“Manejé a Interface como un saqueador, tomando cosas que no eran mías. Cosas que pertenecen a cada criatura de la Tierra. En un momento me di cuenta: ‘¡Dios mío! Llegará el día en que esto será ilegal. En que el saqueo no estará permitido. Algún día la gente como yo terminará en la cárcel’”. Ray C. Anderson, fundador y CEO de Interface. Inc

“Hoy tenemos la oportunidad de ser más sostenibles. Pero, además, tenemos la responsabilidad

de serlo. Necesitamos compañías sostenibles y países habitados por personas que

vivan vidas sostenibles. Creo que si lográramos construirlos y lo hiciéramos durante décadas,

podríamos alcanzar la ‘sostenibilidad sostenible’ y legar una humanidad y un planeta

más saludables a las generaciones futuras”.

Lee Scott, CEO de Wal-Mart

“Hace quince años, cuando comencé a hablar del desarrollo sostenible,

me tildaban de excéntrico, soñador o idealista. Hoy me tratan de visionario, que es más noble.

Algunos todavía me dicen que soy un ‘bicho raro’ pese a que mis planteos son bastante obvios.

Además, si me acompañan en esto empresas como General Electric, Wal-Mart o Toyota, está claro

que un bicho raro no soy.”Stephan Schmidheiny, fundador del WBCDS

En lo que va del milenio, muchas empresas produjeron transformaciones decisivas en su manera de hacer nego-cios. Comprendieron que, en el marco del nuevo paradig-ma, es preciso reorientar su misión, sentido y compro-miso según las exigencias de una humanidad que desea y necesita imperiosamente ser sostenible. En algunos casos por decisión de sus CEOs, accionistas o directivos y, en otros a fuerza de denuncias y reclamos, las empresas terminaron por asumir que en el mundo global y en la era de los nuevos medios participativos, no es posible ignorar la palabra del consumidor.

El camino hacia la sostenibilidad empresarial implicó fuer-tes inversiones y, en algunos casos hasta pérdidas eventua-les que signifi caron, no obstante, la oportunidad de seguir acumulando ganancias en el largo plazo. Esto es lo que les sucedió a los fabricantes de candados para bicicletas de “alta seguridad” Kryptonite. En 2004, un usuario publicó en un blog que uno de los mo-delos de esa marca se desbloqueaba con un bolígrafo. La empresa trató de ignorar y desprestigiar el comentario.

A los pocos días se difundió un video en youtube.com que mostraba cómo un candado de ese modelo era abierto en poco más de 20 segundos. Días más tarde, la noticia apareció en distintos medios de comunicación, entre ellos el New York Times, por lo cual se estima que al menos 5 millones de lectores se enteraron del episodio. Finalmente, Kryptonite anunció que cambiaría todos los candados de ese modelo por otros probadamente seguros.

La reparación —que supuso un gasto de 10 millones de dólares— le permitió a la marca recuperar la confi anza del público, poco habituado a que las empresas resten di-nero de sus arcas para subsanar un error propio que po-dría haber causado un perjuicio a los consumidores. Así, lo que en principio fue denunciado como una estafa pasó a la historia como un ejemplo de responsabilidad empre-sarial. En la actualidad Kryptonite tiene el blog Cadenas Irrompibles, desde donde monitorea las opiniones y las críticas de los consumidores y la sociedad en general, procurando capitalizarlas para mejorar sus procesos y orientarlos hacia los nuevos valores de la sostenibilidad.

Empresas que cambiaron

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Otra compañía que apostó y sigue apostando fuerte al cambio es Toyota Motors, una de las tres mayores auto-motrices del mundo y, según el Ranking Fortune Global 500 2006, la octava empresa del planeta. Fundada en 1933, la terminal japonesa comercializa desde 1997 el primer automóvil híbrido producido en serie: el Toyota Prius, con un sistema de alimentación mixto, eléctri-co y a gasolina, administrado en forma inteligente: cuando el usuario se detiene en un semáforo o en un atasco, el mo-tor de gasolina se apaga de forma automática para ahorrar combustible y reducir el nivel de contaminación; cuando el automóvil arranca, se enciende el motor eléctrico; el mo-tor de gasolina se acciona sólo en caso de que el conductor requiera una mayor aceleración. En la actualidad, Toyota se encuentra abocada al desarrollo de vehículos con celdas de combustible, un conjunto de membranas donde el hidróge-no se mezcla con el aire y produce una corriente de elec-tricidad que impulsa el funcionamiento del motor eléctrico.En 2005, el Prius fue elegido el Coche del Año en Europa 2005 por un jurado de periodistas europeos especializa-dos procedentes de veintidós países. Según la publicación Consumer Reports, fue también el automóvil “verde” más elegido en los Estados Unidos durante 2006 y el preferi-do por celebridades comprometidas con la ecología como Leonardo DiCaprio. El éxito de la línea híbrida se refl eja directamente en las fi nanzas de Toyota: en abril de 2007, la compañía reportó un incremento de sus ventas de un 11,7%, impulsado por un record en la comercialización de vehícu-los híbridos. En mayo de 2007 se vendieron más de 24.000 unidades del modelo Prius, 185% más que en el mismo mes de 2006, posicionando a la empresa al tope del ranking de las automotrices. Toyota además brinda apoyo económico a organizaciones no gubernamentales, escuelas y universida-des para el desarrollo de programas comunitarios.

El negocio del híbridos

La empresa General Electric (GE) también está obteniendo importantes benefi cios de su inversión en sostenibilidad: re-cientemente declaró una rentabilidad de 12.000 millones de dólares por las ventas de los nuevos productos de alto valor y efi ciencia ecológica que lanzó en mayo de 2005 como parte de su programa Ecomagination, que promueve el desarrollo de energía alternativa y tecnologías menos contaminantes. Sin embargo, para esta multinacional con plantas en más de 100 países y 316.000 empleados en todo el mundo, el cambio hacia procesos de producción más limpios fue impulsado en buena medida por los juicios y las denuncias de contamina-ción que fueron menoscabando su reputación y sus fi nanzas.

En 1991 se estrenó en los Estados Unidos Deadly Deception: General Electric, Nuclear Weapons and Our Environment, de Debra Chasnoff, que mostraba las consecuencias de los ex-perimentos secretos y la eliminación de deshechos tóxicos nucleares que realizó GE durante 21 años en Hanford, Was-hington, a través de entrevistas a ex empleados y poblado-res que nacieron con malformaciones y problemas de salud. El impacto de la película —que ganó el Oscar 1992 al mejor documental de cortometraje— se sumó a los escándalos por corrupción y fraude vinculados con el gobierno, y a los cuestionamientos por la participación de GE en la produc-ción de armamentos y en el diseño de plantas nucleares en distintos lugares del mundo. Finalmente, en 2001 la Agen-cia de Protección ambiental de los Estados Unidos (EPA) sancionó a la compañía por arrojar PCB —policloruro de bifenilo, un compuesto orgánico altamente contaminante—, ordenándole proveer de fuentes alternativas de agua pota-ble a varias regiones en el área del río Hudson.

El compromiso del gigante

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Hasta 2007, la suma que tuvo que abonar la empresa en concepto de indemnización por demandas de usuarios y ex trabajadores vinculadas a la contaminación con asbes-to —material empleado para aislar las turbinas— rondaba los 500 millones de dólares.

Como respuesta a estos cuestionamientos, GE se vio obligada a desarrollar un programa que le asegurara su continuidad siguiendo las nuevas reglas de juego que plan-tea la sostenibilidad. Así surgió en 2004 Ecomagination, un programa mediante el cual la empresa se compromete a alcanzar cuatro grandes objetivos en los próximos años:

Con el propósito de mantener informado al público sobre el avance hacia la concreción de sus compromisos, GE cuenta con un sitio web especialmente dedicado a su programa de sostenibilidad. Allí anuncia sus últimas acciones, investiga-ciones y nuevos productos relacionados con el desarrollo sostenible. Además, la empresa publica el blog GE Global Research, donde los clientes y el público en general pue-den expresar sus opiniones e interactuar con empleados.

1. Elevar a 1.500 millones de dólares la inversión en

investigación y desarrollo de tecnologías menos

contaminantes (900 millones de dólares en 2006).

2. Incrementar las ventas de productos sostenibles, con

miras a alcanzar los 20.000 millones de dólares en 2010.

3. Reducir en 1% las emisiones totales de gases de efecto

invernadero en todo el mundo para 2012 y disminuir

su intensidad un 30% para 2008.

4. Mejorar un 30% la efi ciencia energética para fi nes de 2012.

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Otro caso muy publicitado de una compañía que tuvo que enfrentar demandas por contaminación es el de DuPont, la multinacional de origen estadounidense —reconoci-da por haber desarrollado materiales como el nylon, el neopreno, el tefl ón, la lycra, el vespel, el kevlar y el papel celofán, entre otros—, con operaciones en más de 70 países, 60.000 empleados y ganancias por 27.400 millo-nes de dólares en 2006. En 2005, un grupo de científi cos consultores de la Agen-cia de Protección Medioambiental de los Estados Unidos (EPA) determinó que uno de los químicos utilizados en el tefl ón, el ácido de Perfl uorooctanoic (PFOA o C8) es un agente cancerígeno. Conocidos los efectos nocivos para la salud del tefl ón, cientos de residentes de las zonas aleda-ñas a la planta de producción de DuPont, donde se encon-tró que el agua estaba contaminada con los residuos de PFOA arrojados por la empresa, decidieron iniciar accio-nes legales. Ésta negó que existiera una conexión directa entre el tefl ón y el cáncer, y para demostrarlo realizó un estudio entre sus trabajadores, del cual no surgió evidencia fehaciente de que el PFOA fuese cancerígeno. Aun así, los tribunales impusieron a DuPont una multa de 10,25 millones de dólares por haber ocultado durante 20 años las especifi caciones sobre el PFOA. La empresa no solo se hizo cargo de la multa sino que acordó donar

6,25 millones extra para fi nanciar proyectos ambientalesDuPont ha demostrado en las últimas décadas un intenso compromiso con la sostenibilidad ambiental, desarrollan-do biomateriales alternativos a los derivados del petróleo y apoyando económicamente la producción de opciones más sostenibles, como los polímeros generados a partir del almidón de maíz, que ya le han dado buenos resultados.Cada año la compañía destina además cerca de 500 mi-llones de dólares a proyectos ambientales y se ha fi jado algunas de las siguientes metas:

• Alcanzar el índice 0 en lesiones, enfermedades

ocupacionales y accidentes ambientales.

• Lograr el índice 0 en desperdicios y emisiones

contaminantes.

• Mejorar en forma continua los procesos, las

prácticas y los productos.

• Ser responsable y dar respuesta a través del

compromiso de sus líderes y empleados.

Juicios, perjuicios y benefi cios

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Home Depot, la cadena de venta de materiales y artículos para la construcción más importante de los Estados Uni-dos, fue una de las primeras en escuchar los reclamos de los ambientalistas que se manifestaban frente a sus locales, y no dudó en pedir a sus proveedores —especialmente de muebles y otros artículos de madera— el uso de materias primas y procesos sostenibles.

En 2006 profundizó la estrategia y envió una nota a los proveedores de los 176.000 productos que comercializa, para invitarlos a incorporar sus artículos a la campaña Eco Options, que tiene por fi nalidad identifi car con una etiqueta verde todo aquello en venta en sus locales que ofrece uno o más de los siguientes benefi cios: sostenibilidad forestal, efi ciencia energética, aire limpio y conservación del agua. Como respuesta a la propuesta de Home Depot, más de 60.000 productos —más allá de los candidatos obvios como los artículos orgánicos para jardinería y las bombitas eléctricas de bajo consumo— desarrollaron rápidamente un perfi l sostenible.Aunque discutidos por algunas organizaciones ecologistas

—que consideran demasiado amplio el criterio que aplica la empresa—, estos productos se sumaron a los más de 2.500 artículos “amigables con el medio ambiente” que la cadena ofrece en sus 2.100 establecimientos comerciales de los Estados Unidos, Canadá, México y China. En el marco de su campaña de inserción social, Home Depot también creó The Home Depot Foundation, una organización a través de la cual realiza acciones para con-tribuir a generar una comunidad más responsable del cui-dado del planeta.

Sin embargo, hasta hace poco tiempo, la excelente reputa-ción de la empresa no impedía que recibiera acusaciones y demandas judiciales de ex empleados que alegaban discri-minación y trato desigual hacia las mujeres y las minorías. En este caso, alarmados por estas denuncias, la exigencia de cambio hacia la sostenibilidad surgió de los accionistas, quienes en 2006 le pidieron a Home Depot un informe detallado que identifi cara a los empleados según su género, etnia y posiciones en la compañía, para así poder corregir cualquier forma de discriminación.

A continuación, analizados con mayor detalle,

tres casos emblemáticos de empresas que, por

las circunstancias del nuevo escenario global o

presionadas por los consumidores, decidieron

iniciar su cambio hacia la sostenibilidad.

Escuchar primero

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Interface

Interface Inc. es una de las principales cadenas mundiales dedicada a la fabricación de alfombras, con una producción diaria de 450.000 k de carpetas y telas sintéticas, y ventas que en 2006 superaron los 1.075 millones de dólares.Fundada en 1973 en La Grange, Georgia, Estados Unidos, y actualmente con sede en Atlanta, cuenta con más de 7.300 empleados, 26 fábricas y ofi cinas en alrededor de 100 países.

Su fundador y presidente, Ray C. Anderson, considerado uno de los pioneros de la sostenibilidad empresarial, ha declarado en entrevistas que, cuando fundó la empresa en los años 70, no le preocupaba el medioambiente sino que se limitaba a cumplir con las reglamentaciones impuestas por el gobierno para evitar inconvenientes. Recién en 1994 y ante el reclamo de algunas organizaciones ambientalistas, decidió indagar qué impacto producían las acciones de la empresa sobre el entorno y encargó a sus ingenieros un informe. Según el testimonio de Anderson, la alarma que le produ-jeron los resultados del estudio y la lectura del best seller La Ecología del comercio, de Paul Hawken, fueron los fac-tores que lo movilizaron a la hora de plantear un cambio radical en su forma de hacer negocios. Desafi ó entonces a sus colaboradores a fi jar un plazo para que Interface se convirtiera en una “empresa restaurada”, que aplicara pro-cesos sostenibles que no le quitaran a la Tierra nada que no pudiera ser reciclado o rápidamente regenerado, y que no dañaran a la biósfera. Finalmente el plazo se estableció para 2020. No obstante, los benefi cios del cambio iniciado en 1995 se han afi an-zado en toda la compañía y, según Anderson declaró a la prensa, mediante la reducción de desechos, el reciclaje, la efi ciencia de energía y otras medidas, Interface acumula en la actualidad un avance de “aproximadamente el 45% res-pecto de dónde estábamos y de dónde queremos estar”.

“Creo que cuando mejore la efi ciencia de los recursos y

recibamos algo de apoyo a la nueva forma de

organización económica que fi nalmente parece estar

llegando, vamos a convertirnos en el ejemplo que la

comunidad de la sostenibilidad ha estado esperando.

¡Por fi n una compañía fl oreciente que, al mismo tiempo

está haciendo las cosas realmente bien! Y creo que el

ejemplo atraerá a compañías de otros sectores tal como

lo ha hecho con las de nuestro sector: tenemos a cada

competidor pisándonos los talones”.

Ray C. Anderson, fundador e CEO de Interface.Inc

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Según el Reporte de Sostenibilidad 2006 de Interface, du-rante los últimos diez años la empresa logró reducir en un 70% la cantidad de desperdicios, 45% el consumo de ener-gía y 80% el gasto de agua en sus fábricas y locales.

Al mismo tiempo, incrementó un 16% el uso de energía renovable y elevó de 0,5 a 20% el porcentaje de materiales reciclables y biodegradables en la composición de sus pro-ductos. Las ventas, por su parte, crecieron un 49%.

En 2006 Interface puso en marcha la campaña Missión Zero que prevé para 2020 la eliminación de cualquier impacto negativo de la empresa sobre el medio ambiente.

Con miras a ese objetivo, la compañía impulsa acciones en siete frentes:

1. Eliminación total de desperdicios en todas las áreas de negocios. 2. Emisiones benignas en reemplazo de las sustancias tóxi- cas de los productos, vehículos e instalaciones.3. Energía renovable para operar el 100% de las fábricas y establecimientos comerciales.4. Cerrar el círculo de procesos y productos para utilizar material recuperado y biodegradable. 5. Transporte efi ciente del personal y los productos para evitar desperdicios y emisiones tóxicas.6. Concientizar a los accionistas y crear una cultura que mejore la calidad de vida de los empleados, su comuni- dad y su entorno.7. Rediseñar la forma de hacer negocios y adoptar un nue- vo modelo de empresa que promueva los valores del desarrollo sostenible.

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Compromiso con el desarrollo sostenible

enfatiza que su experiencia en Interface demuestra que la sostenibilidad “no cuesta, sino que reditúa”, tanto en lealtad por parte de los clientes como en buena predis-posición de los empleados y, por supuesto, en dinero. De acuerdo con datos que Anderson difunde, los progra-mas de sostenibilidad de Interface le han ahorrado a la compañía más de 336 millones de dólares desde 1995, y se ha convertido en una estrategia tan exitosa que en 2006 crearon una división de consultoría para comercializar sus métodos y poder ofrecérselos a otras empresas.

El compromiso que asumieron Interface y su fundador con el desarrollo sostenible ha tenido muy buena respuesta entre los consumidores y el público en general. La campa-ña Missión Zero tuvo asimismo una excelente recepción, según puede inferirse de la gran cantidad de artículos y comentarios en Internet que destacan esta iniciativa, todos ellos positivos.

En la actualidad, la empresa se encuentra investigando el desarrollo de un tipo de nylon reciclable y nuevos proce-sos de fabricación que permitan sustituir los derivados del petróleo con dextrosa de maíz. energía renovable a un precio razonable, ya que el trans-

También intenta proveer

porte de sus productos implica un enorme consumo decombustible pese a que Interface se ocupa de compensar- lo con “bonos” o “créditos de carbono”.

Interface difunde sus acciones vinculadas con el desarro-llo sostenible a través de la página web: www.interface-sustainability.com.El fundador y CEO de la compañía, Ray C. Anderson, se ha convertido durante la última década en el principal re-ferente de la sostenibilidad del ámbito empresarial. Sue-le presentarse como orador en conferencias acerca del rol de las empresas en el cambio de paradigma, donde

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Nike

Nike es la empresa multinacional de ropa, calzado y artí-culos deportivos más importante del mundo. Fundada en 1968 en los Estados Unidos, controla en la actualidad más del 50% del mercado nacional de zapatillas. Con base en Beaverton, Oregon, la empresa emplea a más de 26.000 personas y está presente en más de 16 países. Según el informe 2006 de la compañía, Nike alcanzó el año pasado una cifra record de facturación equivalente a 14.954 mi-llones de dólares.Desde principios de los años 90, la marca Nike ha es-tado asociada con la explotación laboral, hecho que en su momento le ocasionó perjuicios económicos. En 1993 comenzó a recibir duras críticas por el uso de mano de obra infantil en algunas de las fábricas que posee o con-trata en distintos países de Asia y América Latina. Sin embargo, las acusaciones cobraron mayor vigor y difu-sión mundial en 1997 con la película The Big One, de MichaelMoore, donde la empresa era una de las principales mul-tinacionales estadounidenses señaladas por trabajo escla-vo y se denunciaba el uso de mano de obra infantil en una planta de Nike en Indonesia. La gran repercusión del fi lm obligó al CEO, Phil Knight, a anunciar en mayo de 1998 que, a partir de ese momento, quedaba prohibida la contratación de menores de 18 años en esa fábrica.Tres años más tarde, la canadiense Naomi Klein volvió a poner a Nike en el ojo de la tormenta con la publica-ción de su libro No logo: el poder de las marcas, en cuyas páginas la periodista analizaba el impacto de las corpo-raciones en la sociedad mundial, centrando buena parte de su investigación en los trabajadores esclavos de Nike.

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En 2004 el documental canadiense The Corporation, deJennifer Abbott, Mark Achbar y Joel Bakan, mostró docu-mentos internos de Nike que revelaban la relación costo/benefi cio de una prenda fabricada en República Dominica-na: se vendía al público a 60 dólares y el obrero recibía 0,08 dólares como salario por fabricarla. Diversas ONG (Global Exchange, Nologo.org) también su-maron denuncias sucesivas y reiteradas y algunas de ellas, como Oxfam Australia, siguen controlando que las multi-nacionales de indumentaria deportiva respeten los dere-chos laborales.Aunque los perjuicios no sólo fueron para la imagen de la marca. En 1993, cuando estalló el escándalo acerca de las condiciones en las que eran fabricados sus productos, las acciones de Nike cayeron más del 50%. La empresa eviden-temente sintió el impacto de las denuncias y los pedidos de boicot de varias ONG, ya que se decidió a actuar, y desde el año 2000 lleva adelante diferentes acciones de respon-sabilidad social, entre las que se incluye la mejora de las condiciones laborales de sus trabajadores en los talleres fuera de los Estados Unidos y un fuerte compromiso con el medio ambiente. De este modo, ha logrado que el precio de las acciones comience a recuperarse.

“Consideramos a la responsabilidad corporativa un catalizador para el crecimiento y la

innovación. Es parte integral del modo en que usamos el poder de nuestra marca, la ener-

gía y la pasión de nuestra gente y la magnitud de nuestro negocio para crear un cambio

signifi cativo”. Mark Parker, presidente y CEO de Nike, Inc.

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En la actualidad Nike dispone del programa de responsa-bilidad social “Innovate for a Better World”, que persigue cuatro objetivos fundamentales:

1. Mejorar las condiciones en sus fábricas contratadas.2. Diseñar para un mundo mejor.3. Ser climáticamente neutral.4. Liberar el potencial humano mediante el deporte.

En relación con el primer punto, Nike asegura que ins-pecciona en forma periódica sus fábricas contratadas y en función de los resultados, renueva o no los contratos. El compromiso de la empresa es que en 2011 todas las horas de trabajo extra que sean excesivas hayan sido eliminadas. Asimismo, por primera vez también ha publi-cado en www.nikeresponsibility.com las herramientas de auditoría de la compañía en fábricas contratistas para brin-dar más transparencia y conocimiento acerca de cómo las evalúan y monitorean para cumplir con los estándares y normas que se han fi jado.El segundo objetivo planteado en su programa tiene que ver con la creación de productos más sostenibles para el medio ambiente.

En este sentido, la empresa ha encarado acciones desti-nadas a eliminar el PVC y el uso de químicos volátiles, como los solventes. Además, la compañía comenzó a im-plementar el uso de algodón orgánico y gomas con menos componentes tóxicos para la fabricación de sus zapatillas y ropa deportiva.

El objetivo es que, para 2010, todos los productos con-tengan al menos 5% de algodón orgánico, lo que represen-tará el 25% de la producción mundial. Actualmente Nike trabaja en un proyecto voluntario con la Organic Trade Association para alcanzar los estándares de certifi cación del algodón orgánico en los Estados Unidos.

Respecto del tercer punto, Nike anunció que en 2011 todas las fábricas de su propiedad serán climáticamente neutra-les. La empresa también forma parte del programa Climate Savers, mediante el cual se comprometió a reducir las emi-siones de dióxido de carbono en todas sus instalaciones. Para alcanzar el cuarto objetivo del programa, Nike sumará 215 millones de dólares a los 100 millones ya invertidos para continuar promoviendo la creación y remodelación de centros deportivos para jóvenes en los Estados Unidos.

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Compromiso con el

desarrollo sostenible

Wal-Mart Stores Inc. es la corporación minorista más gran-de del mundo, con más de 6.500 establecimientos comer-ciales, casi 2 millones de empleados y ventas que en 2006 superaron los 315.427 millones de dólares y produjeron ganancias por 11.231 millones.

Desde hace años, Wal-Mart es cuestionada por sus polí-ticas laborales. Existen numerosas páginas de Internet y blogs como wakeupwalmart.com y walmartwatch.org don-de empleados y ex trabajadores de la cadena critican a la empresa fundamentalmente por incumplimiento de las le-yes laborales, los bajos sueldos y el seguro médico.Wal-Mart también es acusada de competencia desleal de-bido a que sus bajos precios y sus políticas comerciales han generado el cierre de pequeñas y medianas tiendas en muchas de las poblaciones donde ha establecido sus locales. El hecho fue registrado en el documental Wal-Mart: The High Cost of Low Price estrenado en noviembre de 2005.Como contrapartida, la compañía es reconocida como pionera en la implementación de acciones para reducir el uso de energía, disminuir la polución y la utilización de materias primas renovables en todos sus establecimientos. Con tal fi n, comenzaron a instalar paneles solares y turbi-nas eólicas; calefacción por reciclaje de aceite de cocina y de motor; y pavimento a base de un material permeable que duplica la fi ltración natural del agua.Wal-Mart también es precursora en la oferta de productos orgánicos. Después de exhibirlos en sus locales por años, en 2005 la corporación asumió el desafío de incorporar-los como materia prima a productos de su marca. Como primera experiencia, puso a la venta en sus Sam´s Clubs

Wal-Mart

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190.000 equipos de yoga fabricados con algodón orgánico: en 10 semanas se agotaron todas las unidades. Teniendo en cuenta la muy buena respuesta de los clientes, Wal-Mart decidió extender la prueba a la producción de productos de baño, cama y artículos para bebé. La utilización de algo-dón orgánico para la elaboración de esos productos, evitó el uso de 25 toneladas de pesticidas, herbicidas y fertilizan-tes sintéticos.Hoy Wal-Mart es el mayor comprador de algodón orgáni-co en el mundo y está desarrollando planes de incentivo para alentar a sus clientes para que demanden más innova-ción y productos menos contaminantes.

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“No puede haber nada bueno en arrojar emanaciones tóxicas al aire. No puede haber nada

bueno en el smog que vemos en las ciudades, ni en contaminar los ríos de los países del

Tercer Mundo para que alguien pueda comprar un artículo por menos dinero que en un país

desarrollado. Esas cosas son esencialmente dañinas, seamos activistas ecológicos o no”.

Lee Scott, CEO de Wal-Mart

En febrero de 2006 y de la mano de su CEO, Lee Scott, Wal-Mart lanzó su programa Sustainability 360 que apunta a mejorar la sostenibilidad ambiental. El plan contempla una inversión anual aproximada de 500 millones de dólares en innovación y tecnología, con miras a lograr los siguientes objetivos en determinados plazos:

• Reducir en un 20% las emisiones de gases de efecto in-vernadero en sus establecimientos de todo el mundo en un período no mayor a siete años.

• Diseñar y abrir establecimientos más efi cientes que emitan un 30% menos de gases de efecto invernadero en un período no mayor a cuatro años.

• Reducir en un 25% los desperdicios sólidos durante los próximos tres años.

• Mejorar el envasado de los productos de su marca du-rante los próximos dos años.

• Elevar el porcentaje de productos amigables con el me-dio ambiente hasta alcanzar el 20% del abastecimiento total de la cadena en tres años.

El director general se encarga de dar publicidad a las ac-ciones que realizan en pos de la sostenibilidad y de res-ponder a las acusaciones de contaminación ambiental. Tras el lanzamiento del programa Sustainability 360, Lee Scott fue entrevistado por los medios más importan-tes de los Estados Unidos, como las cadenas CBS y FOX, y en agosto de 2006 fue tapa de la revista Fortune con su “campaña verde”. Un estudio realizado en julio de ese mismo año por el Natural Marketing Institute reveló la efectividad de la estrategia de comunicación de Wal-Mart respecto de su programa de desarrollo sostenible, ubi-cándola en el puesto 40 de un ranking de 75 empresas ordenadas en forma descendente por su mejor imagen en temas de sostenibilidad. Asimismo, según un monitoreo realizado por la consultora Nielsen (BuzzMetrics Sustai-nability Monitor), es la compañía más mencionada en los comentarios de blogs que incluyen la palabra “sustainability” (en inglés, “sostenibilidad”). Los datos no hacen más que demostrar que incluso una empresa tan grande y tan cues-tionada como Wal-Mart, puede revertir su estrategia y vi-rar hacia una conducta más responsable sin dejar de ganar dinero. Mediante estas acciones, educa a sus millones de consumidores y proveedores, generando así un cambio sustancial en toda su cadena de valor.

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Compromiso con el

desarrollo sostenible

En febrero de 2006 y de la mano de su CEO, Lee Scott, Wal-Mart lanzó su programa Sustainability 360 que apunta a mejorar la sostenibilidad ambiental. El plan contempla una inversión anual aproximada de 500 millones de dólares en innovación y tecnología, con miras a lograr los siguientes objetivos en determinados plazos:

• Reducir en un 20% las emisiones de gases de efecto in-vernadero en sus establecimientos de todo el mundo en un período no mayor a siete años.

• Diseñar y abrir establecimientos más efi cientes que emitan un 30% menos de gases de efecto invernadero en un período no mayor a cuatro años.

• Reducir en un 25% los desperdicios sólidos durante los próximos tres años.

• Mejorar el envasado de los productos de su marca du-rante los próximos dos años.

• Elevar el porcentaje de productos amigables con el me-dio ambiente hasta alcanzar el 20% del abastecimiento total de la cadena en tres años.

El director general se encarga de dar publicidad a las ac-ciones que realizan en pos de la sostenibilidad y de res-ponder a las acusaciones de contaminación ambiental. Tras el lanzamiento del programa Sustainability 360, Lee Scott fue entrevistado por los medios más importan-tes de los Estados Unidos, como las cadenas CBS y FOX, y en agosto de 2006 fue tapa de la revista Fortune con su “campaña verde”. Un estudio realizado en julio de ese mismo año por el Natural Marketing Institute reveló la efectividad de la estrategia de comunicación de Wal-Mart respecto de su programa de desarrollo sostenible, ubi-cándola en el puesto 40 de un ranking de 75 empresas ordenadas en forma descendente por su mejor imagen en temas de sostenibilidad. Asimismo, según un monitoreo realizado por la consultora Nielsen (BuzzMetrics Sustai-nability Monitor), es la compañía más mencionada en los comentarios de blogs que incluyen la palabra “sustainability” (en inglés, “sostenibilidad”). Los datos no hacen más que demostrar que incluso una empresa tan grande y tan cues-tionada como Wal-Mart, puede revertir su estrategia y vi-rar hacia una conducta más responsable sin dejar de ganar dinero. Mediante estas acciones, educa a sus millones de consumidores y proveedores, generando así un cambio sustancial en toda su cadena de valor.

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Compromiso con el

desarrollo sostenible

Créditos fotográfi cos “Empresas que cambiaron”

página 8, 9 y 10: http://www.interfacesustainability.compágina 11,12 y13: http://www.nike.com