capa dura toshio 11122010 ultima entrega de monografia[1]

7/29/2019 Capa Dura Toshio 11122010 Ultima Entrega de Monografia[1]

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO DO SULCMPUS DE TRS LAGOAS

DEPARTAMENTO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADASCURSO ADMINISTRAO

TIAGO TOSHIO ISHIBASHI

CLIMA ORGANIZACIONAL NA GESTO PBLICA: UM ESTUDO DE CASO NODEPARTAMENTO DE FISCALIZAO DE OBRAS DA PREFEITURA MUNICIPAL

DE TRS LAGOAS - MS

Trs Lagoas/MS2010


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DE TRS LAGOAS - MS

Monografia apresentada Universidade Federalde Mato Grosso do Sul como parte dos requisitospara obteno do ttulo de Bacharel emAdministrao, sob a orientao da ProfessoraM.Sc. Fabiana dos Santos Pereira Campos.

Trs Lagoas/MS2010


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DE TRS LAGOAS - MS

Esta monografia foi julgada adequada para a obteno do Grau de Bacharel emAdministrao da Universidade Federal de Mato Grosso do Sul e aprovada, em sua

forma final, pela Comisso Examinadora composta pelos docentes:

____________________________________Prof. M.Sc. Fabiana dos Santos Pereira Campos

Orientadora

____________________________________Prof. M.Sc. Renata Gama e Guimaro Moura

Examinador 1

____________________________________Prof. M.Sc. Benedito Gonalves da Silva

Examinador 2

Trs Lagoas, 03 de dezembro de 2010.


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A meus pais, Yoshiyuki e Luiza,

ao meu irmo, Daniele minha namorada, Mnicapelo apoio em todos os momentos.


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AGRADECIMENTOS

A construo desse trabalho foi de grande importncia para o meu

crescimento pessoal e profissional e s consegui realiz-lo devido o auxlio dediversas pessoas. Portanto gostaria de deixar marcados os meus mais sinceros

agradecimentos:

Primeiramente a Deus, que iluminou os meus caminhos nos momentos

difceis e me deu a perseverana necessria para alcanar a vitria em mais uma

etapa da minha vida;

Universidade Federal de Mato Grosso do Sul, em especial ao curso de

Administrao, por me dar toda a base para a minha formao acadmica; minha orientadora, Fabiana dos Santos Pereira Campos, pelas orientaes,

conselhos, incentivos e por toda dedicao desprendida a mim durante a elaborao

desse trabalho;

A todos os professores do curso de Administrao, que nesse espao de

tempo auxiliaram na minha formao;

Prefeitura Municipal de Trs Lagoas, a qual me acolheu e propiciou a

oportunidade de realizar a minha pesquisa de dados entre os seus servidores;

Aos colegas, companheiros e amigos de curso, os quais me proporcionaram

experincias inesquecveis durante esses cinco anos da minha vida, em especial a

Camila Benatti Marchetti, com quem aprendi a valorizar mais as pequenas coisas

que nos acontecem e reclamar menos das adversidades; a Deise Marques dos

Santos, que com a sua voz tranqila e jeito doce ajudou a suavizar os momentos

difceis enfrentados durante o curso; e a Moacir Batista de Souza Filho e Vladimir

Lisboa Veloso, parceiros de momentos difceis e momentos alegres, os quais me

ajudaram a crescer imensamente como pessoa;

A todos os meus entes queridos que me acompanharam durante esse

percurso e me incentivaram a dar mais um grande passo na minha vida;

Ao meu raio de sol, Mnica, que alegra os meus dias e guia os meus passos,

me ensinando que o amor no apenas uma palavra no dicionrio, acreditando no

meu potencial e me incentivando a alar vos cada vez mais altos;

E a todos que tiveram, mesmo que pequena, uma participao nesse captulo

da minha vida chamada Faculdade;

Muito Obrigado.


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No se pode aprender nada de uma lioque no venha acompanhada pela dor.

J que no se pode conseguir nada semum sacrifcio.

Mas quando se agenta essa dor e asupera, as pessoas conseguem um

corao forte que no perde para nada.

Sim, um corao forte como o ao.(Arakawa Hiromu, in Fullmetal Alchemist

Brotherhood)


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RESUMO

Gesto pblica so as aes coordenadas de uma instituio administrada pelo

poder pblico, com o objetivo de suprir as necessidades dos cidados, objetivando ointeresse pblico ou o bem da sociedade. Clima Organizacional pode ser definidocomo a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ouexperimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seucomportamento, com essas duas variveis estudadas em conjunto, observar-se-qual a relao entre o clima organizacional percebido por servidores pblicos ecomo isso afeta o atendimento ao cidado e conseqentemente como essa relaocontribui para a construo da imagem do setor pblico. Fora realizada umapesquisa de natureza aplicada com uma abordagem qualitativa, com um interesseexploratrio e a utilizao de um estudo de caso para uma anlise mais profunda doproblema. Para a obteno dos resultados foram praticadas entrevistas com

servidores pblicos nos seus respectivos locais de trabalho, de modo que foraobservado que apesar dos servidores possurem caractersticas diferentes, asrespostas obtidas tiveram certa correlao entre elas. Conclui-se que existemfatores a serem corrigidos dentro das organizaes pblicas para que se consigaalcanar um melhor clima organizacional e um melhor atendimento ao cidado.Sugere-se que a instituio analise esses fatores negativos para que possam seramenizados, uma vez que qualquer fator que prejudique o desempenho do servidorpblico implica diretamente na imagem da instituio.

Palavras-chave: gesto pblica, clima organizacional, atendimento ao cidado.


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ABSTRACT

Public administration is the coordinate actions of an institution managed for the publicpower, with the objective to supply the necessities of the citizens, objectifying thepublic interest or the good of the society. Organizational climate can be defined asthe quality or property of the organizational environment that is perceived or tried forthe participants of the company and that it influences its behavior, with these two 0variable studied in set, will observe which the relation enters the organizationalclimate perceived by public servers and as this affects the attendance to the citizenconsequently and as this relation contributes for the construction of the image of thepublic sector. It is carried through a research of nature applied with a qualitativeboarding, an exploratory interest and the use of a study of case for a deeper analysisof the problem. For the attainment of the results interviews with public servers in itsrespective workstations had been practiced, in way that are observed that although

the servers to possess different characteristics, the gotten answers had had certaincorrelation between them. Conclude that factors exist to be corrected inside of thepublic organizations so that if it obtains to reach one better organizational climate andone better attendance to the citizen. One suggests that the institution analyzes thesenegative factors so that they can be brightened up, a time that any factor that harmsthe performance of the public server implies directly in the image of the institution.

key-words: public administration, organizational climate, attendance to the citizen.


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SUMRIO

INTRODUO.........................................................................................................................91 REFERENCIAL TERICO...............................................................................................12

1.1 GESTO PBLICA.......................................................................................................121.1.1 Foco no Cidado .....................................................................................................13

1.1.1.1 Misso...........................................................................................................................141.1.1.2 Viso.............................................................................................................................151.1.1.3 Valores.........................................................................................................................15

1.2 CLIMA ORGANIZACIONAL.......................................................................................161.2.1 Definies de Clima Organizacional.......................................................................161.2.2 Origens.....................................................................................................................171.2.3 Modelos de estudo de clima organizacional ...........................................................18

1.2.3.1 Modelo de Litwin e Stringer .....................................................................................19

1.2.3.2 Modelo de Kolb...........................................................................................................201.2.3.3 Modelo de Sbragia .....................................................................................................201.2.3.4 Modelo de Luz ............................................................................................................221.2.3.5 Modelo de Coda ..........................................................................................................23

1.3 CLIMA ORGANIZACIONAL NA GESTO PBLICA.............................................251.4 ATENDIMENTO AO CLIENTE...................................................................................26

1.4.1 Atendimento na Gesto Pblica: O Cidado Como Cliente....................................261.5 A IMAGEM DA EMPRESA PRIVADA AJUDA A REFLETIR A IMAGEM DOSETOR PBLICO................................................................................................................30

1.5.1 A imagem do Setor Pblico.....................................................................................311.6 ESTRATGIAS DE AO...........................................................................................32

1.7 CONSCIENTIZAO DOS SERVIDORES................................................................341.8 AGREGANDO VALOR PARA O CLIMA ORGANIZACIONAL..............................351.9 COMO ALCANAR UM ATENDIMENTO ADEQUADO........................................36

2 METODOLOGIA DE PESQUISA....................................................................................382.1 CARACTERSTICAS DA PESQUISA.........................................................................392.2 ROTEIRO DA PESQUISA............................................................................................402.3 QUESTES DA PESQUISA.........................................................................................412.4 ESTUDO DE CASO.......................................................................................................42

2.4.1 Origem de Trs Lagoas............................................................................................422.4.2 Crescimento Econmico..........................................................................................432.4.3 Secretaria de Obras e Servios Pblicos..................................................................45

2.4.3.1 Departamento de Fiscalizao de Obras...................................................................463 PESQUISA E RESULTADOS............................................................................................484 CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES....................................................61REFERNCIAS......................................................................................................................64APNDICE..............................................................................................................................70


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INTRODUO

O tema clima organizacional vm se propagando nas organizaes privadas

como um diferencial competitivo no j acirrado ambiente corporativo, pois ao passoque quanto melhor for o clima organizacional, mais eficiente se tornar o seu quadro

de funcionrios.

Tendo essa observao como norteio, essa pesquisa teve como objetivo

analisar o clima organizacional no setor pblico, mais precisamente no setor de

Fiscalizao de Obras da Prefeitura Municipal de Trs Lagoas MS. Onde ficam

evidentes algumas diferenas culturais entre as organizaes pblicas e privadas,

que embora possuam em suas razes os conceitos originais da Administrao.

Estudando o setor pblico fica evidente um dos seus maiores estigmas, a

lentido do seu funcionamento se torna uma queixa constante dos seus usurios e

ao contrrio do setor privado, onde caso o cliente esteja infeliz com os servios

prestados a mudana de prestadora de servio pode ser imediata, nas instituies

pblicas essa situao no pode ser resolvida to facilmente.

Sendo assim, necessrio estudar como se realiza o atendimento ao cliente,

no caso os cidados, qual a imagem da instituio pblica perante o seu pblico e o

nvel de conscientizao dos seus servidores.

Para uma melhor compreenso desse tema observou-se primeiramente os

fundamentos da gesto pblica e suas mudanas da era burocrtica para o foco no

cidado e os conceitos de clima organizacional. Partindo aps esse levantamento

bibliogrfico para uma anlise com base em conversas com servidores do Setor de

Obras para um melhor estudo e elaborao de estratgias que visem agregar valor

Prefeitura Municipal de Trs Lagoas por parte do atendimento dos seus servidores e

amenizar o estigma da sua lentido.


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PROBLEMA

Que fatores do clima organizacional do Departamento de Fiscalizao de

Obras da Prefeitura Municipal de Trs Lagoas - MS podem influenciar na melhoria

do atendimento ao cidado e da imagem, construda sobre o estigma de lentido em

rgos pblicos?

OBJETIVOS

OBJETIVO GERAL

Analisar os fatores do clima organizacional do Departamento de Fiscalizao

de Obras da Prefeitura Municipal de Trs Lagoas - MS, que podem influenciar na

melhoria do atendimento ao cidado-cliente e da imagem, construda sobre o

estigma de lentido em rgos pblicos.

OBJETIVOS ESPECFICOS

a) Conhecer o clima organizacional do Departamento de Fiscalizao de Obras

da Prefeitura Municipal de Trs Lagoas - MS e a forma que os servidores

atendem seus clientes-cidados.

b) Identificar os fatores que levam a lentido do atendimento, bem como sua

influncia sobre os servidores e suas possveis aes para amenizar talestigma na imagem do rgo.

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c) Propor estratgias de ao que levem conscientizao dos servidores com

relao aos seus deveres para com o cidado-cliente, agregando valor para o

clima organizacional, para a imagem do setor pblico e para o atendimento

adequado, comprometido com a misso estabelecida.

JUSTIFICATIVA

QUANTO OPORTUNIDADE

O ser humano quando entra em uma instituio pblica tende a acomodar-se

a um ritmo de trabalho diferente ao encontrado em instituies privadas, devido

estabilidade e segurana provida pelo cargo pblico ele comea a perder

preocupaes com horrios, com metas a serem cumpridas e a figura do superior

torna-se mais amena, entre essas mudanas, o servidor tambm tende a perder a

sua motivao e vontade de trabalhar. Ao passo que essa falta de nimo vista pela

populao de forma negativa, servindo para imortalizar a opinio de que o trabalhoexercido por servidores pblicos sempre ocorre lentamente.

QUANTO VIABILIDADE

A identificao do clima organizacional poder auxiliar no melhoramento do

trabalho dos servidores pblicos, de modo a refletir positivamente na imagem da

Prefeitura Municipal de Trs Lagoas - MS. Devido restrio de departamentos da

Prefeitura Municipal de Trs Lagoas MS a serem estudados, a realizao de uma

pesquisa qualitativa torna-se possvel de forma a poder esclarecer qual a melhor

maneira de amenizar o problema do estigma da gesto pblica.

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1 REFERENCIAL TERICO

Os clientes tm uma porcentagem significativa na sobrevivncia das

organizaes, sendo que estas possuem um planejamento cada vez maior com

relao obteno e reteno de clientes, mas nas organizaes pblicas esse

cenrio possui caractersticas nicas que sero estudadas a seguir.

1.1 GESTO PBLICA

Segundo Pires e Macedo (2006), configura gesto pblica as aes

coordenadas de uma instituio administrada pelo poder pblico, tendo comoobjetivo suprir as necessidades dos cidados, objetivando o interesse pblico ou o

bem da sociedade. Os autores ainda afirmam que as organizaes pblicas no

diferem das organizaes privadas com relao aos conceitos vindos da origem da

administrao, entretanto, possuem algumas particularidades tais como: resistncia

s regras e rotinas, grande valorizao da hierarquia, forte paternalismo nas

relaes e apego ao poder.

Formalmente, o conceito de Gesto Pblica o de um conjunto de rgos

institudos para a consecuo dos objetivos do governo, suas funes necessrias

aos servios pblicos em geral. Numa viso global, todo o aparelho do Estado

preordenado realizao de servios visando satisfao das necessidades

coletivas (MEIRELLES, 2005).

Pollitt e Bouckaert (2002) afirmam que a crise fiscal do Estado contribuiu para

que houvesse alteraes nas polticas de gesto pblica, a crescente competio

territorial por investimentos privados.

Essas mudanas desempenharam um grande estmulo para que houvesse

uma alterao no modelo organizacional. O modelo burocrtico, at ento utilizado

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comea a ser altamente criticado, sendo considerado inadequado para o contexto

institucional contemporneo (POLLITT, BOUCKAERT, 2002). Diante dessa situao

o Estado necessitou gradativamente enfatizar o atendimento das necessidades dos

seus clientes e na sua flexibilizao da gesto (SILVA, 1994).

1.1.1 Foco no Cidado

Surgiu nos anos 80. Foi publicado um documento intitulado Administration as

Service, the Public as Client, trazendo os conceitos dessa nova forma de

administrao com o foco no cidado.

Vrios conceitos da gesto pblica vem diretamente do setor privado, o

princpio de tratar os cidados com a mesma ateno que as empresas privadas

dispensam sua clientela deve-se ao sucesso que algumas empresas obtiveram na

implantao de um programa de valorizao das necessidades dos clientes.

O novo modelo de administrao pblica pe fim arbitrariedade burocrtica,

respeitando todos os direitos do cidado e sua igualdade ante a administrao. Para

isso, mantm uma maior proximidade com o cidado com o objetivo de identific-los,

prestar-lhes conta e ajustar-se s suas reais necessidades (KLIKSBERG, 1994).

Tem suas bases voltadas para o cidado e a obteno de resultados, utilizando

como estratgia o uso da descentralizao e do incentivo criatividade e inovao.

Ainda envolve uma mudana na estratgia de gerncia, que, entretanto, necessita

de uma estrutura administrativa reformada, cuja nfase seja a descentralizao e a

delegao de autoridade (PEREIRA, 1997).

Em suma, transpor o Estado participao da cidadania descentralizar,

criar transparncia dos atos pblicos, desburocratizar e implantar sistemas polticos

que encurtem a distncia entre a populao e o governo e favoream a organizao

(KLIKSBERG, 1994).

O norteio da nova administrao pblica a de desenvolver nos funcionrios

um compromisso com a construo de uma sociedade mais preparada para

enfrentar as novas demandas contextualizadas em uma era de mudanas.

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A grande tarefa a ser realizada compreende a reviso dos servios de

atendimento ao pblico com vistas a sua maior eficincia e humanizao

(KLIKSBERG, 1992). Sendo assim, como meio de construo desse compromisso

por parte dos funcionrios, necessrio que cada indivduo tenha em mente a

misso, a viso, os princpios e os valores de um rgo pblico.

1.1.1.1 Misso

A misso o porqu de uma empresa existir e Almeida (2007, p.15)

complementa a idia de que a misso a razo de ser da entidade e serve para

delimitar seu campo de atuao, como tambm para indicar as possibilidades de

expanso de suas aes, dessa forma imprescindvel saber a misso da empresa

para contribuir para o sucesso organizacional.

Parece ser simples e bvio, mas na verdade, a definio da Misso uma

questo complexa que requer um aprofundado estudo e uma reflexo por parte dos

estrategistas. Uma Misso deve apresentar ao ambiente organizacional

(consumidores, funcionrios, fornecedores, concorrentes, parceiros, governo e

sociedade) os motivos pelos quais a organizao existe ou a razo disso. Wright et

al (2000, p. 92) afirma que:

A misso deve conter os diferentes produtos ou servios que serooferecidos ao mercado consumidor, o seu mercado alvo, bem como osvalores, crenas e princpios organizacionais que esto atrelados s suasatividades.

Segundo Oliveira (1991, p. 372) Misso a determinao do motivo centraldo planejamento estratgico, ou seja, a determinao de onde a organizao quer

ir. Corresponde a um horizonte dentro do qual a organizao atua ou poder atuar.

A Misso da organizao tem como funo principal a orientao e

delimitao da estratgia organizacional, num perodo de tempo consideravelmente

longo, permanecendo comprometidos os valores, crenas, princpios, expectativas,

conceitos e recursos organizacionais. A Misso torna-se extremamente importante,

haja vista que descreve as habilidades essenciais da organizao (OLIVEIRA,2001).

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1.1.1.2 Viso

De acordo com Andrade (2002), a viso de uma organizao dever ser a

posio que ela deseja conquistar em longo prazo, dever ser um objetivo ambicioso,

e servir como diretriz para a definio dos objetivos e a realizao da misso.

Partindo da mesma idia, porm de forma mais simples, Zacharias(2008) descreve

que viso o sonho de uma organizao, o futuro dos negcios.

Na viso de Jesus (2008), a viso deve se tratada como um conjunto de

convices e compreenses que nortearo a organizao, e como sero utilizados

os recursos materiais e humanos nesse caminho, sendo a viso a responsvel

determinao dos objetivos de investimento, desenvolvimento, trabalho, estratgias

para alcanar o sucesso da organizao.

Porto (2008) afirma que a viso deve estar alinhada com os valores da

organizao, ou seja, com os princpios essenciais da organizao. Para a definio

da viso necessrio voltar seus olhos para dentro da prpria organizao, portanto

um observador externo no conseguir definir como certa ou errada a viso de uma

organizao.

1.1.1.3 Valores

De Acordo com Tamayo e Borges (2001, p. 343, citado por Miguel, 2009, p.

42) os valores organizacionais so: princpios ou crenas, organizados

hierarquicamente, relativos a condutas ou metas organizacionais desejveis, que

orientam a vida da organizao e esto a servio de interesses individuais, coletivos

ou ambos.

Valores tm significativa relao com o processo de manuteno e de

transformao dos comportamentos humanos no contexto de uma sociedade e na

aprendizagem permanente, sendo assim, valiosos para as instituies que desejam

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modelar comportamentos seguindo os seus interesses (MENDES, TAMAYO 1999),

dessa forma os valores criam uma espcie de identidade para a organizao,

auxiliando no comprometimento dos colaboradores para com a instituio para a

execuo das tarefas que lhe so atribudas.

Segundo Tamayo e Gondim (1996) os valores organizacionais possuem trs

aspectos bsicos:

(a) cognitivo "representam respostas cognitivas prontas e privilegiadas a

problemas organizacionais";

(b) motivacional expressam interesses e metas fundamentais; e

(c) organizao hierrquica expressam preferncias por determinadas

condutas, metas ou estratgias em detrimento de outras.Esses fatores de valores organizacionais tm sua origem nos valores

pessoais e ambos possuem caractersticas comuns, uma vez que ambos possuem

componentes motivacionais e a funo de orientar comportamentos: os valores

pessoais orientam a vida das pessoas e os organizacionais a vida das organizaes.

1.2 CLIMA ORGANIZACIONAL

1.2.1 Definies de Clima Organizacional

A palavra clima originada do grego klima, tendo por significado: tendncia,

inclinao, segundo cita Coda (1997). Com o surgimento das teorias administrativas,

a organizao foi comparada a um organismo vivo, de modo que teria as mesmas

necessidades e carncias, estas que precisariam ser atendidas, dessa forma o clima

poderia ser compreendido como a tendncia ou ao atendimento das necessidades

organizacionais, manifestando-se como um indicativo da eficcia organizacional.

Entretanto muitas empresas ainda so resistentes e analisam o cliente interno

somente como um cumpridor de obrigaes sem considerar que a forma de

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gerenciamento de valores e at mesmo a escolha de lderes afetam diretamente o

clima da organizao.

De acordo com Chiavenato (2000, p. 305) o Clima Organizacional pode ser

definido como sendo a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que

percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu

comportamento. Oliveira (1995 citado por Luz 2003, p.11), expressa a idia:

Clima organizacional mais ou menos assim: no se sabe exatamenteonde encontr-lo; por instantes temos a sensao de t-lo achado, masdepois nos decepcionamos. O clima jamais algo bem ntido, mas sempreuma espcie de fantasma: difuso, incorpreo... fica a, no dia a - dia daempresa, metido numa confusa trama de aes, reaes, sentimentos, quenunca se definem, jamais se explicitam.

Para a existncia de um bom clima, imprescindvel estimular uma atmosfera

que leve a um equilbrio entre o trabalho e a vida pessoal dos funcionrios. Quando

o funcionrio sabe que tem o apoio da empresa em qualquer situao, seu bem

estar contribuir para melhorar o clima (DRUCKER, 1997).

Dentro de uma organizao, o clima no necessariamente percebido da

mesma forma por todos os seus membros, em razo das diferenas do setor, de

cargo exercido, do gnero, do tempo de servio, da natureza das atividades, das

formas de organizao do trabalho; perfil da liderana; oportunidades; entre outros

fatores.

1.2.2 Origens

Cita-se como sendo o seu incio logo aps a Segunda Guerra Mundial,

durante o Movimento ou Escola de Relaes Humanas, onde surgiu uma certa

preocupao com as condies de trabalho, subjacente as teorias da poca sobre

comportamento humano. Um dos primeiros estudos relativos a essa questo foi o

realizado por Elton Mayo, na fbrica da Western Eletric, em Hawthorne, onde fora

observada a produtividade da organizao mediante interferncia de fatores

externos e analisando que alm das remuneraes e das condies fsicas asrelaes interpessoais tambm tinham influncia no processo produtivo.

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Segundo Oliveira (1990), Roethlisberger e Dickson (1956) tambm merecem

destaque nessa poca, por terem narrado as primeiras experincias da Escola de

Relaes Humanas, na obra Management and o Worker. Apontaram que os valores

e costumes do grupo possuem uma importncia maior aos indivduos que compem

a organizao do que os benefcios pecunirios, alm disso, defenderam o ponto de

vista de que o ndice de desempenho dos funcionrios tem relao com o nvel de

satisfao.

Oliveira (1990) ainda cita Forehand e Gilmer (1964), em seus estudos sobre

variaes ambientais e comportamento organizacional, onde foram estudados os

problemas de conceituao e mensurao do clima organizacional, comparando

esse problema com os estudos sobre comportamento individual realizado empsicologia.

De acordo com Rizzatti (1995) os primeiros estudiosos que se dedicaram ao

tema clima organizacional no Brasil foram Saldanha (1974) e Souza (1977).

Saldanha (1974) abordou o assunto tratando-o por atmosfera organizacional,

alertando em seu artigo sobre a importncia do bem-estar psicolgico dos indivduos

dentro das organizaes e do papel da psicologia organizacional nesse processo.

Ainda ressaltou a utilizao de tcnicas e normas que visassem um melhorsentimento dos indivduos como um meio de diferencial estratgico.

Os estudos realizados por Souza (1977) utilizaram um parmetro entre

instituies privadas, pblicas e de ensino superior, tendo como objetivo demonstrar

a utilidade da escala KOLB (1971), no diagnstico do clima, e relatar algumas

aplicaes feitas realidade brasileira.

1.2.3 Modelos de estudo de clima organizacional

De acordo com Rizzatti (2002), para a realizao de estudos sobre o clima

organizacional existem duas possibilidades para o pesquisador: utilizao de

conceitos e fatores j conhecidos na literatura ou ento a elaborao do prpriomodelo de estudo.

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Diante dos problemas de pesquisa que norteiam o presente trabalho, a seguir

sero apresentados alguns dos principais estudos sobre o clima organizacional, os

quais propem diferentes vises.

1.2.3.1 Modelo de Litwin e Stringer

Para analisar o clima organizacional, Litwin e Stringer (1968), segundo Bispo

(2006), dispe um modelo com os seguintes fatores:

1. Estrutura: sentimento dos trabalhadores com relao s restries no

desenvolver do trabalho: procedimento, regras, regulamentos e outras limitaes;

2. Responsabilidade: sentimento de liberdade para tomar decises

relacionadas ao seu trabalho sem a verificao das aes;

3. Desafio: sentimento da necessidade do risco e do desafio no desempenho

das suas funes;

4. Recompensa: sentimento de ser recompensado pelo bom trabalho

executado, com nfase em incentivos e no em punies;

5. Relacionamento e cooperao: sentimento de ajuda mtua dentro da

organizao e camaradagem entre indivduos;

6. Conflito: sentimento de que a administrao no possui problemas com

diferentes opinies ou conflitos;

7. Identidade: sentimento de que os objetivos pessoais esto interligados com

os objetivos organizacionais; sensao de ambiente familiar dentro da organizao;

8. Padres: o grau de nfase em normas e processos da organizao

sentido pelo indivduo.

Esse modelo tem por finalidade principal analisar os sentimentos dos

funcionrios de acordo com as atitudes tomadas pelas empresas no decorrer dos

dias.

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1.2.3.2 Modelo de Kolb

Segundo Bispo (2006), a partir do estudo de Litwin e Stringer (1968), Kolb(1986) apresenta um novo modelo, que alm de recompensas, responsabilidade e

padres, j observados no modelo anterior, so adicionados os fatores:

1. Conformismo: sentimento das vrias imposies da organizao de modo

que o indivduo deve se adaptar ao invs de trabalhar como gostaria;

2. Clareza Organizacional sentimento de coisas bem organizadas e que os

objetivos so claramente definidos, ao invs de confusos e desordenados;

3. Calor e Apoio sentimento de valorizao dentro da organizao, em queos membros oferecem apoio mtuo e confiam uns nos outros.

4. Liderana disposio que os membros apresentam em aceitar a liderana

e a direo de outros membros qualificados;

O modelo de Kolb complementa o modelo anterior, adicionando estudos

sobre o impacto sentido pelos funcionrios quando so enquadrados na cultura da

empresa.

1.2.3.3 Modelo de Sbragia

Sbragia (1983) aps realizar uma pesquisa juntamente com instituies de

pesquisa e desenvolvimento, sobre o clima organizacional, props um modelo que

envolve 20 fatores:1) Estado de tenso: descreve o quanto as emoes presentes nas aes das

pessoas influenciam no senso de lgica e racionalidade.

2) Conformidade exigida: descreve o grau de flexibilidade de ao que o

indivduo poder usufruir dentro da organizao;descreve o grau de conscientizao

exigido pela empresa quanto a necessidade do cumprimento de normas e

regulamentos formais.

3) nfase na participao: descreve o grau de participao das pessoasdentro da organizao, ou seja, quanto so consultadas e envolvidas nas decises;

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4) Proximidade da superviso: descreve o grau de controle gerencial sobre as

pessoas na organizao;

5) Considerao humana: descreve o quanto as pessoas so tratadas como

seres humanos, ou seja, o quanto recebem de ateno em termos de

relacionamentos humanos;

6) Adequao da estrutura: descreve a quantidade de normas, procedimentos

e canais de comunicao consistentes com os requisitos de trabalho e quanto a

empresa facilita o trabalho para os seus funcionrios.

7) Autonomia presente: descreve o sentimento de autonomia por parte dos

empregados em relao s decises tomadas, ou seja, o quanto no precisam ter

suas decises verificadas.8) Recompensas proporcionais: descrevem o sentimento com relao as

recompensas adquiridas devido ao bom trabalho e sua relao com as punies e o

nvel de satisfao dos funcionrios;

9) Prestgio obtido: descreve a percepo das pessoas sobre sua imagem no

ambiente externo pelo fato de pertencerem organizao;

10) Cooperao existente: descreve o quanto a amizade no ambiente de

trabalho influencia no trabalho do indivduo;11) Padres enfatizados: descrevem o grau de importncia atribudo pelas

pessoas s metas e aos padres de desempenho;

12) Atitude frente a conflitos: descreve o grau em que as pessoas esto

dispostas a servir e considerar diferentes opinies;

13) Sentimento de identidade: descreve o quanto as pessoas do valor

organizao da qual fazem parte;

14) Tolerncia existente: descreve o grau com que os erros das pessoas sotratados de forma suportvel e construtiva antes do que punitiva.

15) Clareza percebida: descreve o grau de conhecimento dos indivduos com

relao aos assuntos que lhes so informados;

16) Justia predominante: descreve o grau com que predominam os critrios

de deciso das habilidades e desempenhos antes do que os aspectos polticos,

pessoais ou credenciais.

17) Condies de progresso: descreve a nfase com que a organizao prov

a seus membros a oportunidade de crescimento e desenvolvimento profissional;

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18) Apoio logstico: descreve o grau de apoio que a organizao prov aos

seus funcionrios, as condies e os instrumentos de trabalho necessrios para um

bom desempenho;

19) Reconhecimento proporcionado: descreve o quanto a organizao

valoriza um desempenho ou uma atuao acima do padro por parte de seus

membros;

20) Forma de controle: descreve o quanto a organizao usa custos,

produtividade e outros dados de controle para efeito de auto-orientao e soluo de

problemas, ao invs de policiamento e castigo.

Esse modelo de pesquisa tem por finalidade observar o grau de interao

entre a empresa e o funcionrio e os seus impactos.

1.2.3.4 Modelo de Luz

Luz (1995) props um novo modelo de anlise de clima organizacional, sendo

este constitudo de dezoito variveis ou fatores:

1) O trabalho em si: refere-se ao conhecimento da percepo e atitude das

pessoas em relao ao trabalho que executam;

2) Integrao funcional: visa avaliar o grau de cooperao existente entre os

diversos departamentos da organizao;

3) Salrio: analisa a existncia de distores entre os salrios internos e

possveis descontentamentos em relao aos praticados em outras organizaes;

4) Superviso: mede o grau de satisfao dos funcionrios em relao aos

seus superiores;

5) Comunicao: verifica o grau de conhecimento de fatos relevantes da

empresa por parte dos funcionrios;

6) Progresso profissional: identifica as possibilidades de crescimento dos

funcionrios dentro da empresa;

7) Relacionamento interpessoal: verifica o grau de relacionamento existente

entre os funcionrios e com a chefia;

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8) Estabilidade no emprego: refere-se ao sentimento de segurana das

pessoas em relao aos seus empregos.

9) Processo decisrio: identifica o grau de autonomia do funcionrio;

10) Benefcios: verifica o grau de satisfao com relao aos diversos

benefcios oferecidos pela empresa;

11) Condies fsicas de trabalho: refere-se identificao do grau de

conforto das instalaes;

12) Relacionamento empresa x sindicato x funcionrios: verifica o sentimento

de atendimento s queixas e reclamaes dos funcionrios;

13) Disciplina: identifica o grau de rigidez das normas disciplinares e o nvel

de insatisfao gerado por elas.14) Participao: verifica o grau de participao na gesto administrativa da

empresa.

15) Pagamento: refere-se ao grau de conhecimento dos funcionrios em

relao aos descontos efetuados e aos erros indevidos por ocasio do pagamento.

16) Segurana: identifica o grau de preocupao da organizao e as

providncias tomadas em relao integridade fsica da sua fora de trabalho, no

que se refere a acidentes de trabalho e doenas profissionais.17) Objetivos organizacionais: verifica a clareza da comunicao, aos

funcionrios, dos objetivos e planos de ao nos nveis setorial e organizacional.

18) Orientao para resultados: avalia at que ponto a empresa estimula sua

fora de trabalho para que os funcionrios se comprometam efetivamente pela

consecuo de resultados.

O modelo de Luz prioriza por sua vez analisar as preocupaes com relao

aos benefcios sentidos pelos funcionrios, sejam eles de fator monetrio ou fsico.

1.2.3.5 Modelo de Coda

Com base em experincia adquirida durante a realizao de um estudo sobre

os fatores influenciveis do clima organizacional, sendo este realizado junto a cinco

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organizaes brasileiras de grande porte do setor pblico e privado ao longo de dois

anos, Coda (1997) identificou a presena de dez fatores comuns:

1) Liderana: descreve o grau de influncia gerado pela chefia aos seus

subordinados;

2) Compensao: descreve as diferentes formas de compensar os

funcionrios pelos trabalho executados e o seu equilbrio;

3) Maturidade empresarial: relata o grau de conhecimento dos dados da

empresa pela comunidade e o nvel de percepo dos funcionrios com relao as

influencias do mercado;

4) Colaborao entre reas funcionais: existncia de respeito e integrao

entre as diferentes reas funcionais; estreita colaborao entre os departamentos,para atingir os objetivos da empresa;

5) Valorizao profissional: estmulo ao crescimento dos funcionrios por

parte da chefia;

6) Identificao com a empresa: sentimento dos funcionrios e identificao

com os ideais corporativos;

7) Processo de comunicao: grau de eficcia das transmisses das

mensagens e decises anunciadas;8) Sentido do trabalho: importncia atribuda ao que acontece com a

organizao;

9) Poltica global de recursos humanos: importncia atribuda rea de RH

diante das demais reas funcionais existentes;

10) Acesso: continuidade de realizao do mesmo tipo de trabalho, at o final

da carreira.

O modelo realizado por Coda analisa os sentimentos dos funcionrios e asinergia obtida com relao identificao da empresa por parte dos mesmos. Com

base nos modelos estudados, verifica-se certa relao entre eles, de modo que os

estudos posteriores surgiram com o intuito de complementar as informaes

necessrias para a identificao do clima organizacional.

Nesse estudo ser utilizado um mix dos modelos de Luz e de Coda, para que

possam ser analisados os efeitos sentidos pelos servidores pblicos com relao

aos benefcios recebidos e a sua identificao com o rgo pblico.

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1.3 CLIMA ORGANIZACIONAL NA GESTO PBLICA

Grande parte das pesquisas sobre clima organizacional foi concebida eaplicada em empresas privadas, entretanto a administrao pblica passa por

transformaes que estreitam a sua distncia com as instituies privadas, visando

acabar com a gesto burocrtica, tida como ineficiente. Segundo Ml (2010), Trosa

(2006) denomina essas transformaes como managementps-burocrtico, tendo

como caractersticas uma estratgia mais flexvel, valorizao do servidor pblico e

do cidado.

De acordo com o mesmo autor esse tipo de management preconiza avalorizao do capital humano interno e externo atravs de uma maior participao e

responsabilizao dos mesmos, a escolha estratgica dos objetivos e finalidades da

ao, que por sua vez esto pautados em valores. A eficcia da ao, a

racionalizao dos custos atravs de oramentos prev justamente a

responsabilizao de funcionrios em relao s atividades e aes, a auto-

regulao e auto-ajustamento dos funcionrios que devem ser valorizados.

Entretanto, existem alguns fatores na administrao pblica que a diferem daadministrao de instituies privadas. Um fator importante nas organizaes

pblicas para se analisar o clima organizacional, se encontra no fato de que seu

processo seletivo se d por intermdio de concurso, ou seja, o quadro funcional

totalmente miscigenado, tornando o ambiente interno ainda mais diversificado com

relao ao que se refere ao perfil dos servidores.

Dentro da organizao, dificilmente encontraro pessoas que reajam da

mesma maneira sobre os mesmos aspectos ou acontecimentos da vida profissional

e pessoal. Diante desta observao coerente ressaltar que a percepo varivel,

um mesmo fato pode causar impacto positivo a um grupo e negativo a outro dentro

de uma mesma organizao, como se v, causando efeitos diferentes.

O clima organizacional tambm afetado por fatores externos organizao,

que afetam o Servidor como tambm seus familiares, tais como, problemas de

relacionamento familiar e social, condies de sade, habitao, lazer, e dentre

outros.

Sendo assim, o estudo do clima organizacional na gesto pblica inclui o

estudos das suas particularidades e visa propiciar o diagnstico capaz de apontar os

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elementos que devem ser considerados para a reformulao e reestruturao das

organizaes pblicas e da carreira e identidade do servidor pblico.

1.4 ATENDIMENTO AO CLIENTE

Mediante a influncia do clima organizacional ser estudado a forma que os

servidores atendem aos clientes, utilizando o pensamento de Bee e Bee (2000) que

consideram o atendimento ao cliente como um grande fator diferencial no trabalho,

uma vez que o atendimento importante para a sobrevivncia da empresa.

Segundo Shiozawa (1993) as bases das estratgias de uma organizao

voltada ao atendimento do cliente so transpostas em trs categorias: qualidade

como maximizao do sucesso do cliente; atendimento ao cliente como diferencial

competitivo; e tecnologia de informao gerando solues.

A Administrao de Qualidade Total (Total Quality Management TQM)

inverte todos os conceitos tradicionais da administrao. Nela, os clientes passam a

ser as pessoas mais importantes para a organizao. S depois vm os interesses

dos que servem ao cliente e os da prpria administrao (OSBORNE, GAEBLER,

1994). Alm disso, a Administrao de Qualidade Total enfatiza a constante

melhoria nos servios prestados. Esta idia de qualidade tem sido agregada esfera

pblica, na qual o cidado pode ser considerado como usurio, na medida em que

receptor da ao das organizaes pblicas.

Assim, qualidade passa a significar a satisfao das necessidades e

expectativas dos cidados, supondo ainda a reduo dos custos e a melhoria

permanente dos processos de acordo com as exigncias da sociedade.

1.4.1 Atendimento na Gesto Pblica: O Cidado Como Cliente

Uma das principais conseqncias a ampliao do conceito de cliente, o

cidado passa a ser percebido como um cliente que recebe servios, ao mesmo

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tempo em que a organizao comea a ser tratada como um sistema integrado de

provedores e clientes internos. Alm disso, os cidados no perdem sua

caracterstica de indivduos politicamente responsveis, participativos e parte

integrante do setor pblico.

A nova administrao pblica voltada para o cidado demonstra que a

qualidade dos servios de uma organizao depende da satisfao do usurio,

ento, o seu atendimento deve ser sempre o melhor possvel (SHIOZAWA, 1993).

Para isso, necessrio adotar aes inovadoras capazes de utilizar os recursos

disponveis em busca de solues eficientes e eficazes, dentro do processo de

trabalho das organizaes pblicas.

Uma grande diferena que pode ser notada entre as organizaes pblicas eprivada aparece nas questes referentes possibilidade de trocar o provedor do

servio caso haja a insatisfao com o trabalho realizado. Analisando o fator de

insatisfao, nota-se que existe um alto grau de colocao de servidores em rgos

pblicos sem o devido preparo, uma vez que geralmente no existem treinamentos

para os mesmos, sendo assim a tendncia do atendimento de se processar de

forma ineficiente e causar a insatisfao do cliente.

Na viso de Assis (2009), o treinamento faz parte de uma exigncia que osrgos municipais deveriam adicionar aos seus planos, objetivando melhorar o

atendimento e acabar de vez com desculpas pela falta de habilidade em suprir as

necessidades dos clientes.

Teixeira e Santana (1994) tambm eram portadores do mesmo pensamento e

defendiam a necessidade de garantir o uso adequado dos recursos disponveis, com

economia e dentro do preceito do servio populao; fortalecer a imagem e a

funo do servidor pblico como um propulsor dos sentimentos de respeito sociedade; garantir a melhoria constante do servio pblico, no atendimento e na

qualidade do servio prestado. Assis (2009) ainda ressalta que necessrio

satisfazer as necessidades das pessoas tais como a dignidade e a valorizao dos

indivduos que procuram os vrios setores municipais, frisando a idia de que o

processo evolutivo da rea de atendimento deve ento ser voltado para pessoas.

Sendo assim, o atendimento deve-se tornar descentralizado e participativo,

em contraposio rigidez burocrtica, da falta de interesses do funcionrio,

buscando o aperfeioamento contnuo, vontade de bem servir, independentemente

de simpatia pessoal, objetivando satisfazer as necessidades do indivduo.

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No novo modelo gerencial, percebe-se uma perda gradual do modelo de

funcionrios tradicionais, estes valorizados pelas competncias tcnicas e em alto

grau pelo seu parentesco com gestores e funcionrios mais antigos. Dessa forma, a

conscincia de que a mudana organizacional passa primeiramente pelas pessoas

imprescindvel, salienta-se que se humaniza uma instituio atravs de decretos e

regulamentos, ou seja, no se fala em humanizao apenas dos funcionrios.

O que se busca fazer com que a organizao pblica passe a considerar o

cidado como parte interessada e essencial ao sucesso da gesto pblica e, em

funo disso, que a avaliao do desempenho institucional seja considerada

aceitvel se incluir a satisfao do cidado como item de verificao. (AMBONI,

2002).Para que ocorra a construo e a implantao do modelo humanizado no

setor pblico municipal necessrio o desenvolvimento de mltiplas competncias

do funcionalismo, sendo esta uma caracterstica imprescindvel em uma instituio

que presta servios.Esse perfil, portanto, necessrio na transformao do servidor

em um agente de mudanas para ampliar a arte de atender pessoas, numa

mobilizao para compor a fora para a qualidade dos servios pblicos.

A condio para a inovao de um novo modelo de atendimento a presenade uma liderana com capacidade de tornar os servidores mais aptos a enfrentar os

desafios de adaptao. A responsabilidade do lder deve ser no sentido de manter a

motivao da equipe e o incentivo as alteraes no trabalho, no sentido de tornar o

atendimento pblico de melhor qualidade. O lder deve sempre ficar inteirado do que

se passa no ambiente de trabalho, a cortesia do atendente, sendo sua funo

administrar no s as pessoas, mas as suas atitudes (ASSIS, 2009).

Vergara (2005) disserta que a competncia gerencial o aspecto essencial,pois atravs dela se processa o contedo de mudana, o saber tcnico e a cultura

organizacional. Souza (2002, p. 22) confirma o pensamento acima: competncia,

aqui, compreendida como os conhecimentos e experincias aplicveis em uma

organizao e confirmados pelo nvel de formao profissional e pelo domnio das

funes exercidas.

Assis (2009), cita que conforme pensamentos de meados do sculo XX foram

estudados ao menos trs habilidades primordiais para que o gerente possa executar

suas tarefas de comando, com relao a pessoas:

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1. Habilidade tcnica; que a de utilizar os conhecimentos, mtodos,

para que sua suas tarefas especficas sejam efetivadas de maneira

eficaz, atravs de sua instruo, comunicabilidade, experincia e trato

de urbanidade;

2. Habilidade humana que nada mais do a capacidade de trabalhar com

pessoas, compreender as diversas atitudes, necessidade e

motivaes, fazendo uso de sua liderana;

3. Habilidade conceitual, a habilidade de entender as dificuldades da

organizao e do seu ambiente, promovendo o ajuste do

comportamento das pessoas. Valoriza o comportamento das pessoas

conforme os objetivos organizacionais.Observa-se que, enquanto a competncia dos gestores estava envolvida com

a posse de habilidades que no envolviam as condies funcionais de seus

comandados, assim como a qualidade de seu atendimento, existia toda uma

distncia entre servidores e pessoas.

Na atualidade, ela demonstra envolver tambm as atitudes, valores e vises

de entidades voltadas para o lado humano, de maneira a permitir que todos os

funcionrios, apreendam a lidar com uma grande variedade de foras fora dasorganizaes.

Segundo Carvalho (1995, p. 143), a competncia no modelo de gesto

humanizada volta-se para a viso humanstica, fazendo com que o gestor passe a

ter uma compreenso mais ampla da natureza e das motivaes humanas, bem

como da influncia do ambiente social externo organizao sobre o

comportamento das pessoas.

Quando se conclama o gestor, como pessoa na chefia de funcionrios, ogestor ou administrador no significa o prefeito municipal, pois a este no se destina

o envolvimento direto com funcionrios. No caso de gestor dos setores municipais

so as pessoas que interferem diretamente no atendimento, coordenando,

verificando as condies, tanto de quem atende como os que buscam atendimento.

Esses devem participar diretamente do processo.

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1.5 A IMAGEM DA EMPRESA PRIVADA AJUDA A REFLETIR A IMAGEM DOSETOR PBLICO

Todas as atitudes tomadas pela empresa so observadas por vrios grupos

de interesse que formam o que acreditam ser a organizao, ou seja, sua imagem. A

imagem formulada a partir do momento em que um indivduo tem contato com a

organizao, em qualquer que seja esse nvel, desde comunicao visual e verbal

com os funcionrios, aquisio de produtos ou utilizao dos servios.

Imagem pode ser definida como a soma de crenas, idias e impresses, o

termo comeou a ser usado popularmente nos anos 50 e retrata uma circunstncia

vivenciada pelas instituies da poca (FOX, KOTLER, 1994).

De acordo com o Valerio e Pizzinato (2003), Giangrande (1995) afirma que a

imagem pode ser institucional ou organizacional. A institucional elaborada de

forma que um grupo de pessoas constri uma instituio: o objetivo dela, seu modo

de trabalho, o tratamento que d ao funcionrio e ao fornecedor contribui para

expressar sua auto-imagem, que depois se tornar a imagem institucional, e essa,

por sua vez, indicar a escala valorativa e tica da entidade. J a organizacional

pode ser definida como sendo a imagem natural, espontnea, fruto de uma

expectativa ou de uma demanda de troca.

Iasbeck (1999), afirma que as pessoas tambm formam a imagem

empresarial por meio de um filtro prprio, indica que a imagem das empresas resulta

de um conjunto de impresses, convices, rastros de memria, sentimentos de

amor e dio em diferentes intensidades. O mesmo indica ainda que imagem esteja

relacionada diretamente com a questo da identidade entre a instituio e seu

pblico.

Faz-se necessria a diferenciao do uso dos termos imagem e

esteretipo. O esteretipo uma imagem ampla, altamente distorcida e simplista,

que conduz a uma atitude favorvel ou desfavorvel em relao ao objeto. J a

imagem uma percepo mais pessoal de um objeto e pode variar amplamente de

uma pessoa para outra (FOX e KOTLER, 1994).

A palavra imagem tem vrias definies, a importncia de entend-las est no

fato de que elas devem servir como um produto de consumo para todos os pblicos,pois, caso isso no ocorra, a imagem pode tornar-se vazia e vista de forma

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fracionada por alguns. A formao de uma imagem deve ser encarada como um

trabalho permanente, coerente e planejado. Para que se possa desenvolver uma

imagem forte para uma instituio, produto ou at mesmo uma marca, so

necessrios muita criatividade e esforo.

1.5.1 A imagem do Setor Pblico

possvel analisar a imagem do setor pblico observando em conjunto, os

fatores passados sobre a imagem organizacional das empresas privadas e as

caractersticas repassadas sobre a gesto pblica. Devem ser notadas as

interferncias causadas por meio de servidores que tendem a demonstrar hbitos

negativos como a resistncia s regras e rotinas, grande apelo pelo poder e uma

despreocupao com sua misso e responsabilidades funcionais devido

estabilidade de trabalho, sendo estes, pontos que vm por firmar o estigma de

lentido e incapacitao do trabalho dos rgos Pblicos.

As transformaes sofridas pelo modelo de gesto pblica, alternando do

modelo burocrtico para o foco no cidado, servem como forma de melhoria da

imagem, de modo que como citou Shiozawa (1993), a qualidade de atendimento aos

cidados tem por obrigao ser a melhor possvel.

Juntamente com as afirmaes de Assis (2009), onde o treinamento ajuda a

consolidar a qualidade percebida pelo cidado em relao ao atendimento recebido.

Esses fatores caso sejam trabalhados pelos servidores, rendero uma relao de

causa e efeito positiva na imagem transmitida ao cidado, de maneira que para ser

obtido esse tipo de resultado por parte dos servidores pblicos ser necessria a

utilizao de estratgias de ao focadas em determinados aspectos da

organizao.

A organizao tambm tem por obrigao analisar os servidores colocados

nos cargos de confiana, observando se os mesmos possuem caractersticas de

lderes e no apenas nomeando-os por interesses polticos, uma vez que caso seja

negligenciada essa anlise, poder haver conflitos entre lderes e servidores,

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gerando um mal estar entre as partes e afetando o trabalho do setor,

conseqentemente de toda a organizao.

Outro fator relevante a ser revisto no funcionamento do rgo pblico e que

pode interferir na sua eficincia, se encontra na burocracia da comunicao entre os

seus diferentes setores, essa poltica de funcionamento acaba por engessar o

trabalho, gerando lentido na sua execuo.

Esse problema deve ser combatido com a integrao entre os diferentes

setores, cada servidor deve conhecer as atividades de seus colegas de trabalho, de

modo a facilitar a comunicao correta, assim aumentando a sinergia e contribuindo

para que o trabalho seja efetuado de maneira mais rpida.

Cada fator apontado demonstra pontos importantes que resultam naelaborao da imagem do rgo Pblico por parte dos cidados, sendo ento

imprescindvel que sejam cuidadosamente trabalhados para suavizar os maus

hbitos sentidos pelos clientes.

1.6 ESTRATGIAS DE AO

O termo estratgia se origina da palavra grega strategos do qual se deriva o

significado a arte do general, ou ainda, a cincia dos movimentos guerreiros fora

do campo de viso do general. (OLIVEIRA, 2001). Em termos organizacionais tem

por significado o de mobilizar recursos para atingir objetivos, mediante utilizao de

um plano, uma direo ou um curso de ao para o futuro.

Na viso de Chiavenato (2004), a estratgia o comportamento utilizado pela

empresa ou organizao para lidar com situaes inerentes a seu ambiente. Para

Mintzberg (2000), contudo, estratgia uma palavra que muitas vezes definida de

uma forma e usada de outra. Considerado nas empresas, a estratgia ao contrrio

da militar, no pode ser identificada com clareza, de modo que devem ser utilizadas

como instrumento administrativo de otimizao das interaes da empresa com os

fatores ambientais.

Segundo Rodrigues (2008), desenvolvida pelos neoclssicos a escola doplanejamento estratgico, surgiu como um processo formal de formulao de

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estratgia, a partir de uma abordagem prescritiva e normativa estabelecida em cinco

estgios:

1 Formulao de objetivos organizacionais: a organizao define os

objetivos globais que pretende alcanar no longo prazo, sua ordem de importncia e

prioridade e a hierarquia dos objetivos. Nesse estgio identificam-se as alternativas

estratgicas relevantes, qual seja a melhor direo a ser tomada.

2 Anlise externa do meio ambiente: uma vez estabelecidos os objetivos, a

auditoria externa serve para avaliar as condies do ambiente externo da

organizao, a partir do mapeamento desse ambiente, visando estabelecer um

conjunto de previses. O lema dos neoclssicos prever e preparar.

3 Anlise interna das foras e limitaes da empresa: trata-se da anlisedos pontos fortes e fracos da empresa, sendo os pontos fortes caracterizados como

foras propulsoras, enquanto os pontos fracos so as limitaes e restries que

impedem o alcance dos objetivos.

4 Escolha da estratgia ou estgio de avaliao da estratgia: constitui os

cursos de ao futura que podem ser adotados para a organizao visando atingir

os objetivos globais.

5 Operacionalizao da estratgia: onde a maior parte dos modelos deplanejamento se torna mais detalhada. Envolve um conjunto de hierarquias em

diferentes nveis e diferentes perspectivas de tempo.

Desse modo, a estratgia deve ser consistente com o ambiente da empresa e

deve identificar-se com aqueles encarregados de sua formulao com aplicao

mxima de imaginao e criatividade, sendo ajustada determinada situao,

negcio, empresa e modelo de gesto. Compreender o comportamento competitivo

em que tais perspectivas interagem continuamente, alm da disposio para agir,certamente conduzir conscientizao dos servidores e conseqentemente

elevar a organizao a novos patamares de desenvolvimento.

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1.7 CONSCIENTIZAO DOS SERVIDORES

O objetivo dessas estratgias o de mudar a mentalidade do servidor eimplementar uma atuao semelhante a que executada no setor privado,

maximizando os resultados, reduzindo custos e aumentando a satisfao do cliente

(nesse caso a sociedade), tudo isso utilizando os meios de que se dispe.

Segundo Mansoldo (2009), a conscientizao se torna necessria, uma vez

que pessoas sem comprometimento no prestaro um servio adequado, ressalta-

se que o setor de recursos humanos no pode ser mera figura decorativa ou que

apenas verse sobre o oramento para pagamento de pessoal. Deve ir alm,realizando momentos de trocas, atualizao de informaes e planejamento de

metas.

O mesmo autor defende que, o caminho para a conscientizao tende para a

simplificao das normas, porm, desenvolver a motivao ao trabalho do servidor

pblico fundamental, lembrando que ao se tratar de material humano, devem-se

respeitar as necessidades e interesses de cada indivduo.

Para auxiliar essa conscientizao, se faz necessrio o conhecimento porparte dos servidores o conceito que os cidados tm dos servios pblicos.

Logicamente, pelo desenvolvimento histrico das gestes administrativas e seus

efeitos sociais, j estudados, estima-se a negatividade desse conceito.

Pode-se dizer que a sociedade brasileira perdeu a crena no servio pblico e

condenou os seus servidores ao desprezo, atrs dessa sentena est a viso de

que essa atividade sinnima de m qualidade e de cabide de empregos e que o

servidor no passa de um sujeito incompetente e acomodado.

A bem da verdade, esse funcionrio, tende a ser desmotivado pelas ms

condies de trabalho e pela falta de perspectivas. Alm do mais, no mbito

organizacional, obrigado a conviver com processos e procedimentos superados,

excesso de burocracia que castra sua criatividade.

Desse modo, Mansoldo (2009) acredita que essa participao do cidado,

tende a ser positiva, uma vez que haver o dialogo necessrio para analisar os

pontos que necessitam de melhorias por parte do servio pblico, ao passo que o

cidado volte a acreditar na potencialidade da Administrao Pblica em

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proporcionar servios de qualidade e que satisfaam, realmente, as necessidades

da sociedade.

Neste prisma, alm de uma estruturao e valorao ao servio interno

realizado pelo setor de recursos humanos, faz-se necessrio a publicidade com o

cliente cidado, sendo apresentado a este, o novo servio pblico, o novo servidor

pblico motivado, desejando realizar um trabalho de qualidade e eficincia.

1.8 AGREGANDO VALOR PARA O CLIMA ORGANIZACIONAL

Valor agregado o reconhecimento de um benefcio percebido pelo cliente

devido um recurso empregado para realizar uma atividade ou ainda o incremento de

facilidade para atender uma necessidade ou resolver um problema.

Cianconi (1991) afirma que agregar valor a servios consiste em integrar

recursos tecnolgicos e humanos a fim de melhorar o trabalho executado, trazendo

agilidade e eficcia ao mesmo. Os autores Wormark e Jones (1998), complementam

essa idia e colocam que agregar valor a servios, significa mapear e analisar seus

processos, a fim de identificar os que realmente so necessrios organizao e

aos seus clientes.

Usando o conhecimento exposto por Drucker (1997), para agregar valor ao

clima organizacional, a organizao deve em primeiro lugar deixar o servidor ciente

de que tm o seu apoio em qualquer situao, esse conhecimento visa melhorar o

bem estar do servidor e a sua eficincia no trabalho.

Nessa linha de pensamento, onde anteriormente citado Rodrigues (2008)

disserta sobre o planejamento, observa-se a relao constante com o fator de

agregar valor, uma vez que alm de contar com o apoio da instituio, o servidor

tambm tem de se identificar com a mesma, no mbito dos seus objetivos, do

ambiente externo e interno e das suas estratgias para o futuro. Esse estreitamento

entre ambas as partes e quanto melhor a sintonia entre elas render uma melhor

sinergia no trabalho.

Outro ponto importante para agregar valor ao clima organizacional deve vir dotreinamento dos servidores, Assis (2009) juntamente com Teixeira e Santana (1994)

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defendiam uma constante melhoria nesse setor, essa melhoria contribui para

melhorar a capacitao dos servidores e conseqentemente melhorando o ambiente

o clima.

1.9 COMO ALCANAR UM ATENDIMENTO ADEQUADO

O conceito de atendimento adequado apresenta-se de maneira vaga, uma

vez que cada indivduo absorve de forma diferente o tratamento recebido, com o

agravante que essa qualidade percebida pode ser influenciada facilmente devido a

interaes do meio ou de acordo com o humor dos envolvidos. Entretanto existem

alguns atos imprescindveis com relao a um atendimento cordial. Os cidados tm

por direito receber um tratamento respeitoso por parte dos seus atendentes,

necessitam que os prazos estipulados para a execuo de cada tarefa solicitada

sejam cumpridos e esperam que tenham quaisquer que sejam as suas dvidas

explanadas no momento as quais forem indagas.

Consideram-se ento a execuo desses fatores como um mnimo necessrio

para que o cidado tenha um atendimento adequado, dessa forma para se atingir

esse modelo de atendimento a organizao dever capacitar os seus servidores e

incentivar uma maior interao com os cidados.

Para conseguir que haja um relacionamento respeitvel entre servidores e

cidados primeiramente dever ser observado como os servidores esto se sentindo

no trabalho, ou seja, se o clima organizacional est positivo ou negativo, essa

anlise imprescindvel, uma vez que caso o servidores esteja descontente

dificilmente atender o cidado de forma eficaz.

Porm o clima organizacional no se mostra de forma homognea, ou seja,

as opinies entre servidores podem divergir, de modo a dificultar o processo de

anlise e elaborao de uma estratgia que melhore o clima no rgo pblico, sendo

assim, a organizao deve se integrar com os seus servidores, proporcionando aos

mesmos um maior apoio, visando gerar uma maior identificao do servidor para

com a instituio. Essa melhora no ambiente do rgo pblico proporcionar um

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melhor atendimento aos cidados devido ao maior contentamento dos seus

servidores e conseqentemente uma melhora na imagem da organizao.

O cumprimento dos prazos estipulados tambm um parmetro importante

para a realizao do chamado atendimento adequado, uma vez que caso os

cidados solicitem por algum servio prestado pelo rgo pblico e este no o

resolva no prazo estipulado, o cidado ter uma viso negativa do servio recebido.

Por mais que seja realizado um atendimento de qualidade, caso os prazos no

sejam obedecidos toda a operao ficar comprometida na viso do cidado.

Para evitar que haja essa situao negativa, o rgo pblico tem como opo

investir em treinamento para os servidores, de modo a capacit-los tecnicamente

para que possam cumprir com os prazos estabelecidos, ao mesmo tempo oatendimento a populao tambm tende a melhorar, pois com o treinamento

adequado, os servidores estaro mais habilitados para responder as questes que

forem levantadas pelos cidados.

A capacitao tambm tem o objetivo de garantir uma melhor utilizao dos

recursos disponveis, dessa forma a economia gerada no trabalho equilibrar os

gastos utilizados no treinamento e os resultados obtidos demonstraro as vantagens

do investimento em treinamento.

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2 METODOLOGIA DE PESQUISA

O mtodo, em seu sentido mais geral a ordem imposta a diferentes

processos com o intuito de atingir um resultado desejado, no se inventa um

mtodo, uma vez que ele depende fundamentalmente do objeto de pesquisa.

Cientistas que tiveram xito em suas pesquisas, tendo cuidado em anotar os passos

percorridos e os meios utilizados, outros, depois deles, analisaram os processos e

justificaram sua eficcia. De modo que esses processos, antes empricos, foram

transformados em mtodos cientficos (CERVO; BERVIAN E SILVA, 2007).

Deve-se excluir das pesquisas o capricho e o acaso, adaptar os esforos s

exigncias do estudo, selecionar os meios e processos mais adequados. Sempre

focado pelo mtodo, sendo assim, ele torna-se um fator de segurana. Onde muitas

vezes um ser guiado por um bom mtodo faz mais avanos nas cincias do queoutro ser brilhante. Fontenelle (apud LAHR, 1958, pag. 352) exaltou o mtodo: A

arte de descobrir a verdade mais preciosa que a maioria das verdades que se

descobrem.

Fica claro, que o mtodo no possui um modelo universal livre de erros, de

modo que o pesquisador deve se esforar para encontrar as respostas buscadas. O

mtodo apenas um conjunto de procedimentos que se mostraram eficientes no

decorrer dos anos, onde o resultado final depende do usurio.De acordo com Barros e Lehfeld (2000), metodologia trata-se da forma de

avaliar as tcnicas de pesquisas utilizadas, bem como a captao ou verificao de

novas fontes de informao para o procedimento de resoluo de problemas de

investigao. Conclui-se segundo Castro (1978, p. 33), que o objetivo da

metodologia o de ajudar-nos a compreender, nos mais amplos termos, no os

produtos, mas o prprio processo.

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2.1 CARACTERSTICAS DA PESQUISA

Optou-se por realizar a pesquisa, de acordo com o ponto de vista da suanatureza, aplicada: visando gerar conhecimentos para aplicao prtica soluo

de problemas especficos; quanto abordagem do problema ser utilizada uma

pesquisa qualitativa: considera-se que a relao entre o meio e o sujeito no pode

ser traduzida em nmeros; do ponto de vista dos objetivos ter um teor exploratrio,

com a finalidade de estudar o problema, construir hipteses, realizar um

levantamento bibliogrfico e entrevistar pessoas que tiveram contato com o

problema em questo e por fim, um estudo de caso visando uma anlise profundado problema.

A natureza da pesquisa aplicada de acordo com Silva e Meneses (2001) tem

por objetivo gerar conhecimento na prtica, visando soluo de problemas

especficos, envolvendo verdades e interesses locais, sendo importante a

considerao de que nesse tipo de pesquisa os resultados so relativamente validos

para determinada situao.

A pesquisa qualitativa de acordo com Godoy (1995) considera o ambientecomo fonte direta dos dados e o pesquisador como instrumento chave, onde o

processo o foco principal de abordagem e no o resultado ou o produto, no se

deve procurar enumerar ou medir os eventos estudados. Gil (1991, p. 46) afirma

que, embora as pesquisas geralmente apontem para objetivos especficos, estas

podem ser classificadas em trs grupos: estudos exploratrios, descritivos e

explicativos.

Por sua vez a utilizao da pesquisa exploratria se faz necessria quando a

existncia de material se apresenta de maneira escassa. Beuren (2006) destaca a

pesquisa exploratria como forma de encontrar um maior material sobre

determinado assunto e torn-lo mais claro. O mesmo autor delineia como

caracterstica da pesquisa exploratria o fato de transpor conceitos preliminares que

anteriormente no foram manifestados de maneira satisfatria.

O estudo de caso na viso de Beuren (2006) tem como objetivo aprofundar o

conhecimento em determinado assunto focando a pesquisa em apenas um ponto.

De modo a compatibilizar com as idias de Yin (1994), que segundo Ml (2010),

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retrata o estudo de caso como a melhor forma de se descobrir como determinados

fatores acontecem.

2.2 ROTEIRO DA PESQUISA

Primeiramente foi iniciada uma anlise observatria dos servidores em seu

ambiente de trabalho, sem que houvesse o conhecimento sobre o pesquisador, para

que se pudesse realizar uma comparao entre as respostas obtidas e as atitudes

tomadas pelos mesmos. Ao passo que essa anlise teve fim, a pesquisa foi dirigida

por meio de entrevistas individuais para que cada entrevistado no pudesse ser

influenciado por outras opinies.

As perguntas dirigidas aos servidores tiveram um estilo aberto para que

pudesse ser retirada a maior quantidade possvel de informao, ficando ao

pesquisador a possibilidade de alterar os rumos da entrevista caso este perceba que

seja necessrio, sendo abrangido um total de dez servidores para a realizao da

pesquisa.

As entrevistas se iniciaram com perguntas referentes ao sentimento do

servidor para com o seu setor de trabalho, reconhecimento recebido de acordo com

o trabalho executado, a cooperao existente entre os funcionrios, a satisfao

com os vencimentos recebidos, a satisfao dos servidores em relao aos seus

superiores, o grau de estabilidade recebido da organizao, as condies fsicas de

trabalho, a valorizao profissional e os estmulos recebidos para a permanncia

dos mesmos na organizao.

Aps essa entrevista com os servidores se iniciou uma nova anlise, sendo

esta com os cidados que necessitam dos servios prestados pelos servidores, de

modo a ser possvel a obteno de dados que demonstrem os impactos na imagem

do rgo pblico perante o atendimento recebido e qual a relao que este possui

com o clima organizacional do setor.

Juntamente com as etapas de anlise dos problemas, foi indagado aos

participantes da pesquisa, quais as possveis formas de resoluo dos problemasencontrados, visando analisar as respostas obtidas e formular as estratgias

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necessrias para amenizao do estigma da lentido dos rgos pblicos na viso

dos cidados e de que maneira ostentar um clima organizacional adequado para

que os servidores consigam atingir a qualidade esperada pelos cidados.

2.3 QUESTES DA PESQUISA

As questes respondidas nessa pesquisa condizem diretamente com os

objetivos principais e secundrios do trabalho, onde para cada pergunta chave sero

indagadas perguntas complementares para a obteno de respostas mais

completas.

Questo 1 - Qual o clima organizacional do Departamento de Fiscalizao de

Obras da Prefeitura Municipal de Trs Lagoas - MS?

Questo 2 - Qual a forma que os servidores atendem seus clientes-cidados?

Questo 3 - Quais os fatores que levam a lentido do atendimento, bem como

sua influncia sobre os servidores?

Questo 4 - Quais estratgias de ao podem levar conscientizao dos

servidores com relao aos seus deveres para com o cidado-cliente?

Questo 5 - Quais as suas possveis aes para amenizar tal rtulo na

imagem do rgo?

Com base nessas questes estima-se poder analisar qual o clima

organizacional, bem como a relao existente para com o atendimento e a formao

da imagem perante os cidados.

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2.4 ESTUDO DE CASO

2.4.1 Origem de Trs Lagoas

A histria de Trs Lagoas comeou em 1829 com a entrada do sertanista

Joaquim Francisco Lopes, de acordo com relatos no Instituto Histrico Brasileiro.

Exploraes completas foram realizadas na regio entre 1830 e 1836. Os primeiros

posseiros de terras foram Janurio Jos de Souza, Incio Furtado, Janurio Garcia

Leal, Francisco Lopes, Gabriel Lopes, Jos Lopes e Antonio Gonalves Barbosa.

A Guerra do Paraguai fez com que os exploradores recuassem aps

avanarem o Rio Pardo, no rumo do Vacaria e do Brilhante. O fim do combate os

trouxe de volta ao Vacaria.

Em 1885, Protzio Garcia Leal, apossa-se da regio do Piaba; Ncsio

Ferreira de Melo se estabelece no Rio Verde; No Ribeiro do Campo Triste

destacou-se Antnio Ferreira Bueno, que batizou o local de Serrinha, onde hoje

localiza-se o Distrito de Garcias; Antnio Paulino toma posse em guas do Campo

Triste.

Nesta poca j havia o destacamento do Governo Imperial em Itapura, s

margens do rio Tiet, entretanto a comunicao com os sertanistas do Mato Grosso

era inexistente.

No ano de 1888 o Capito Joaquim Ribeiro da Silva Peixoto comandava a

guarnio de Itapura, composta por 40 homens escolhidos. Um deles, Joo Elias,

iniciou uma investida na Barra do rio Sucuri, acima da corredeira do Jupi. Mais

tarde Elias convenceu Protzio Garcia Leal a estabelecer comrcio em Itapura.

J em 1889, o comrcio de sal e mercadorias via rio Tiet o fez descobrir as trs

lagoas. Naquela poca a venda dos produtos j atraa posseiros e criadores de gado

regio. A posse da Fazenda das Alagoas foi ento dada a Antnio Trajano dos

Santos que se estabeleceu prximo a maior das trs lagoas. O ento fazendeiro doa

uma parte de suas terras para a formao do Patrimnio de Santo Antnio das

Alagoas, em homenagem ao santo de sua devoo.

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A Repblica contribuiu para que diversas pessoas se estabelecessem s

margens dos rios que banham a regio, como Sucuri, Rio Verde, Rio Pardo e Rio

Paran.

Anos depois o Governo do Estado doa 3.600 hectares de terra, anexados

Fazenda das Alagoas e o povoado recebe o nome de Vila de Trs Lagoas. Em

1915 o territrio separado poltica e administrativamente de Santana de Paranaba,

atual municpio de Paranaba, e surge a cidade de Trs Lagoas.

2.4.2 Crescimento Econmico

Trs Lagoas apresentou no mesmo perodo uma taxa mdia de crescimento

do emprego industrial superior observada para o estado. No perodo de 2000 a

2007 o municpio cresceu o equivalente a 20,11%, quanto aos empregos industriais

e se destacou no crescimento os setores de construo civil e indstria de

transformao que apresentaram uma taxa mdia anual de incremento no nmero

de empregos formais iguais, respectivamente, de 51,17% e 14,81.

Os postos formais de trabalho na indstria, em nmeros absolutos, esto na

casa de 8.249. A indstria de transformao com 5.523 postos de trabalho o setor

que mais emprega no municpio, representando 67% do total. Em comparao com

o estado o emprego da Indstria de Transformao da Cidade representa 10% de

todo o contingente empregado no mesmo segmento em Mato Grosso do Sul.

O perodo tambm apontou crescimento de 112,45% na massa salarial dos

empregos formais no setor industrial de Trs Lagoas. Em valores absolutos e

deflacionados pelo INPC a massa salarial saiu de R$ 38,3 milhes em 2000 e

alcanou em 2006 R$ 81,4 milhes. Em Mato Grosso do Sul, a massa salarial dos

empregos formais cresceu 62% entre 2000 a 2006. Assim, a massa salarial

municipal das atividades industriais passou a representar 11,3% de toda a massa

salarial do Estado.

A consolidao da tendncia industrial no estado constatada por meio de

comparao do valor agregado produo industrial. De acordo com dados do

IBGE, no ano de 2005, ltimo ano disponvel para a srie, as atividades industriais

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apresentaram crescimento de 25,11% no valor adicionado em relao a 2002 contra

uma retrao de 1,55% no valor adicionado para as atividades agropecurias no

mesmo perodo.

O setor secundrio passou a ser responsvel por 17,25% da composio do

PIB estadual contra 15,45% do setor primrio. Esta a primeira vez que o setor

secundrio se posiciona a frente do setor primrio em Mato Grosso do Sul, na

composio estadual.

De 2002 a 2005, o nmero de municpios de Mato Grosso do Sul onde o PIB

da Indstria supera o da Agropecuria dobrou, passando de 8 para 16.

O estudo apresentado pela Fiems aponta para um processo de expanso das

atividades industriais no estado. O maior exemplo disso o municpio de TrsLagoas, que em 2002 teve o PIB industrial a custo de fatores em valores correntes,

ou seja, PIB a preos de mercado menos os impostos indiretos e mais os subsdios,

igual a R$ 163,15 milhes e em 2005 alcanou R$ 308,6 milhes, que corresponde

um crescimento real igual a 89,15%, dentro de um perodo de trs anos, o

equivalente a uma taxa mdia anual de crescimento de 23,66%.

Segundo dados do IBGE, o desempenho permitiu que em 2005 o setor

secundrio fosse responsvel por 34,6% da composio do PIB municipal, estandoatrs apenas da participao relativa do setor de Comrcio e Servios com 55,68%.

Comparado com Mato Grosso do Sul a participao relativa do setor industrial no

PIB em Trs Lagoas muito superior a participao do mesmo setor na composio

do PIB estadual.

Trs Lagoas revelou nos ltimos anos sua grande capacidade de atrair

investimentos, principalmente no setor industrial. Com vocao natural para o

agronegcio, Trs Lagoas associou um projeto de desenvolvimento sustentvel asua transformao e superou os outros municpios, estando atrs apenas de Campo

Grande, no PIB Industrial.

A conquista do segundo PIB Industrial do Estado resultado da estrutura e do

desenvolvimento apresentado pelo municpio. Todo o crescimento vivenciado pelos

trs-lagoenses confirmado pelo aumento da oferta de empregos e das mudanas

na cidade que impulsionaram a qualidade de vida dos cidados.

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2.4.3 Secretaria de Obras e Servios Pblicos

A Secretaria de Obras responsvel por planejar, contratar e fiscalizar obras

pblicas do municpio. tambm de responsabilidade desta secretaria fiscalizar

obras e servios de concessionrias (gua, luz, esgoto, telefonia, gs etc), visando o

melhor gerenciamento dos recursos pblicos, com atendimento cada vez mais eficaz

ao muncipe.

A Secretaria de Obras exige de seus prestadores de servio um alto padro

de qualidade das obras e o pleno atendimento s normas tcnicas, alm do

cumprimento dos prazos determinados.

Os principais clientes da Secretaria de Obras so as demais secretarias da

Prefeitura, pois ela que elabora os principais projetos para as reas de sade,

educao, esporte, lazer e outros.

Secretaria Municipal de Obras e Servios Urbanos compete:

I - Planejar, coordenar e fiscalizar, obras nos prprios municipais;

II - Coordenar o licenciamento dos projetos de urbanizao de obras e osreparos em vias urbanas executadas por entidades pblicas ou particulares;

III - Orientar o licenciamento e a fiscalizao das edificaes e construes,

obras de terraplenagens e saneamentos, do parcelamento, zoneamento e uso do

solo;

IV - Acompanhar e atualizar os cronogramas fsicos das diversas fases de

execuo das obras em andamento, controlando disponibilidades financeiras em

articulao com a Secretaria Municipal de Finanas e Planejamento;V - Propor desapropriao de reas e imveis para a execuo de projetos

virios ou urbansticos;

VI - Elaborar as normas tcnicas a que devem subordinar-se execuo ou

fiscalizao das obras e servios da competncia da Secretaria;

VII - Examinar os relatrios de execuo e fazer recomendaes ou

determinar providncias cabveis;

VIII - Conceder licena para demolio de prdios, pequenas reformas,construo de passeios e instalao de tapumes;

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IX - Acompanhar os projetos de construo e conservao de estradas

municipais;

X - Controlar os padres de qualidade e eficincia a serem desenvolvidos

pelos Servios Pblicos, inclusive os servios prestados por terceiros;

XI - Promover estudos visando racionalizao dos Servios Pblicos

prestados por terceiros;

XII - Propor medidas para utilizao racional dos Cemitrios Pblicos;

XIII - Promover o alinhamento e numerao das sepulturas;

XIV - Cumprir e fazer observar a regulamentao dos cemitrios;

XV - Conservar os prprios municipais;

XVI - Zelar pela manuteno no recinto do Cemitrio;XVII - Promover as inumaes e exumaes;

XVIII - Receber e verificar o comprovante das importncias recolhidas, no que

se refere taxa de Cemitrio;

XIX - Coordenar os Departamentos a ela subordinados.

Fica a cargo da Secretaria de Obras e Servios Urbanos servir como suporte

para a Prefeitura Municipal, contribuindo com a populao e com os outros setores

para um maior bem estar social.

2.4.3.1 Departamento de Fiscalizao de Obras

O Departamento de Fiscalizao de Obras atua sob a responsabilidade da

Secretaria de Obras do Municpio, executando as tarefas pertinentes ao

licenciamento e fiscalizao de obras no permetro municipal.

O departamento analisa projetos repassados pela populao e averigua a sua

compatibilidade para com as leis municipais, caso o projeto no esteja ferindo

capa dura toshio 11122010 ultima entrega de monografia[1]

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