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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

TEMA

ANÁLISIS DE LA NECESIDAD DE UNA GESTIÓN ESPECIALIZADA PARA EL PLAN DE CAPACITACIÓN ANUAL DEL ÁREA DE

TECNOLOGÍA DE UNA DE LAS CUATRO MAYORES INSTITUCIONES FINANCIERAS DEL ECUADOR QUE ESTÁ UBICADA EN GUAYAQUIL.

AÑO 2014

Para obtener el Grado de:

Magíster en Administración de Empresas Mención Especial: Recursos Humanos

Tesis de maestría presentada porWILLAN JOSÉ MONTALVÁN CAMPOVERDE

Tutor:Ing. Milton Villegas Alava, MBA

02/06/2015

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

TEMA

ANÁLISIS DE LA NECESIDAD DE UNA GESTIÓN ESPECIALIZADA PARA EL PLAN DE CAPACITACIÓN ANUAL DEL ÁREA DE

TECNOLOGÍA DE UNA DE LAS CUATRO MAYORES INSTITUCIONES FINANCIERAS DEL ECUADOR QUE ESTÁ UBICADA EN GUAYAQUIL.

AÑO 2014

Para obtener el Grado de:

Magíster en Administración de Empresas Mención Especial: Recursos Humanos

Tesis de maestría presentada porWILLAN JOSÉ MONTALVÁN CAMPOVERDE

Tribunal Calificador:

Tribunal 1 Tribunal 2 Tribunal 3

________________ _________________ _______________

02/06/2015

DECLARACIÓN

Yo, Willan José Montalván Campoverde declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.

La reproducción total o parcial de este libro en forma idéntica o modificada, escrita a máquina o por el sistema "multigraph", mimeógrafo, impreso, etc., no autorizada por los editores, viola derechos reservados.

Cualquier utilización debe ser previamente solicitada.

2015 Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad de Guayaquil.

Derechos Reservados del Autor

Willan José Montalván Campoverde

DEDICATORIA

Dedico el esfuerzo realizado para la consecución de este impotante objetivo de

mi vida personal y profesional, a mi querida esposa Margarita, quien en todo

momento ha estado a mi lado, a veces creyendo que es muy poco lo que

puede aportar pero sin saber que su sola presencia me compremetía cada día

a continuar.

A mis hijos queridos, Katiuska, la más seria, la más exigente, pero como no

ibas a serlo si eres mi hija y no sabes lo feliz que me haces al ver como eres. A

William, mi Junior, a ese que es mi alegría y que no importa lo serio del

momento, siempre me saca una sonrisa con respeto y simpatía. A ambos les

digo, como no llegar a este momento si pretendo ser su guía y practicar lo que

profeso: esforzarnos para que cada día seamos mejores.

A mis padre, ese hombre humilde y rudo en su juventud, que hoy es tan dulce y

tierno con sus hijos, nietos y biznietos. A mi madre, mujer que dio ejemplo de

seguir a su esposo a todo lado, siempre dando amor a sus hijos.

A mis hermanas, a quienes a pesar del tiempo y nuestras ocupaciones, nos

une un lazo de sangre que nos hace unidos y con un cariño imperecedero.

A mi hermano y mi abuelita, que ya no están en este mundo. A su recuerdo con

todo mi amor, porque a pesar de tantos años siempre los tengo presentes en

mi corazón.

Finalmente, a Dios, el sublime creador, quién me ha dado la vida y la voluntar

para llegar hasta el final de este paso en mi vida.

AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios, por permitirme cumplir con este objetivo, disfrutando y

sufriendo cada uno de los momentos que lo conformaron, gracias Dios porque

así saber mejor un triunfo.

A mi esposa Margarita, porque de no ser por su cariño, sus arengas y en

ocasiones regaños, me hubiese faltado el aliento o hubiesen declinado las

ganas que me movían a llegar a este final.

A mis padres, gracias a los dos porque con sus consejos y formación, he

llegado a ser la persona que soy, con virtudes y defectos, pero con la voluntad

de hacer las cosas bien sin hacer daño a nadie.

A esos compañeros de trabajo especiales, que supieron escuchar mis ideas y

barbaridades, que fueron forjando en mi interior la necesidad de subir un

escalón más en el aspecto académico y profesional.

En fin, sinceramete agradezco a todas las personas que de alguna manera me

influeciaron y apoyaron a iniciar, seguir o concluir con este trabajo,

ÍNDICE DE CONTENIDOS

INTRODUCCIÓN............................................................................................ 1

CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO1.1 Antecedentes...................................................................................................... 2

1.2 Planteamiento del Problema............................................................................... 6

1.3 Formulación del Problema.................................................................................. 7

1.4 Objetivos de la Investigación.............................................................................. 8

1.4.1 Objetivo General............................................................................................ 8

1.4.2 Objetivos Específicos..................................................................................... 8

1.5 Hipótesis............................................................................................................. 9

1.5.1 Variable Independiente.................................................................................. 9

1.5.2 Variables Dependientes................................................................................. 9

1.6 Justificaciones..................................................................................................... 9

1.6.1 Justificación Práctica...................................................................................... 9

1.6.2 Justificación Teórica..................................................................................... 10

1.6.3 Justificación Metodológica........................................................................... 11

CAPÍTULO II: MARCO REFERENCIAL2.1 Marco Teórico......................................................................................... 14

2.2 Marco Conceptual................................................................................... 17

2.3 Marco Contextual.................................................................................... 21

CAPÍTULO III: METODOLOGÍA3.1 Tipo de Investigación.............................................................................. 23

3.2 Fuentes de Información.......................................................................... 24

3.3 Métodos de Investigación a utilizarse..................................................... 27

3.4 Diseño de la Muestra.............................................................................. 30

CAPÍTULO IV: ANÁLISIS4.1 Elementos del Análisis............................................................................ 31

4.2 Resultados de la ejecución del Plan de Capacitación 2013................... 32

4.3 Resultados de la ejecución del Plan de Capacitación 2014................... 36

4.4 Resultados de encuestas a personal de tecnología en relación

Al nivel de satisfacción por capacitación........................................... 41

4.5 Proceso de selección y contratación del servicio................................... 50

4.6 Características especiales del manejo de la capacitación técnica......... 53

CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES5.1 Conclusiones.......................................................................................... 55

5.2 Recomendaciones.................................................................................. 58

BIBLIOGRAFÍA............................................................................................ 60

ANEXOS....................................................................................................... 63

Anexo No. 1: Modelo de encuesta................................................................ 63

Anexo No. 2: Plan de Capacitación 2013: Temas por Departamento…...... 64

Anexo No. 3: Plan de Capacitación 2014: Temas por Departamento…...... 65

ÍNDICE DE TABLAS

CAPÍTULO II2.1 Planificación de actividades de capacitación para el área de

Tecnología......................................................................................... 15

CAPÍTULO IV4.1 Ejecución del Plan de Capacitación Año 2013 (en %)........................... 32

4.2 Ejecución de capacitación por departamento, Año 2013....................... 33

4.3 Periodos de tiempo en donde se realizaron cursos de

Capacitación. Año 2013..................................................................... 34

4.4 Ejecución de los planes de capacitación. Año 2014............................... 36

4.5 Ejecución de los planes de capacitación por áreas

Beneficiadas. Año 2014..................................................................... 38

4.6 Periodos en los cuales se efectuaron capacitaciones. Año 2014.......... 39

4.7 Nivel de satisfacción por área de capacitación. 2013-2014................... 41

4.8 Nivel de autogestión de los empleados, respecto a capacitación.

2013-2014.......................................................................................... 43

4.9 Requerimiento de capacitación sobre proyectos

Realizados en años anteriores.......................................................... 46

4.10 Requerimiento de capacitación sobre temas que se encuentran

En desarrollo...................................................................................... 47

4.11 Niveles de satisfacción sobre necesidades de capacitación................ 48

ÍNDICE DE FIGURAS

CAPÍTULO IV4.1 Ejecución del plan de capacitación. Año 2013....................................... 32

4.2 Ejecución de capacitación por departamento. Año 2013....................... 33

4.3 Periodos de tiempo en donde se realizaron cursos de capacitación

Año 2013............................................................................................ 35

4.4 Ejecución de los planes de capacitación. Año 2014............................... 37

4.5 Ejecución de los planes de capacitación por áreas beneficiadas

Año 2014............................................................................................ 38

4.6 Periodos en los cuales se efectuaron capacitaciones. 2014.................. 40

4.7 Nivel de satisfacción por área de capacitación. 2013-2014................... 42

4.8 Aprendizaje en proyectos tecnológicos sin necesidad

De capacitación. 2013-2014.............................................................. 44

4.9 Nivel de capacitación por cuenta propia en proyectos

Tecnológicos por área. 2013-2014.................................................... 45

4.10 Requerimiento de capacitación sobre proyectos realizados

En años anteriores............................................................................. 46

4.11 Requerimiento de capacitación sobre temas que se encuentran

En desarrollo...................................................................................... 47

4.12 Niveles de satisfacción sobre necesidades de capacitación................ 49

4.13 Diagrama del proceso de capacitación en la institución financiera...... 51

RESUMEN EJECUTIVO

El presente análisis surge como iniciativa de investigación de uno de los

aspectos de capacitación especializada que es fundamental para el

ofrecimiento de los servicios que nos proporcionan las instituciones financieras,

justamente considerando que éstos funcionan en su mayoría por la tecnología

y sus avances.

En este trabajo se mostrará conceptos teóricos de la Administración de

Tecnología y la importancia de una capacitación tecnológica oportuna para el

éxito de la implementación de los proyectos y para el mantenimiento de los

servicios ya disponibles, lo que servirá para demostrar el problema que se

genera de no cumplirse con estas condiciones.

Como bases metodológicas se ha tomado la investigación Aplicada y

Cuantitativa, considerando como fuentes de investigación los planes de

Capacitación y los Resúmenes de su Ejecución y encuestas al personal de

Tecnología de la institución financiera en cuestión.

Del análisis de la información recolectada del 2013 y 2014, se presentará las

tablas y gráficos que sintetizan los datos proveyendo conclusiones de cada uno

de los aspectos revisados, así como de los resultados de las encuestas

realizadas y porcentajes del presupuesto utilizado para capacitación. La

información presentada y analizada, nos permitirá concluir que la hipótesis es

verdadera ya que se demostrará la disminución de la efectividad en la

ejecución de la capacitación y se determinará algunas de los aspectos que

afectan al resultado.

Finalmente, se expondrán recomendaciones para aprovechar los puntos

determinados en el punto anterior para convertirlos en oportunidad de mejora y

de esta manera apoyar a las instituciones financieras a contar con una gestión

adecuada y oportuna para contar con personal capacitado de acuerdo a los

retos que le impone la tecnología moderna.

ABSTRACT

This analysis comes as research initiative aspect of specialized training that is

essential for offering the services like financial institutions, just considering that

they work mostly for technology and progress.

In this paper theoretical concepts of Technology Management and the

importance of timely technological training for the successful implementation of

the projects and the maintenance of services already available will be

displayed, which will demonstrate the problem generated by not complied with

these conditions.

As methodological basis has been taken Applied and quantitative research,

which does research sources Training plans and summaries of its Application

and Technology staff surveys of the financial institution in question.

Analysis of the data collected in 2013 and 2014, the tables and graphs that

summarize the data providing conclusions of each of the aspects reviewed and

the results of surveys and percentages of the budget used for training will be

presented. The information presented and analyzed, allow us to conclude that

the hypothesis is true because the decreased effectiveness in the

implementation of training shall be demonstrated and determined some of the

issues affecting the result.

Finally, recommendations will be presented to tap certain points in the previous

section to turn them into opportunities for improvement and thus support

financial institutions to have adequate and timely management to have trained

personnel in accordance with the challenges imposed modern technology.

ANÁLISIS DE LA NECESIDAD DE UNA GESTIÓN ESPECIALIZADA PARA EL PLAN DE CAPACITACIÓN ANUAL DEL ÁREA DE TECNOLOGÍA DE UNA DE LAS CUATRO MAYORES INSTITUCIONES FINANCIERAS DEL ECUADOR QUE ESTÁ UBICADA EN GUAYAQUIL. AÑO 2014

INTRODUCCIÓN

La capacitación en el área de tecnología de las instituciones financieras en el

Ecuador, se ha caracterizado por un elevado grado de dinamismo

económico-productivo y capacidad de respuesta activa desde el ámbito de la

competitividad que existe entre las mismas instituciones que luchan por

mantener un importante sitial en la preferencia de los cuentabientes.

El presente trabajo de investigación y análisis, busca resaltar el papel

positivo que juega la capacitación del personal que labora en las áreas de

tecnología en las instituciones financieras, tomando en cuenta las

contribuciones de soporte técnico en el que se sustenta el servicio a los

clientes de los diversos tipos productos financieros que se ofrecen en cada

una de ellas.

En este sentido, el presente análisis permite determinar una serie de

indicadores de tipo cualitativo y cuantitativo que pretende dar cuenta de la

capacidad de soporte y dependencia que el sistema financiero tiene de los

departamentos de soporte tecnológico, con la finalidad de brindar un

eficiente y oportuno servicio a los clientes y poder mantenerse a la

vanguardia de la tecnología y de los servicios ofertados.

El análisis se centra en la importancia que tiene la capacitación y la

permanente actualización que debe estar sujeta la planta de técnicos

informáticos y de tecnología que le permita brindar con oportunidad y calidad

los resultados que las instituciones requieren.

1INTRODUCCIÓN


CAPÍTULO IPLANTEAMIENTO

1.1. ANTECEDENTES

Las instituciones financieras captan y colocan dineros del público en

general, para lo que ofrecen sus servicios y estos servicios están muy

relacionados a la tecnología tanto así que habitualmente van de la mano

con las innovaciones tecnológicas.

Actualmente las instituciones financieras buscan expandir la idea

tradicional de la banca en una agencia con cajas y un balcón de servicios

al cliente y explotar lo que se conoce como canales electrónicos, esto es:

banca por internet para PCs, laptops y tabletas, banca para celulares y

dispositivos móviles, banca telefónica convencional y autoservicios.

El nivel de aceptación de una institución financiera tiene algunas

variables pero se podría indicar que una de las principales es la imagen

de confianza que logre proyectar en el mercado, esa confianza no es solo

de su respaldo financiero, de honradez o de mejores tasas y mejores

precios de servicios, esa confianza se basa en el nivel servicio y este es

cada vez mayor.

Como indiqué, actualmente el uso de canales electrónicos es mayor y

esto implica un reto para las instituciones financieras porque significa que

2CAPITULO IPLANTEAMIENTO


los servicios que se ofrecen deben estar disponibles prácticamente las

veinticuatro (24) horas del día los siete (7) días de la semana.

A las instituciones financieras no les basta con la implementación de sus

servicios de acuerdo a las tendencias tecnológicas, es necesario que

estas implementaciones sean lo más eficientes posibles y que su

administración y operación resulten rentables.

Por lo anteriormente expuesto, las instituciones financieras que son

líderes deben en sus planificaciones anuales considerar la ejecución no

solo de proyectos sino también de planes de capacitación para facilitar la

implementación de los nuevos servicios tecnológicos así como para

operar eficientemente los servicios existentes.

La institución objeto de este trabajo decidió desde el año 2012 que como

parte de la implementación de los procesos del área de Recursos

Humanos, procedimentar que esta área sea la encargada de centralizar y

administrar todo lo relacionado a la capacitación de toda la institución.

Al procedimentar esta política se encontró algunas dificultades y por ello

se tomaron algunas definiciones, entre ellas:

La necesidad de estandarizar en un formato los requerimientos

anuales de capacitación.

Establecer un presupuesto anual de capacitación para la empresa.

Determinar reglas para la repartición de este presupuesto entre

todas las áreas.

Estimar plazos para las etapas de la administración de la

capacitación.



Pese a esto no se pudo establecer plazos para las definiciones del

presupuesto para la capacitación.

Al aplicar este procedimiento para la Administración de las necesidades

de capacitación del área de Tecnología en el año 2013, se obtuvo como

resultado que el presupuesto para esta área se aprobó en Agosto y que

la ejecución del plan se inició inmediatamente por lo que solo se pudo

ejecutar el 37% de lo planeado.

Estos resultados hicieron que el área de Tecnología presente en el 2014

esta problemática con anticipación, con el fin de evitar que se repita este

inconveniente. Pese a estas gestiones el presupuesto de capacitación de

Tecnología se aprobó a fines de Agosto por lo que el plan se comenzó a

ejecutar inmediatamente, atrasó que significó como resultado que se

cumpla con el 8% de lo planificado.

Cabe indicar que entre las principales causas para este atraso en el inicio

de la ejecución del plan, se encuentran:

El presupuesto general de la institución se aprobó entre Abril y

Mayo.

En Junio se dio a conocer que ya se contaba con un presupuesto

de capacitación.

Para la definición y análisis de las empresas que pudiesen dar la

capacitación requerida, es necesaria la participación del personal

de tecnología.

El área de Recursos Humanos interviene como un intermediario

porque una vez que Tecnología ha revisado los posibles

proveedores, la selección se realiza por entes definidos en la

organización de acuerdo a los montos de contratación y la



formalización de los contratos lo realiza el área de Administración

y sus dudas las resuelve con el personal de Tecnología.

Recursos Humanos coordina con Tecnología los posibles horarios

y fechas, siendo responsable de las convocatorias y el registro

oficial de la ejecución de la capacitación.

Es necesario recalcar que con un bajo nivel de ejecución del plan de

capacitación se obtiene un número muy bajo de personal capacitado.

Cabe indicar que el no recibir la capacitación requerida para la

implementación de nuevos servicios basados en mejores tecnológicas,

genera afectaciones a los proyectos planificados en una o varias de sus

dimensiones:

Costo: se tiene que contratar a personal capacitado para que

participe en el proyecto.

Tiempo: la espera de la capacitación o de la toma de decisiones para

afrontar esta novedad en el proyecto, hace que se abran brechas

entre los plazos planificados y los tiempos reales.

Calidad: al no contar con el total de recursos capacitados que puedan

cumplir con los plazos y costos previstos, podría obligar a decidir

cambios que disminuyan las características del objetivo del proyecto.

Adicionalmente, la capacitación no es una necesidad exclusiva de los

proyectos también es necesaria para el manejo eficiente de la

infraestructura ya existente.



Finalmente, el hecho de no contar con la capacitación requerida pero la

obligación de implementar nuevos productos y servicios, más la elección

de pocas personas para que tomen la capacitación que se logra ejecutar

cada año, hacen que el personal del área de Tecnología se desmotive y

llegue a sentir que esta falta de capacitación genera un estancamiento

profesional.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El Área de Tecnología de una de las cuatro mayores instituciones

financieras del Ecuador que está ubicada en Guayaquil, requiere la

ejecución de un plan de capacitación para el personal de los distintos

departamentos que la conforman. Este plan soporta las iniciativas de

innovación que el Banco ha planteado a nivel tecnológico, considerando

la adquisición del conocimiento relacionado a la infraestructura

(servidores, almacenamiento, redes de comunicación, sistemas

operativos y Base de Datos), lenguajes de programación, herramientas

de uso de oficina, soluciones desarrolladas por empresas especializadas

y metodologías para la gestión eficiente de la Tecnología de la

Información.

El proceso para Administrar la capacitación en la Institución Financiera

no garantiza que el plan sea ejecutado de acuerdo a las necesidades

planteadas, lo que puede afectar el cumplimiento de los planes

operativos del Área de Tecnología y por lo tanto su aporte para la

consecución de los objetivos estratégicos de la institución.



1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

La Institución Financiera maneja los planes de Capacitación de todas

sus áreas en forma centralizada a través del Departamento de

Recursos Humanos, para esto se define un presupuesto general que

se distribuye de acuerdo a parámetros como la cantidad de personas

del área, porcentajes, entre otros.

La ejecución de los planes de Capacitación de todas las áreas de la

institución requieren de la aprobación del presupuesto de

Capacitación, aprobación que se da posterior a la aprobación del

presupuesto general de la institución pero no en forma inmediata.

Esta forma de administrar la capacitación no considera que las

instituciones financieras tienen necesidades de mantener e innovar

los servicios tecnológicos que se ofrecen a los clientes y a los

usuarios internos de la institución, con el fin de ofrecer servicios

eficientemente que les permitan competir en el mercado.

La gestión centralizada del área de Recursos Humanos de los planes

de capacitación del área de Tecnología de una de las cuatro mayores

instituciones financiera del Ecuador que está ubicada en Guayaquil,

no cumple con las necesidades de capacitación y por lo tanto con el

objetivo de ser soporte a los planes de innovación de esta institución.



1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.4.1 Objetivo General

Demostrar la necesidad de gestionar la planificación de capacitación

anual del área de Tecnología de una de las cuatro mayores

instituciones financieras del Ecuador ubicada en Guayaquil, de una

manera técnica y especializada y no como parte de la gestión

centralizada que realiza actualmente a través del Área de Recursos

Humanos.

1.4.2 Objetivos Específicos

Proponer criterios para la estimación de valores destinados

para la capacitación de las áreas de tecnología, de acuerdo a

las necesidades de innovación y mantenimiento de servicios

tecnológicos que brinda la institución financiera.

Proponer parámetros para controlar la ejecución del plan de

capacitación de una manera equitativa entre los distintos

departamentos y personas que conforman el área de

Tecnología, en el espacio de un año dentro del área de

tecnología.



1.5 HIPÓTESIS

Las necesidades de capacitación anual del área de Tecnología de

una de las cuatro mayores instituciones financieras del Ecuador que

está ubicada en Guayaquil, no se cumplen debido al proceso

centralizado de gestión de capacitación que se utiliza.

1.5.1 Variable Independiente

Capacitación en el área de tecnología

1.5.2 Variables Dependientes

Procesos de capacitación

Planes de capacitación

Resultados esperados.

1.6 JUSTIFICACIONES

1.6.1 JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA

La capacitación es necesaria para el fortalecimiento y formalización

de conocimientos que en ocasiones se adquiere empíricamente. Su

necesidad es mayor para la ejecución de proyectos de innovación

para la implementación de tecnología de punta (nueva tecnología) o

para seguir las tendencias tecnológicas presentes en el mercado.



Este trabajo busca demostrar que el proceso de capacitación para

Tecnología en esta institución no es el adecuado y que deben

plantearse mejoras para que se satisfagan las necesidades

primordiales de capacitación para el bien no solo del personal de esta

área sino también de la empresa.

1.6.2 JUSTIFICACIÓN TEÓRICA

Las instituciones financieras son empresas que ofrecen servicios

financieros, en su mayoría estos servicios son ofrecidos por todas las

instituciones financieras siendo el factor diferenciador la confianza, la

calidad y continuidad de los servicios que se ofrecen, por lo que es

necesario que estos servicios cumplan con los niveles que espera el

cliente, sin fallas, interrupciones y problemas que puedan afectarlo,

así como que vayan automatizándose e innovando de tal manera que

los hagan más atrayentes a sus clientes.

Los conocimientos de Administración no son solo aplicados a los

negocios o la parte operativa, específicamente para la gestión de la

Tecnología de la Información se ha desarrollado a través del tiempo

varias metodologías, marcos de referencia, mejores prácticas y

estándares que buscan hacer eficiente la administración de las áreas

de Tecnología de la Información empleando para ellos conceptos de

administración como la calidad continua, definición de indicadores y

manejo de índices, entre otras.



Dentro de la gestión del Talento Humano, se considera importante la

capacitación no solo por la necesidad de la actualización de

conocimientos sino también como elemento de la motivación que no

está relacionada al nivel jerárquico y sueldo.

Existen marcos de trabajo (COBIT) y mejores prácticas aceptados

mundialmente para la Administración de Tecnología de la Información

y los servicios que provee (ITIL), donde se muestra la necesidad de

establecer procesos de transferencia de conocimiento que permitan

asegurar la gestión eficiente de los servicios tecnológicos, sean estos

actuales o que se estén adquiriendo.

Este trabajo tiene como objetivo, basándose en los conocimientos

adquiridos de Administración y específicamente aquellos relacionados

a la gestión del Recurso Humano, más la investigación en el sistema

financiero, los marcos referenciales y mejores prácticas

especializadas para Tecnología de la Información, demostrar la

necesidad de gestionar la planificación de capacitación anual del área

de Tecnología de una de las cuatro mayores instituciones financieras

del Ecuador ubicada en Guayaquil, de una manera técnica y

especializada y no como parte de la gestión centralizada que realiza

actualmente a través del Área de Recursos Humanos.

1.6.3 JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA

Para llevar a cabo este trabajo, se ha utilizado las técnicas de

investigación que he considerado más adecuadas:



- Tabulación de planes de capacitación de dos años

- Cuadros estadísticos comparativos de los dos años

- Encuesta a personal del área de Tecnología de la institución

financiera, objeto de la investigación

- Gráficos de comparación de los resultados de la ejecución de la

capacitación

- Gráficos de relación de gastos de capacitación versus

presupuestos.

Todas estas herramientas servirán para presentar y soportar los

argumentos de esta investigación así como para poder sugerir

cambios que permitan mejorar el proceso de capacitación y por lo

tanto sus resultados.

Se delimita el alcance de este trabajo a las instituciones bancarias

del Ecuador que están ubicadas en Guayaquil.

Se tomará información de los años 2012, 2013 y 2014, de páginas

Web oficiales de organismos de control.

Se considera importante esta tesis por la importancia de las

instituciones bancarias en el aspecto social y por lo tanto la

necesidad de que se manejan de una forma estructurada la

gestión de TI, específicamente en lo relacionado a la planificación

y ejecución de la capacitación requerida para el ofrecimiento de

los servicios tecnológicos.



Se encuestará a clientes de instituciones bancarias, para conocer

los aspectos sobre los cuales se basa su confianza.

Se recopilará, consolidará, tabulará y presentará en tablas y

gráficos los resultados de la investigación.

Se basará en los procedimientos de ITIL que a su vez se

sustentan en definiciones como las del círculo de Deming y el

manejo de un proceso de mejora continua.

Se utilizará herramientas para el análisis de los datos como:

o Pareto, para determinar los factores más influyentes

o Diagrama de Ishikawa para determinar el origen de los

problemas.



CAPÍTULO IIMARCO REFERENCIAL

2.1 MARCO TEÓRICO

Las Instituciones Financieras (IFIs) buscar ofrecer productos con

mejores beneficios para sus clientes y generar sustentabilidad y

rentabilidad para ellas, por lo que no escatiman esfuerzos en contar

con políticas, procesos, personas y tecnología apropiada para ofrecer

esos servicios.

El cliente basa su elección de IFIs en su percepción de calidad de los

servicios y por eso en esta tesis se expone que la implementación de

los servicios tecnológicos requiere inversión no solo en Hardware y

Software, sino también en la capacitación del personal del Área de

Tecnología que es el encargado de su implementación,

administración, monitoreo y control diario de novedades.

Esta inversión de capacitación debe ser gestionada de manera

especializada y definiendo el objetivo de cumplir con las necesidades

de mantener e innovar los servicios que ofrece la institución.

A continuación se presenta un cuadro donde se resume las

principales capacitaciones requeridas por un área de Tecnología:

14CAPITULO IIMARCO REFERENCIAL


TABLA 2.1PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN

PARA EL ÁREA DE TECNOLOGÍA

Software Base

Base de Datos

Telecomu-

nicaciones

Lenguajes de

Programa-

ción

Metodolo-

gías

Sistema

Operativos de

estaciones

OracleEstándares de

comunicación

Alineados a

Microsoft

(Visual Studio

y .Net)

Marco de

trabajo para

la Gestión de

TI (Cobit)

Sistema

operativo de

Servidores

Sql ServerCableado

estructurado

Open source

(Java)

Mejores

Prácticas

para Gestión

de servicios

de TI (ITIL)

Sistema

operativo de

Cajeros

Automáticos

Propietarias

de Software

especializad

os

Herramientas

de monitoreo

Alineados a

Oracle

(Oracle Suite)

Estándares

de

Aseguramien-

to de Calidad

Sistema

Operativos de

Autoservicios

Propios de

Software

especializa-

dos

Estándares

para la

Gestión de

Proyectos

Software

preinstalado

en equipos

especializa-

dos

Para la

publicación

en canales

electrónicos

Gestión de

Presupuestos

de TI

Elaboración: El Autor



Desarrollada a finales de 1980, la Biblioteca de Infraestructura de

Tecnologías de la Información (ITIL®) se ha convertido en el estándar

mundial de facto en la Gestión de Servicios Informáticos. Iniciado

como una guía para el gobierno de UK, la estructura base ha

demostrado ser útil para las organizaciones en todos los sectores a

través de su adopción por innumerables compañías como base para

consulta, educación y soporte de herramientas de software.

Hoy, ITIL® es conocido y utilizado mundialmente. Pertenece a

la OGC, pero es de libre utilización.

ITIL® fue desarrollada al reconocer que las organizaciones dependen

cada vez más de la Informática para alcanzar sus objetivos

corporativos. Esta dependencia en aumento ha dado como resultado

una necesidad creciente de servicios informáticos de calidad que se

correspondan con los objetivos del negocio, y que satisfagan los

requisitos y las expectativas del cliente. A través de los años, el

énfasis pasó de estar sobre el desarrollo de las aplicaciones TI a la

gestión de servicios TI. La aplicación TI (a veces nombrada como un

sistema de información) sólo contribuye a realizar los objetivos

corporativos si el sistema está a disposición de los usuarios y, en caso

de fallos o modificaciones necesarias, es soportado por los procesos

de mantenimiento y operaciones (Econocom Osiatis, 2015).

A lo largo de todo el ciclo de los productos TI, la fase de operaciones

alcanza cerca del 70-80% del total del tiempo y del coste, y el resto se

invierte en el desarrollo del producto (u obtención). De esta manera,

los procesos eficaces y eficientes de la Gestión de Servicios TI se

convierten en esenciales para el éxito de los departamentos de TI

(Econocom Osiatis, 2015).



Esto se aplica a cualquier tipo de organización, grande o pequeña,

pública o privada, con servicios TI centralizados o descentralizados,

con servicios TI internos o suministrados por terceros. En todos los

casos, el servicio debe ser fiable, consistente, de alta calidad, y de

coste aceptable (Econocom Osiatis, 2015).

2.2 MARCO CONCEPTUAL

Aseguramiento de calidad.- Parte de la gestión de la

calidad (3.2.8) orientada a proporcionar confianza en que se

cumplirán los requisitos de la calidad (ISO, 2015).

Base de datos.- Es una herramienta para recopilar y organizar

información. En las bases de datos, se puede almacenar información

sobre personas, productos, pedidos, o cualquier otra cosa. Muchas

bases de datos empiezan siendo una lista en un programa de

procesamiento de texto o en una hoja de cálculo. A medida que crece

la lista, empiezan a aparecer repeticiones e inconsistencias en los

datos. Cada vez resulta más complicado comprender los datos

presentados en la lista y existen pocos métodos para buscar o

recuperar subconjuntos de datos para revisarlos. Cuando empiezan a

observarse estos problemas, es aconsejable transferir la información

a una base de datos creada mediante un sistema de administración de bases de datos (DBMS), como Office Access 2007. Una base de

datos informatizada es un contenedor de objetos. Una base de datos

puede contener más de una tabla. Por ejemplo, un sistema de

seguimiento de inventario que utiliza tres tablas no es un conjunto de 17

CAPITULO IIMARCO REFERENCIAL


tres bases de datos, sino una sola base de datos que contiene tres

tablas (Support Office, 2015).

Mejores prácticas.- Son un conjunto de acciones coherentes que

han obtenido buenos y hasta excelentes resultados en un

determinado contexto y que se espera que obtenga resultados

similares en contextos parecidos (OCDE/Banco Mundial, 2015) .

En principio, las buenas prácticas son equiparables al término

anglosajón best practice (mejores prácticas) que hace referencia a

algo que funciona a “algo que ha obtenido los resultados esperados”.

Esta definición general se puede matizar con las propuestas

elaboradas por diferentes autores que se han interesado por esta

cuestión. Abdoulaye Anne (Abdoulaye Anne, 2003) establece que

“una buena práctica es una manera de actuar que daría unos

resultados concluyentes y que en su puesta en práctica pueden

mostrar una innovación respecto a lo que se hacía entonces”

(Sánchez & Velaco de la Peña, 2008).

Gestión de Servicios es un conjunto de capacidades organizativas

especializadas cuyo fin es generar valor para los clientes en forma de

servicios (Van Bom, de Jong, & Otros, 2008).

Tecnología de la Información (TI).- es el conjunto de recursos,

procedimientos y técnicas utilizadas en el procesamiento,

almacenamiento y transmisión de información (PREZI, 2014). Los

objetivos de una buena gestión de servicios TI han de ser: a)

Proporcionar una adecuada gestión de la calidad; b) Aumentar la

eficiencia; c) Alinear los procesos de negocio y la infraestructura TI; d)

Reducir los riesgos asociados a los Servicios TI; e) Generar negocio18

CAPITULO IIMARCO REFERENCIAL


ITIL® nace como un código de buenas prácticas dirigidas a alcanzar

esas metas mediante:

1) Un enfoque sistemático del servicio TI centrado en los procesos y

procedimientos;

2) El establecimiento de estrategias para la gestión operativa de la

infraestructura TI (Econocom Osiatis, 2015).

TI.- (Information technology, IT). Tecnologías de la información o

simplemente TI, es un amplio concepto que abarca todo lo

relacionado a la conversión, almacenamiento, protección,

procesamiento y transmisión de la información. El concepto se emplea

para englobar cualquier tecnología que permite administrar y

comunicar información (Alegsa, 2015).

COBIT (Control Objectives for information and related Technology).- Objetivos de Control para Información y Tecnología

Relacionada, es un marco de referencia o de trabajo para la gestión

de la TI. COBIT es un marco de referencia y un juego de herramientas

de soporte que permiten a la gerencia cerrar la brecha con respecto a

los requerimientos de control, temas técnicos y riesgos de negocio, y

comunicar ese nivel de control a los participantes. COBIT permite el

desarrollo de políticas claras y de buenas prácticas para control de TI

a través de las empresas. COBIT constantemente se actualiza y

armoniza con otros estándares. Por lo tanto, COBIT se ha convertido

en el integrador de las mejores prácticas de TI y el marco de

referencia general para el gobierno de TI que ayuda a comprender y

administrar los riesgos y beneficios asociados con TI. La estructura de

procesos de COBIT y su enfoque de alto nivel orientado al negocio

brindan una visión completa de TI y de las decisiones a tomar acerca

de TI. (Infotraining, 2015).



ITIL es la Biblioteca de Infraestructura de Tecnología de Información (en inglés Information Technology Infraestructure Library).- Detalla procedimientos de gestión para lograr que las

empresas manejen en forma eficiente las operaciones de TI (Uribe,

2013).

Norma.- Una norma es un documento que establece los requisitos,

especificaciones, directrices o características que pueden ser

utilizadas consistentemente para asegurar que los materiales,

productos, procesos y servicios son adecuados para su propósito

(ISO, 2015).

Proceso.- Es un conjunto de actividades que se realizan en forma

organizada para obtener un resultado esperado utilizando los

recursos definidos para el mismo (Funtec, 2015).

Un proceso es una secuencia de pasos dispuesta con algún tipo de

lógica que se enfoca en lograr algún resultado específico. Los

procesos son mecanismos de comportamiento que diseñan los

hombres para mejorar la productividad de algo, para establecer un

orden o eliminar algún tipo de problema. El concepto puede

emplearse en una amplia variedad de contextos, como por ejemplo en

el ámbito jurídico, en el de la informática o en el de la empresa. Es

importante en este sentido hacer hincapié que los procesos son ante

todo procedimientos diseñados para servicio del hombre en alguna

medida, como una forma determinada de accionar (Diccionario de

Definiciones Tecnológicas, 2015).



Procedimiento.- Es un conjunto de acciones que tienen que

realizarse siempre de la misma forma, para obtener siempre el mismo

resultado y bajo las mismas circunstancias (Quees.la, 2014).

Servicio.- Es un conjunto de actividades que busca satisfacer las

necesidades del cliente (Coll, 2015).

La aplicación de estos conceptos es necesaria para primero definir

que todas las acciones que ejecuta una organización están

organizadas por procesos, que estos procesos se detallan en

procedimientos y que las mejores prácticas son aplicables a todas las

organizaciones que siguen estas definiciones, porque con ello

alcanzan un mayor nivel de eficiencia.

El marco referencia de COBIT y las mejores prácticas de ITIL se

pueden aplicar a la gestión de TI sin importar el tipo de empresa,

razón por la que tienen aceptación mundial.

2.3 MARCO CONTEXTUAL

El marco referencial de COBIT surge alineado a objetivos de control y

como una herramienta especialmente utilizada para auditoría. Con el

pasar del tiempo COBIT evoluciona y busca alinear los objetivos de TI

a los del negocio y en su última versión separa la parte de

Gobernanza o Gobierno de TI, alineándolo a los conceptos de

Gobierno Corporativo.



ITIL con sus mejores prácticas busca definir los procesos y

procedimientos que se deben ejecutar en la gestión de TI,

cobijándose en el paraguas de COBIT y complementándolo para

alcanzar una administración eficiente de la operación de TI.

Existen estadísticas acerca de la implementación de proyectos en

instituciones financieras donde se indica que solo el 33% logra

cumplir con las restricciones requeridas de tiempo, recurso y

características. Dentro del manejo de proyectos también se considera

la capacitación no solo al personal técnico sino también al operativo y

contable, en los casos de ser necesario.

Se lo realizará en el contexto de una institución financiera de la ciudad

de Guayaquil en el periodo comprendido en los años 2013-2014.



CAPÍTULO IIIMETODOLOGÍA

3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

Considerando las fuentes de información a los que he recurrido, los

objetivos de la investigación, la forma en que las he manejado y la

aplicación final a la que deseo llegar, me permito indicar a

continuación los tipos de investigación que he utilizado en este trabajo

de investigación.

Por su aplicación, se define la presenta investigación como Aplicada dado que busca atender un tema en específico y aplicar el resultado

de este trabajo como un aporte a las instituciones financieras que

puedan estar en una situación similar.

Por su fin, podemos decir que es de tipo Explicativa porque en este

documento no solo se presenta el problema sino más bien se explica

el comportamiento del proceso y los motivos que originan el

problema. Con esta explicación detallada se puede llegar a proponer

cambios que provoquen mejoras en los resultados.

Por su enfoque, puedo determinar que esta investigación es de tipo

Cuantitativo porque su enfoque es analítico y se orienta a la

verificación de la hipótesis previamente establecida, tomando datos

en forma objetiva.

23CAPITULO IIIMETODOLOGÍA


Finalmente, es necesario recordar que los tipos de investigación

presentados no son excluyentes ni son los únicos existentes, puesto

que las clasificaciones son varias y algunas de estas no están

consideradas en esta determinación de los tipos empleados, sin

embargo son los que a mi entender me han servido para encarrilar

mejor la labor investigativa y poder llegar al objetivo.

3.2 FUENTES DE INFORMACIÓN

Para realizar este trabajo de investigación se ha tomado los datos del

área de Tecnología de una de las cuatro mayores instituciones

financieras del país, misma que está ubicada en Guayaquil.

Los principales datos que se han utilizado, son los siguientes:

Planes de capacitación : Los planes de capacitación

mostrarán el formato solicitado por el área de Recursos

Humanos, el formato manejado internamente en Tecnología

con otros datos que son relevantes para la gestión interna.

El plan incluye:

Área: en este caso es Tecnología.

Departamento: representa la división estructural

dentro de Tecnología.

Cargos: Se indica los cargos de las personas que

asistirían a estos cursos o talleres.



Participantes por curso: Número de personas por

cargo que asistirían a cada curso o taller.

Tipo de Capacitación: Aquí se indica si es una

capacitación de tipo de cultura general o si es

especializada.

Descripción de la capacitación: Se describe la

necesidad de capacitación, nombre del software,

herramienta, lenguaje o estándar, versión y cualquier

particularidad que permita identificar el curso

requerido.

Fecha Requerida (Estimada): Fecha en que de

acuerdo a los planes estratégicos y operativos de

Tecnología, es necesario que se dé la capacitación

como parte de la actividad planificada.

Detalles de planes de capacitación ejecutados : Aquí se

enlistan los temas de capacitación que fueron ejecutados.

Se detallan:

Descripción de la capacitación.

Fecha de ejecución.

Nombre de la empresa que lo dictó.



Presupuestos estimados de capacitación : En este cuadro

se muestra:

Descripción de la capacitación.

Proveedores sugeridos, estos proveedores solo son

sugeridos y no son necesariamente los elegidos, son

utilizados por Recursos Humanos para cumplir la

política de contar con tres (3) alternativas de

contratación.

Participantes por curso.

Valor estimado de capacitación por persona: Valor

tomado de la información pública de los proveedores

y en algunos casos, estimado en base a la historia.

Valor total de esa capacitación por los colaboradores

solicitados.

Por considerarlos importantes, también se presentan datos de las

principales empresas proveedoras de capacitación. En algunos de

ellas se indican reglas específicas para la coordinación y ejecución de

cursos de capacitación.

Los datos de los cursos que ofrecen las empresas proveedoras de

capacitación están disponibles en sus páginas Web y en algunos

casos pueden ser solicitados telefónicamente.



Se incluye como fuentes de información las encuestas realizadas a

personal de Tecnología de los distintos departamentos. En estas

encuestas se ha tratado de presentar como califican los

colaboradores al proceso de capacitación de la institución financiera,

así como que indiquen su sentir por los resultados obtenidos y

también se da espacio a que den sugerencias que puedan mejorar el

proceso.

Finalmente, estas encuestas luego de ser procesadas y tabuladas, se

presentarán en tablas y gráficos que permitan representar de una

manera rápida y comprensible otros aspectos importantes como la

autogestión de capacitactión en temas que el personal considere

importantes para la ejecución de sus actividades.

3.3 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN A UTILIZARSE

Para la elaboración de esta tesis se ha seguido una metodología por

la cual se ha considerado:

Planteado un problema real, partiendo de una situación

documentada en un momento específico.

Formulado una hipótesis, como resultado del planteamiento de

este problema he podido llegar a conjeturar acerca del origen de

este y sus resultados.

Identificado las variables que participan en este proceso, es decir,

indicando cuales son las variables independientes y dependientes.



Establecido las fuentes de información, indispensable para

inventariar la información y su origen de tal manera que pueda

planificar su tratamiento posterior.

Recolectado la información de acuerdo a las fuentes de

información descritas y siguiendo la planificación respectiva. Esta

recolección no solo se limita a la documental provista por informes

o datos investigados en el Internet, también se incluye la

recolección en el campo mediante la elaboración de encuestas al

personal de TI.

Analizado los datos luego de un proceso de estandarización y

tabulación.

Planteado métricas y mediciones, mismas que permitan entender

con mayor rapidez los resultados y facilitando las comparaciones.

Diseñado una presentación de resultados en cuadros resúmenes y

gráficos, permitiendo llegar al nivel de detalle requerido.

Elaborado una conclusión que permita al final determinar la validez

o no de la hipótesis formulada inicialmente, así como también

enunciar sugerencias que aporten a una posible solución del

problema presentado.

Con el fin de poder lograr los objetivos propuestos, ha sido necesario

utilizar los métodos científicos existentes divididos en: Empírico y

Teórico.



Como parte de los métodos empíricos, se ha utilizado lo siguiente:

El hecho, se ha planteado un hecho de forma objetiva y se ha

explicado tomando los conocimientos científicos que he adquirido

como profesional de la tecnología y de la administración.

La observación, se plantea la descripción del proceso justamente

producto de observar lo ocurrido durante su ejecución. Esta

observación tendrá el aporte de la recolección de la opinión de los

clientes de este proceso acerca de los resultados obtenidos, todo

esto a través de una encuesta. También se contará con la opinión

de personas encargadas de áreas de Tecnología y Recursos

Humanos de instituciones financieras.

La medición, complementa la labor de observación al tomar los

registros de la ejecución del proceso y proceder a su tabulación de

forma que pueda ser utilizada para realizar cálculos, cuadros de

resúmenes, gráficos e incluso facilitando la comparación con datos

de otros períodos de tiempo. Pese a todo lo indicado, el análisis de

esta información no solo puede ser cuantitativo ya que puede

llegar a ser cualitativo si se puede explorar por criterios no

numéricos.

Como parte de los métodos teóricos, se ha utilizado lo siguiente:

Problema, se ha formulado un problema de una forma científica

describiendo una situación que representa un resultado no

deseado para una institución.



Como parte de la definición del problema se ha delimitado el

tiempo y se ha especificado el tipo de ente a ser investigado y la

ubicación geográfica.

Hipótesis, una vez presentado el problema y una vez que este ha

sido aceptado, se ha procedido a plantear una conjetura acerca

del problema descrito y las razones que lo originan con las

consecuencias que esto implica. En el caso de este trabajo la

hipótesis formulada es de tipo singular porque tienen una

aplicación particular.

3.4 DISEÑO DE LA MUESTRA

Tamaño de la Población (N) 20Tamaño de la Muestra

Error Muestral (E) 0,05 Fórmula 19Proporción de Éxito (P) 0,7Proporción de Fracaso (Q) 0,3 Muestra Óptima 10Valor para Confianza (Z) (1) 1,96

(1) Si: Z Confianza el 99% 2,32 Confianza el 97.5% 1,96 Confianza el 95% 1,65 Confianza el 90% 1,28

INGRESO DE PARAMETROS



CAPÍTULO IVANÁLISIS

4.1 ELEMENTOS DEL ANÁLISIS

Se ha considerado primordial presentar como base de esta tesis,

datos cuantitativos y cualitativos que han resultado de la recolección,

tabulación y proceso de datos, así como descripción de procesos

producto de la observación y la investigación.

Los principales elementos de este análisis son:

- Resultados de la ejecución de los Planes de Capacitación de los

dos últimos años, mismos que se resumen y se presentan en

porcentajes.

- Resultados de la encuesta realizada al personal al azar de

Tecnología, en relación a los resultados de la capacitación y sus

necesidades en relación a este tema.

- Cuadro resumen en porcentajes de comparación entre los dos

años respecto a la presupuestación y ejecución del Plan de

Capacitación.

- Explicación del proceso de validación y contratación de Servicios y

su afectación a la ejecución del Plan.

31CAPITULO IVANÁLISIS


4.2 RESULTADOS DE LA EJECUCIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN 2013

TABLA 4.1 EJECUCIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN

AÑO 2013 (EN PORCENTAJES)Total Cursos Planificados 38Cursos Ejecutados 14Ejecutado 37%


De acuerdo a lo programado, de los 38 cursos que se planificaron realizar

durante el año 2013, se ejecutaron 14, lo que equivale al 37% del Plan de

Capacitación que fue ejecutado, como se muestra en la tabla No. 4.1.

.

FIGURA 4.1 EJECUCIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN

AÑO 2013

Ejecutado37%

No Ejecutado63%




De igual manera, se muestra la distribución de la ejecución de la

capacitación por departamento:

TABLA 4.2 EJECUCIÓN DE CAPACITACIÓN

POR DEPARTAMENTO. AÑO 2013

Dpto. Cursos % Ejecutados % Ejecutados

% Ejecución

de lo solicitado

Producción 16 42% 4 29% 25% Infraestuctura 4 11% 1 7% 25% Procesos 7 18% 1 7% 14% Desarrollo 11 29% 8 57% 73% Total 38 100% 14 100% 37%


FIGURA 4.2 EJECUCIÓN DE CAPACITACIÓN

POR DEPARTAMENTO. AÑO 2013

Producción29%

Infraestuctura7%

Procesos7%

Desarrollo57%




Se concluye que al Departamento de Desarrollo se destinó el 57% de

los cursos realizados en el 2013 y que el 73% de su planificación fue

satisfecha.

Por otra parte, los departamentos de Infraestructura y Procesos

recibieron cada uno el 7% de los cursos ejecutados, lo que representó

para Procesos el 14% de lo solicitado; siendo por lo tanto el

departamento menos atendido.

De igual manera, se realizó un análisis de los periodos de tiempo en

que se desarrollaron los diversos cursos de capacitación, los mismos

que se describen en la tabla No. 4.3, a continuación.

TABLA 4.3 PERIODOS DE TIEMPO EN DONDE SE REALIZARON

CURSOS DE CAPACITACIÓN. AÑO 2013

Mes terminación Cantidad % Junio 1 7% Septiembre 3 21% Octubre 5 36% Noviembre 4 29% Diciembre 1 7% Total 14 100%




FIGURA 4.3 PERIODOS DE TIEMPO EN DONDE SE REALIZARON

CURSOS DE CAPACITACIÓN. AÑO 2013


Se resume que durante el primer cuatrimestre no se desarrollaron

cursos de capacitación para ningún área de la institución, en tanto

que en el segundo cuatrimestre se efectuaron el 7% de los cursos de

capacitación programados; y, finalmente, durante el periodo del tercer

cuatrimestre se realizaron el 93% de los cursos programados, lo que

nos da como indicio que los últimos meses del año son los más

utilizados para la realización de capacitaciones.

Cabe mencionar que el mes de octubre es el mes en el que más

capacitaciones se realizaron, siendo un mes referente para este tipo

de actividades.



4.3 RESULTADOS DE LA EJECUCIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN 2014

De igual manera, se realizó un análisis de los planes de capacitación

correspondientes al año 2014 y de cómo se lo ejecutó, y de dicho

análisis se puede concluir que de la misma forma que en el año 2013,

no se ejecutaron los programas previstos, alcanzando únicamente el

8% de ejecución de los mismos, como se lo demuestra en la siguiente

tabla.

TABLA 4.4 EJECUCIÓN DE LOS PLANES DE CAPACITACIÓN

AÑO 2014Total Cursos Planificados 38 Cursos Ejecutados 3 % Ejecutado 8%


Como se puede apreciar en la tabla anterior, del total de 38 cursos de

capacitación planificados para el año 2014, únicamente se pudieron

realizar o ejecutar 3, lo que equivale al 8% de la totalidad de lo

programado o planificado, dejando entrever que para este periodo de

análisis no se le dio la debida importancia y apoyo a los planes de

capacitación en el área de tecnología, dejando un espacio muy amplio

pendiente de ejecución equivalente al 92%, lo que demuestra que en

la institución financiera motivo del presente análisis, no se le prestó la

debida importancia a la actualización y capacitación tecnológica en el

periodo del análisis indicado.



.

FIGURA 4.4 EJECUCIÓN DE LOS PLANES DE CAPACITACIÓN

AÑO 2014

No Ejecutado92%

Ejecutado8%


De igual manera, se pudo realizar un análisis comparativo de las

áreas que se vieron beneficiadas con cursos de capacitación y

entrenamiento durante el año 2014, el mismo que a pesar de haber

sido muy bajo, de dicha ejecución se pudo establecer los siguientes

indicadores por áreas o departamentos de Infraestructura y de

Procesos, alcanzando la realización de 1 curso de capacitación 2

cursos respectivamente, que en su ponderación equivalen al 33% y

67%, respectivamente, de acuerdo a la cantidad de cursos

alcanzados por cada uno de estos departamentos, como se lo detalla

en la tabla No. 4.5 siguiente:



TABLA 4.5 EJECUCIÓN DE LOS PLANES DE CAPACITACIÓN

POR ÁREAS BENEFICIADAS. AÑO 2014

Dpto. Cursos % Ejecutados%

Ejecutado

% Ejecución

de lo solicitado

Producción 9 24% 0 0% 0%Infraestuctura 8 21% 1 33% 13%Procesos 5 13% 2 67% 40%Desarrollo 16 42% 0 0% 0%Total 38 100% 3 100% 8%


FIGURA 4.5EJECUCIÓN DE LOS PLANES DE CAPACITACIÓN

POR ÁREAS BENEFICIADAS. AÑO 2014

In-fraes-

tuctura33%

Procesos67%




Se concluye que al Departamento de Procesos se destinó el 67% de

los cursos realizados en el 2014 y que el 40% de su planificación fue

satisfecha.

Los departamentos de Desarrollo y Producción no recibieron

capacitación en el 2014; siendo por lo tanto los departamentos menos

atendidos.

A continuación se presenta en que meses se llevaron a cabo estos

Cursos:

TABLA 4.6PERIODOS EN LOS CUALES SE EFECTUARON

CAPACITACIONES, AÑO 2014 Mes terminación Cantidad %Junio 1 33%Septiembre 2 67%Total 14 100%




FIGURA 4.6PERIODOS EN LOS CUALES SE EFECTUARON

CAPACITACIONES. AÑO 2014

Segundo Cu-

atrimestre33%

Tercer Cu-atrimestre

67%


En resumen la Capacitación se efectuó en dos periodos que

corresponden al segundo y tercer cuatrimestre del año, es decir de

mayo a diciembre de 2014. En el primer cuatrimestre no se efectuaron

capacitaciones ni cursos de perfeccionamiento, considerando que en

el primer cuatrimestre se realizan las planificaciones tanto de la parte

operativa como de la necesidad de recursos que permitan el

cumplimiento de las mismas.



4.4 RESULTADOS DE ENCUESTAS A PERSONAL DE TECNOLOGÍA EN RELACIÓN AL NIVEL DE SATISFACCIÓN POR LA CAPACITACIÓN.

Se tomó una muestra de diez (10) personas que representan

aproximadamente el 50% del universo de los funcionarios de

Tecnología, como se lo demuestra en el Capítulo III, en el acápite 3.4.

Para la selección de la muestra se consideró distribuir el volumen de

las encuestas de acuerdo a la distribución de personas por

Departamento, por lo que dos (2) departamentos conglomeraron el

80% de la muestra.

TABLA 4.7NIVEL DE SATISFACCIÓN POR ÁREA DE CAPACITACIÓN

AÑO 2013- 2014

Departamento Encuestas %

2013 2014 Sí No Sí No

Producción 1 25% 0 1 0 1 Infraestuctura 4 100% 0 4 0 4 Procesos 1 25% 0 1 0 1 Desarrollo 4 100% 4 0 2 2 Total 10 250% 4 6 2 8 Totales Porcentuales 40% 60% 20% 80%




La Tabla 4.7 grafica, la comparación de los resultados obtenidos,

respecto de los niveles de satisfacción o de cumplimiento que se

obtuvieron durante el periodo analizado, es decir 2013 a 2014, los

mismos que se puede apreciar que a pesar de que se puede observar

que ha existido un crecimiento considerable en el año 2014 respecto

del 2013, no es menos cierto que en el año 2014 los niveles de

capacitación fueron considerablemente más bajos que el año

inmediato anterior. Lo aseverado, se lo puede analizar en la Figura

4.7, siguiente:

FIGURA 4.7NIVEL DE SATISFACCIÓN POR ÁREA DE CAPACITACIÓN

AÑO 2013- 2014

2013 20140

1

2

3

4

5

6

7

8

9

4

2

6

8

Capacitado Linear (Capacitado) No Capacitado

Curs

os


Dicho análisis se resume de la siguiente manera:

- En el año 2013, el 40% de los encuestados fue capacitado.

- En el año 2014, el 20% de los encuestados fue capacitado.

- Esto representa una disminución del 20%.



A continuación se muestra el resultado obtenido sobre preguntas

relacionadas a la autogestión por parte del encuestado ante la falta de

capacitación.

TABLA 4.8NIVEL DE AUTOGESTIÓN DE LOS EMPLEADOS,

RESPECTO A CAPACITACIÓN AÑO 2013- 2014

SI NO SI NO¿Ha tenido que aprender cosas sin capacitación para proyectos en ese año? 9 1 4 6

¿Se ha capacitado por su cuenta en ese año por proyectos del área? 7 3 4 4

2013 2014Preguntas


Del análisis de la tabla 4.8, podemos realizar la comparación de los

resultados que se obtuvieron respecto de la autogestión en

capacitación por parte del personal involucrado de las áreas de

tecnología de la institución analizada.



FIGURA 4.8APRENDIZAJE EN PROYECTOS TECNOLÓGICOS

SIN NECESIDAD DE CAPACITACIÓN2013- 2014


De acuerdo al análisis de la Figura 4.8 anterior, se puede concluir

que:

- El 90% de los encuestados tuvo que atender proyectos, en el

2013, sin la debida capacitación.

- Este porcentaje disminuyó en el 2014 al 40%.



FIGURA 4.9NIVEL DE CAPACITACIÓN POR CUENTA PROPIA

EN PROYECTOS TECNOLÓGICOS POR ÁREA2013- 2014


Del análisis de la figura 4.9, respecto de los niveles de capacitación

que se produjo entre el personal, por cuenta propia, se puede

determinar que:

- El 70% de los encuestados se capacitó por su cuenta para atender

proyectos en el 2013.



- Este porcentaje disminuyó en el 2014 al 40%, es decir que los

niveles de capacitación para el año 2014, fueron muy inferiores

respecto del año inmediato anterior.

Por otra parte, a continuación se presentan los resultados a las

preguntas relacionadas a las necesidades de capacitación sobre

temas ya realizados, como lo indica la Tabla 4.9, siguiente:

TABLA 4.9 REQUERIMIENTO DE CAPACITACIÓN

SOBRE PROYECTOS REALIZADOS EN AÑOS ANTERIORES

Respuesta Cantidad %

SI 7 70%NO 3 30%Total 10 100%


FIGURA 4.10REQUERIMIENTO DE CAPACITACIÓN

SOBRE PROYECTOS REALIZADOS EN AÑOS ANTERIORES




Como se puede observar de la Figura 4.10, el 70% de los

encuestados respondió que requiere capacitación sobre los proyectos

ya realizados y que fueron desarrollados en años anteriores al de la

encuesta.

De igual manera, se realizó un sondeo de opinión para conocer de

parte de los encuestados, si en la actualidad requieren capacitación

respecto de los diferentes temas y proyectos que se encuentran en

desarrollo en la actualidad, habiendo obtenido los siguientes

resultados que se indican en la Tabla No. 4.10

TABLA 4.10REQUERIMIENTO DE CAPACITACIÓN

SOBRE TEMAS QUE SE ENCUENTRAN EN DESARROLLO


SI 10 100%NO 0 0%Total 10 100%




FIGURA 4.11REQUERIMIENTO DE CAPACITACIÓN

SOBRE TEMAS QUE SE ENCUENTRAN EN DESARROLLO


De los funcionarios encuestados, el 100% considera que necesita

capacitación sobre temas que ya se están utilizando en la institución,

lo que significaría que se trata de proyectos ya concluidos o por lo

menos con fases entregadas, lo que significaría una retroalimentación

que redundaría positivamente dentro del área de tecnología y por otra

parte ayudaría a realizar un seguimiento más profundo que sería

beneficioso, respecto de todos los procesos en marcha.

Lo anteriormente indicado, beneficiaría significativamente a la

realización de monitoreos y mejoramiento en cada de una de las

áreas de aplicación de los temas propuestos.



Finalmente, se preguntó a los involucrados del área de tecnología de

la institución motivo del presente análisis acerca de si consideraban

satisfechas sus necesidades de capacitación en las áreas

tecnológicas, obteniendo los siguientes resultados:

TABLA 4.11NIVELES DE SATISFACCIÓN

SOBRE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN


SI 0 0%NO 10 100%Total 10 100%


FIGURA 4.12NIVELES DE SATISFACCIÓN

SOBRE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN




De acuerdo a los resultados de la encuestas sobre los niveles de

satisfacción sobre las necesidades de capacitación, el 100% de los

encuestados respondió que no considera satisfechas sus

necesidades de capacitación.

Este resultado es muy importante resaltarlo ya que de acuerdo a los

propios avances de los procesos tecnológicos y técnicos con que las

instituciones financieras se encuentran permanentemente

desarrollando con la finalidad de contar con una infraestructura

técnica y tecnológica acorde con los avances de la misma, permitirá

ser más competitivos en el mercado financiero, contando con

personal altamente capacitado que le permita competir en un

mercado cada vez más atractivo.

4.5 PROCESO DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DEL SERVICIO.

Dentro del análisis propuesto en la presente investigación, se ha

considerado necesario detallar de manera pormenorizada pero de una

forma simple y que se pueda entender, el proceso de selección y

contratación del servicio, para poder determinar otros aspectos

importantes que afectan a la ejecución de la Planificación de la

Capacitación.

El proceso de capacitación de la Institución Financiera motivo del

presente análisis, es administrada por el área de Desarrollo Humano



quien se basa en el monto destinado por la Dirección para

capacitación a través del presupuesto institucional, para lo cual, a

fines de cada año entrega un formato de requerimiento para que

todas las áreas detallen sus necesidades de capacitación para el año

siguiente.

La contratación está a cargo del área de Administración y el área

solicitante es consultada acerca de si las propuestas cumplen o no

con lo requerido.

A continuación se describe el proceso de capacitación dentro de la

Institución Financiera, motivo del presente análisis, y se lo grafica en

la siguiente figura No. 4.13

FIGURA 4.13DIAGRAMA DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN

EN LA INSTITUCIÓN FINANCIERA



Desarrollo Humano Entrega formato para que áreas

indiquen necesidades de

Capacitación

Área Solicitante Llenan y entregan

formato con necesidades de

Capacitación

Desarrollo Humano

Recibe necesidades de Capacitación,

determina presupuesto inicial

Dirección Define valores para capacitación de la

IFI

Está en Presupu

esto?

Desarrollo Humano Entrega formato para que áreas

ajusten necesidades de Capacitación

NO

SI

Desarrollo Humano

Busca posibles ofertantes, los

tabula y ordena

Área Solicitante Validan las ofertas

recibidas, dan indicaciones como

prioridad

Desarrollo Humano

Elige proveedores candidatos y

entrega a Administración

Administración Contacta

proveedores, formaliza ofertas,

las tabula y ordena

Área Solicitante Validan las ofertas

recibidas, que cumplan con lo

solicitado

Administración Selecciona en base a costo, contrata y

notifica a Desarrollo Humano,

Desarrollo Humano

Comunica el resultado del

proceso. Coordina la ejecución.

Área Solicitante Coordinan con

Desarrollo Humano fechas, horarios y

participantes

FIN




Una vez contratada la capacitación, su ejecución es manejada por el

Departamento de Desarrollo Humano quien coordina con cada una de

las áreas solicitantes, las fechas, horarios, convocatorias. Desarrollo

Humano realiza el control de la ejecución, registro de asistencias,

justificaciones y registro de notas. Los resultados de la capacitación

forman parte de la hoja de vida del colaborador.

En la descripción de este proceso, se puede notar que aunque el área

solicitante solo aparece como generador y validador de las solicitudes

de capacitación, participa en 4 partes del proceso (solo es superada

por Desarrollo Humano con 6 intervenciones), haciendo vital su

participación más aún si precisamos que al ser capacitación técnica

especializada, normalmente la búsqueda de posibles proveedores la

realiza el área de Tecnología pese a que el proceso indica que es

responsabilidad de Desarrollo Humano.

Adicionalmente, las validaciones del área solicitante (en este caso

Tecnología), requieren conocer otros aspectos del manejo de la

capacitación de parte de cada uno de los proveedores:

o Programas de Certificaciones.

o Diferencias entre formal e informal.

o Particular o pública.

Esto se detallará con mayor profundidad en el siguiente punto a

revisar.



4.6 CARACTERÍSTICAS ESPECIALES DEL MANEJO DE CAPACITACIÓN TÉCNICA.

Generalmente, las Instituciones Financieras como medida para evitar

riesgos y garantizar los servicios tecnológicos que entregan a sus

clientes utilizan software licenciado de reconocimiento internacional.

Las empresas proveedores le dan mucha importancia al manejo de la

relación contractual con las Instituciones Financieras, por lo general

se declara un Gerente de Cuenta para poder satisfacer todas las

necesidades y dudas del cliente.

Adicional al Gerente de Cuenta, en estas empresas manejan todo un

esquema para la Capacitación o Educación de sus clientes, de tal

manera que se designa un encargado de capacitación para que trate

todos los requerimientos en este sentido y pueda ofrecer la mejor

oferta no solo en cuanto a precios o contenido sino también en

valores agregados.

Entre las organizaciones que cuentan con este tipo de gestión,

podemos nombrar a: Oracle, Microsoft, HP, IBM, entre otras.



Estas empresas esperan que del lado del cliente también se asigne a

personal para la gestión de capacitación, de tal manera que el

proceso sea ágil y eficiente, pero en esta Institución Financiera el

personal asignado a esta gestión es Desarrollo Humano y debido al

desconocimiento las reuniones y acuerdos demoran, por lo general

para llegar a la revisión y acuerdo se termina involucrando al personal

técnico que tiene que conocer aspectos de la negociación que incluso

pudieran ser favorables para la Institución Financiera y que no pueden

ser detectados por el personal que no tenga el conocimiento técnico

adecuado.

Finalmente, hay empresas que manejan el concepto de bolsa de

beneficios en los que se puede canjear capacitaciones como parte de

servicios; siendo esta una alternativa para la ejecución de temas de

capacitación.



CAPÍTULO VCONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

De acuerdo a lo demostrado en esta tesis, el manejo realizado en el

año 2014 de la Capacitación del área Tecnológica dio como resultado

una disminución de su ejecución del 29% en relación al 2013.

En el 2014 se llegó a ejecutar el 8% de lo planificado. Incluso dos (2)

departamentos no tuvieron capacitación en este año.

Los tres (3) cursos de capacitación contratados fueron ejecutados en

Junio y Septiembre, lo que nos lleva a que proyectos que se

ejecutaron antes de esos meses se realizaron sin la transferencia de

conocimiento necesaria.

De una muestra de aproximadamente el 10% del personal de

Tecnología, el 100% indica que no están satisfechas sus necesidades

de Capacitación.

56CAPITULO VCONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


Esa misma muestra indica que el 100% considera que requiere ser

capacitada en temas que están actualmente utilizándose en la

Institución.

La gestión de la Capacitación del área de Tecnología de esta IFI

debería cambiar para evitar riesgos porque de los resultados

enunciados, se asumiría que:

o Parte de los proyectos implementados en el 2014 están

basados en conocimiento empírico.

o Implementaciones de años anteriores requieren

capacitación por no haber cumplido con una capacitación

formal.

o El personal ha comenzado a disminuir su autogestión de

educación.

o No se está considerando la necesidad de ejecución de

proyectos que aportan a la consecución de objetivos

estratégicos.

Finalmente, por lo expuesto se determina las siguientes

oportunidades de mejora:

o Falta de Capacitación para proyectos por atraso en

definición de presupuesto de capacitación.

o Falta de Capacitación para temas ya implementados.



o Atraso en selección de proveedores y validación de

alternativas.

o Falta de un Plan que estimule la autogestión de

capacitación o un Plan de Capacitación de largo Plazo que

motive a los colaboradores.



5.2 RECOMENDACIONES

Considerando que de acuerdo a las tendencias actuales la Gestión de

TI alinea sus metas a las del negocio, y que se promueve la

existencia de un Gobierno Corporativo Empresarial donde los

objetivos estratégicos son empujados por una sola Administración que

hace que todas las áreas de la empresa gestionen de una manera

eficiente y efectiva las iniciativas propuestas para que sean

implementadas para la permanencia en el tiempo de las empresas

con la consiguiente rentabilidad; se pone a consideración las

siguientes alternativas a las oportunidades de mejora detectadas:

o Falta de Capacitación para proyectos por atraso en

definición de presupuesto de capacitación.- Se sugiere que

la capacitación sea incluida en el presupuesto del proyecto

y que por lo tanto sea aprobada junto con el proyecto.

o Falta de Capacitación para temas ya implementados .- La

recomendación en este caso sería que tomando el punto

anterior, el presupuesto que se asigne a Tecnología por

Capacitación sería destinado para estos temas y para

mejoras de procesos.

o Atraso en selección de proveedores y validación de

alternativas.- Se propone que para Tecnología se permita

que personal asignado por esta área para este tema sea



quien realice la gestión y que involucre al personal de

Desarrollo Humano.

o Falta de un Plan que estimule la autogestión de

capacitación o un Plan de Capacitación de largo Plazo que

motive a los colaboradores.- Se podría definir un plan de

largo plazo con reglas claras que permitan brindar la

capacitación necesaria y facilidades para que el mismo

empleado la complete con el nivel de certificación que se

considere necesaria para cada caso.

Finalmente, se propone que en los informes de actividades ejecutivos

del área de TI (Tecnología de la Información), se incluya un resumen

del estado de la ejecución del plan de capacitación mencionando la

afectación a los objetivos estratégicos de la institución; de esta

manera se contaría con alertas tempranas que ayuden a la toma de

decisiones oportunas.

(Alegsa, 2015) (Coll, 2015) (Diccionario de Definiciones Tecnológicas, 2015) (Econocom Osiatis, 2015) (Funtec, 2015) (Infotraining, 2015) (Infotraining, 2015) (ISO, 2015) (ISO, 2015) (ISO, 2015) (OCDE/Banco Mundial, 2015) (Support Office, 2015) (Prezi, 2015) (Quees.la, 2014) (Sánchez & Velaco de la Peña, 2008) (Uribe, 2013) (Van Bom, de Jong, & Otros, 2008)



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Van Bom, J., de Jong, A., & Otros. (2008). Operación del servicio basada en

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63BIBLIOGRAFÍA


ANEXOSANEXO No. 1

Modelo de encuestaENCUESTA

CAPACITACIÓN QUE SE DA EN EL ÁREA PARA EJECUTAR FUNCIONES

Fecha: Guayaquil, de Febrero del 2015

Tipo de Área: Desarrollo Infraestructura Producción Procesos Internos

¿A cuántos cursos de capacitación asistió en el 2013? ……

Nombre los que recuerde: …………………………………………………………………………………………………

¿En qué mes recibió la primera capacitación en el 2013? ..…

¿Ha tenido que aprender cosas sin capacitación para proyectos en el 2013? SÍ NO

¿Se ha capacitado por su cuenta en el 2013 por proyectos del área? SÍ NO

¿A cuántos cursos de capacitación asistió en el 2014? ……

Nombre los que recuerde: …………………………………………………………………………………………………

¿En qué mes recibió la primera capacitación en el 2014? ..…

¿Ha tenido que aprender cosas sin capacitación para proyectos en el 2014? SÍ NO

¿Se ha capacitado por su cuenta en el 2014 por proyectos del área? SÍ NO

¿Requiere capacitación sobre proyectos realizados en años anteriores? SÍ NO

¿Requiere capacitación sobre temas que están en uso actualmente? SÍ NO

¿Considera satisfechas sus necesidades de capacitación? SÍ NO

Nota: La encuesta es anónima, se solicita objetividad en sus respuestas. Gracias.

64ANEXOS


ANEXO No. 2

Plan de Capacitación 2013: Temas por Departamento

Departamento Software Base

Base de Datos

Telecomunicaciones

Lenguajes de Programación Metodologias Total

Desarrollo 0 1 0 9 1 11Infraestructura 0 0 4 0 0 4Producción 11 5 0 0 0 16Procesos Internos 0 0 0 0 7 7TOTALES 11 6 4 9 8 38

29% 16% 11% 24% 21% 100%


65ANEXOS


ANEXO No. 3

Plan de Capacitación 2014: Temas por Departamento

Departamento Software Base

Base de Datos

Telecomunicaciones

Lenguajes de Programación Metodologias Total

Desarrollo 0 4 0 12 0 16Infraestructura 1 0 7 0 0 8Producción 6 3 0 0 0 9Procesos Internos 0 0 0 0 5 5TOTALES 7 7 7 12 5 38

18% 18% 18% 32% 13% 100%


66ANEXOS

capitulo i: aspectos generalesrepositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/43916/3/tesis... · web...

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