cap 1 segunda parte

Enea v negocios 33

Análisis del razonamiento moral

Existen varios criterios que utilizan los éticos para evaluar la adecuación del razo-namiento moral. Antes que nada y primordialmente, el razonamiento moral debe ser ló-gico. El análisis del razonamiento moral exige que sea examinada con todo rigor la lógicade los argumentos utilizados para establecer un juicio moral, que todas las presuncionesmorales no expresadas y las basadas en los hechos se hagan explícitas, y que tanto laspresunciones como las premisas se pongan de manifiesto y se sometan a crítica.

Segundo, las pruebas objetivas citadas en apoyo del juicio de una persona debenser exactas, deben ser pertinentes, y deben ser completas.35 Por ejemplo, la ilustracióndel razonamiento moral cita varias estadísticas ("mientras que los negros constituyen el11 % de la fuerza de trabajo de la nación, sólo tienen el 6% de los empleos profesiona-les y técnicos del país, el 3% de...") y puntos de referencia relacionados ("los no-blan-cos aportan trabajo barato que permite a los demás vivir desproporcionadamente bien")que se ha denunciado existen en Estados Unidos. Si el razonamiento moral tiene que seradecuado, esas estadísticas y relaciones deben ser exactas: deben basarse en métodos es-tadísticos confiables y en una teoría científica bien sustentada. Además, las pruebas de-ben ser pertinentes: deben mostrar que el comportamiento, las políticas, o la instituciónque están siendo juzgadas tienen precisamente esas características que están prohibidaspor los estándares morales involucrados. Las estadísticas y las relaciones dadas en la ilus-tración del razonamiento moral, por ejemplo. deben mostrar que algunas personas "estánimpedidas de evadir la sociedad [estadounidense] a la que contribuyen", característicaprecisa que es condenada por el estándar moral citado en la ilustración. Y las pruebas de-ben ser completas: debe tenerse en cuenta toda la información pertinente y no debe re-ferirse de manera selectiva sólo a las pruebas que tienden a apoyar un único punto devista.

Tercero, los estándares morales involucrados en los razonamientos morales de unapersona deben ser consistentes. Deben ser consistentes mutuamente y con los demás es-tándares y creencias a los que la persona se atiene. La inconsistencia con los estándaresmorales de una persona puede ser descubierta y corregida al examinar situaciones en lasque esos estándares morales exijan cosas incompatibles. Suponga que yo creo que (1) esincorrecto desobedecer a un empresario al que se está de acuerdo por contrato en obede-cer, y que también creo (2) que es incorrecto ayudar a alguien que está poniendo en pe-ligro la vida de personas inocentes. Luego suponga que un día mi empresario insiste enque trabaje en un proyecto que podría resultar en la muerte de varias personas inocentes.La situación ahora revela una inconsistencia entre esos dos estándares morales: puedoobedecer a mi empresario y evitar la deslealdad, o puedo desobedecerle y evitar ayudara poner en peligro la vida de la gente, pero no puedo hacer ambas cosas.

Cuando las inconsistencias entre los estándares morales de uno se ponen de mani-fiesto de esta manera, uno de los estándares (o ambos) deben ser modificados. En estecaso, debo decidir, por ejemplo, que las órdenes de la empresa deben ser obedecidas ex-cepto cuando amenazan la vida humana. Advierta que a fin de determinar qué clase de

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modificaciones se necesitan, se tienen que examinar las razones que uno tiene para acep-tar los estándares inconsistentes y sopesar esas razones, para ver qué es más importante ymerece conservarse, y qué es menos importante y sujeto a modificación. En este caso, porejemplo, pude haber decidido que la razón por la que la lealtad a la empresa es importan-te es que salvaguarda la propiedad, pero la razón por la que el rechazo a poner en peligroa las personas es importante es que salvaguarda la vida humana. Y la vida humana, de-cido entonces, es más importante que la propiedad. Esta clase de crítica y de ajuste delos estándares morales de uno es una parte importante del proceso a través del cual ocu-rre el desarrollo moral.

Existe otra clase de consistencia que es tal vez incluso más importante en el razo-namiento ético. La consistencia también se refiere a la exigencia de que uno debe desearaceptar las consecuencias de aplicar los estándares morales de uno consistentemente a to-das las personas en circunstancias similares.36 Esta "exigencia de consistencia" puede serexpresada como sigue:

Si juzgo que tal persona está justificada moralmente (o injustificada) a hacer A en circuns-tancia C, entonces debo aceptar que, para cualquier otra persona, está moralmente justifi-cado (o injustificado):

(a) realizar cualquier acto pertinentemente similar a A(b) en cualesquiera circunstancias pertinentemente similares a C.

Debo aplicar los mismos estándares morales a una situación que los que apliqué a otraque era pertinentemente similar. (Dos situaciones son "pertinentemente similares" cuan-do todos esos factores que tienen un peso en el juicio de que una acción es correcta oincorrecta en una situación están también presentes en otra situación.) Por ejemplo, su-ponga que juzgo que es moralmente permisible para mí fijar precios, porque quiero uti-lidades altas. Entonces, si tengo que ser consistente, debo sostener que es moralmentepermisible para mis proveedores fijar los precios cuando ellos desean utilidades altas. Sino deseo aceptar consistentemente las consecuencias de aplicar a otras personas simila-res el estándar de que fijar precios está moralmente justificado para quienes desean pre-cios altos, entonces no puedo racionalmente sostener que el estándar es verdad en mipropio caso.

La exigencia de consistencia es la base de un método importante para mostrar queun estándar moral dado debe ser modificado o rechazado: el uso de los "contraejemplos"o las situaciones "hipotéticas". Si un estándar moral es inadecuado o inaceptable, a me-nudo podemos mostrar que es inadecuado demostrando que sus implicaciones son ina-ceptables en un ejemplo hipotético. Por ejemplo, suponga que alguien quisiera adelantarla pretensión de que siempre deberíamos hacer sólo lo que nos benefit-ie (esto es, quedeberíamos actuar sólo de manera egoísta). Podríamos atacar ese punto de vista propo-niendo el ejemplo hipotético de un individuo que se siente feliz sólo cuando se hace loque beneficia a los demás y no a uno mismo. De acuerdo con el estándar egoísta, ¡eseindividuo debe hacer sólo lo que le hará a uno infeliz! Y esto, quizá deseemos sostener-

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lo, es inaceptable. El egoísta, claro está, podría modificar el punto de vista de uno (di-ciendo "lo que yo realmente quería decir con `beneficiarnos' era ..."), pero ésta es otra his-toria. La cuestión es que los "contraejemplos" hipotéticos pueden usarse eficazmente paramostrar que los estándares morales pueden ser rechazados o al menos modificados.

1.3 ARGUMENTOS A FAVOR Y EN CONTRA DE LA ÉTICA DE LOS NEGOCIOS

Hemos descrito la ética de los negocios como el proceso de evaluar racionalmente nues-tros estándares morales y aplicarlos a las situaciones de negocios. Sin embargo, muchaspersonas han levantado objeciones ante la propia idea de aplicar estándares morales a lasactividades de negocios. En esta sección vamos a analizar algunas de estas objeciones ya ver qué se puede decir en favor de llevar la ética a los negocios.

Tres objeciones a llevar la ética a los negocios

En ocasiones la gente objeta el punto de vista de que los estándares éticos debe-rían ser aplicados al comportamiento de las personas que se encuentran en las organiza-ciones de negocios. Las personas involucradas en los negocios, argumentan. deberíandedicarse únicamente a perseguir los intereses financieros de su empresa y no distraer susenergías o los recursos de su empresa en "practicar el bien''. Se han expresado tres cla-ses diferentes de argumentos para apoyar este punto de vista.

Primero, algunos han argumentado que, en los mercados libres perfectamente com-petitivos, la búsqueda de utilidades asegurará por sí sola que los miembros de la socie-dad sean servidos de las maneras más socialmente benéficas.37 Con el fin de ser rentable,cada empresa tiene que producir sólo lo que los miembros de la sociedad quieren, y tie-ne que hacer esto con los medios más eficientes disponibles. Los miembros de la socie-dad obtendrán los mayores beneficios; por tanto, si los gerentes no imponen sus propiosvalores en un negocio, sino que se dedican al solo propósito del lucro. y por ello se de-dican a producir eficientemente lo que los propios miembros de la sociedad valoran.

Argumentos de este tipo esconden un número de presunciones que requieren unadiscusión más a fondo de la que podemos proporcionar aquí. Puesto que vamos a exa-minar la mayoría de estos reclamos con mayor detalle en los capítulos que siguen, sola-mente hacemos notar aquí algunas de las presunciones más cuestionables sobre las quese basan los argumentos.38 Primero, la mayoría de los mercados industriales no son "per-fectamente competitivos" como el argumento supone, y en la medida en que esas empre-sas no tienen que competir pueden maximizar las utilidades, a pesar de una producciónno eficiente. Segundo, el argumento supone que cualesquiera pasos que se den para in-crementar las utilidades serán necesariamente benéficos socialmente, cuando de hecho lasdistintas maneras de incrementar las utilidades en realidad lesionan a la sociedad: permi-tir que llegue a estar fuera de control la contaminación peligrosa, o permitir la publici-dad engañosa, u ocultar los peligros y riesgos de los productos. o el fraude, el soborno.


la evasión de impuestos , la fijación de precios, etc . Tercero , el argumento supone que pro-duciendo lo que el público comprador quiere (o valora ), las empresas están produciendolo que todos los miembros de la sociedad quieren , cuando de hecho Íos deseos de gran-des segmentos de la sociedad (los pobres y los desprotegidos ) no son necesariamente al-canzados , porque ellos no participan totalmente en el mercado . Cuarto, el argumento estáemitiendo en esencia un juicio normativo (" los gerentes deben dedicarse a un solo pro-pósito, la búsqueda de utilidades ") sobre la base de algunos estándares morales supues-tos pero no comprobados (" la gente debe hacer todo lo que beneficie a los que participanen los mercados"). Entonces , aunque el argumento intenta mostrar que la ética no impor-ta aquí , puede hacer esto sólo por sí mismo , suponiendo un estándar moral no probadoque al menos manifiesta estar equivocado.

Una segunda clase de argumento que suele proponerse para demostrar que los ge-rentes de negocios deberían dedicarse al solo propósito de la búsqueda de los interesesde sus empresas e ignorar las consideraciones éticas. se halla incluido en lo que Alex C.Michales llama "el argumento del agente leal".39 Podemos parafrasearlo como sigue:

Como un agente leal de su empleados ; el gerente tiene una obligación de servir a su em-pleador tal .y como éste quisiera ser servido ( si el empleador tuviera la experiencia del agen-te).

Un empleador quisiera ser servido de cualquier manera que favore_ca a sus propiosintereses.

Por tanto , como un agente leal de su empleador , el gerente tiene la obligación de ser-vir a éste de cualquier manera que favore-ca a los intereses del empleador.

El argumento puede ser, y a menudo ha sido , usado para justificar una conducta no éti-ca o ilegal del gerente. El funcionario de una corporación , por ejemplo , puede alegar que,si bien se involucró en cierta conducta ilegal o no ética (por ejemplo , la fijación de pre-cios ), debe ser exonerado, debido a que no actuó en beneficio propio sino para protegerlos mejores intereses de su empresa, de los accionistas o de sus trabajadores. El "argu-mento del agente leal" sirve de base a esta clase de excusa . Más generalmente , si susti-tuimos "empleador" por "gobierno ", y "gerente " por "funcionario " , nos encontramos conla clase de argumento que los oficiales nazis utilizaron después de la Segunda GuerraMundial para defender su compromiso con el gobierno moralmente corrupto de Hitler.

El argumento del agente leal se basa en varias suposiciones cuestionables. Prime-ro, el argumento trata de demostrar de nuevo que la ética no importa , adoptando un es-tándar moral no probado ("el gerente debe servir a su empleador tal y como éste quiereser servido"). Pero aquí no hay razón para suponer que este estándar moral es aceptabletal y como se expone , y hay una cierta razón para pensar que sería aceptable sólo si re-sultara adecuadamente aceptado (por ejemplo , "el gerente debe servir a su empleador encualquier modo moral en que éste quiera ser servido "). Segundo, el argumento del agen-te leal supone que no hay límites para las obligaciones del gerente para servir al emplea-dor, cuando de hecho tales límites son una parte expresa de las instituciones legales y

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sociales de las que emanan esas obligaciones. Las obligaciones de un "agente" se defi-nen por lo que se conoce como "la ley de la agencia esto es, la ley que especifica lasobligaciones de personas ("agentes") que están de acuerdo en actuar en nombre de otraparte y que están autorizadas por el acuerdo a actuar así. Abogados, gerentes, ingenieros,corredores de bolsa, etcétera, todos actúan como "agentes" para sus empleadores, en esesentido. Cuando por libre albedrío alguien se compromete a actuar como agente de al-guien, entonces, una persona acepta una obligación legal (y moral) para servir leal y obe-dientemente al cliente, y de una manera confidencial como se especifica en la ley de laagencia.4° Pero la ley de la agencia establece que "al determinar si las órdenes del [clien-te] al agente son razonables o no... hay que tener en cuenta la ética profesional o de ne-gocios", y "en ningún acontecimiento estaría implícito que un agente tenga la obligaciónde realizar actos que son ilegales o no éticos",41 Las obligaciones del gerente de servir asu empleador, por tanto, están limitadas por las restricciones de la moralidad, puesto quees con este entendimiento como se definen las obligaciones de un agente leal. Tercero,el argumento del agente leal supone que si un gerente está de acuerdo en servir a unaempresa, entonces esa conformidad automáticamente justifica todo lo que el agente hagaen favor de la empresa. Sin embargo, este supuesto es falso: los acuerdos para servir aotras personas no justifican automáticamente actuar de manera incorrecta en nombre deellas. Por ejemplo, es claramente incorrecto para mí matar a una persona inocente parafavorecer mis propios intereses. Suponga que un día yo me comprometo con usted a ser-vir a sus intereses y que más tarde resulta que sus intereses requieren que por encargode usted yo mate a una persona inocente. ¿Ese acuerdo justifica ahora que yo mate a lapersona inocente? Obviamente no, porque los pactos no cambian el carácter moral de lasacciones incorrectas. Si es moralmente incorrecto, entonces, que un gerente haga algoque no corresponda al propio interés, es también moralmente incorrecto para él hacerloa favor de los intereses de su empresa, incluso aun cuando él haya pactado servir a laempresa. Los supuestos del argumento del agente leal, por tanto, son erróneos.

Una tercera clase de objeción se hace en ocasiones en contra de la inclusión de laética en los negocios. Se trata de la objeción de que para ser ético es suficiente con quelas personas que tienen que ver con los negocios se limiten a observar la ley: la ética delos negocios es en esencia obedecer la ley. Cuando a un contador, por ejemplo, se le pi-dió que preparara un informe de "ética de negocios" para la Junta Directiva de las tien-das 7-Eleven Stores, su informe excluyó los alegatos de que el gerente de una tiendahabía intentado sobornar a los funcionarios de impuestos de Nueva York. Cuando se lepreguntó por qué había excluido del informe el pretendido intento de soborno, contestóque él no sentía que el incidente fuera "no ético" porque no era "ilegal", dando a enten-der que "no ético" e "ilegal" eran lo mismo.42

Es incorrecto, sin embargo, considerar la ley y la ética como idénticos. Es ciertoque algunas leyes requieren un comportamiento igual al dictado por nuestros estándaresmorales. Ejemplos de esas leyes son las que prohíben el asesinato, la violación, el robo,el fraude, etc. En tales casos, la ley y la moral coinciden y la obligación de obedecer ta-les leyes es la misma que la obligación de ser moral.

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Pero la ley y la moral no siempre coinciden. Algunas leyes no tienen nada que vercon la moral, porque no involucran cuestiones graves. Entre ellas se incluyen las leyesde estacionamiento de automóviles, las normas de vestir y otras referentes a asuntos si-milares. Incluso otras leyes pueden violar nuestros estándares morales, de tal modo queen realidad sean contrarias a la moral. Nuestras propias leyes de esclavitud de antes dela Guerra Civil, por ejemplo, nos exigían tratar a los esclavos como una propiedad, y lasleyes de la Alemania nazi exigían un comportamiento antisemítico. Las leyes de ArabiaSaudita exigen hoy que en los negocios se discrimine a las mujeres y a los judíos, enmodos que la mayoría de las personas diría que son claramente inmorales. En consecuen-cia. está claro que la ética no es seguir simplemente la ley.

Esto no quiere decir, naturalmente, que la ética no tenga nada que ver con seguirla ley.43 Nuestros estándares morales algunas veces son incorporados a la ley cuando mu-chos de nosotros sentimos que una norma moral debería ser impuesta por las presionesde un sistema legal; y las leyes, por otro lado, algunas veces son criticadas y eliminadascuando se hace evidente que violan flagrantemente nuestras normas morales. Nuestrasnormas morales contra el soborno en los negocios, por ejemplo, fueron incorporadas a la"Ley de Prácticas Extranjeras de Corrupción", y sólo hace unas cuantas décadas se hizoevidente que las leves que permitían la discriminación en los empleos -como las anterio-res que permitían la esclavitud- eran ignominiosamente injustas y tuvieron que ser eli-minadas. Por ello, la moral ha conformado muchas de las leyes que tenemos, al tiempoque ha influido en ellas.

Es más, la mayoría de los éticos están de acuerdo en que todos los ciudadanos tie-nen la obligación moral de obedecer la ley mientras que la ley no exija claramente uncomportamiento injusto. Esto quiere decir, en la mayoría de los casos, que es inmoralquebrantar la ley. Trágicamente, la obligación de obedecer la ley puede originar conflic-tos horribles cuando exige algo que la persona de negocios cree que es inmoral. En ta-les casos, la persona se enfrentará a un conflicto entre la obligación de obedecer la leyy la obligación de obedecer a su conciencia.

Una defensa de la ética en los negocios

Hemos examinado varios argumentos que intentan establecer que la ética no debe-ría ser llevada a los negocios y demostrado que todos son falsos. ¿Hay algo que decir pa-ra el argumento opuesto, el de que la ética debe ser llevada a los negocios'? Una manerade argumentar que la ética debe formar parte de los negocios consiste simplemente enpuntualizar que, puesto que la ética debe gobernar todas las actividades voluntarias hu-manas, y puesto que los negocios son una actividad voluntaria humana, también deberíaregir los negocios. En pocas palabras, no hay nada en los negocios que pudiera impedir-nos aplicar los mismos estándares de la ética a las actividades de negocios que se apli-carían a todas las actividades humanas voluntarias.

Otro argumento a favor del punto de vista de que la ética debería formar parte delos negocios señala que las actividades de negocios, como cualesquiera otras activida-


des humanas, no pueden existir a menos que las personas involucradas en los negociosy en su entorno comunitario acepten algunas normas mínimas de ética. Los negociosson una actividad cooperativa cuya mera existencia exige un comportamiento ético. Pri-mero, cualquier negocio se arruinaría si, por ejemplo, todos sus gerentes, empleados yclientes llegaran a pensar que es moralmente permisible robar, mentir, o quebrantar susacuerdos con la empresa. Puesto que ningún negocio puede existir enteramente sin éti-ca, la práctica de los negocios exige por lo menos una adhesión mínima a la ética departe de todos los involucrados en los negocios. Segundo, todos los negocios requierenuna sociedad estable en la cual poder ejercer el trato de negocios. Pero la estabilidad decualquier sociedad exige que sus miembros se atengan a ciertas normas mínimas de éti-ca. En una sociedad sin ética, como el filósofo Hobbes escribió alguna vez, el recelo yel egoísmo desenfrenado crearían "una guerra de cada hombre contra cada hombre",y en una situación de ese tipo la vida se volvería "desagradable, bestial y corta". La im-posibilidad de dirigir los negocios en tal sociedad -una en la que la mentira, el robo, elfraude, la desconfianza y el conflicto de un egoísmo desenfrenado se hubieran conver-tido en la norma- se deduce de la forma en que las actividades de negocios se rompenen las sociedades sacudidas por rivalidades, conflictos, desenfreno y guerra civil. Pues-to que los negocios no pueden sobrevivir sin ética, entonces cae dentro de los mejoresintereses de los negocios promover el comportamiento ético tanto entre sus propiosmiembros como en un ámbito más amplio, su sociedad.` 4

Otra manera persuasiva de argumentar que la ética debería incorporarse a los ne-gocios es demostrando que las consideraciones éticas son consistentes con los objetivosde los negocios, en particular con la búsqueda de lucro. Que la ética sea consistente conla búsqueda de lucro puede ser demostrado ampliamente encontrando ejemplos de em-presas en las que haya existido, codo con codo, una historia de buena ética y una histo-ria de operaciones con utilidades. Merck. Inc., como vimos, es célebre por su culturaética de larga duración, y aun así es una de las empresas más espectacularmente lucrati-vas de todos los tiempos. Otras empresas que han combinado una historia de utilidadescon ambientes éticos ejemplares son: Xerox, Home Depot, Odwalla, Hewlett-Packard,Digital Equipment, Silicon Graphics, Levi Strauss, Monsanto, Polaroid, Patagonia, John-son & Johnson, y Starbucks Coffee.45

Pero señalar a las empresas en las que la práctica de la ética ha coexistido con labúsqueda de lucro, no demuestra plenamente que la ética sea compatible con la búsque-da de lucro. Muchos factores casuales afectan a las utilidades (saturación en una indus-tria en particular. recesiones, patrones ambientales, tasas de interés. cambios en los gustosde los consumidores, etc.). En consecuencia, esas empresas pueden ser nada más que laspocas empresas en las que la ética por suerte resultó que coincidió con las utilidades encierto tiempo. ¿Existen acaso pruebas de que la ética en los negocios se halle sistemáti-camente correlacionada con las utilidades'? ¿Tienen las empresas éticas más utilidadesque las demás'?

Se hallan implicadas muchas dificultades al tratar de estudiar si las empresas éti-cas tienen más utilidades que las que no son éticas. Hay muchas maneras diferentes de


definir " lo ético", muchos modos diferentes de medir "la utilidad ", muchas maneras di-ferentes de decidir qué acciones cuentan como acciones de `'la empresa", muchos facto-res diferentes que pueden afectar las utilidades de una empresa, y muchas dimensionesdiferentes con las que pueden compararse las empresas . A pesar de esas dificultades, va-rios estudios han examinado si las utilidades se correlacionan con el comportamiento éti-co. Los resultados han sido mixtos. Mientras que varios estudios han encontrado unarelación positiva entre el comportamiento socialmente responsable y las utilidades,46otros no han encontrado tal relación . 17 Sin embargo, ningún estudio ha encontrado unacorrelación negativa que pudiera indicar que la ética sea una traba para las utilidades.Otros estudios han analizado cómo las empresas socialmente responsables se desempe-ñan en el mercado de valores y han concluido que las empresas éticas proporcionan másaltos rendimientos que otras empresas . -" Juntos, todos los estudios sugieren que, de unamanera general , la ética no disminuye la utilidad sino que contribuye a ella.

¿Existen otras razones para pensar que la ética debe formar parte de los negocios?Consideren este argumento basado en el "dilema del prisionero *'.49 El dilema del prisio-nero consiste en una situación en la que cada una de las dos partes se enfrenta a unaelección entre dos opciones : o cooperar con la otra parte, o no cooperar. 50 Si ambas par-tes cooperan , ambas lograrán algún beneficio . Si ambas deciden no cooperar , ninguna ga-na. Si una coopera mientras que la otra elige no cooperar , aquella que coopera pierde,mientras que la que decide no cooperar logra un beneficio.51 La historia que da nombreal dilema del prisionero es una buena ilustración para esta clase de dilema. Dos hombresque son arrestados por robar en una tienda se ponen de acuerdo en secreto en que nun-ca confesarán el crimen. El comisionado de policía separa a los dos hombres y les dicea cada "prisionero" la misma cosa . Si ninguno admite que los dos robaron la tienda, se-rán condenados a un año de prisión . Si ambos confiesan que los dos robaron la tienda.cada uno será condenado a dos años de prisión . Si uno de ellos permanece callado, mien-tras que el otro confiesa , el que calló recibirá tres años de prisión y el que confiese sal-drá libre. Las opciones pueden ser resumidas en la figura 1.2.

Desde el punto de vista de la unión de las partes involucradas. el mejor resultadoen un dilema del prisionero es que ambas partes cooperen en su pacto. La cooperaciónmutua les dejará a cada uno en mejores condiciones (con sólo 1 año en prisión) que sininguno de ellos coopera (y pasarán 2 años en prisión). Sin embargo , si las partes de unsimple dilema del prisionero son racionales y egoístas, inevitablemente elegirán no coo-perar. Una parte racional egoísta razonará de esta manera : "La otra parte sólo tiene dosopciones: cooperar o no cooperar . Supongamos que él elige cooperar. Entonces estarémejor si yo no coopero . Supongamos que él elige no cooperar. Entonces nuevamente es-tá claro para mí que es mejor no cooperar." Puesto que ambas partes razonarán de estamanera, ambas partes terminarán por no cooperar (y ambas se llevaran 2 años de pri-sión). En pocas palabras, cuando las personas deben elegir entre cooperar o no cooperaren reglas y acuerdos, y cuando cada una de ellas tiene más que ganar si no coopera, elegoísmo racional sugiere que la gente no debería cooperar respetando las reglas o losconvenios.


El prisionero B El prisionero Bcoopera con el no coopera conprisionero A el prisionero A

El prisionero A A recibe 1 año A recibe 3 añoscoopera con el B recibe 1 año B sale libreprisionero B

El prisionero A A sale libre A recibe 2 añosno coopera con B recibe tres B recibe 2 añosel prisionero B años

Figura 1.2

Si el lector se detiene un momento a pensar de esta manera, será claro que enfren-tamos dilemas del prisionero en cada parte de nuestras vidas. De hecho, en donde quie-ra que haya acuerdos o expectativas mutuas, competiciones o juegos, reglas o normas,habrá dilemas del prisionero. Nuestras vidas están llenas de situaciones en las que coo-peramos con los demás ateniéndonos a un acuerdo o a una regla, o podemos elegir nocooperar y en vez de ello tratar de obtener ventaja frente a la otra parte, quebrantando elacuerdo o la regla. En tales casos, el egoísmo racional parece decimos que podemos ga-nar una ventaja no cooperando y que, en consecuencia, la no cooperación es mejor quela cooperación.

Desde luego, gran parte de la ética consiste en reglas que cada uno de nosotrospuede elegir seguir o no seguir, y así la ética, también, crea un dilema del prisionero. Sicada uno coopera y sigue las reglas de la ética -no robar, no mentir, no ofender, cumplirlo prometido, no engañar-, todos estaremos mejor. Pero como una persona puede sacarventaja sobre los demás quebrantando las reglas de la ética (robando o engañando, porejemplo), parece entonces que es más racional en las reglas de la ética no cooperar quecooperar. El dilema del prisionero, pues, parece mostramos que la persona egoísta racio-nal no debe ser ética en los negocios cuando hay algo que ganar por medio de un com-portamiento no ético.

Sin embargo, esta conclusión se basa en una falsa suposición. 1lemos supuesto has-ta aquí que las situaciones del dilema del prisionero son interacciones aisladas entre per-sonas que nunca interactuarán otra vez. En la vida real. los individuos tienen queenfrentarse entre sí continuamente o tener relaciones constantes entre sí. Cuando los in-dividuos tienen que enfrentarse entre sí en situaciones repetidas del dilema del prisione-


ro, y cuando un individuo saca ventaja del otro en una interacción, la víctima puede ata-car haciendo lo mismo en la siguiente interacción.52 Esta amenaza de venganza futura.hace más racional para las partes en una serie de intercambios repetidos cooperar que tra-tar de sacar ventaja uno del otro. Mediante la cooperación, las partes ganarán las venta-jas otorgadas por actividades mutuamente benéficas, mientras que la no cooperaciónllevará a una serie perjudicial de costosos antagonismos. La lección más importante quepuede darnos el dilema del prisionero, pues. es que, cuando las personas se enfrentan en-tre sí repetidamente, de manera que cada una puede luego vengarse o bien recompensara la otra parte, la cooperación es más ventajosa que intentar continuamente sacar venta-ja de la otra parte.

El análisis de la ética desde el dilema del prisionero tiene implicaciones importan-tes para la ética en los negocios. Las interacciones de negocios con empleados. clientes.proveedores y acreedores, son repetitivas y continuas. Si una empresa trata de aprove-charse de los empleados, clientes, proveedores o acreedores mediante un comportamien-to no ético hoy, entonces ellos posiblemente encuentren una manera de vengarse cuandose vuelvan a encontrar mañana. Aplicar la ley del talión puede adoptar una forma muysimple, como la de negarse a comprar, negarse a trabajar, negarse a realizar negocios conla parte que no es ética. O puede ser más compleja, como el sabotaje, pedir a otros elboicot de la parte no ética, o llegar incluso a imponer otras clases de costos a la empre-sa. Una empresa puede a veces -incluso a menudo- salir adelante con un comportamien-to no ético. Pero a largo plazo, si las interacciones se repiten y la venganza es unaamenaza real, el comportamiento no ético tiende a imponer costos sobre las empresas,mientras que el comportamiento ético puede preparar el terreno para interacciones ven-tajosas mutuas con las partes que cooperan.

El argumento del dilema del prisionero, pues, implica que, a largo plazo y para lamayoría, es mejor ser ético en los negocios que no serlo. Mientras que no ser ético fren-te a la otra parte en los negocios algunas veces puede reportar beneficio a largo plazo,la conducta no ética en los negocios tiende a ser una propuesta perdedora. debido a quedeteriora las relaciones de cooperación a largo plazo con los clientes, empleados, ymiembros de la comunidad de los cuales depende en último término el éxito de los ne-gocios.

Cabe señalar que el argumento del dilema del prisionero es a veces criticado debi-do a que supone que las personas son individuos aislados motivados sólo por el egoís-mo.'` Esta crítica es correcta, pero olvida el punto de vista del argumento del dilema delprisionero. Este argumento intenta demostrar que incluso si las personas estuvieran mo-tivadas sólo por el egoísmo. tendrían todavía una buena razón para ser éticas en los ne-gocios. Claro está, en realidad muchas personas parecen motivadas también por uninterés por el bienestar de los demás. En la medida en que las personas están motivadaspor un interés hacia los demás, en esa medida probablemente se comportarán éticamen-te. Sin embargo, no está claro hasta qué punto llega el interés por los demás ni tampocoestá claro que cualquiera esté motivado por un interés por el bienestar de los demás. Loque el argumento del dilema del prisionero demuestra es que incluso quienes no sienten


interés por el bienestar de los demás todavía tienen una buena razón para llevar la éticaa sus tratos de negocios.

Por último, debemos señalar aquí que también hay una gran cantidad de pruebasde que la mayoría de las personas valoran de tal modo su comportamiento ético que cas-tigan a las que perciben que se están comportando no éticamente y premian a quienesproceden con ética.54 En particular, un gran cuerpo de investigación en el campo de lapsicología social ha concluido que, en toda clase de situaciones sociales, las personasreaccionan con malestar ante las injusticias que perciben y que intentarán eliminar su ma-lestar restaurando la justicia, mientras que serán atraídas hacia las organizaciones justasy recompensarán a la organización justa con lealtad y compromiso. Los clientes se vol-verán contra una empresa si perciben una gran injusticia en la manera como dirigen sunegocio y será menor su disposición para comprar sus productos.55 Los empleados quesienten que los procesos de toma de decisiones de la compañía son injustos. mostraránmayor absentismo, mayor rotación de personal, menor productividad, y exigirán mayo-res salarios.56 Por otro lado, cuando los empleados sienten que los procesos de toma dedecisiones de una empresa son justos, muestran menores niveles de rotación de personaly de absentismo, mayores niveles de confianza y compromiso con la organización y suadministración, y pedirán salarios más bajos.57 Y cuando los empleados creen que unaorganización es justa, están más predispuestos a seguir a los gerentes de la organización,más predispuestos a considerar como legítimo el liderazgo de los gerentes.58 En pocaspalabras, la ética es un componente clave de la administración eficaz.

Hay, pues, numerosos argumentos sólidos que sustentan el punto de vista de que laética debe usarse en los negocios. Juntos, estos argumentos, algunos filosóficos y otrosempíricos, sugieren que los negocios adolecen de miopía cuando no toman en conside-ración los aspectos éticos de sus actividades empresariales.

1.4 RESPONSABILIDAD Y CULPA

Nuestra discusión hasta ahora se ha enfocado en los juicios de lo correcto e incorrecto ydel bien y el mal. El razonamiento moral, sin embargo, a veces se dirige a cierta clasede juicio relacionado pero diferente: determinar si una persona es moralmente responsa-ble, o culpable, por haber hecho algo mal o por haber injuriado injustamente a alguien.59Un juicio sobre la responsabilidad moral de una persona por una injuria injusta es un jui-cio sobre el alcance al que la persona merece inculpación o castigo, o si debería pagarla reparación de la injuria. Si un empleador, por ejemplo, lesiona deliberadamente lasalud de sus empleados, juzgaríamos al empleador como "moralmente responsable" poresas lesiones. Estamos entonces diciendo que el empleador tiene que ser inculpadopor esas lesiones, y quizá merezca un castigo y debería compensar a las víctimas.

Es importante no confundir este significado de responsabilidad moral con el segun-do significado que las palabras a veces tienen. El término de '`responsabilidad moral" seusa a veces como equivalente de "deber moral" u "obligación moral". Por ejemplo, si de-

lrr


cirros que "Vandiver tenía la responsabilidad moral de no mentir". estamos usando el tér-mino `responsabilidad moral" para significar "obligación moral". Ésta no es la clase deresponsabilidad moral que estamos ahora analizando. El término "responsabilidad moral"se usa a veces también para expresar que una persona debe ser inculpada por una acción.Por ejemplo, si decimos que "Vandiver era moralmente responsable de la muerte de cin-co pilotos que se estrellaron cuando intentaban aterrizar el avión A7D". estamos utilizan-do el término "moralmente responsable" para indicar "que debe ser inculpado". Es estesegundo significado de responsabilidad moral el que estamos discutiendo aquí.

Las personas no siempre son responsables de sus actos injustos o injuriosos. Unapersona, por ejemplo, puede infligir una injuria a un ser humano inocente, pero sin sa-ber lo que en realidad estaba haciendo (quizá la persona actuó así por casualidad). Nopodríamos sostener que la persona es moralmente responsable de esa injuria: lo que lapersona hizo fue "incorrecto", pero la persona es exculpada en virtud de su ignorancia.¿Cuándo es, entonces, una persona moralmente responsable -o inculpable- de haber he-cho algo?

Una persona es moralmente responsable sólo de aquellos actos y sus efectos inju-riosos previstos (1) que llevó a cabo o realizó con conocimiento, libremente y cuando eramoralmente incorrecto para la persona llevarlos a cabo o realizarlos, o (2) que la perso-na con conocimiento y libremente no llevó a cabo o no previno y que era moralmenteincorrecto para la persona no realizar o prevenir. Stefan Golab, por ejemplo, un inmigran-te polaco de 59 años de edad que hablaba poco inglés, murió de envenenamiento por ha-ber estado expuesto a cianuro después de trabajar dos meses sobre los tanques abiertosde cianuro humeante de Film Recovery Systems, una empresa que recuperaba la plata delas películas viejas. Steven O'Neal, presidente de la empresa, junto con Charles Kirsch-baum. supervisor de la planta, y Daniel Rodriguez, capataz de la planta. en un caso quehizo historia, fueron juzgados por un tribunal como responsables de la muerte de Golab.con cargos de asesinato.6t El juicio se basó en el testimonio de que los gerentes mantu-vieron las condiciones peligrosas de trabajo, a sabiendas de los peligros mortales que sederivaban al respirar los vapores del cianuro, de que no previnieron o protegieron a lostrabajadores como Golab, que no sabían leer en inglés, y de que los símbolos de peligrode la calavera y las tibias cruzadas habían sido borrados de los tambores de cianuro. Porello, fueron juzgados responsables de mantener con conocimiento y libremente el lugarpeligroso de trabajo y de borrar las señales de peligro, todo lo cual eran acciones inco-rrectas. Fueron también juzgados responsables de la muerte de Golab, puesto que se sos-tuvo que ellos "sabían que había una posibilidad muy grande de daño corporal" comoconsecuencia de sus acciones.

Una persona puede también ser juzgada responsable por no actuar o no evitar unalesión o un daño.si la omisión es libre y con conocimiento y si pudo actuar o deberíahaber actuado, o si pudo evitar o debería haber evitado la lesión. Por ejemplo, muchosfabricantes de asbestos fueron recientemente juzgados responsables de las enfermedadespulmonares sufridas por algunos de sus trabajadores.'>' El juicio se basó en parte en loshallazgos de que los fabricantes tenían un deber especial (un deber que se les había asig-


nado debido a su posición ) de prevenir a sus trabajadores de los peligros conocidos detrabajar con asbestos , pero ellos con conocimiento no llevaron a cabo este deber, y lasenfermedades pulmonares fueron una lesión prevista que ellos hubieran podido evitar sihubieran actuado corno era su deber.

Hay un amplio consenso en que dos son las condiciones que eliminan por completola responsabilidad moral de una persona de causar una lesión injusta : ( 1) la ignorancia y(2) la incapacidad .'- Ambas se denominan condiciones "exculpatorias" o "atenuantes",debido a que eximen totalmente a una persona de ser declarada responsable de algo. Siuna persona ignoraba lo que hizo , o fue incapaz de evitarlo , entonces esa persona no ac-tuó con conocimiento y libremente , y no puede ser culpada por lo que hizo. Los fabrican-tes de asbestos , por ejemplo, protestaron que ellos no conocían que las condiciones en susplantas pudieran causar cáncer de pulmón en sus trabajadores . Si esto era verdad , enton-ces sería injusto inculparlos por las enfermedades que resultaron . Otros fabricantes de as-bestos habían dicho que habían intentado prevenir esas enfermedades proporcionandomáscaras y trajes protectores a sus trabajadores , pero fueron incapaces de obligar a sustrabajadores a que adoptaran esas medidas, porque éstos no las acataban . Si esos fabri-cantes trataron todo lo que pudieron de evitar esas enfermedades , pero fueron incapacesde evitarlas debido a circunstancias que ellos no pudieron controlar, entonces, de nuevo,no eran moralmente responsables por esos efectos nocivos.

Es importante entender exactamente cuándo la ignorancia y la incapacidad eximende responsabilidad a una persona . La ignorancia y la incapacidad no siempre eximen auna persona . Una excepción es cuando la persona de manera deliberada se mantiene ig-norante de un asunto determinado , precisamente para eludir alguna responsabilidad. Siun fabricante de asbestos , por ejemplo, les dijo a los médicos de la empresa que no leinformaran de los resultados de los exámenes médicos que se estaban practicando a lostrabajadores, para no ser legalmente responsable de no cambiar las condiciones en su em-presa, seguiría siendo todavía moralmente responsable de todas las lesiones , si las prue-bas se mostraran positivas . Una segunda excepción es cuando una persona por negligenciano adopta las medidas adecuadas para informarse acerca de un tema que es de conocidaimportancia . Un gerente en una empresa de asbestos , por ejemplo, que tiene motivos pa-ra sospechar que el asbesto es peligroso , pero que no se informa sobre el tema por pere-za. no puede después aducir ignorancia como excusa.

Una persona puede ser ignorante de los hechos pertinentes o de las normas mora-les pertinentes . Por ejemplo , puedo estar seguro de que el soborno es incorrecto ( una nor-ma moral ) pero puedo no haberme dado cuenta de que al gratificar a un oficial deaduanas yo estaba en realidad sobornándolo para que cancelara ciertos derechos de im-portación (un hecho ). Por otro lado, yo puedo verdaderamente no saber que sobornar alos funcionarios gubernamentales es incorrecto (una norma moral ) y, sin embargo, sé queal gratificar a un funcionario de aduanas estoy sobornándolo , para que reduzca los dere-chos que debo (un hecho).

La ignorancia del hecho elimina generalmente por completo la responsabilidad mo-ral, por la simple razón de que una persona no puede ser obligada a realizar algo sobre


lo que no tiene control: la obligación moral exige libertad.,' Puesto que las personas nopueden controlar los asuntos que desconocen, no pueden tener ninguna obligación moralrespecto de esos asuntos, y en consecuencia, es inexistente su responsabilidad moral entales asuntos. La ignorancia creada por negligencia o deliberadamente es una excepcióna este principio, debido a que tal ignorancia puede ser controlada. Hasta donde podamoscontrolar la extensión de nuestra ignorancia, hasta ahí nos volvemos responsables de ellay, por tanto, también de sus consecuencias lesivas. La ignorancia de las normas moralespertinentes también exime en general de responsabilidad, debido a que una persona noes responsable de no cumplir con obligaciones cuya existencia ignora sinceramente. Sinembargo, en la medida en que nuestra ignorancia de las normas morales sea el resultadode elegir libremente no averiguar cuáles son esos estándares, seremos así responsables denuestra ignorancia y de sus consecuencias lesivas e incorrectas.

La incapacidad puede ser el resultado tanto de circunstancias internas como exter-nas, que hacen a la persona no apta para realizar algo, o no apta para impedir hacerlo.Una persona puede carecer de suficiente poder, habilidades, oportunidades o recursos pa-ra actuar, o puede estar físicamente impedida para actuar, o la mente de la persona pue-de estar psicólogicamente deteriorada, de manera que le impide controlar sus acciones.Un gerente que trabaja en circunstancias extremas de estrés, por ejemplo, puede estar tantenso que un día sea vencido por la ira contra un subordinado y sea verdaderamente in-capaz de controlar sus actos hacia ese subordinado. O un ingeniero que forma parte deun comité mayor de operaciones puede ser incapaz de impedir que otros miembros delcomité tomen una decisión que el ingeniero siente que lesionará injustamente a otras par-tes. O un trabajador, en una línea de ensamble, con una enfermedad no diagnosticada,puede sufrir espasmos musculares que originen un mal funcionamiento de la línea de en-samble, de manera que se inflijan lesiones físicas a otros trabajadores. En todos estos ca-sos. la persona no es moralmente responsable por lo incorrecto o por la lesión, comoresultado de la incapacidad de la persona para controlar esos sucesos.

La incapacidad elimina la responsabilidad porque, de nuevo, una persona nopuede tener una obligación moral de realizar (o abstenerse de realizar) algo sobre loque no tiene control. En tanto que las circunstancias hagan que la persona sea incapazde controlar sus acciones o incapaz de evitar cierta lesión, será injusto culpar a la per-sona.

Además de las dos condiciones de excusa (ignorancia e incapacidad ) que eximencompletamente de responsabilidad moral a una persona por algo incorrecto , también exis-ten factores atenuantes que pueden disminuir la responsabilidad moral de una persona,dependiendo de qué tan grave sea la lesión . Los factores atenuantes comprenden: (1) cir-cunstancias que dejan a una persona insegura , aunque no enteramente , de lo que está ha-ciendo ( estos afectan el conocimiento de la persona ); (2) circunstancia :; que hacen dificl,pero no imposible para la persona , evitar hacerlo (éstas afectan la libertad de la perso-na); y (3 ) circunstancias que minimizan aunque no eliminan completamente la implica-ción de la persona en un acto (éstas afectan el grado en que la persona en realidad causóo ayudó a causar la lesión incorrecta ). Éstas pueden disminuir la responsabilidad de la

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persona de actuar incorrectamente, dependiendo de un cuarto factor: la gravedad de la le-sión. Para aclararlos, discutiremos cada uno de ellos.

Primero, las circunstancias pueden generar incertidumbre sobre distintos asuntos.Una persona puede estar completamente convencida que hacer algo es incorrecto, peroseguir abrigando dudas sobre algunos hechos importantes, o tener dudas acerca de lasnormas morales involucradas, o dudas acerca de cuán gravemente incorrecta sea la ac-ción. Por ejemplo, un oficinista al que se le pide lleve información a un competidor pue-de estar totalmente seguro de que actuar así es incorrecto, pero todavía puede tener ciertaincertidumbre auténtica de cuán serio sea el asunto. Tales incertidumbres pueden dismi-nuir la responsabilidad de una acción incorrecta.

Segundo, una persona puede encontrar difícil evitar cierto curso de acción, debidoa que se halla sometida a amenazas o coacciones de algún tipo, o porque evitar ese cur-so de acción impondrá elevados costos a la persona. Los gerentes medios, por ejemplo,a veces se ven intensamente presionados o amenazados por sus superiores, para alcanzarobjetivos no reales de producción o para mantener secreta cierta información de salud alos trabajadores y al público, cuando es claramente no ético actuar así. Si las presionessobre los gerentes son lo bastante fuertes, en general se sostiene que su responabilidadestá correspondientemente atenuada. Aunque ellos son inculpados por lo incorrecto, suculpa se ve atenuada (todos los que con conocimiento y libremente imponen presionessobre los subordinados de los que puede esperarse resultados de acciones incorrectas sontambién responsables de esas acciones incorrectas).

Tercero, la responsablilidad de una persona también puede ser atenuada por cir-cunstancias que disminuyen el compromiso activo de la persona en la acción que causóo dio lugar a la lesión. Un ingeniero puede contribuir a un producto peligroso, por ejem-plo al diseñarlo con pleno conocimiento, y por ello se verá involucrado en la causa delas lesiones futuras. Por otro lado, el ingeniero puede conocer las características peligro-sas en el diseño de alguien, pero, pasivamente, no hacer nada porque "no es mi tarea".En tal caso, el ingeniero no está involucrado activamente en causar lesiones futuras. Engeneral, cuanto menos mis acciones reales contibuyan a los resultados de un acto, me-nos seré moralmente responsable de esos resultados (dependiendo, sin embargo, de lagravedad del acto). No obstante, si una persona tiene un deber especial (uno oficialmen-te asignado) de informar o tratar de evitar ciertas acciones incorrectas, entonces la per-sona es moralmente responsable de los actos que se abstiene de informar o de tratar deevitar, incluso si no está involucrada en el acto. Un contador, por ejemplo, que fue con-tratado para informar de cualquier actividad fraudulenta observada no podría alegar res-ponsabilidad disminuida por un fraude que, a sabiendas, dejó de informar, alegando queno realizó activamente el acto fraudulento. En tales casos en los que una persona tieneun deber especial (asignado explícitamente) de prevenir un daño, el no evitarlo o no pre-venirlo a sabiendas y libremente, es incorrecto y se es responsable de él (junto con laotra parte o partes culpables), si se hubiera podido prevenir pero no se hizo así.

Cuarto, el grado hasta el cual esas tres circunstancias atenuantes de daño injustopudieran disminuir la responsablilidad de una persona depende de cuán grave sea el da-


ño. Por ejemplo. si hacer algo es gravemente injusto, entonces ni siquiera las presionesy el mínimo involucramiento podrían reducir sustancialmente la responsabilidad de unapersona por el acto . Si mi empleador, por ejemplo , trata de despedirme a menos que ven-da un producto usado que sé que matará a alguien , será incorrecto para mí obedecerle,incluso si pienso que la pérdida del empleo me causará altos costos . Por otro lado, si só-lo está involucrado un asunto relativamente menor, entonces la amenaza de la pérdida delempleo podría atenuar mi responsabilidad . Al determinar la responsabilidad moral de al-guien por una acción incorrecta , se deben juzgar sus incertidumbres , las presiones a lasque está sometido , y el grado de implicación de la persona , y sopesar todo esto contra lagravedad de la acción incorrecta . Es obvio que tales juicios a veces son extremadamen-te díficiles y trágicamente dolorosos de hacer.

Puede ser útil resumir aquí los puntos esenciales en esta larga y complicada discu-sión de la responsabilidad moral de un individuo por algo incorrecto o por un daño. Pri-mero, un individuo es moralmente responsable de los actos incorrectos que realice (uomita injustamente ) y de los efectos lesivos a que den lugar ( o que incorrectamente noevite ) cuando ello lo realizó a sabiendas y libremente. Segundo, la responsabilidad mo-ral es completamente eliminada (exculpada ) por la ignorancia y la incapacidad. Tercero.la responsabilidad moral por algo incorrecto o por un daño es atenuada por (1) la incer-tidumbre , ( 2) la dificultad , y (3) el involucramiento mínimo (aunque el no actuar no lomitiga , si se tiene el deber específico de evitar lo incorrecto), pero el grado en que esascircunstancias disminuyen la responsabilidad de alguien depende de (4) la gravedad delacto incorrecto o del daño : a mayor gravedad , menos atenuantes de los tres primeros fac-tores.

Antes de abandonar este tema, debemos señalar que los críticos han debatido acer-ca de si todos los factores atenuantes afectan en realidad la responsabilidad de una per-sona . 65 Otros críticos han puntualizado que yo soy igualmente responsable cuando meabstengo de impedir algo incorrecto como cuando yo mismo hago lo que es incorrecto,puesto que permitir pasivamente que algo ocurra no es moralmente diferente a provocarque suceda.66 Si esos críticos tienen razón , entonces el mero involucramiento pasivo enalgo no atenúa la responsabilidad moral . Aunque ninguna de esas críticas parecen ser co-rrectas, el lector debería juzgarlas por sí mismo. Por otro lado, discutir todas las cuestio-nes que la crítica origina nos llevaría muy lejos.

Responsabilidad corporativa

Dentro de las corporaciones modernas, la responsabilidad de una acción corporati-va está distribuida entre varias partes corporativas . Las acciones corporativas dan lugarnormalmente a varias acciones u omisiones de muy diferentes personas que cooperanjuntas, de tal modo que sus acciones enlazadas u omisiones justamente producen elacto corporativo . Un equipo de gerentes , por ejemplo , puede diseñar un automóvil, otro


probarlo, y un tercero construirlo; una persona ordena, asesora o estimula algo y otrasresponden a esas órdenes, asesoramiento, o estímulo. un grupo a sabiendas defrauda alos compradores y otro grupo a sabiendas, pero en silencio, disfruta de las utilidades re-sultantes: una persona proporciona los medios y otra persona realiza el acto; un grupohace lo incorrecto y otro grupo lo encubre. Las variaciones en la cooperación soninfinitas.

¿Quién es moralmente responsable de tales actos producidos colectivamente? Elpunto de vista tradicional es que los que a sabiendas y libremente hicieron lo que era ne-cesario para producir el acto corporativo son cada uno moralmente responsables.67 Des-de este punto de vista, la situaciones en las que una persona necesita las acciones de otrapara originar un acto corporativo incorrecto no son diferentes en principio de las situa-ciones en las que una persona necesita ciertas circunstancias externas para llevar a cabola acción incorrecta. Por ejemplo, si quiero matar a una persona inocente, debo confiaren que mi pistola dispare (una circunstancia externa). Y si quiero defraudar a los accio-nistas de una corporación debo confiar en otros para que realicen su parte en el fraude.En ambos casos puedo dar origen al daño injusto sólo apoyándome en algo o en alguiendistintos a mí. Pero en ambos casos, si a sabiendas y libremente estoy tratando de darorigen al fraude, entonces soy también moralmente responsable del daño injusto. Causarun acto incorrecto con la ayuda de otros, por tanto, no difiere de manera moralmente sig-nificativa de llevar a cabo deliberadamente un acto incorrecto con la ayuda de instrumen-tos inanimados: la persona es totalmente responsable del acto incorrecto o la lesión,incluso si su responsabilidad es compartida por otros. Si, por ejemplo, como miembrodel consejo directivo de una corporación, con pleno conocimiento y completa libertad,actúo con una información ventajosa para votar sobre opciones de acciones que me be-neficiarán pero lesionarán a los demás accionistas, entonces soy moralmente responsablepor el acto corporativo incorrecto del consejo, incluso si yo comparto esta responsabili-dad con otros miembros del consejo. Con mi voto yo estaba intentando causar un actoilegal y lo hice a sabiendas y libremente.

Los críticos de este tradicional punto de vista de la responsabilidad del individuopor las acciones coorporativas han insistido en que cuando un grupo organizado comouna corporación actúa conjuntamente, su acto corporativo puede describirse como el ac-to de un grupo y, en consecuencia, el grupo corporativo y no los individuos que consti-tuyen el grupo, debe ser declarado responsable del acto.68 Por ejemplo, normalmenteatribuimos la construcción de un automóvil defectuoso a la corporación que lo hizo y noa los ingenieros involucrados en su fabricación; y la ley típicamente atribuye los actosde los gerentes de una corporación a la misma corporación (en tanto que los gerentes ac-túen dentro de su autoridad) y no a los gerentes como individuos. Los tradicionalistas,sin embargo, pueden objetar que, aunque a veces atribuimos actos a los grupos corpora-tivos, este hecho lingüístico y legal no cambia la realidad moral que se encuentra detrásde tales actos corporativos: los individuos tuvieron que llevar a cabo las acciones queoriginaron el acto corporativo. Puesto que los individuos son moralmente responsables


de las consecuencias conocidas e intencionadas de sus libres acciones, cualquier indivi-duo que a sabiendas y libremente une sus acciones a las de otros, intentando así llevar acabo cierto acto corporativo , será moralmente responsable de ese acto.69

Muy a menudo , sin embargo , no puede decirse de empleados de las grandes cor-poraciones que "a sabiendas y libremente hayan juntado sus acciones " para causar un actocorporativo o perseguir un objetivo corporativo . Los empleados de las grandes organiza-ciones siguen reglas burocráticas que enlazan sus actividades conjuntamente para alcan-zar resultados corporativos , de los cuales el empleado puede que no sea consciente. Losingenieros de un departamento pueden construir un componente que adolezca de ciertafragilidad , por ejemplo , sin saber que otro departamento planea usar ese componente enotro producto en el que esa fragilidad lo volverá peligroso . O bien los empleados pue-den sentirse presionados para atenerse a las reglas de la empresa , con cuyos resultadoscorporativos pueden no estar de acuerdo , pero sienten que no están en condiciones decambiar . Un trabajador en una línea de ensamble, por ejemplo , puede pensar que no tie-ne más opción que permanecer en el trabajo , incluso a sabiendas de que los autos queconstruye con la ayuda de otros son peligrosos. Obviamente, entonces, la persona quetrabaja dentro de la estructura burocrática de una gran organización no es necesariamen-te moralmente responsable por cada acto corporativo que ayuda a llevar a cabo. Si estoytrabajando como secretario , como empleado de oficina , como portero en una corporación.o me convierto en accionista de una corporación , entonces mis acciones pueden ayudara los funcionarios de la corporación a cometer el fraude. Pero si no sé nada sobre el frau-de y no puedo de ninguna manera evitarlo (por ejemplo , denunciarlo ), entonces no soymoralmente responsable del fraude . Aquí, como en otra parte, los factores de excusa deignorancia e incapacidad -que son endémicos en las grandes organizaciones corporativasburocráticas- eliminarán por completo la responsabilidad moral de una persona.

Es más, dependiendo de la gravedad del acto , los factores atenuantes de incerti-dumbre, dificultad , e involucramiento mínimo también pueden disminuir la responsa-bilidad moral de la persona por un acto corporativo. A veces, los empleados en una cor-poración están conformes con un acto corporativo incorrecto , aunque sepan (hasta ciertogrado ) que es incorrecto y aunque tengan la capacidad (hasta cierto grado ) de retirar sucooperación : ellos están descontentos e inconformes por las presiones que tienen. Losmoralistas tradicionales han argumentado que la responsabilidad de una persona por coo-perar de mala gana con otros en un acto incorrecto debería ser determinada al sopesarlos distintos factores que atenúan la responsabilidad individual. Esto es, se debe sopesarla gravedad del acto incorrecto contra la incertidumbre, la dificultad y el grado de invo-lucramiento que estuvieran presentes ( pero, otra vez, los que tienen un deber moral deprevenir una acción incorrecta no pueden alegar que su omisión constituye un "involu-cramiento mínimo" ). Cuanto más grave sea el acto corporativo incorrecto, menos mi res-ponsabilidad es atenuada por la incertidumbre , las presiones , y el involucramientomínimo.


Responsabilidad de los subordinados

En una corporación los empleados actúan a menudo sobre la base de las órdenes desus supervisores. Normalmente , las corporaciones poseen estructuras jarárquicas de acti-vidad en las cuales las órdenes y las instrucciones pasan desde los más altos en la estruc-tura hasta distintos agentes en los niveles más bajos. Un vicepresidente dice a variosgerentes medios que deben alcanzar ciertas metas de producción y los gerentes mediostratan de alcanzarlos . Un gerente de planta dice a los capataces que detengan una ciertalínea y los capataces lo hacen . Un ingeniero pide a un empleado de oficina que escribaun informe y el empleado lo escribe. ¿Quién es moralmente responsable . cuando un su-perior ordena a un subordinado que realice un acto que ambos saben que no es correcto?

Las personas a veces sugieren que cuando un subordinado actúa bajo las órdenesde un legítimo superior, el subordinado es absuelto de cualquier responsabilidad por eseacto: sólo el superior es moralmente responsable por el acto incorrecto, incluso aunqueel subordinado haya sido el agente que lo ejecutó. No hace mucho tiempo , por ejemplo,los gerentes de la planta de National Semiconductor ordenaron a sus empleados escribirun informe gubernamental que falsamente establecía que ciertos componentes de compu-tadora vendidos al gobierno habían sido probados para detectar defectos.70 Algunos em-pleados protestaron . pero cuando los gerentes según se afirmó insistieron , los empleadosaccedieron a sus órdenes . Cuando los informes falsos fueron descubiertos , los gerentesargumentaron que sólo la corporación como entidad debería ser declarada responsable delos informes falsificados . Ningún empleado individual debería ser declarado moralmenteresponsable , argumentaron, debido a que cada empleado era un simple agente que seguíaórdenes.

Es claramente erróneo, sin embargo , pensar que un empleado que libremente y asabiendas realiza algo incorrecto sea absuelto de su responsabilidad cuando está " siguien-do órdenes ". La responsabilidad moral requiere únicamente que se actúe libremente y asabiendas y es intrascendente que el acto incorrecto sea la elección libre v a sabiendasde seguir una orden . Por ejemplo , si yo he recibido órdenes de mi superior de matar aun competidor y así lo hago. puedo luego protestar con fuerza que soy del todo inocen-te, porque simplemente estaba siguiendo órdenes. El hecho de que mi superior me orde-nara realizar lo que yo sabía que era un acto inmoral de ninguna manera cambia el hechode que, al realizar este acto, yo sabía lo que estaba haciendo y elegí libremente hacerlo detodos modos, y por ello soy moralmente responsable de él. Como señalamos cuando dis-cutimos el " argumento del agente leal", existen límites para la obligación de un emplea-do de obedecer a su superior : un empleado no tiene obligación de obedecer una ordende hacer lo que es inmoral . Naturalmente . un superior puede ejercer presiones económi-cas significativas sobre un empleado , y ese tipo de presiones pueden atenuar la respon-sabilidad del empleado , pero no la elimina por completo.

Por ello, cuando un superior ordena a un empleado que realice un acto que los dossaben que es incorrecto , el empleado es moralmente responsable por ese acto si se llevaa cabo. ¿El superior es responsable también ? Obviamente , el superior también es moral-


mente responsable, puesto que al ordenar al empleado el superior está iniciando a sabien-das y libremente un acto incorrecto mediante la instrumental ¡dad del empleado. El hechode que un superior utilice a un ser humano para realizar un acto incorrecto no cambia elhecho de que el superior lo inició.

PREGUNTAS PARA REVISIÓN Y DISCUSIÓN

1. Defina los conceptos siguientes: ética, ética de negocios. moralidad preconvencional, morali-dad convencional, moralidad autónoma, razonamiento moral, requerimiento de consistencia,relativismo ético, responsabilidad moral.

2. "La ética no tiene lugar en los negocios." Discuta esta afirmación.3. A juicio de usted, ¿los gerentes de Merck tienen la obligación moral de gastar el dinero que

se necesita para desarrollar el fármaco para la ceguera de los ríos? ¿Puede usted enunciar lanorma o normas morales sobre las que basar su juicio'? ¿Está dispuesto a aplicar el "requeri-miento de consistencia" a su norma o normas morales'?

4. "Los puntos de vista de Kohiberg sobre el desarrollo moral muestran que cuanto más madu-re moralmente una persona, más probable es que esa persona obedezca las normas moralesde la sociedad a la que pertenece." Discuta esta afirmación.

NOTAS

1. Los lectores que deseen investigar el tema general de la ética de los negocios en Internet,deberían empezar por entrar en los sitios de la Web de las siguientes organizaciones: El De-paul University's Ethics Institute proporciona enlace para varias fuentes de ética en Internet.más su propia colección de materiales ( http://condor . depaul . edu/ethics ); el departamento deComunicaciones de la California State University at Fullerton proporciona listas similaresde enlace y recursos (http: //www5.fullerton . edu/les /ethics_list.html), la Essential Organiza-tion proporciona enlaces a numerosas organizaciones y recursos de datos, tanto radicales co-mo conservadores , que tienen que ver con la responsabilidad moral de las corporaciones(http ://www.essential _ org); la Wall Street Research Net proporciona enlaces y datos sobreempresas comerciales públicas y sobre economía ( http://www.wsm . com); la Stern School ofBusiness de la New York University proporciona acceso registrable a todos los informesSEC de las empresas (ttp://edgar . stem . nyu.edu /edgar.html).

2. Wall Street Journal, "Merck to Donate Drug for River Blindness," 22 de octubre de 1987. p. 42.

3. Standard & Poor ' s Corporation . Standard & Pvor's Industrv Sume ^-s, vol. 1 de abril de 1979.pp. H13-H16.

4. Wúl1 Street Jounial. "Merck to Donate Drug for River Blindness ," -1_ de octubre de 1987. p. 42.5. David Bollier, "Merck & Company " 1The Business Enterprise Trust: Stanford , CA, 1991),

P. 5.6. Bollier, ihíd .. p. 16.

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7. Thomas J. Peters y Robert M. Waterman, Jr., por ejemplo, mantienen este punto de vista ensu popular libro, In Search of Excellence (Nueva York: Harper and Row, 1982).

8. Raymond Baumhart. An Honest Profit: W'hat Businessmen Say About Ethics in Business (Nue-va York: Holt. Rinehart and Winston, 1968), pp. 11-12: para una actualización posterior delestudio de Baumhart, véase Steven N. Brenner and Earl A. Molander, "Is the Ethics of Busi-ness Changing?" Harvard Business Review, 55. no. 1 (enero-febrero de 1977); 57-71.

9. Ibíd., p. 13.

10. Vea, por ejemplo, las críticas de James Rachels de la autoridad y el sentimiento religioso co-mo la base para el razonamiento ético en The Elements of Moral Philosophy (Nueva York:McGraw-Hill, Inc., 1986), pp. 25-38 and 39-52; Craig C. Lundberg critica la regla de oro en"The Golden Rule and Business Management: Quo Vadis?" Journal of Economics and Busi-ness 20 (January 1968): 36-40.

11. "Ethic," Webster's Third New International Dictionarv, Unabridged (Springfield, MA: Me-rriam-Webster Inc., 1986), p. 780. Definiciones similares pueden encontrarse en cualquier dic-cionario reciente.

12. Kermit Vandivier, "Why Should My Conscience Bother Me?" En In the Name of Profit (Gar-den City, NY: Doubleday & Co., Inc., 1972), p. 8.

13. U.S. Congress, Air Force A-7D Brake Problem: Hearing before the Subcommittee on Eco-nomy in Government of the Joint Economic Committee, 9lst Congress, lst session, 13 deagosto de 1969, p. 2.

14. Ibíd., p. 5.

15. Vandivier, "Why Should My Conscience Bother Me?" p. 4.

16. U.S. Congress, Air Force A-7D Brake Problem, pp. 5 and 6.17. H. L. A. Hart, The Concept of Law (London: Oxford University Press, 1961). pp. 84-85. Véa-

se también Charles Fried. An Anatomy of Values (Cambridge: Harvard University Press,1970), pp. 91-142.

18. El punto es citado en Michael Scriven, Primary Philosophy (Nueva York: McGraw-Hill BookCompany, 1966), pp. 232-33.

19. Vea, por ejemplo, Rachels, Elements of Moral Philosophv, pp. 9-10.20. Baier, Moral Point of View (Nueva York: Random House, 1965), p. 107.

21. El punto se cita en Peter Singer, Practica! Ethics, 2nd ed., (Nueva York: Cambridge Univer-sity Press, 1993), pp. 10-11.

22. Richard B. Brandt, A Theory of the God arad the Right (Nueva York: Oxford University Press,1979), pp. 166-69.

23. "Corporate Criminals or Criminal Corporations?" Wall Street Journal, 19 June 1985; "WhoPays for Executive Sins?" New Y ork Times, 4 de marzo de 1984.

24. Para el primer punto de vista véase Peter A. French, Collective and Corporate Responsibility(New York: Columbia University Press, 1984): Kenneth E. Goodpaster y John B. Matthews,Jr., "Can a Corporation Have a Consciente?" Harvard Business Review. 60 (1982): 132-41;Thomas Donaldson, "Moral Agency and Corporations," Philosophy in Context, 10 (1980):51-70; David T. Ozar, "The Moral Responsibility of Corporations," en Ethical Issues in Bu-siness, Thomas Donaldson y Patricia Werhane. eds. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall,


1979), pp. 294-300. Para el segundo véase John Ladd, "Morality and the Ideal of Rationa-lity in Formal Organizations," The Monist, 54, no. 4 (1970): 488-516, y "Corporate Mytho-logy and Individual Responsibility," The International Journal of Applied Philosophy, 2. no. 1(Spring 1984): 1-21; Patricia H. Werhane, "Formal Organizations, Economic Freedom andMoral Agency," Journal of Value Inquir,v, 14 (1980): 43-50. Los propios puntos de vista delautor están más desarrollados en Manuel Velasquez, "W hy Corporations Are Not MorallyResponsible for Anything They Do," Business & Professional Ethics Journal, 2, no. 3 (Spring1983): 1-18; son similares también a los del autor los puntos de vista de Michael Keeley,"Organizations as Non-Persons," Journal of Value Inquiry, 15 (1981): 149-55.

25. Los argumentos a favor y en contra del relativismo ético son revisados en Manuel Velasquez,"Ethical Relativism and the Intemational Business Manager," Studies ¡ti Economic Ethics andPhilosophy (Berlin: Springer-Verlag, 1997).

26. James Rachels, "Can Ethics Provide Answers," The Hastings Center Report, vol. 10, no. 3(junio 1980), pp. 33-39; una presentación más reciente de este argumento puede encon-trarse en James Rachels, The Elenients of Moral Philosophy (,Nueva York: Random House,1986).

27. Este resumen se basa en Lawrence Kohlberg, "Moral Stages and Moralization: The Cogniti-ve-Developmental Approaeh," en Thomas Lickona, ed.. Moral Development and Behavior.Theory, Research, and Social Issues (Nueva York: Holt, Rinehart and Winston, 1976), pp.31-53: otros trabajos recogidos en el libro de Lickona revisan la literatura tanto de apoyo co-mo de crítica de Kohlherg. Para un panorama más reciente de la investigación y bibliografíasobre Kohlberg y su importancia para la enseñanza, véase Edward J. Conry y Donald R. Nel-son, "Business Law and Moral Growth," American Business Law Journal, vol. 27, no. 1(Spring 1989), pp. 1-39. El trabajo de Kohlberg se basa en las teorías de Piaget; véase JeanPiaget. The Moral Judgment of the Child, Marjorie Grabain, traducción. (Nueva York: TheFree Press, 1965).

28. Véase Carol Gilligan, In a Different Vóice: Psychological Theory and Women's Development(Cambridge, MA: Harvard University Press, 1982).

29. Para revisiones de la bibliografía que tiene que ver con Kohlberg, y la crítica de Gilligan,véase Norman Sprinthall y Richard Sprinthall, Educational Psvchology, 4a. ed. (Nueva York:Random House, 1987) pp. 157-77, y Nancy Eisenberg, Richard Fabes y Cindy Shea, "Gen-der Differences in Empathy and Prosocial Moral Reasoning: Empirical Investigations," enMary M. Brabeck. Who Cures' Theor_v, Research, and Educational Implications of the Ethicof Cure (Nueva York: Praeger, 1989).

30. Entre los estudios que no han hallado diferencias significativas de género en el razonamien-to moral están Robbin Derry. "Moral Reasoning in Work Related Conflicts." en Researchin Corporate Social Perfiornrance and Poficy, William Frederick. ed., vol. 9 (Greenwich, CT:JAI. 1987), pp. 25-19; Freedman, Robinson, y Freedman. " Sex Differences in Moral Judg-ment? A Test of Gilligan's Theory," Psychologly of Women Quarterfv, vol. 37 (1987); paraestudios más recientes que exploran las diferentes perspectivas véase Eva _i-der Kittay y Dia-na T. Meyers, eds., Women and Moral Theory (Totowa, NJ: Rowman y Litilefield. 1987). Unintento de lograr una ética del cuidado es Nell Noddings. Carin, :4 Feminine 4pproach toEthics and Moral Education (Berkeley, CA: University of California Press, 1984).

31. Edward J. Stevens, Making Moral Decisions (Nueva York: Paulist Press. 1969), pp. 123-25.


32. Para una discusión más completa de este enfoque véase Stephen Toulmin. Richard Rieke,y Allan Janik, An Introduction to Reasoning (Nueva York: Macmillan Inc., 1979), pp.309-37.

33. Véase Richard M. Hare, Freedom and Reason (Nueva York: Oxford University Press, 1965),pp. 30-50; 86-111.

34. Las dificultades se discuten en John R. Searle. Speech Acts (Nueva York: Cambridge Univer-sity Press, 1969), pp. 182-88.

35. Un recuento excelente y breve de esas características puede encontrarse en Lawrence Haber-mehl; "The Susceptibility of Moral Claims to Reasoned Assessment,' en Morality in the Mo-dern World, Lawrence Habermehi, ed. (Belmont, CA: Dickenson Publishing Co., Inc., 1976),pp. 18-32.

36. Véase Marcus G. Singer, Generalization in Ethics (Nueva York: Alfred A. Knopf, Inc., 1961p. 5; Hare, Freedom and Reason, p. 15.

37. Véase. por ejemplo, la larga discusión de estos asuntos en LaRue Tone Hosmer, The Ethicsof Management, 2a. ed. (Homewood, IL: Richard D. Irwin, Inc., 1991), pp. 34-55.

38. Para esta y otras críticas véase Alan H. Goldman, "Business Ethics: Profits, Utilities, and Mo-ral Rights," Philosophy and Public Affairs, 9, no. 3 (Spring 1980): 260-86.

39. Alex C. Michales, A Pragmatic Approach to Business Ethics, (Thousand Oaks, CA,Salte Publications, 1995), pp. 44-53. Véase también Milton Friedman. "The Social Respon-sibility of Business Is to Increase Its Profits," New Y ork Times Magazine, 13 (septiembre de1970).

40. Véase Phillip 1. Blumberg, "Corporate Responsibility and the Employee's Duty of Loyaltyand Obedience: A Preliminary Inquiry," en The Corporate Diletnma: Traditional Values Ver-sus Contemporary Problems, Dow Votaw y S. Prakash Sethi, eds. (Englewood Cliffs, NJ:Prentice Hall, 1973), pp. 82-113.

41. Citado en Ibíd., p. 86.42. "The Complex Case of the U.S. vs. Southland," Business Week, 21 de noviembre de 1983.

43. Véase John Finnis, Natural Law and Natural Rights (Oxford: Clarendon Press, 1980), pp.295-350; John Rawls, A Theorv of Justice (Cambridge. MA: Harvard University Press, 1971),pp. 108-14; Alan Donagan, The Theorv of Morality (Chicago: University of Chicago Press,1977), pp. 108-11.

44. Para una revisión similar de este argumento véase Alex C. Michalos, A Pragmatic Approachto Business Ethics, pp. 54-57.

45. Éstos son algunas de las empresas mejor conocidas citadas durante varios años en la listade premios the Business Ethics Awards. Véase Business Ethics, noviembre/diciembre de 1995,pp. 30-31.

46. Jean B. McGuire, Alison Sundgren, y Thomas Schneewels, "Corporate Social Responsibi-lity and Firm Financial Performance," Academy of Management Journal, diciembre de 1988,p. 869.

47. Para una revisión de estos estudios y un nuevo estudio que no encontro correlación algunaen ningún sentido, véase Kenneth E. Alpperle, Archie B. Carroll, y John D. Hatfield,"An Empirical Examination of the Relationship Between Corporate Social Responsibilityand Profitability," Academy of Management Journal, junio de 1985, pp. 460-61.


48. "Responsible Investing in a Changing World", Business Ethics, noviembre/diciembre. 1995.

p. 48.49. Véase Manuel Velasquez,"Why Ethics Matters: A Defense of Ethics in Business Organiza-

tions." Business Ethics Quarterly, vol. 6, no. 2 (abril de 1996), pp. 201-22.

50. Anatol Rapaport y A. Charmnah. Prisoner's Dilemma (Ann Arbor: University of MichiganPress, 1965).

51. Para un punto de vista fascinante y no técnico de la historia e importancia de la investiga-ción del dilema del prisionero, véase William Poundstone. Prisoner's• Dilemma (Nueva York:Anchor Books Doubleday, 1992).

52. A través de aplicación mutua de la ley del talión, las partes pueden reforzar la cooperación.y puede emerger un patrón de cooperación mutua. Este fenómeno ha sido estudiado amplia-mente en la teoría contemporánea de juegos. Robert Axelrod, en particular, ha mostrado queen una serie de encuentros del dilema del prisionero, la mejor estrategia -llamada GOLPEPOR GOLPE- es, para una parte, cooperar, pero desquitarse con no cooperar cada vez quela otra parte no coopere. Véase Robert Axelrod. The Evolution of Cooperation (Nueva York:Basic Books, Inc., 1984).

53. Véase. por ejemplo, Daniel R. Gilbert, Jr., "The Prisoner's Dilemma and the Prisoners of thePrisoner's Dilemma." Business Ethics Quarterly, vol. 6, no. 2 (abril 1996), 165-78.

54. Esta investigación está resumida y revisada en Velasquez, ibúl.

55. J. Brockner, T. Tyler, y R. Schneider,. "The higher they are, the harder they fall: The effectof prior commitment and procedural injustice on subsequent commitment to social institu-tions." contribución presentada en el encuentro anual de la academia, Miami Beach FL (agos-to de 1991).

56. Además de Velasquez, ibíd.. que revisa la bibliografía y la investigación en este campo, con-súltese Blair H. Sheppard, Roy J. Lewicki y John W. Minton, Organizational Justice (NuevaYork: Lexington Books, 1992), pp. 101-103; en la demanda de los trabajadores de altos in-gresos para trabajar para una empresa que es vista como socialmente responsable en compa-ración con otra que es vista como socialmente irresponsable, véase R. H. Frank, "CanSocially Responsible Firms Survive in a Competitive Environment?" en D. M. Messick y A.E. Tenbrunsel, eds., Research on Negotiations in Organi:ations (Greenwich, CT: JAI Press,1997).

57. R. Folger y M. A. Konovsky, "Effects of procedural and distributive justice on reactions topay raise decisions," Acadernv of Management Journal, 32, (1989). 115-30; S. Alexander vM. Ruderman. 'The Role of Procedural and Distributive Justice in Organizational Behavior."Social Justice Research, vol. 1, (1987), pp. 177-98; véase también Tyler, T. R., "Justice andLeadership Endorsement." en R. R. Lau y D. O. Sears, eds.. Political Cognition (Hillsdale.NJ: Erlbaum, 1986) pp. 257-278.

58. T. R. Tyler y E. A. Lind, "A relational model of authority in groups," en M. Zanna , ed., Ad-vances in Experimental Social Psvchology, vol. 25 (Nueva York: Academic Press, 1992): J.Grecnberg, "Cultivating an Image of Justice: Looking Fair un the Job," ^ScademY of Mana-;ement Executive, vol. 2 (1988), pp. 155-58. Organ, D. W.. Organizacional Citizenship Be-havior: The Good Soldier Svndrorne (Lexington, MA: Lexington Books. 1988).


59. Una persona también puede ser responsable de buenas acciones. Pero como lo que tenemosque ver es cuándo una persona es exculpada de actuar incorrectamente, discutiremos la res-ponsabilidad moral sólo en cuanto se relaciona con actuar incoitectamente y ser exculpadopor ello.

60. "Job Safety Becornes a Murder Issue," Business Week. 6 de agosto de 1984; "3 ExecutivesConvicted of Murder for Unsafe Workplace Conditions," New Y ork Times, 15 de junio de1985: "Working Them to Death." Time, 15 de julio de 1985; "Murder Case a Corporate Land-mark." part 1, Los Angeles Times, 15 de septiembre de 1985; "Trial Makes History," part II,Los Angeles Times, 16 de septiembre de 1985. Su convicción fue luego echada abajo.

61. Jim Jubak. "They Are the First," Environmental Action, (febrero de 1983); Jeff Coplon, "Leftin the Dust," Voice, 1 de marzo de 1983; George Miller, "The Asbestos Cover-Up," Congres-sional Record, 17 de mayo de 1979.

62. Este acuerdo retrocede en el tiempo hasta Aristóteles, Nicomachean Ethics, Martin Ostwald,traductor (Nueva York: The Bobbs-Merrill Company, 1962), libro III, ch. 1. Discusiones re-cientes de responsabilidad moral han cuestionado este acuerdo, pero esta discusión recienteha originado asuntos que son demasiado complejos para examinarlos aquí. Los lectores inte-resados en la cuestión pueden consultar los ensayos recogidos por John Martin Fischer yMark Ravizza, eds, Perspectives on Moral Responsibility (Ithaca, NY: Cornell UniversityPress. 1993). especialmente la "Introduction" de los editores y su ensayo "Responsibilities forConsequences".

63. Véase la discusión de esto en Hare, Freedom and Reason, pp. 50-60.

64. "Overdriven Execs: Some Middle Managers Cut Corners to Achieve High Corporate Goals,"Wall Street Journal, 8 de noviembre de 1979.

65. Alan Donagan, The Theory of Moralirv (Chicago: University of Chicago Press, 1977), pp.154-57,206-207.

66. Singer, Practical Ethics, p. 152.67. Véase W. L. LaCroix, Principies for Ethics in Business (Washington, DC: University Press

of America. 1976), pp. 106-7; Thomas M. Garrea, Business Ethics. 2a ed. (Englewood Cliffs.NJ: Prentice Hall, 1986), pp. 12-13; Henry J. Wirtenberger, S. J., Morality and Business (Chi-cago: Loyola University Press, 1962), pp. 109-14; Herbert Jone, Moral Theology, UrbanAdelman, traducción. (Westminster, MD: The Newman Press. 1961), p. 236.

68. Peter A. French, "Corporate Moral Agency." en Tom L. Beauchamp and Norman E. Bowie, eds.Ethical Theorv and Business (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1979), pp. 175-86: véasetambién Christopher D. Stone, Where the Law Ends (Nueva York: Harper & Row, Publishers,Inc., 1975), pp. 58-69, para la base legal de este punto de vista.

69. Véase Manuel Velasquez. "Why Corporations Are Not Morally Responsible for AnythingThey Do," Business & Professional Ethics Journal, 2, no. 3 (primavera de 1983): pp. 1-18;véanse también los dos comentarios sobre este artículo que aparecieron en la misma revistapor Kenneth E. Goodpaster, ibíd., 2, no. 4, pp. 100-103, y Thomas A. Klein. ibid., 3, no. 2,pp. 70-71.

70. David Sylvester, "National Semi May Lose Defense Jobs." San Jose Mercurv News, 31 demayo de 1984.


CASOS PARA DISCUSIÓN

H. B. Fuller y los niños de la calle de América Central

El siguiente fue uno de los muchos artículos publicados sobre los niños de la ca-lle de las ciudades de América Latina, a principios de la década 1990. El tema sobre elque ponía énfasis el artículo había sido sometido a la atención de la empresa H. B. Fu-ller, en repetidas ocasiones, por los abogados de los niños, durante muchos años. El ar-tículo decía:

En una acera de San Pedro Sula, Honduras..., un chico larguirucho, de pelo ne-gro [está] sentado con los brazos alrededor de sus piernas dobladas, con losojos fijos en la gente que pasa. El muchacho, de diecinueve años, llamado Mar-vin, ha estado durante diez años aspirando pegamento por la nariz. Una vez lí-der de una banda de niños de la calle, ahora tiene un habla farfullante y lamirada vacía. Hace un año Marvin empezó a perder la sensibilidad en sus pier-nas. Ahora ya no puede caminar. Se desliza sobre su trasero, como una araña,a lo largo del arroyo de las calles, atravesando éstas, y a lo largo de las ace-ras. Todavía leales a su jefe, los muchachos más jóvenes de la banda le traende comer, lo llevan a un puesto de periódicos para que pase la noche, y se ase-guran de que tenga bastante pegamento para estar en onda... Los médicos notienen esperanza de que Marvin vuelva a caminar. El tolueno, solvente del pe-gamento que aspira, es una neurotoxina conocida por causar daño nerviosoirreversible... En Honduras, la droga de elección para los niños es el Resisto¡ deH. B. Fuller, un pegamento común para calzado, hecho con tolueno. El toluenocrea la onda que los niños buscan alcanzar... Oler el pegamento es tan común...que el nombre con que se conoce a los niños de la calle es el de resistoleros.l

Marvin no es la única víctima del pegamento que contiene tolueno. El tolueno, unproducto químico de olor suave usado como solvente para los ingredientes de los adhe-sivos, destruye las delgadas capas de grasa que recubren los nervios, causando su muer-te. La inhalación ocasional producirá hemorragias nasales y erupciones, mientras que eluso habitual produce numerosos desórdenes que incluyen: disfunción neurológica seve-ra, atrofia cerebral, pérdida de las funciones hepática y renal, pérdida de la visión y dela audición, leucemia, y atrofia muscular. El uso prolongado puede provocar la muerte.Durante más de una década, miles de niños sin hogar en toda América Latina, pero másvisiblemente en Guatemala y en Honduras, se han vuelto adictos a inhalar el pegamen-to. Se dice que muchos de ellos han muerto mientras que otros más se encuentran ac-tualmente incapacitados por la ceguera, funcionamiento disminuido del cerebro y atrofiamuscular invalidante.

H. B. Fuller tuvo un total de ingresos de 1.243 miles de millones de dólares en1995, más de 1.097 miles de millones que en 1994. Las ganancias ascendieron a un to-tal de 392 millones de dólares en 1995 y a 354 millones en 1994. Fundada en 1887, la

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empresa actualmente es fabricante de adhesivos , selladores y otros productos químicosespeciales , y opera en más de 40 países en Norteamérica . Europa. Asia y América Lati-na. Mientras que el 15% de sus ingresos por ventas provienen de América Latina, esasoperaciones suponen el 27% de sus utilidades , lo que indica que sus operaciones latinoa-mericanas fueron mucho más lucrativas que sus operaciones en el resto del mundo. Deacuerdo con la empresa , tiene utilidades de cerca de 450,000 dólares de las ventas de pe-gamento en América Central.'-

Los productos adhesivos de la empresa se producen y se distribuyen en AméricaCentral por H. B. Fuller S . A., una subsidiaria de Kativo Chemical Industries , la cual esuna subsidiaria enteramente perteneciente a la H. B . Fuller Company de St. Paul, Min-nesota. "Resistol " es un nombre de marca con que H. B. Fuller denominó a una docenade los adhesivos que fabrica en América Latina , incluidos los pegamentos que tienen to-lueno . Esos adhesivos que contienen tolueno tienen cualidades que los adhesivos cuyabase es el agua no pueden duplicar : se secan rápidamente, tienen una fuerte adhesión yson resistentes al agua . Los pegamentos son usados ampliamente en toda América Lati-na por los fabricantes de calzado , trabajadores del cuero, carpinteros, fabricantes de mue-bles y pequeñas tiendas de reparación de calzado.3

Tanto Honduras como Guatemala , dos países en los que Fuller comercia sus pro-ductos adhesivos y los dos países en donde el abuso de Resistol es más pronunciado, es-tán sumidos en la pobreza . En 1993, Honduras tuvo un ingreso bruto per cápita de sólo1950 dólares , y un desempleo aproximado del 20 %. Guatemala iba un poco mejor, conun ingreso bruto per cápita de 3,000 dólares y una tasa de desempleo de aproximadamen-te un 15%. Más de un tercio de la población de cada país vive por debajo de la línea dela pobreza . Durante varios años, ambos países han tenido presupuestos con grandes dé-ficit, que los han obligado a suscribir deudas insoportables y a recortar drásticamente to-dos los servicios sociales. La migración del campo a las grandes ciudades ha exacerbadola aglomeración urbana y ha creado grandes poblaciones empobrecidas en cada gran ciu-dad. En esas condiciones empobrecidas , inseguras y estresantes , la vida familiar a menu-do se vuelve inestable : los esposos abandonan a sus esposas , y ambos abandonan a sushijos, pues son demasiado pobres o están demasiado enfermos para cuidarlos. De los in-contables niños que vagan por las calles de las ciudades iniciándose en la limosna la ma-yoría ha sido abandonada por sus familias, aunque un buen número de ellos huyó de loque sentían que era una vida familiar insoportable.

Durante años, H. B. Fuller ha sido presionada por los grandes defensores de los ni-ños en América Central y en Estados Unidos que se preocupaban por el creciente uso delos pegamentos de la empresa por los niños de la calle de América Latina . Muchos de-fensores de los niños y trabajadores sociales argumentan que Fuller debería seguir el li-derazoo de Testors , una empresa que fabrica y comercializa pegamentos en EstadosUnidos. Criticada en los últimos años de la década de 1960 por comercializar pegamen-tos que los adolescentes norteamericanos habían comenzado a inhalar . la empresa reali-zó una serie de pruebas y decidió que una manera segura de impedir que los muchachosinhalaran los pegamentos de la empresa era añadirles pequeñas cantidades de aceite de

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60 Etica en los negocios

semilla de mostaza (alil-isotiocianato). un aditivo común de los alimentos. Inhalar el pe-gamento que contiene el aditivo de la semilla de mostaza produce lágrimas y náuseas quedesalientan la inhalación. Testor informó que el uso del aceite de semilla de mostaza haeliminado virtualmente el abuso de sus pegamentos y que nunca han recibido informesde que los usuarios o los empleados en sus plantas hayan padecido alguna clase de le-sión derivada de la adición del aceite.`

En respuesta a la urgencia de los trabajadores sociales de Honduras, la legislaturade ese país. en marzo de 1989. pasó el Decreto 36-89 que prohibía la importación o lafabricación de adhesivos con solventes que no contuvieran aceite de semilla de mostaza.Sin embargo, el gerente general y otros ejecutivos de la subsidiaria H. B. Fuller cabil-dearon en el gobierno para que revocaran la ley. '`Posiblemente", señalaron los observa-dores, "porque podría reducir la eficacia del pegamento. posiblemente debido a que elolor sería irritante para los auténticos usuarios".5 Los funcionarios de la empresa en lasubsidiaria de Fuller en Honduras argumentaban que poseían datos que mostraban que elaceite de semilla de mostaza tenía una vida corta y que los estudios en ratas en EstadosUnidos habían mostrado que la sustancia era potencialmente carcinogénica. Urgían a que,en vez de exigir aditivos, el gobierno controlara la distribución del pegamento prohibien-do su venta a los niños, y educara a los niños de la calle en los peligros de su inhala-ción. En noviembre de 1989, una comisión gubernamental de Honduras recomendó quela nueva ley fuera cancelada y que el gobierno se concentrara en controlar la distribu-ción del pegamento y en proporcionar educación sobre los peligros de inhalarlo. Dosaños más tarde. un periodista que investigaba el incidente informó, sin embargo, que "nohay estudio oficial" que muestre un descenso en la eficacia del aceite de semilla de mos-taza en los adhesivos, mientras éstos permanecen en los anaqueles de las tiendas que ven-den el producto, y que, lejos de calificarlo de carcinogénico, '`la Food and DrugAdministration lista su aditivo en su lista de los productos `en general considerados se-guros'" y se consume diariamente en productos cómo rábanos y pepinillos.6

La ley hondureña ya prohibía la venta a los niños de productos que contuvieran to-lueno, aunque dicha ley rara vez era cumplida. Para reducir la disponibilidad del pega-mento para los niños, la empresa ahora había descontinuado la venta del pegamento enpequeños frascos. Fuller también empezó a pagar para el apoyo de varios trabajadoressociales, con el fin de que trabajaran con los niños de la calle. Y la empresa empezó aproporcionar información a los distribuidores, advirtiendo de los peligros de la adicciónal Resisto¡.

Los defensores de los niños, sin embargo, que habían trabajado varios años con losniños de la calle no pensaban que los programas de ayuda sirvieran de algo. Las terri-bles condiciones económicas que azotaban al país y que habían obligado a los padres aabandonar a sus hijos, también hicieron de la vida en las calles una dolorosa pesadillaincesante para un niño. para quien el único escape disponible era la barata intoxicaciónque le ofrecía la inhalación del pegamento. Casa Alianza, el ala latinoamericana de Co-venant House, una organización católica internacional de caridad con sede en NuevaYork. publicó un informe sobre los niños de la calle de América Central en el que ad-

Ericca v negocios 61

vertía que "viviendo en el filo de la sobrevivencia , a menudo son arrastrados en una co-rriente de palizas, detención ilegal, tortura . abuso sexual , violación y asesinato '.' El in-forme detallaba numerosos casos de niños detenidos y golpeados por la policía porinhalar pegamento. En un caso, los cuerpos mutilados de cuatro niños de la calle fueronencontrados en 1990, sus ojos habían sido quemados , orejas y lenguas cortadas, a unosles habían vertido líquido hirviendo sobre sus cuerpos, y a todos se les había disparadoen la cabeza , a algunos con balas que más tarde se demostró que provenían de un armade fuego de uso reglamentario del gobierno. En tales condiciones , la tentación del pega-mento alucinógeno era irresistible. Un trabajador social dijo acerca de un niño abando-nado que habitualmente inhalaba pegamento: "Cuando inhala Resistol, alucina que sumadre lo acaricia".s

Aunque continuaron las críticas a la empresa , ésta argumentaba que el problema notenía que ver con el pegamento , sino con las "condiciones sociales" que llevan a los ni-ños a abusar de él, en especial las terribles condiciones económicas que flagelan a lospaíses. La empresa insitía en que no era responsable de la forma en que el pegamentoera usado, y que si el Resistol se retiraba del mercado , los niños de la calle recurrirían aotro de los productos que contenían tolueno de las compañías que vendían pegamento enla región . La empresa insistía , de hecho, en que continuar vendiendo su pegamentoen América Central , era para ayudar a mejorar las condiciones económicas que se halla-ban en la raíz del problema . Al comentar sus razones para continuar , un vocero de la em-presa afirmaba que —creemos que esos pequeños negocios [de zapatos] necesitansobrevivir . Proporcionan empleo, ayudan a aliviar el problema de la pobreza, y queremoshacer todo lo que podamos".9

El 16 de julio de 1992, sin embargo, el consejo directivo de la empresa se reunióy votó unánimemente por "detener la venta... de los adhesivos Resistol" en América Cen-tral. De acuerdo con el informe anual de 1992 de la empresa : "Enfrentados a la realidadde que un producto adecuado de reemplazo no estaría disponible en un futuro cercano yque la distribución ilegal continuaba , el Consejo de Directores decidió que nuestras ope-raciones en América Central suspendieran la venta de los adhesivos Resistol , basados ensolventes, que eran comúnmente usados como inhalantes por los niños.-'()

La empresa envió boletines de prensa anunciando su decisión a los periódicos detoda la región y la decisión de la junta fue ampliamente divulgada y altamente alabada.Sin embargo , en septiembre de 1993. la empresa reveló que aunque había dejado de ven-der el pegamento a los detallistas , lo seguía vendiendo a los clientes industriales que de-seaban comprarlo en grandes pipas y barriles."

Los nuevos controles que restringían la distribución del producto en el mercado delos detallistas , sin embargo , no lo habían eliminado de las calles. Grandes cantidades delpegantento continuaban todavía llegando a las manos de los niños : de la calle, presumi-blemente desde las provisiones de los clientes industriales de Fullera'

En 1994, la empresa decidió cambiar la fórmula química de su pegamento para ha-cerla menos atractiva para los niños . El tolueno del pegamento fue sustituido por la sus-tancia química llamada ciclohexano, de olor menos dulce y que es menos volátil que el

62 Etica en los negocios

tolueno, aunque, como el tolueno. también produce una onda intoxicante y tiene efectossimilares en el cuerpo. Sin embargo, como no se evapora tan rápidamente como el tolue-no, el ciclohexano tarda más tiempo en producir las mismas concentraciones de vapores.La empresa también anunció que incrementaría el precio del pegamento en un 30%, pa-ra ponerlo más lejos del alcance de los niños. Esas dos acciones. argumentaba la empre-sa, desalentarían el uso de sus pegamentos entre los niños de la calle. Sin embargo, eldoctor Tim Rohrig, toxicólogo, dijo que él dudaba que el cambio de la fórmula llevara alos niños a no inhalar Resistol: "Dudo que los muchachos sean tan sofisticados que pue-dan distinguir diferencias en el olor. Si puede servirles para agarrar viaje..., lo usarán...Quizá tengan que tomar más inhalaciones con el ciclohexano que con el tolueno, perotodavía pueden obtener la intoxicación que desean."

En 1995, la empresa publicó una declaración afirmando que en realidad `nunca fa-bricó ni vendió Resistol". En vez de eso, la empresa insitía, una subsidiaria de una sub-sidiaria de la empresa en América Central, era la que en realidad había fabricado yvendido el Resistol, y los reclamos de que la empresa era responsable por las muertes delos niños "no son sino un intento de responsabilizar a Fuller por actos y omisiones de susegunda-tercera subsidiaria Guate maltec a". 13

PREGUNTAS

1. Según usted. ¿H. B. Fuller es responsable de la adicción de los niños de la calle a los pro-ductos Resistol? ¿Está de acuerdo o en desacuerdo con la afirmación de que las condicioneseconómicas en Honduras y Guatemala son en última instancia las responsables del abuso delos productos H. B. Fuller y que ni el producto ni la empresa deben ser inculpados? ¿Estáde acuerdo o no en que la empresa matriz no es responsable de las actividades de sus subsi-diarias? Explique ampliamente sus respuestas.

2. Según usted, ¿H. B. Fuller actuó de manera apropiada moralmente? Explique su respuesta.3. ¿Qué debió hacer la empresa que no hizo?

NOTAS

1. Ed. Griffin-Nolan. "Dealing Glue lo Third World Children." The Progressive, diciembre de1991. p. 26.

2. Diana B. Henriques, "Black Mark for a 'Good Citizen',' New Y ork Times, 26 de noviembrede 1995, section 3, p. 1.

3. Norman Bowie y Stefanie Ann Lenway, "H. B. Fuller en Honduras: Sheet Children andSubstance Abuse," en Thomas Donaldson y Al Gini, eds.. Case Studie'.% in Business Ethics.3a. ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1993), p. 287.

4. Griffin-Nolan, "Dealing Glue." p. 26.5. Henriques, "Black Mark for a 'Good Citizen'


6. Griffin-Nolan, "Dealing Glue," p. 27.7. Paul McEnroe. "Glue Abuse in Latin America Haunts Fuller Co.," Star Tribune, 2 1 de abril,

1996.8. Griflin-Nolan. "Dealing Glue," p. 28.9. McEnroe, "Glue Abuse."

10. H. B . Fuller. Annual Report, 1992.11. Diana B . Henriques, "Black Mark for a `Good Citizen'," New Y ork Times, 26 de noviembre,

1995. section 3, p. 1.12. McEnroe, "Glue Abuse."13. McEnroe, "Glue Abuse."

Las entregas de Domino's

En mayo de 1993, Domino's pagó 2.8 millones de dólares para poner fin a un plei-to promovido por la familia de Susan Wanchop, de 41 años, que murió cuando su camio-neta chocó con el camión de reparto de Domino's que era conducido por una autopistaen medio de la lluvia.' La familia alegaba que el conductor, de 19 años, manejaba a másvelocidad de la permitida para cumplir con la garantía de Domino's de entregar laspizzas dentro de los 30 minutos. Domino's argumentaba que el mal tiempo y las condi-ciones de la autopista fueron la causa real del accidente y se negó a cambiar su garantíade los 30 minutos. No sólo la garantía era popular entre sus clientes, sino que ésta habíacolocado a Domino's a gran distancia de sus numerosos rivales en un negocio altamen-te competitivo.'

Domino's Pizza había sido fundada en 1960, cuando dos hermanos, Tom y Jim Mo-naghan, compraron una tienda de pizzas en Ypsilanti, Michigan. Un año después Jimvendió la mitad del negocio a su hermano a cambio de un Volkswagen Sedan, y TomMonaghan se convirtió en el único propietario.

Para 1983, la empresa contaba con 1,000 restaurantes. Diez años mas tarde, la em-presa era dueña de más de 4,000 restaurantes en los Estados Unidos, y más de 500 fue-ra de ese país. Además, más de 1,000 restaurantes Domino's Pizza eran propiedad deotros como operaciones de franquicia. Domino's se ha convertido en la empresa de piz-zas con mayor crecimiento en el mundo. Los analistas piensan que la clave de la rápidaexpansión de Domino's estuvo en la promoción que lanzó en 1984: entrega garantizadaen 30 minutos. Al principio, la empresa anunciaba que si la pizza no era entregada den-tro de los 30 minutos era gratis. Después, eso se cambió a una entrega dentro de los 30minutos o un reembolso de 3 dólares.

La empresa exigió a todas las franquicias en Estados Unidos que firmaran un con-trato en el que aceptaban utilizar la garantía de los 30 minutos. Los, manuales de entre-namiento de los conductores habían señalado la importancia de la rapidez: "La rapidezes vital. Para Domino's el límite son los treinta minutos. Después de los 30 minutos, elcliente hambriento empieza a impacientarse. Después de 40 minutos, se siente incómo-


do. Después de 50 minutos , se irrita. Después de una hora . explota." Los manuales tam-bién ponían énfasis en la seguridad , sin embargo : "Ten esto por seguro: LA ENTREGARÁPIDA NO VIENE DE LA VELOCIDAD NI DE CONDUCIR IRRESPONSABLE-MENTE...; sin ninguna duda, la conducción irresponsable e ilegal no le da provecho a latienda." Con el fin de permitir a los conductores tiempo suficiente para realizar su entre-ga, la empresa adoptó la política de "muévete rápidamente en la tienda, muévete despa-cio en la carretera". Una pizza hecha con ingredientes frescos debería estar en el hornodespués de dos minutos de una orden telefónica, y en su caja dentro de los ocho minu-tos siguientes, lo que le da al repartidor 22 minutos para lograr el límite de los 30 mi-nutos. Además, las salidas no garantizaban la entrega en un área mayor de dos a tresmillas de distancia.

Poco después de que entrara en vigor la garantía de los 30 minutos, en 1984, laempresa empezó a recibir quejas de que estaba fomentando la inseguridad al conducir lascamionetas y algunos accidentes que comprometían a los conductores de Domino'sresultaron en pleitos menores que la empresa solucionó fuera de los tribunales. La em-presa empezó a despedir a los gerentes que no ponían atención a la seguridad. Los su-pervisores tenían que poseer certificados como instructores de conducción defensiva. Laempresa empezó a usar cintas grabadas de entrenamiento en seguridad, y se exigió a ca-da conductor entrenamiento en conducción segura, además de que tenían que pasar prue-bas de conducción segura. Los aspirantes no eran contratados si habían incurrido en unainfracción de tránsito, dentro de los dos años anteriores. Todos los conductores tenían quetomar clases de conducción defensiva. La empresa daba a conocer todos estos programasde seguridad.

La importancia de la garantía de los 30 minutos de Domino's se puso en eviden-cia en el estudio de 1989 de las cadenas de pizza en Carolina del Sur que sugería queDomino's no tenía ventaja competitiva alguna sobre otros restaurantes de pizzas, fuerade la entrega rápida.3 Pizza Hut proporcionaba servicios de comida con altos niveles deatención, entrega a domicilio, una pizza clasificada como de calidad "media/alta''. pre-cios que estaban por encima de los de Domino's para las pizzas normales, pero por de-bajo de Domino's para las pizzas especiales, varios tipos y tamaños de pizzas. cerveza.y otros variados platillos italianos en su menú. Little Caesar's proporcionaba pizzas pa-ra llevar, sin entrega a domicilio, una calidad "media" de pizza que era unos cuantos cen-tavos más cara que la de Domino"s, sandwiches y refrescos. pero no cerveza. Schiano'stenía altos niveles de servicio, pero no contaba con entrega a domicilio; una gran cali-dad de pizza al estilo —Nueva York", con precio al nivel de Domino's, cerveza, vino. be-bidas no alcohólicas. y una gran variedad de platillos italianos y sandwiches. PizzaFactory proporcionaba restaurante sin meseros y con pizzas para llevar. sin entrega a do-micilio, un servicio muy limitado con pizzas de calidad "media" y de un precio de unoscentavos más que Domino's, para una pizza sencilla de queso. y pizzas con más ingre-dientes y más baratas que Domino's, cerveza, refrescos, y sandwiches. Pizza Delightofrecía servicio de restaurante, pizzas para llevar y servicio a domicilio. con un alto ni-vel de servicio, pizzas de calidad "media/alta" y a un precio de unos centavos más que

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Etica v negocios 65

Dominós por una pizza sencilla de queso, y pizzas con más ingredientes v más baratasque Domino's. cerveza, refrescos, sandwiches, y varios platillos italianos. Pizza Inn ofre-cía servicio de restaurante, pizzas para llevar y servicio a domicilió, un alto nivel de ser-vicio, pizzas de calidad "baja/media". más baratasque Domino's, sandwiches, variosplatillos italianos. cerveza, vino, y refrescos. Domino's no contaba con restaurante, perodaba un servicio a domicilio muy rápido y eficaz, al igual que pizzas para llevar, un so-lo tipo de pizza que venía en dos tamaños, de calidad "baja/media", refrescos, sin cerve-za, y sin menú de otros platillos. Mientras que sus precios para las pizzas de quesoestaban debajo del promedio, sus pizzas de más ingredientes estaban por encima.

Las críticas de la garantía de 30 minutos iban en aumento. En 1989, el director delNational Safe Workplace Institute (Instituto Nacional del Lugar de Trabajo Seguro), unaorganización no lucrativa con sede en Chicago, denunciaba que en 1988 los conductoresde Domino's se vieron involucrados en 100 accidentes que provocaron 10 muertes.4 Alaño siguiente, el instituto anunció que había 20 muertes que involucraban a los autos deentrega a domicilio de Domino's, en 1989 y que, de 140 accidentes -por lo menos 20de ellos mortales-, habían resultado en pleitos contra Domino's, desde que la garantía delos 30 minutos se había iniciado en 1984. El director del instituto alegaba que la garan-tía de los 30 minutos de la empresa era la responsable de la mayoría de las muertes.5(Entre 1989 y 1990 Domino's tenía un total de unos 80,000 conductores trabajando pa-ra la empresa.)

A principios de 1990, Dornino's había desarrollado un nuevo programa de conduc-ción segura en 14 partes para sus conductores. En julio de ese año, empezó a poner anun-cios en las cajas de las pizzas explicando que la empresa estaba dedicándose a desarrollarvelocidad en la cocina, no en las calles.6 La empresa decía también que había dirigidoestudios para analizar si su garantía era una causa significativa de accidentes de entregasy había encontrado que los accidentes fueron ocasionados primordialmente por la carre-tera y las condiciones del mal tiempo, y por conductores que se quedaron dormidos alvolante, no por el exceso de velocidad atribuible a la garantía. Sin embargo. un emplea-do testificó en Pennsylvania que en la tienda para la que trabajaba un conductor que lo-graba el límite de los 30 minutos con 4 pizzas en una hora, éste recibía un bono del1 por ciento de las ventas, mientras que a los conductores que no alcanzaban los límitesse les daba sólo una o dos pizzas para entregar, impidiéndoles así que obtuvieran en pro-pinas lo que los conductores más rápidos ganaban. Otro conductor se quejaba de que " lapolítica de 30 minutos le obligaba a hacer cosas que no quería hacer normalmente, comoir a 50 mph en una zona de 40 mph".7 Los críticos alegaban también que el sistema decompensación proporcionaba un incentivo a los conductores para entregar el mayor nú-mero de pizzas posible, durante un turno de trabajo. Aunque los conductores recibían elsueldo mínimo de 3.35 dólares por hora, y un reembolso por millas, la mayor parte de susingresos provenía de las propinas que se incrementaban al incrementarse las entregas.

A finales de 1990, Domino's instaló un número de llamada gratis al que la -entepodía llamar si sabían que un empleado de Domino's conducía irresponsablemente. La

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empresa contrató también a científicos del comportamiento para que readaptaran su pro-grama de conducción segura. Y la empresa hizo que todos los empleados vieran un vi-deo en el que Suzanne Boutrose explicaba cómo conducir peligrosamente había llevadoa su hijo a la muerte. La declaración de la misión de la empresa, que indicaba que sumeta fundamental era "ser líder en la entrega de pizzas fuera del local, a gusto de losclientes. en todo el mundo", establecía que como parte de esta meta la empresa se habíacomprometido a "anteponer la seguridad y la protección de los miembros del equipo [elempleado] y del cliente frente a todas las demás consideraciones".

PREGUNTAS

1. Compare las distintas cadenas de restaurantes de pizzas. ¿Está de acuerdo en que la entregarápida es la única ventaja competitiva de Domino's? Si es así, explique las implicaciones.

2. Imagine que usted fuera un gerente de Domino's y tuviera que contestar esta pregunta: ¿De-bería Domino's continuar con la garantía de los 30 minutos? Si no, ¿qué sugeriría que la em-presa ideara en su lugar para sobrevivir? Si debiera continuar, entonces, ¿qué debería hacerla empresa que todavía no haya hecho, para enfrentar las acusaciones de conducción irres-ponsable? Explique ampliamente sus recomendaciones, incluyendo todos los factores mora-les involucrados.

3. A juicio de usted, ¿Domino's es moralmente responsable de las muertes citadas en el caso?Explique su respuesta.

NoTAs

1. "Domino's Pizza to Pay $2.8 million in Crash," Chicago Tribune, 12 de mayo de 1993.2. Michael Clements , "Domino's Detours 30 - núnute Guarantee ," USA Todav , 22 de diciembre

de 1993, p. lA.3. Jay Horne, Christine Perkins, Kim Goates, Peter Asp, Ken Sarris , John Leslie y James J.

Chrisman, "Pizza Delights, Inc.," en Michael J . Stahl y David W. Grigsby, Strategic Mana-gement ,for Decision Making (Boston: PWS-Kent Publishing Company, 1992).

4. Roderick Oram . "Live Fast and Die Young in America's Speedy Pizza Business ," FinancialTimes, 16 de septiembre de 1989, p. 2.

5. "Judge Lifts Wraps in Domino", Case," Chicago Tribune, 27 de gosto de 1991, p. C3.6. Jenise Griffin Hill. "Donúno' s Is Sued by Familv," Orlando Sentinel Tribune . 2 November

1990, p. 1.7. Jeff Testerman . "Fast Pizza Runs Into Trouble ." St. Petersb,n Times. 17 de enero de 1994.

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cap 1 segunda parte

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