cambio planeado_modelo kurt lewin[1]

7/27/2019 Cambio Planeado_modelo Kurt Lewin[1]

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CAMBIO PLANIFICADOCAMBIO PLANIFICADOCAMBIO PLANIFICADOCAMBIO PLANIFICADOCAMBIO PLANIFICADOCAMBIO PLANIFICADOCAMBIO PLANIFICADOCAMBIO PLANIFICADO

MODELOS DE CAMBIOMODELOS DE CAMBIO

Licda. Evelyn Patricia ArguetaLicda. Evelyn Patricia ArguetaLicda. Evelyn Patricia ArguetaLicda. Evelyn Patricia ArguetaLicda. Evelyn Patricia ArguetaLicda. Evelyn Patricia ArguetaLicda. Evelyn Patricia ArguetaLicda. Evelyn Patricia ArguetaDesarrollo OrganizacionalDesarrollo OrganizacionalDesarrollo OrganizacionalDesarrollo OrganizacionalDesarrollo OrganizacionalDesarrollo OrganizacionalDesarrollo OrganizacionalDesarrollo Organizacional G 01G 01

Investigacin-Accin.

Cambio Planeado Faria de Mello.


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El Cambio OrganizacionalEl Cambio OrganizacionalEl Cambio OrganizacionalEl Cambio Organizacional


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FUERZAS QUE ACTAN ENLOSPROCESOS DE CAMBIO

FUERZAS EXTERNAS DEL CAMBIO (EXGENAS)1 Factores educacionales 4. Factores econmicos

2. Factores sociales 5. Factores polticos

3. Factores culturales 6. Factores tecnolgicos

FUERZAS INTERNAS DEL CAMBIO (ENDGENAS)

Funciones del trabajador ObjetivosPolticas Tecnologa


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Debemos enfocarnos en.Debemos enfocarnos en. Trabajo en equipo

Jerarquas

Descentralizacin. Comunicacin

tica laboral

Niveles de satisfaccin e incentivosValores personales

Capacitacin y educacin

Valores y creencias Identificacin con la empresa


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MANIFESTACIONES DE UNA PERSONA ANTE

PROPUESTA DE CAMBIO

Oponen un silencio mortal, desalentando as al autor de la

idea, o rechazan la sugerencia antes de ser explicada adetalle; por temor de que resulte viable.

cu zan as eas propues as emp ean o un umorburln o cnico que desarma al ms audaz o lo obliga acontestar con violencia; provocando que la idea se esfume.

Colocan por las nubes los mritos de la propuesta de modoque la hacen odiosa para todos y la convierten ensospechosa incluso para su autor.


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MODELO DE CAMBIO: KURT LEWIN

CONDICIONANTES DE XITO

1. El problema o los problemas debe ser empricamentedeterminados o identificados.

2. Deben diagnosticarse los puntos de conflicto que existen.

3. Sern precisadas las metas deseadas por alcanzar4. Es relevante identificar las fuerzas negativas o positiva que

inciden sobre el problema sujeto de estudio.

5. Los procesos de cambio requieren del diseo, planeacin eimplementacin de estrategias que permitan de maneralgica y secuencial el logro del cambio planeado de lasituacin actual dirigindola hacia la meta proyectada.


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MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWINMODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN

Lo define como una modificacin de lasfuerzas que mantienen el comportamiento deun sistema estable. Por ello, siempre dichocomportamiento es producto de dos tipos defuerzas:

Las que ayudan a que se de el cambio, fuerzasimpulsoras

Las que resisten a que el cambio produzca,fuerzas restrictivas que desean mantenersesiempre igual.


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MODELO DE CAMBIO: KURT LEWIN

CARACTERSTICAS DE CADA FASE

1. Descongelamiento: Todo el personal de la empresa debe

participar en un proceso de des-aprendizaje que cuestionala rigidez de las conductas e introduce el liderazgosituacional como elemento clave para dirigir la energa

2. Reingeniera o programas de mejoramiento continuo: Elfactor humano de la empresa debe participar en clnicas dereingeniera de procesos o mejoramiento continuo, lo queconlleva un cambio integral de la organizacin.

3. Aseguramiento: Se deben implantar programas deseguimiento y control (auditorias) a partir de un sistemade informacin de resultados generados por los lderes y

equipos autnomos, enumerando los resultados.


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MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWINMODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN


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Viene.Viene.

Modelo de los tres pasos de Lewin

Kart Lewin sostena que el cambio exitoso en las

organizaciones debera seguir tres pasos:

1. Descongelamiento: todo el personal de la empresa debeparticipar en un proceso de desaprendizaje que cuestione la

rigidez de las conductas e introduce el liderazgo situacionalcomo elemento clave para dirigir la energa humana haciaresultados.

2. Moverse hacia un nuevo estado: esta etapa consiste endesplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de laorganizacin con respecto a patrones de comportamiento yhbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hbitos,conductas y actitudes.


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Viene.Viene.Modelo de los tres pasos de Lewin

3. Recongelamiento: este paso se estabiliza a la organizacin enun nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentementenecesita el a o o de mecanismos como la cultura las

normas, las polticas y la estructura organizativa.


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Condiciones para lograr estas etapas, si:

1. Se determina el problema2. Se identifica su situacin actual3. Se identifica la meta por alcanzar

.

negativas que inciden sobre l.5. Se desarrolla una estrategia para lograrel cambio de la situacin actual

dirigindolo hacia la meta.


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MODELO DE CAMBIOMODELO DE CAMBIO


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REACCIONES AL CAMBIOREACCIONES AL CAMBIO


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Cuanto le cuestaCuanto le cuesta

cambiar al ser humano!cambiar al ser humano!

orquorqu


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Historias

Rivalidad / competencia. Solitarios. Trabajar duro. Lugar de trabajo

agradable. Niveles de salario.

Smbolos

Hacerse notar pareciendo en laorganizacin muy ocupado. Tener una oficina (pero otros la

utilizan). Conferencias en lugares de

prestigio. reas de trabajo abiertas y

desordenadas. Terminologa de valoracin de

trabajo.

Rituales yrutinas

Los asesores estn con los clientes. Proceso inductivo mnimo. Grupos y fiestas improvisadas. Muchas reuniones. Poca comunicacin de abajo arriba. No hay comunicacin si no es

Paradigma La actividad central consiste

en evaluar el trabajo. Individualismo y autonoma. Experiencia generalista en

RR.HH.

Poder

En funcin del acceso a losclientes.

Ms posicin, experiencia yredes interpersonales.

Estrategia en accin 11.2(a). Fuerzas que bloquean y fomentan loscambios en Hay Management Consultants

Controles

mediante memorias. institucionalizado.

Cumplimiento de objetivosde ventas y facturacinindividuales.

Procedimientos de controlde la evaluacin deltrabajo.

Incentivos financieros.

Organizacin Matriz compleja. Flexible, reacciona

ante los clientes. Redes informales. Responsabilidades

poco claras.


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Gracias por su atencin!Gracias por su atencin!

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