:

* La empresa y el cliente mantienen una relación basada en la

cooperación para buscar y aplicar soluciones que pongan fin a una

desviación, todo con el objeto de culminar el proyecto lo más

próximo a lo planeado.

* Es evidente, además, que nunca se realizan análisis formales

que queden registrados en los archivos de la obra, sobre las

causas y efectos de las desviaciones presentadas en los

proyectos.

* Por último, cuando se observa que no se podrá cumplir con los

objetivos finales del proyecto debido a cambios presentados, rara

133

vez se realiza una propuesta formal de alteración de la

planificación.

Es importante resaltar que el análisis de los cambios de

alcance sientan precedentes para futuras obras. El hecho de no

manejar esta situación de manera apropiada ocasiona que se

pierdan datos importantes en montañas de papeles de relativa

importancia.

Se ha hecho mención en la teoría, que el seguimiento de los

cambios representa un paso fundamental en el control de los

proyectos.

TABLA No. 29: El resultados mostrado en esta tabla indica que

rara vez un Departamento ha fallado en la realización total de

alguna actividad a causa de otro Departamento. En base a los

análisis hechos a las tablas anteriores, puede afirmarse que esto

se debe a la reacción de cada Departamento después de que se

presenta el evento que puede incidir sobre las actividades de

otro.

Sin embargo, vale resaltar que las decisiones que se tomen

en la organización deben ser de manera proactiva gracias a todo

un proceso de planificación y control bien establecido, más que

por efectos de reacción.

134

TABLA No. 30,31 Y 32: En estas tablas se manifiesta la brecha

de información existente en la empresa, ya que a las preguntas

correspondientes, la mayoría de los encuestados respondieron que

cuando han dejado de realizar alguna actividad es debido a la

falta de comunicación, además, de que ninguno de ellos tiene

acceso a informes gerenciales que comenten el status de los

trabajos.

El acceso a la información, tal y como se ha afirmado en

este trabajo constituye una herramienta importante para el

control de los proyectos, principalmente por que permite la toma

de decisiones más acertada en base al conocimiento de todos los

acontecimientos del proyecto.

TABLAS 33 Y 34: En cuanto al registro de costos reales en el

proyecto, la mayor parte de las respuestas van dirigidas a afirmar

que casi siempre se realiza, esto se evidencia principalmente en

la compra de materiales, ya que continuamente se comparan los

gastos incurridos con el presupuesto.

De igual forma sucede con los gastos en los que se incurre a

causa de modificaciones o errores en la producción. Puede

afirmarse que esta práctica es por demás beneficiosa para el

control de costos del proyecto ya que permite observar en que

punto del proyecto podría incurrirse en perdidas o si los costos por

modificaciones son o no imputables al cliente.

capitulo v: diagnostico que sustenta la propuesta

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