calidad total
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calidad totalTRANSCRIPT
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Asignatura:
Administracin de la Produccin
Grupo N 4
Equipo de trabajo N 4
San Salvador, El Salvador, 14 de Noviembre 2015
Administracin De La Calidad Total
Facultad de Ciencias Econmicas
ADMINISTRACIN ESTRATEGICA
Lic. Juan Carlos Alas Ponce
Presentado Por: N De Carnet % De Participacin
Jurez, Argelia Esmeralda JJ100111 100% Marroqun Salazar, Sandra Patricia MS100211 100% Martnez Lpez, Jos Luis ML100411 100% Meja Lara, Blanca Lucely ML101910 100% Mejicanos Miranda, Ruth Esther MM106312 100% Melara Beltrn, Jos Benjamn MB100109 100%
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Contenido INTRODUCCION ............................................................................................................................. 3
OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 5
ALCANCES Y LIMITACIONES ............................................................................................................ 6
1. ANTECENDENTES ....................................................................................................................... 7
1.1 Historia De La Calidad Total .................................................................................................. 7
1.2 Conceptualizacin ................................................................................................................ 9
1.3 Administracin De La Calidad Total .................................................................................... 11
1.3.1 El cambio hacia el crecimiento de la empresa .............................................................. 13
1.3.2 Alcance de la actividad de administracin de la calidad total ....................................... 14
1.4 Principios Y Prcticas De La Administracin De La Calidad Total .......................................... 15
1.5 Mejora continua del proceso .............................................................................................. 20
1.5.1 Proceso ....................................................................................................................... 20
1.6 Anlisis de Pareto ............................................................................................................... 23
1.6.1 El premio nacional de calidad Malcolm Baldrige .......................................................... 23
1.6.2 Los 14 puntos de Deming: ............................................................................................ 24
2. Mtodos Y Tcnicas De La Administracin De La Calidad Total ................................................. 25
2.1 Diagrama De Pareto ........................................................................................................... 26
2.2 Diagrama de causa y efecto. ............................................................................................... 27
2.3 Hojas de comprobacin ...................................................................................................... 29
2.4 Diagrama de flujo de proceso ............................................................................................. 30
2.5 Diagrama de dispersin ...................................................................................................... 30
2.6 Grfico de control. ............................................................................................................. 30
2.7 Muestreo de aceptacin ..................................................................................................... 31
2.8 Diseos de experimentos ................................................................................................... 31
2.9 Ingeniera De La Calidad De Taguchi ................................................................................... 31
3. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM-Total Production Management) ........................ 34
3.1 La Implementacin De TPM ................................................................................................ 37
3.2 La Contratacin Externa De La Implantacin De TPM .......................................................... 41
4. SISTEMAS DE ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD ...................................................................... 42
4.1 Requisitos generales........................................................................................................... 42
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4.2 Documentacin .................................................................................................................. 42
4.3 Responsabilidad De La Administracin ............................................................................... 44
4.4 Planeacin.......................................................................................................................... 44
4.5 Revisin Por La Administracin ........................................................................................... 46
4.6 Administracin De Recursos ............................................................................................... 46
4.7 Recursos Humanos ............................................................................................................. 46
4.8 Diseo y desarrollo ............................................................................................................. 48
4.9 Compras ............................................................................................................................. 50
4.10 Provisin de produccin y servicio .................................................................................... 50
4.11 Medicin, anlisis y mejoramiento ................................................................................... 52
4.11.1 Generalidades ........................................................................................................... 52
4.11.2 Monitoreo y medicin ............................................................................................... 52
4.11.3 Mejoramiento ........................................................................................................... 53
4.12 ISO 14000 ......................................................................................................................... 55
4.12.1 Comparacin Entre La ISO 14000 Y La ISO 9000 ......................................................... 55
4. 13 BENCHMARKING ............................................................................................................. 58
5. CALIDAD ESBELTA .................................................................................................................... 60
6. Anexos ..................................................................................................................................... 61
6.1 Encuesta Administracin de la Calidad Total ....................................................................... 61
CONCLUSIONES............................................................................................................................ 67
RECOMENDACIONES .................................................................................................................... 68
GLOSARIO .................................................................................................................................... 69
BIBLIOGRAFA .............................................................................................................................. 72
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INTRODUCCION
La Administracin de la Calidad Total es un enfoque que busca mejorar la calidad
y desempeo, en forma de ajustarse o superar las expectativas del cliente. Esto
puede ser logrado integrando funciones y procesos relacionados con la calidad en
una empresa. Tomando en cuenta todas las medidas de calidad en todos los
niveles e involucra a todos los empleados.
Un atributo esencial de la Administracin de la Calidad Total es el entendimiento
general de que es el cliente quien impone y define la calidad. Por lo tanto la
calidad del producto y del servicio que note el cliente har aumentar su
satisfaccin y finalmente, la demanda.
La Administracin de la Calidad Total hace nfasis en los objetivos del negocio y
principalmente a la calidad, varias polticas, prcticas y filosofas gerenciales que
soporten dichos objetivos y aumenten la calidad ya sea del producto o servicio,
enfocndolo al cliente.
La prctica de la calidad es comn en las empresas de hoy en da no importando
el giro aunque tiene su origen en la industria manufacturera y se pueden encontrar
diversas empresas de servicio que aplica TQM como un factor de diferenciacin y
como un paso fundamental para reducir costos e incrementar utilidades.
El desarrollo de organizaciones realmente competitivas en el plano mundial por su
nivel de calidad y atencin al cliente requiere una plataforma cultural congruente
con los principios de la calidad total.
Los cambios en la poltica comercial y econmica centrados en el principio de la
globalizacin obligan, no slo a la sociedad sino primordialmente como individuos,
a ser ms competentes en todos los mbitos de la vida. Se debe contar con una
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mayor cantidad de conocimiento, decidir con ms informacin, usar tecnologas
avanzadas tanto de proceso como de informacin y comunicacin, as como otras
habilidades especficas.
Todo esto obliga a cambiar constantemente a las personas y a desarrollar otra
cultura social y de trabajo, pues cada vez con mayor frecuencia se tiene que
aprender nuevos conceptos y desarrollar nuevas habilidades. Se debe conocer,
entender y saber comunicarse con otras culturas con las que inevitablemente se
necesita entablar relaciones comerciales, por ello se hace necesario establecer
como meta el desarrollo de una cultura de calidad.
La importancia de realizar un cambio de paradigma hacia la competitividad, y de
cmo puede lograrse mediante la incorporacin de la Administracin de la Calidad
Total en la cultura personal y organizacional, es verdaderamente un reto en este
siglo XXI.
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OBJETIVOS
Objetivo General
Brindar informacin al profesor y al estudiante sobre algunos aspectos de la
Administracin de la Calidad Total que pueden ser utilizados como una
herramienta de apoyo para el aprendizaje, al mismo tiempo que
retroalimenta el conocimiento que ya se posee sobre el tema y que puede
ser de utilidad tanto en el mbito empresarial como a nivel personal.
Objetivo Especficos
Asimilar que es Administracin de la Calidad Total desde el punto de vista
conceptual.
Implementar el conocimiento adquirido de Administracin de la Calidad
Total en una organizacin.
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ALCANCES Y LIMITACIONES
ALCANCES
Lo que se pretende con esta investigacin es abarcar desde la informacin
conceptual acerca de la Administracin de la Calidad Total, hasta como poder
implementar, disear, crear o aplicar mejores tcnicas, especficamente en los
procesos de la empresa, mejoras en el desempeo del recurso humano,
herramientas frecuentemente utilizadas y una prctica de mejora continua, con
miras a lograr clientes altamente satisfechos.
LIMITACIONES
Una limitante muy importante que se puede observar es el poco enfoque en la
calidad que algunas empresas tienen, ya que en la mayora de los casos
establecen como principal objetivo el obtener beneficios econmicos del negocio a
corto plazo. Esa visin cortoplacista genera poca disposicin de parte de estas
instituciones para apoyar las investigaciones de campo y poder aportar nuevas
ideas para implementar, disear, crear o aplicar mejores tcnicas de
Administracin de la Calidad Total. Adems de ello se mantiene el concepto que el
departamento de calidad resolver todos los problemas relacionados con la
misma. Que basta con cumplir con las especificaciones y no poner atencin a
prcticas de mejora; la resistencia que muestran las personas frente al cambio; el
no cumplimiento del proceso o cumplimiento a medias afectan el propsito de la
Administracin de la Calidad Total. Por tanto los resultados que se obtengan de
implementar las recomendaciones presentadas en esta investigacin en una
empresa, depender nicamente del compromiso de utilizar dicha herramienta.
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1. ANTECENDENTES
1.1 Historia De La Calidad Total
Desde pocas inmemorables, el ser humano ha manifestado preocupacin por
hacer las cosas de la mejor manera, por ej. El cdigo de Hammurabi, que data del
ao 2150 A.C., declara: si un constructor edifica una casa para una persona, pero
su trabajo no es adecuado y la casa se derrumba matando a su morador, el
constructor ser condenado a muerte. Alrededor del ao 1450 A.C. los
inspectores egipcios comprobaban las medidas de los bloques de piedra mientras
los picapedreros observaban. Los mayas tambin usaron mtodos similares. Las
civilizaciones antiguas daban gran importancia a la equidad en los negocios y a
cmo resolver las quejas.
En el Siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios. Los artesanos se
convirtieron en capacitadores y en inspectores; conocan a fondo su trabajo y en
ensear a otros a hacer buenos trabajos. El gobierno fijaba y proporcionaba
normas (por ej. Pesas y medidas)
En 1924 el matemtico Walter Shewart introdujo el control estadstico de la
calidad. Ello proporcion un mtodo para controlar econmicamente la calidad en
medios de produccin en masa. Aunque el inters primordial de Shewart eran los
mtodos estadsticos, tambin estaba muy consciente de los principios de la
ciencia de la administracin y del comportamiento, siendo l la primera persona en
hablar de los aspectos filosficos de la calidad. Por ej. Seal que sta tiene una
parte objetiva y otra subjetiva. El punto de vista de que la calidad tiene mltiples
dimensiones en atribuible a Shewart.
En 1946 se instituy la (American Society for Quality Control ASQC: Sociedad
Americana del control de la Calidad), y su primer presidente George Edwards,
declar en aquella oportunidad: La calidad va a desempear un papel, cada vez
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ms importante junto a la competencia en el costo y precio de venta y toda
compaa que falle en asegurar el control efectivo de la calidad se ver forzada, a
verse frente a frente a una clase de competencia de la que no podr salir
triunfante.
Ese mismo ao, Kenichi Koyanagi fund la JUSE (Union of Japanese Scientists
and Engineers: Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros), con Ichiro Ishikawa
como su primer presidente. Una de las primeras actividades de la JUSE fue formar
el Grupo de Investigacin del Control de la Calidad (Quality Control Research
Group: QCRG), quienes desarrollaron el control de la calidad Japons, incluyendo
el nacimiento de los crculos de la calidad.
En 1950, W. Edwards Deming, fue invitado a hablar de los principales hombres de
negocios del Japn quienes estaban interesados en la reconstruccin de su pas
en la posguerra. Deming los convenci de que la calidad Japonesa podra
convertirse en la mejor del mundo al instituirse los mtodos que l propona.
Los industriales japoneses aprendieron las enseanzas del Dr. Deming y la
calidad japonesa, la productividad y su posicin competitiva mejoraron de forma
increble. Por ello cada ao se otorga en el Japn los muy deseados premios
Deming al individuo que muestre logros excelentes en teora o en la aplicacin del
control de la calidad o a aquella persona que contribuya notablemente a la difusin
de las tcnicas del control de la calidad.
Los premios conceden a:
La compaa que haya logrado la mayor mejora en la calidad.
La divisin de una compaa que haya logrado grandes mejoras en la
calidad.
A una compaa pequea, por lograr grandes mejoras en la calidad.
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En 1954, el Dr. Joseph Juran fue invitado al Japn para explicar a administradores
el papel que les tocaba desempear en la obtencin de las actividades del control
de la calidad. Su visita fue el inicio de una nueva era de la actividad del control de
la calidad, dirigiendo la senda de las actividades de la calidad a todos los aspectos
de la administracin en una organizacin. En los aos cincuenta y sesenta,
Armand V. Feigenbaum fijo los principios del control de la calidad total (Total
Quality Control: TQC), el control de la calidad en todas las reas de los negocios,
desde el diseo hasta las ventas. Hasta ese momento todos los esfuerzos en la
calidad haban estado dirigidos a corregir actividades, no a prevenirlas. En 1958,
un equipo de estudio de control de la calidad, dirigido por el Dr. Kaoru Ishikawa,
visit a Feigenbaum, al equipo le gust el nombre TQC y lo llev consigo al Japn.
Al final de los aos sesenta y en el principio de los ochenta, se detect un
marcado empeo en la calidad, en todos los aspectos, de los negocios y de las
organizaciones de servicios en los principales pases del mundo.
1.2 Conceptualizacin
Existen sobre el concepto calidad un autntico diluvio de definiciones redundantes,
que contribuyen poco a clarificar su significado actual, Juan y Gryna (1988:2-12)
reconocen que la normalizacin de la terminologa est an en la etapa de
iniciacin. El alud de trminos puede inducir al desconcierto en los directivos,
sobre todo porque asumen significados especiales bien distintos de los que figuran
en cualquier diccionario. Algunos autores (por ejemplo, Pirsig, 1974) opinan que la
calidad no es definible, al ser una propiedad absolutamente personal que slo
puede reconocerse a travs de la experiencia. Otros, como Reeves y Bednar
(1194), concluyen que una definicin comnmente aceptada que fuese vlida para
todas las empresas e industrias no es posible; por el contrario, proponen
desarrollar definiciones que sean comparables, y examinar las compensaciones
inherentes de aceptar un concepto tras otro, tras un anlisis detallado de sus
fortalezas y debilidades.
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Existen diversas clasificaciones de los enfoques conceptuales de la calidad. A
partir de estas clasificaciones, as como de la revisin de trabajos como los de
Kathawla (1989), Dotchin y Oakland (1992) y Watson y Korukonda (1995), las
definiciones propuestas en la literatura pueden condensarse en los seis
conceptos.
Autores Enfoque Acento
Diferencial Desarrollo
Platn Excelencia Calidad Absoluto (Producto)
Excelencia como superioridad absoluta lo mejor asimilacin con el concepto de lujo
Shewhart Crosby
Tcnico: Conformidad con especificaciones
Calidad comprobada/ controlada (procesos)
Establecer especificaciones. Medir la calidad por la proximidad real a los estndares. nfasis en la calidad de conformidad. Cero defectos.
Deming Taguchi
Estadstico: perdidas mnimas para la sociedad, reduciendo la variabilidad y mejorando estndares.
Calidad generada (producto y procesos)
La calidad es inseparable de la eficacia econmica. Un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo. La calidad exige disminuir la variabilidad de las caractersticas del producto alrededor de los estndares y su mejora permanente.
Feigenbaum Jura Ishikawa
Aptitud para el uso
Calidad Planificada (sistema)
Traducir las necesidades de los clientes en las especificaciones. La calidad se mide por lograr la aptitud deseada por el cliente. nfasis tanto en la calidad de diseo como de conformidad. La calidad se define como adecuacin al uso, la cual se alcanza en primer lugar por una adecuacin del diseo del producto o servicio (calidad de diseo) y en segundo lugar por
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el grado de conformidad del producto final con ese diseo (calidad de fabricacin o de conformidad). Para Juran la calidad no surge de forma accidental sino que debe ser planificada.
Parasuraman Berry
Zeithaml
Satisfaccin de las expectativas del cliente.
Calidad satisfecha (servicio)
Alcanzar o superar las expectativas de los clientes. nfasis en la calidad de servicio.
Evans (Procter & Gamble)
Calidad Total Calidad gestionada (empresa y su sistema de valor)
Calidad significa crear valor para los grupos de inters. nfasis en la calidad en toda la cadena y el sistema de valor.
Tabla 1 Conceptualizacin de la calidad
1.3 Administracin De La Calidad Total1
La administracin de la calidad total (TQM) es una ampliacin de la forma
tradicional de hacer negocios. La administracin de la calidad total es el arte de
administrar todo para lograr un grado de excelencia.
Administracin de la Calidad total (ACT): Significa que la cultura de la organizacin
se define y fundamenta en conseguir constantemente la satisfaccin de los
clientes, por medio de un sistema integral de instrumentos y tcnicas y
capacitacin. Esto implica la superacin constante de los procesos de la
organizacin, la cual deriva en productos y servicios de alta calidad.
Tambin puede definirse a la vez como una filosofa y un conjunto de principios
orientados que representan el fundamento de una organizacin en continuo
mejoramiento, la administracin de la calidad total aplica mtodos cuantitativos y
recursos humanos para mejorar todos los procesos de una organizacin y superar
1 Besterfield, D. H. (2009). Control de calidad. Mxico: Person Educacion, 552 p. ISBN: 978-07-442-
121-7 Octava Edicin. P.26
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las necesidades del cliente hoy y en el futuro, para lo cual se integran tcnicas
administrativas fundamentales, actividades actuales de mejoramiento y mtodos
tcnicos, en una estrategia disciplinada.
Mtodo Bsico
La administracin de calidad total requiere de seis conceptos bsicos:
Administracin comprometida e involucrada que proporcione apoyo
organizacional de arriba abajo y a largo plazo.
Un enfoque indeclinable hacia el cliente, tanto interna como externamente.
Compromiso efectivo y utilizacin de toda la fuerza de trabajo.
Mejora continua de la empresa y de los procesos de produccin.
Tratar a los proveedores como socios.
Establecimiento de medidas de desempeo para los procesos.
Objetivo De La Administracin De La Calidad Total
El objetivo de la administracin de calidad es proporcionar a los clientes un
producto de alta calidad que, a su vez, aumente la productividad y disminuya los
costos.
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1.3.1 El cambio hacia el crecimiento de la empresa2
Con un producto de mayor calidad y menor precio, se reforzar la posicin
competitiva en el mercado. Esta serie de eventos permitir que la organizacin
alcance los objetivos empresariales de utilidades y crecimiento con mayor
facilidad. Adems la fuerza de trabajo tendr seguridad en el empleo, lo cual
crear un lugar satisfactorio para trabajar. La administracin de la calidad requiere
un cambio cultural.
Elemento de la Calidad Estado Anterior Administracin de la
Calidad Total - Definicin - Prioridades - Decisiones - nfasis - Errores - Responsabilidad - Solucin de
problemas - Adquisiciones - Papel del gerente
- Orientado al producto
- Segunda, despus de servicio y costo
- Corto plazo - Deteccin - Operaciones - Control de calidad - Gerentes - Precio - Planear, asignar,
controlar e imponer.
- Orientado al cliente
- Primera, entre sus iguales servicio y costo
- Largo plazo - Prevencin - Sistema - De todos - Equipos - Costos de ciclo de
vida - Delegar, capacitar,
facilitar y ensear. Tabla 2 Cultura de la calidad nueva y anterior
En la tabla anterior se compara el estado anterior con el nuevo estado de
administracin de la calidad total para elementos tpicos de la calidad. Se puede
ver que ese cambio es sustancial, y no se lograr en un espacio corto.
Las empresas pequeas pueden hacer la transformacin con mayor rapidez que
las grandes.
Una organizacin no iniciara su transformacin hacia la administracin de la
calidad total, sino hasta que se percate de que debe mejorarse la calidad del
producto.
2 Besterfield, D. H. (2009). Control de calidad. Mxico: Person Educacion, 552 p. ISBN: 978-07-442-
121-7 Octava Edicin.p.27
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1.3.2 Alcance de la actividad de administracin de la calidad total3
3 Besterfield, D. H. (2009). Control de calidad. Mxico: Person Educacion, 552 p. ISBN: 978-07-442-
121-7 Octava Edicin. P.30
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1.4 Principios Y Prcticas De La Administracin De La Calidad Total4
Liderazgo La alta administracin debe reconocer que la funcin de la calidad no es ms
responsable por la calidad del producto o servicio de lo que la funcin financiera lo
es por las utilidades o prdidas. La calidad, al igual que el costo y el servicio, es
responsabilidad de todos en la organizacin, y en especial del director general.
Cuando se hace un compromiso con la calidad, se vuelve parte de la estrategia
empresarial de la organizacin, y lleva a obtener mayor utilidad y a mejorar la
posicin competitiva. Para lograr que el mejoramiento de la calidad nunca termine,
el director general debe estar totalmente involucrado en la organizacin e
implementacin de la actividad de mejoramiento de la calidad. Adems, todos en
el equipo gerencia deben convertirse en lderes.
Implementacin La implementacin de la administracin de la calidad total comienza con la alta
gerencia y, lo ms importante, con el compromiso del director general. La
importancia
Del papel de la alta gerencia no puede exagerarse. El liderazgo es esencial
durante cada fin del proceso de implementacin, en especial al inicio. De hecho, la
indiferencia y la falta de compromiso de la alta gerencia con frecuencia se citan
como las principales razones de la falla en los esfuerzos por mejorar la calidad. La
delegacin y la retrica no bastan; se requiere el compromiso.
Consejo de la calidad Para construir una cultura de calidad, se establece un consejo de la calidad para
proporcionar directivas generales. Es lo que impulsa la mquina de la
administracin de la calidad total. En una organizacin tpica, el consejo est
formado por el director general, los altos gerentes de las reas funcionales, como
4 Besterfield, D. H. (2009). Control de calidad. Mxico: Person Educacion, 552 p. ISBN: 978-07-442-
121-7 Octava Edicin. P.29-76
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Diseo, Marketing, Finanzas, Produccin y Calidad, y un coordinador o consultor.
Si hay sindicato, se debe considerar tener un representante en el consejo. Es
necesario un coordinador que asuma algunas de las obligaciones adicionales que
requieren las actividades de mejoramiento de la calidad.
Valores centrales Los valores y conceptos centrales estimulan el comportamiento de la
administracin de la calidad total, y definen la cultura. Cada organizacin
necesitar desarrollar sus propios valores. A continuacin se presentan los valores
centrales del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, en Estados Unidos.
Se pueden usar como punto de partida en cualquier organizacin, mientras
desarrolla los suyos propios.
Liderazgo visionario.
Excelencia impulsada por el cliente.
Aprendizaje organizacional y personal.
Dar valor a empleados y socios.
Agilidad.
Enfoque hacia el futuro.
Administracin para innovar.
Administracin por hechos.
Responsabilidad social.
Enfoque hacia resultados y creacin de valores.
Perspectiva de sistemas.
Declaraciones de la calidad Adems de los valores centrales, las declaraciones de la calidad incluyen la
declaracin de visin, declaracin de misin y declaracin de poltica de la calidad.
Una vez desarrollados, slo se revisan y actualizan en forma ocasional. Son parte
del proceso de planeacin estratgica, que comprende metas y objetivos. La
utilizacin de las cuatro declaraciones vara mucho de una organizacin a otra. De
hecho, las organizaciones pequeas podrn usar slo la declaracin de poltica de
la calidad. Adems, podr haber una repeticin considerable entre las
declaraciones.
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Las declaraciones de calidad, o parte de ellas, podrn incluirse en los gafetes de
los empleados. Deben establecerse con la cooperacin de todo el personal.
Compromiso del director general El aspecto ms importante del compromiso de la administracin es la participacin
del director general. Dicha participacin puede lograrse al:
Presidir o participar en el consejo de la calidad.
Presidir o participar en el equipo ISO 9000.
Guiar equipos de proyecto.
Implementar Administracin por recorridos. (MBWA, de management by
walking around).
Presidir las ceremonias de reconocimiento.
Escribir un artculo en la hoja informativa.
Dedicar la tercera parte de su tiempo a la calidad.
Reunirse peridicamente con todos los empleados.
No se obtendrn ventajas con la administracin de la calidad total a menos que
participe el director general.
Satisfaccin del cliente Un viejo adagio dice que el cliente siempre tiene la razn. Ese dicho es tan cierto
hoy como lo era desde que se acu. Aunque el cliente es el rey, a veces son
necesarias educacin y diplomacia.
Las organizaciones deben tratar de conservar a sus clientes de por vida. En pro-
medio, se necesita cinco veces ms dinero para ganar un cliente nuevo que para
conservar uno actual.
La administracin de la calidad total implica una obsesin organizacional por
cumplir o superar las expectativas del cliente, hasta el punto en que los clientes
queden encantados. Es esencial comprender las necesidades y expectativas del
cliente para ganar negocios nuevos y conservar los negocios existentes. Una
organizacin debe proporcionar un producto o servicio de alta calidad a sus
clientes, que satisfaga sus necesidades: un precio razonable, entrega oportuna y
servicio excepcional. Para llegar a este nivel, una organizacin necesita examinar
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continuamente su sistema de calidad para ver si ste responde a los requisitos y
expectativas cambiantes del cliente.
Quin Es El Cliente?
Esta pregunta es ms difcil de lo que parece. Por ejemplo, el fabricante de
boquillas para bombas de gasolina en una estacin de autoservicio tiene los
siguientes clientes externos: la empresa de gasolina, el propietario de la estacin
de servicio y usted, el usuario. Una empresa aseguradora de automviles tiene
detallistas, representantes de servicio al cliente, y al asegurado como clientes
externos. Los clientes internos son los que estn en la siguiente operacin en la
secuencia. Algunos ejemplos son: agente de lentas y recepcionista de pedidos;
operador de amasado de arena y operador de la moldeadora, supervisor de
embarques y empleado de cobranzas. La calidad del desempeo de cada uno es
una funcin de su proveedor interno.
Se puede usar la siguiente lista de comprobacin para mejorar la satisfaccin de
los clientes intentos y externos:
Quines son mis clientes?
Qu necesitan?
Cules son sus medidas y expectativas?
Cul es mi producto o servicio?
Mi producto o servicio rebasa las expectativas?
Cmo satisfago sus necesidades?
Qu accin correctiva es necesaria?
Estn los clientes incluidos en los equipos?
Cada individuo o grupo debe identificar y satisfacer a sus clientes, y al mismo
tiempo se debe impulsar los esfuerzos de equipo con los que todas las personas
ayuden a la organizacin, en vez de cuidar sus objetivos personales. Para auxiliar
en esta meta se establecen medidas y objetivos de desempeo para cada unidad
o subunidad de operacin.
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Participacin Del Empleado Ningn recurso es ms valioso para una organizacin que su personal. Aunque
esta frase es un viejo clich, realmente es cierta, y es muy aplicable a la calidad.
Muchas organizaciones consideran a los problemas con la calidad en funcin del
personal de operacin. La respuesta frecuente es desarrollar programas de
motivacin, con metas y eslganes. Esos programas dan como resultado una
distorsin inmediata. Las acciones de la gerencia (consejo de la calidad) y sus
logros (xitos del equipo de proyecto) harn ms para motivar a las personas que
los programas a corto plazo y las comunicaciones verbales.
Imagine una situacin en la que un operador produce partes con calidad marginal.
Si la gerencia decide separar o desechar las partes, la evidencia concreta es que
la gerencia cuida la calidad. Sin embargo, si la decisin es correr el riesgo y
mandar las panes al cliente, todos los eslganes y programas motivadores tendrn
poco significa-do, e incluso sern contraproducentes.
En realidad, la administracin comete una falta grave cuando supone que el
problema con la calidad se debe al personal operativo descuidado. W. Edwards
Deming ha estimado que slo 15% de los problemas en una organizacin se debe
a fallas loca-les (operadores y supervisores de primera lnea). El resto (85%) se
debe al sistema (administracin).
El punto 8 de los 14 de Deming dice:
Reducir el miedo en la organizacin impulsando la comunicacin abierta, en dos
sentidos y no punitiva. Las prdidas econmicas debidas al miedo de preguntar o
informar los problemas son atroces.
Adems, Deming afirma que se pueden obtener resultados rpidos en el
mejoramiento de la calidad al lograr esta meta. Cuando cambia el clima entre los
empleados se pueden constatar potentes resultados econmicos en dos o tres
aos.
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La participacin de las personas en un programa de mejoramiento de la calidad es
una tcnica efectiva para mejorarla. El compromiso de la gerencia, el
mejoramiento anual de la calidad, la educacin y la capacitacin, los equipos de
proyecto, etc., son eficaces, todos, para utilizar los recursos humanos de una
organizacin. Las personas deben llegar al trabajo no slo para desempear sus
puestos, sino tambin para pensar cmo mejorarlos. Las personas deben tener la
capacidad para ejecutar los procesos en una forma ptima y al menor nivel
(organizacional) posible.
1.5 Mejora continua del proceso5
El objetivo principal de la mejora continua es el perfeccionamiento de los procesos
atreves de pasos los cuales nos ayudan a mejorar da a da.
La Mejora Continua no solo tiene sentido para una empresa de produccin
masiva, sino que tambin en empresas que prestan servicios es perfectamente
vlida y ventajosa principalmente porque si tienes un sistema de Mejora Continua
(al ser un sistema, quiere decir que es algo establecido y conocido por todos en la
empresa donde se est aplicando).
1.5.1 Proceso
Es aquel que nos ayudara a poder saber qu es lo que tenemos que hacer pas a
paso para tener una buena produccin como empresa.
La definicin de un buen proceso comienza definiendo a los clientes internos y
externos, los clientes definen el objetivo de la organizacin y cada proceso dentro
de ella.
5 Besterfield, D. H. (2009). Control de calidad. Mxico: Person Educacion, 552 p. ISBN: 978-07-442-
121-7 Octava Edicin. P.45 -75
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Mtodos Para Solucionar Problemas
Identificar la oportunidad.
Analizar el proceso actual.
Desarrollar las soluciones ptimas.
Implementar los cambios.
Estudiar los resultados.
Estandarizar la solucin.
Planear para futuro.
FIGURA 1 Modelo de proceso con entrada y salida
Sociedad con el proveedor EI promedio slo 40% del costo del producto o servicio se debe a material o
informacin comprada; entonces, la administracin del proveedor tiene extrema
importancia.
Una porcin sustancial de los problemas con la calidad se deber al proveedor.
Para que ambas partes tengan xito y que sus negocios prosperen se requiere
que estn en sociedad. Debe tratarse al proveedor como una extensin del
proceso del producto o servicio. Se deber trabajar en conjunto para alcanzar el
mejoramiento de la calidad. El proveedor debe contribuir positivamente al diseo,
produccin y reduccin de costos. Debe darse nfasis al costo total, que incluye
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tanto precio como costo de la calidad. Con el proveedor debe existir una relacin
duradera y un contrato de compra. De hecho, un solo proveedor con un contrato
grande producir mejor calidad a menor costo, aunque es posible la interrupcin
de las entregas. Para reducir inventarios, muchas empresas emplean el sistema
"justo a tiempo" (11T, de just in time). Para que ese sistema sea efectivo, la
calidad del proveedor debe ser excelente, y el proveedor debe reducir el tiempo de
ajustes.
Entre las actividades de administracin del proveedor estn las siguientes:
Definir los requisitos del producto y el programa.
Evaluar los proveedores potenciales y seleccionar el mejor.
Hacer una planeacin y ejecucin conjuntas de la calidad.
Requerir una prueba estadstica de la calidad.
Certificar a los proveedores, o solicitar su registro de ISO 9000.
Hacer en conjunto programas de mejoramiento de la calidad.
Crear y usar las evaluaciones del proveedor.
Medidas de desempeo El sexto y ltimo concepto de la administracin de la calidad total son las medidas
de desempeo. Administrar una organizacin sin medidas de desempeo es como
el capitn de un barco que navega sin instrumentos es muy probable que el
capitn termine describiendo crculos igual que una organizacin.
En la administracin efectiva se requiere informacin, que se obtiene midiendo
actividades. Las medidas de desempeo son necesarias como lneas de
referencia para identificar proyectos potenciales o para justificar la asignacin de
recursos al proyecto y para evaluar los resultados de la mejora. En las actividades
de produccin se usan mediciones como defectos por milln, rotacin de
inventario y entrega a tiempo. Las actividades de servicios usan mediciones como
errores de facturacin, ventas por pie cuadrado, cambios de ingeniera y tiempo de
actividad. Hay muchos mtodos y cada uno tiene su lugar en la organizacin.
Las medidas de desempeo no deben usarse como ltigo para exhortar a
supervisores y empleados a producir ms, en detrimento de la organizacin. Por
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ejemplo, un supervisor puede continuar trabajando con un equipo para cumplir con
una cuota, y no detenerlo para hacerle mantenimiento preventivo.
1.6 Anlisis de Pareto
Un mtodo efectivo de anlisis de costo, es el anlisis de Pareto, en el diagrama
de Pareto los elementos estn en orden decreciente, comenzado por el ms
grande a la izquierda, tiene pocos elementos que representan una cantidad
sustancial del total. Estos elementos estn a la izquierda del diagrama y se llaman
los pocos vitales.
Un diagrama de Pareto tiene muchos elementos que representan una cantidad
pequea del total, estn a la derecha y se llaman los muchos tiles. Pueden
desarrollarse diagramas de Pareto para costos de mala calidad por operador, por
mquina, por departamento, por lnea de produccin, por no conformidad, por
categora, por elementos, etc. Una vez conocidos los pocos vitales se pueden
desarrollar proyectos para reducir sus costos. En otras palabras se dedica dinero a
reducir los costos de los pocos vitales; se dedica poco o nada a los muchos tiles.
1.6.1 El premio nacional de calidad Malcolm Baldrige
Una segunda medida del desempeo son los criterios del premio nacional de
calidad Malcolm Baldrige (en Estados Unidos), es una excelente forma de medir el
desempeo de toda la organizacin. Promueve la comprensin de los requisitos
para la excelencia en el desempeo y el mejoramiento de la competitividad,
comunicacin de estrategias que hayan tenido xito y las ventajas derivadas por
utilizar esas estrategias, esta evala 7 criterios los cuales son:
Liderazgo.
Planeacin estratgica.
Enfoque al cliente y al mercado.
Administracin de medicin, anlisis y conocimiento.
Enfoque hacia la fuerza de trabajo.
Administracin del proceso.
Resultado
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Otras Medidas De Desempeo.
Otras medidas de desempeo son las grficas de control. Estas tcnicas
estadsticas miden de forma directa el efecto del mejoramiento de la calidad sobre
un producto o proceso existente. Una medida general como el porcentaje de no
conformes, es necesaria en la planta y en toda la organizacin. Esta medida podr
evaluar el desempeo del director general. Cada rea funcional debe de tener una
medida que se muestre en algn tipo de grafica para que la vea todo el personal,
esas graficas producen percepcin de la calidad y miden el progreso de
mejoramiento de la calidad.
1.6.2 Los 14 puntos de Deming:
Obligaciones de la alta gerencia segn Deming son las siguientes:
1. Crear y publicar las intenciones y objetivos de la organizacin.
2. Aprender la nueva filosofa.
3. Comprender el objetivo de la inspeccin.
4. Cesar la premiacin de negocios con base en el precio solamente
5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema
6. Instituir la capacitacin
7. Ensear e instituir el liderazgo
8. Expulsar los miedos, crear confianza y crear un clima de innovacin
9. Optimizar los esfuerzos de equipos, grupos y reas consultivas
10. Eliminar las exhortaciones a la fuerza de trabajo.
11. A. Eliminar las cuotas numricas para la fuerza de trabajo
B. Eliminar la administracin por objetivos
12. Eliminar las barreras que arrebaten el orgullo de la buena mano de obra a
las personas.
13. Impulsar la educacin y el mejoramiento
14. Emprender acciones para lograr la transformacin.
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La administracin debe saber que la calidad es primera entre sus iguales de costo
y servicio. La meta ltima es exceder las expectativas del cliente. Deben de
desarrollarse nuevos productos y servicios y los existentes deben de modificarse
para cumplir los requisitos del cliente. Los productos y servicios de alta calidad
aumentan la productividad y proporcionan la ventaja competitiva para que
sobreviva la organizacin.
La implementacin efectiva de la administracin de la calidad total permitir a las
organizaciones alcanzar la siguiente visin:
Los clientes reciben lo que piden, sin no conformidades, a tiempo, en la
cantidad correcta, remitidas y cobradas oportunamente.
Los proveedores cumplen con los requisitos.
Los vendedores determinan las necesidades de los clientes
Se desarrollan nuevos productos y procesos, de acuerdo con requisitos, tal
como se programen y a menores costos.
Las personas disfrutan de su trabajo
La organizacin obtiene utilidades o sirve con eficacia a sus asociados.
2. Mtodos Y Tcnicas De La Administracin De La Calidad Total6
Los mtodos y tcnicas se dividen en las categoras cuantitativa y no cuantitativa.
Las cuantitativas son el control estadstico del proceso (SPC, de Stadistical
process control), muestreo de aceptacin, confiabilidad, diseo experimental,
ingeniera de la calidad de Taguchi, anlisis de modo y efecto de falla (FMEA, de
failure mode and effect analysis) y despliegue de la funcin de calidad (QFD, de
quality function deployment). Las no cuantitativas son ISO 9000, ISO 14000,
benchmarking, mantenimiento productivo total (TPM, de total productive
maintenance) herramientas administrativas, calidad por diseo, responsabilidad
por los productos, tecnologa de la informacin y manufactura esbelta.
6 Besterfield, D. H. (2009). Control de calidad. Mxico: Person Educacion, 552 p. ISBN: 978-07-442-
121-7 Octava Edicin. P.77-93
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26
CUANTITATIVAS
Control Estadstico Del Proceso (SPC)
El control estadstico del proceso abarca, los siguientes mtodos:
Diagrama de Pareto Diagrama de Causa y Efecto
Hoja de Comprobacin Diagrama de flujo de proceso
Diagrama de dispersin Histogramas
Grficas de Control Grfica de corrida
2.1 Diagrama De Pareto
Alfredo Pareto (1848 1923) estudi extensamente la distribucin de la riqueza en
Europa. Encontr que haba pocas personas con mucho dinero, y muchas
personas en poco dinero. Esta desigual distribucin de la riqueza se volvi una
parte integral de la teora econmica. Dicho concepto fue reconocido por Joseph
Juran como de aplicacin universal en muchos campos.
Un diagrama de Pareto es una grfica que clasifica los datos en orden
descendente, de izquierda a derecha. La construccin de un diagrama de Pareto
es muy simple, se hace en seis pasos:
Determinar el mtodo para clasificar los datos: por problema, causa, tipo de no
conformidad, etc.
Decidir si para evaluar las caractersticas se usarn dlares (que es lo
recomendable), frecuencia ponderada o frecuencia.
Reunir datos durante un intervalo adecuado de tiempo.
Resumir los datos y agrupar las categoras en orden descendente.
Calcular el porcentaje acumulado, si es que se va a usar.
Trazar el diagrama y determinar cules son los pocos vitales.
Cuando se usa la escala de porcentaje acumulado, sta debe coincidir con la
escala en dlares o en frecuencia, de modo que el 100% tenga la misma altura
que los dlares o la frecuencia totales.
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2.2 Diagrama de causa y efecto.
Es una figura formada por lneas y smbolos, cuyo objetivo es representar una
relacin significativa entre un efecto y sus causas. Fue creado por Kauro Ishikawa
en 1943 y tambin se le conoce como diagrama de Ishikawa.
Con los diagramas de causa y efecto se investigan los efectos malos y se
emprenden acciones para corregir las causas, o los efectos buenos y se aprende
cules causas son las responsables. Para cada efecto, es probable que haya
numerosas causas.
FIGURA 2 Diagrama de causa y efecto
La figura ilustra un diagrama de causa y efecto, el efecto est a la derecha y las
causas estn a la izquierda. El efecto es la caracterstica de calidad que debe
mejorarse. Las causas se suelen descomponer en las principales de los mtodos
de trabajo, materiales, medicin, personal y el ambiente. A veces tambin se
incluyen administracin y mantenimiento entre las causas principales. Cada causa
principal se subdivide an ms en numerosas causas menores. Los diagramas de
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causa y efecto (que por su forma tambin se llaman diagramas de espina de
pescado) son los mtodos para representar todas esas causas principales y
secundarias.
El primer paso para elaborar un diagrama de causa y efecto es que el equipo del
proyecto identifique el efecto o el problema de la calidad. El lder del equipo lo
pone en el lado derecho de un gran pliego de papel. A continuacin se identifican
las causas principales y se colocan en el diagrama.
Para determinar todas las causas menores o secundarias se requiere que el
equipo del proyecto tenga sesin(es) de lluvia de ideas. Es una tcnica para
estimular ideas que se adapta bien al diagrama de causa y efecto. Esta tcnica
aprovecha la capacidad de pensamiento creativo del equipo.
Una vez que se completa el diagrama de causa y efecto, ste debe ser evaluado
para determinar las causas ms probables. Esta actividad se hace en una sesin
separada. El procedimiento es hacer que cada persona vote por las causas
menores. Cada miembro puede votar por ms de una causas y no necesita votar
por una que l haya presentado. Las causas que tienen ms votos se encierran en
un crculo y se determinan las cuatro o cinco causas ms probables del efecto.
Se presentan soluciones para corregir las causas y mejorar el proceso. Entre los
criterios para juzgar las soluciones posibles se encuentran, costo, factibilidad,
resistencia al cambio, consecuencias, entrenamientos, etc. Una vez que haya un
acuerdo sobre las soluciones por parte del equipo, se contina con las pruebas y
la implementacin.
Los diagramas se ponen en lugares clave para estimular su consulta continua si
se presentan problemas similares o nuevos. Los diagramas se modifican cuando
se encuentran las soluciones se hacen mejoras.
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El diagrama de causa y efecto tiene aplicaciones casi ilimitadas en investigacin
manufactura, ventas, operaciones de oficina, etc. Uno de sus puntos ms fuertes
es la participacin y contribucin de todos los que intervienen en el proceso de
lluvia de ideas. Los diagramas son tiles para:
Analizar las condiciones reales, con el objetivo de mejorar la calidad del
producto o servicio, utilizar los recursos con ms eficiencia y reducir los
costos.
Eliminar las condiciones que causas productos o servicios no conformes y
quejas de clientes.
Estandarizas las operaciones existentes y propuestas.
Educar y adiestrar al personal en la toma de decisiones y las actividades de
accin correctiva.
Hay otros dos tipos de diagramas de causa y efecto parecidos al de enumeracin
de causas: son el anlisis de dispersin y los tipos de anlisis de proceso. La
nica diferencia entre los tres mtodos es la organizacin y el arreglo.
2.3 Hojas de comprobacin
El objetivo principal de las hojas de comprobacin es asegurar que los datos se
renan con cuidado y fidelidad por parte del personal de operacin para controlar
el proceso y resolver problemas. Los datos deben presentarse de tal manera que
se puedan utilizar y analizar con rapidez y facilidad. La forma de la hoja de
comprobacin se adapta para cada situacin y la disea el equipo del proyecto.
Ejemplo: Hoja De Comprobacin Para No Conformidades De Pintura En
Bicicletas
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HOJA DE COMPROBACIN
Producto: Bicilceta-32 Fecha: enero-23
Etapa: Inspeccin Final Identificacin: Pintura
Ctd. Inspeccionada: 2217 Inspector/Operador: Alicia Morales
Tipo De No
Conformidad Registro Total
Ampolla
Poca Aspersin
Gotas
Mucha Aspersin
Salpicaduras
Corrimientos
Otras
IIIII IIIII IIIII IIIII I
IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII III
IIIII IIIII IIIII IIIII II
IIIII IIIII I
IIII IIII
IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII II
IIIII IIIII II
21
38
22
11
08
47
12
Total 159
Cantidad de
conforme
IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII
IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII
IIIII IIIII III 113
Tabla 3 Hoja de comprobacin
2.4 Diagrama de flujo de proceso
Para muchos productos y servicios puede ser til un diagrama de flujo el cual
tambin se conoce como mapa del proceso. Este es un diagrama esquemtico
que muestra el flujo de un producto o servicio al pasar por las diversas estaciones
u procedimientos con dicho programa se facilita visualizar el sistema completo.
2.5 Diagrama de dispersin
Un diagrama de dispersin o diagrama de puntos es la representacin graficas
entre dos variables
2.6 Grfico de control.
El mejoramiento de la calidad se presenta en dos situaciones cuando se introduce
una grfica de control por primera vez el proceso suele ser inestable a medida que
se identifica las causas asignables de las condiciones fuera de control y se
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emprenden acciones correlativas, el proceso se vuelve estable con la consecuente
mejora en la calidad.
La segunda situacin se refiere a la prueba o evaluacin ideas las grficas de
control son medios excelentes para tomar decisiones debido a que la punta los
grficos determinara si la idea es buena o mala o no tiene efecto.
Diagrama de corrida
Un diagrama de corrida es una representacin de los datos recolectados en un
proceso que sucede en el tiempo. Es similar a una grfica de control pero que no
tiene lmites de control solo muestra la variacin del proceso.
2.7 Muestreo de aceptacin
En los ltimos aos, la importancia del muestreo de aceptacin ha disminuido a
medida que el control estadstico del proceso ha asumido un papel ms
prominente en la funcin de la calidad. Con este mtodo se inspecciona una
cantidad predeterminada de unidades de cada lote. El muestreo de aceptacin de
puede usar ya sea para cantidad de unidades no conformes, o para no
conformidades por unidad.
Confiabilidad Es la capacidad que tiene un producto para efectuar la funcin que se pretende de
l durante cierto tiempo un producto que funciona durante mucho tiempo es
confiable.
2.8 Diseos de experimentos
El objetivo del diseo del experimento puede determinar cules son los
parmetros crticos en un producto o proceso as como sus valores objetivos al
usar tcnicas formales de diseo se puede estudiar de una sola vez el efecto de
muchas variables.
2.9 Ingeniera De La Calidad De Taguchi
La mayor parte de los cuerpos de conocimientos relacionados con las ciencias de
la calidad fue desarrollada en el Reino Unido como diseo de experimentos en
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Estados Unidos como control estadstico de la calidad. En fecha ms reciente
Geinichi Taguchi ingeniero mecnico que gano cuatro premios Deming contribuy
aumentar este cuerpo de conocimientos. En particular introdujo en concepto de
perdida donde se combina costos, objetivo y variacin en una mtrica, y las
especificaciones tienen importancia secundaria. Adems desarrollo el concepto de
robustez, que significa que se tienen en cuenta los factores ruido para asegurar
que el sistema funcione en forma correcta. Los factores ruido son variables no
controlables que pueden causar una apreciable variabilidad en el proceso, el
producto o el servicio.
Anlisis De Modo Y Efecto De Falla
El anlisis de modo y efecto de falla (FMEA) es una tcnica analtica (una prueba
escrita) donde se combinan la tecnologa y la experiencia de las personas para
identificar modos de falla previsibles en un producto, servicio o proceso, y para
planear su eliminacin. En otras palabras este anlisis de modo y efecto de falla
se puede describir como un grupo de actividades que pretenden:
Reconocer y evaluar la falla potencial de un producto, servicio o proceso, y
sus efectos.
Identificar acciones que puedan eliminar o reducir la probabilidad de que
suceda la falla potencial.
Documentar el proceso.
El anlisis de modo de falla y efecto es una accin "antes de que suceda" que
requiere un esfuerzo de equipo ron aliviar en la forma ms fcil y menos costosa
los cambios m el diseo y la produccin. Hay dos tipos de anlisis de modo de
falla y efecto: de diseo y de proceso.
Despliegue De La Funcin De La Calidad
El despliegue el funcione la calidad es un sistema que establece y asigna
prioridades a las oportunidades para mejorar un producto, servicio y proceso que
produce una mayor satisfaccin del cliente. Asegura la incorporacin exacta de la
voz del cliente a travs de la organizacin, desde la planeacin del producto
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hasta el servicio en campo. El mtodo multidisciplinario para desplegar la funcin
de la calidad mejora los procesos necesarios para suministrar bienes y servicios
que cumplan o excedan las expectativas del cliente.
El proceso de despliegue de la funcin de la calidad contesta las siguientes
preguntas:
Qu desean los clientes?
Sus deseos son de igual importancia
Satisfacer las necesidades percibidas producirn una ventaja competitiva
Cmo se puede cambiar el producto, servicio o proceso?
Cmo afecta una decisin de ingeniera a la produccin al cliente?
Cmo afecta un cambio de ingeniera a otros descriptores tcnicos?
Cul es la relacin con el suministro de partes, planeacin del proceso y
planeacin de produccin?
Modelo De Un Sistema De Administracin De La Calidad Basada En El Proceso
FIGURA 3 Modelo de un sistema de administracin de la calidad
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NO CUANTITATIVAS
ISO 9000
ISO Quiere Decir International Organization For Standars, Organizacin
Internacional D Normas LA Serie 9000, Es Un Sistema De Administracin De La
Calidad. (QMS, De Quality Management System), Normalizado, Que Ha Sido
Aprobado En Ms De 100 Pases. Consiste En 3 Normas: 1) ISO 9000, Que Cubre
Los Fundamentos Y Vocabulario; 2) ISO 9001, Con Los Requisitos, Y 3) ISO
9004, Que Gua El Mejoramiento Del Desempeo. La ltima Modificacin Se Hizo
En El Ao 2000, De Ah La Designacin ISO 9000 2000.
3. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM-Total Production
Management)7
Se considera como la ciencia mdica de las mquinas, cuya meta es incrementar
la produccin y al mismo tiempo incrementar la moral de los empleados y la
satisfaccin del trabajo. (Venkatesh, J.2009)
El TPM se enfoca en el mantenimiento como una necesidad vital para el negocio y
busca mantener al mnimo los mantenimientos de emergencia y no programados.
Para Nakajima, los elementos bsicos del TPM son: (Nakajima, 1991)
- Mantenimiento autnomo
- Mantenimiento preventivo-predictivo
- Administracin del equipo
- Participacin total de los empleados
Nakajima considera que los principios que rigen al TPM son: (Nakajima, 1991)
7 Rojas Lpez, M. D., Guisao Giraldo, E. Y., & Cano Arenas, J. A. (2011). Logistica Integral: una
propuesta prctica para su negocio. Editorial de la Universidad Francisco Gavidia. P. 80
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35
- Cero defectos
- Inventarios cero
- Rentabilidad total
- Productividad
- Participacin total
- Mejora de la eficacia
- Mejoramiento de lugares de trabajo
Por lo tanto, el TPM se enfoca en mejorar: (Nakajima, 1991)
- Averas de la maquinaria
- Preparaciones y ajustes
- Micro paradas e inactividad
- Velocidades reducidas
- Defectos de calidad- repeticin de trabajos
- Puestas en marcha
-
El indicador principal del TPM es la eficiencia global de los equipos (OEE), lo cual
indica cunto est produciendo una mquina comparado con su mxima
produccin tecnolgicamente factible.
Dado que OEE= Disponibilidad x Eficiencia de Desempeo x % Productos de
Calidad, Nakajima propone que con el TPM se debe alcanzar como mnimo un
85% de OEE, reflejando en:
- Mnima disponibilidad de Equipo= 90% Eficiencia de Desempeo=95%
- Porcentaje de Productos de Calidad= 99%
En el TPM es fundamental la participacin de todo el personal de la empresa,
cada uno con diferentes misiones, y con un empoderamiento relativo del puesto de
trabajo, e igualmente es importante contar con el compromiso y la Promocin del
proyecto por parte de la direccin.
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Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o
mantenimiento que aporta una productividad mxima o total.
El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y externa
al proceso productivo. TPM emergi como una necesidad de integrar al
departamento de mantenimiento y el de operacin o produccin para mejorar la
productividad y la disponibilidad. En una empresa en la que TPM se ha
implantado toda la organizacin trabaja en el mantenimiento y en la mejora de los
equipos.
Se basa en cinco principios fundamentales:
- Participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta los operarios
de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el xito del
objetivo.
- Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la mxima
eficacia en el sistema de produccin y gestin de los equipos y
maquinarias. Se busca la eficacia global.
- Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas, tal que se
facilite la eliminacin de las prdidas antes de que se produzcan.
- Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para
alcanzar el objetivo de cero prdidas mediante actividades integradas en
pequeos grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el
mantenimiento autnomo.
- Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la
produccin, incluyendo diseo y desarrollo, ventas y direccin.
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Desde la filosofa de la TPM se considera que una mquina parada para efectuar
un cambio, una mquina averiada, una mquina que no trabaja al 100% de su
capacidad o que fabrica productos defectuosos est en una situacin intolerable
que produce prdidas a la empresa. La mquina debe considerarse improductiva
en todos esos casos, y deben tomarse las acciones correspondientes tendentes a
evitarlos en el futuro.
El anlisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja productividad conduce
a estudiar propuestas para eliminar esas causas. Es fundamental que el anlisis
sea realizado en conjunto por el personal de produccin y el de mantenimiento,
porque los problemas que causan la baja productividad son de ambos tipos y las
soluciones deben ser adoptadas en forma integral para que tengan xito.
3.1 La Implementacin De TPM
Desde un punto de vista prctico, implantar TPM en una organizacin significa que
el mantenimiento est perfectamente integrado en la produccin. As,
determinados trabajos de mantenimiento se han transferido al personal de
produccin, que ya no siente el equipo como algo que reparan y atienden otros,
sino como algo propio que tienen que cuidar y mimar: el operador siente el equipo
suyo.
Supone diferencia el mantenimiento en tres niveles:
- El nivel de operador, que se ocupar de tareas de mantenimiento operativo
muy sencillas, como limpiezas, ajustes, vigilancia de parmetros y la
reparacin de pequeas averas.
- Nivel de tcnico integrado. Dentro del equipo de produccin hay al menos
una persona de mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal
de produccin, es uno ms de ellos. Esta persona resuelve problemas de
ms calado, para el que se necesitan mayores conocimientos. Pero est
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all, cercano, no es necesario avisar a nadie o esperar. El repuesto tambin
est descentralizado; cada lnea productiva, incluso cada mquina, tiene
cerca lo que requiere.
- Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas que
impliquen desmontajes complejos, ajustes delicados, etc. Se cuenta con un
departamento de mantenimiento no integrado en la estructura de
produccin.
La implicacin del operador en tareas de mantenimiento logra que ste comprenda
mejor la mquina e instalaciones que opera, sus caractersticas y capacidades, su
criticidad; ayuda al trabajo en grupo, y facilita compartir experiencias y
aprendizajes mutuos; y con todo esto, se mejora la motivacin del personal.
En Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarroll un mtodo en siete
pasos cuyo objetivo es lograr el cambio de actitud indispensable para el xito del
programa. Los pasos para desarrollar ese cambio de actitud son los siguientes:
Fase 1. Aseo inicial
En esta fase se busca limpiar la mquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas
sus partes perfectamente visibles. Se implementa adems un programa de
lubricacin, se ajustan sus componentes y se realiza una puesta a punto del
equipo (se reparan todos los defectos conocidos)
Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas.
Una vez limpia la mquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer
en el mismo estado. Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el
funcionamiento irregular (fugas de aceite, por ejemplo), se mejora el acceso a los
lugares difciles de limpiar y de lubricar y se busca reducir el tiempo que se
necesita para estas dos funciones bsicas (limpiar y lubricar)
-
39
Fase 3. Preparacin de procedimientos de limpieza y lubricacin.
En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o de
primer nivel asignadas al personal de produccin: se preparan en esta fase
procedimientos estndar con el objeto que las actividades de limpieza, lubricacin
y ajustes menores de los componentes se puedan realizar en tiempos cortos.
Fase 4. Inspecciones generales.
Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricacin y los
ajustes menores, se entrena al personal de produccin para que pueda
inspeccionar y chequear el equipo en busca de fallos menores y fallos en fase de
gestacin y por supuesto, solucionarlos.
Fase 5. Inspecciones autnomas.
En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autnomo, o
mantenimiento operativo. Se preparan listas de chequeo (check list) de las
mquinas realizadas por los propios operarios, y se ponen en prctica. Es en esta
fase donde se produce la verdadera implantacin del mantenimiento preventivo
peridico realizado por el personal que opera la mquina.
Fase 6. Orden y armona en la distribucin.
La estandarizacin y la procedimentacin de actividades es una de las esencias
de la Gestin de la Calidad Total (Total Quality Management, TQM), que es la
filosofa que inspira tanto el TPM como el JIT (Just in time, justo a tiempo). Se
busca crear procedimientos y estndares para la limpieza, la inspeccin, la
lubricacin, el mantenimiento de registros en los que se reflejarn todas las
actividades de mantenimiento y produccin, la gestin de la herramienta y del
repuesto, etc.
Fase 7. Optimizacin y autonoma en la actividad
La ltima fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora continua
en toda la empresa: se registra sistemticamente el tiempo entre fallos, se
-
40
analizan stos y se proponen solucione. Y todo ello, promovido y liderado por el
propio equipo de produccin.
El tiempo necesario para completar el programa vara de 2 a 3 aos, y suele
desarrollarse de la siguiente manera:
- La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisin de poner en
prctica TPM. El xito del programa depende del nfasis que ponga la
Gerencia General en su anuncio a todo el personal.
- Se realiza una campaa masiva de informacin y entrenamiento a todos os
niveles de la empresa, de tal manera que todo el mundo entienda
claramente los conceptos de TPM. Se utilizan todos los medios posibles
como charlas, posters, diario mural, etc., para que se cree una atmsfera
favorable al inicio del programa.
- Se crean organizaciones para promover TPM, como pueden ser un Comit
de Gerencia, Comits departamentales y Grupos de Tarea para analizar
cada tema.
- Se definen y emiten las polticas bsicas y las metas que se fijarn al
programa TPM. Con este objeto se realiza una encuesta a todas las
operaciones de la empresa a fin de medir la efectividad real del equipo
operativo y conocer la situacin existente con relacin a las 6 Grandes
Prdidas. Como conclusin se fijan metas y se propone un programa para
cumplirlas.
- Se define un plan maestro de desarrollo de TPM, que se traduce en un
programa de todas las actividades y etapas.
-
41
- Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la partida oficial al
programa TPM con una ceremonia inicial con participacin de las ms altas
autoridades de la empresa y con invitados de todas las reas.
- Se inicia el anlisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos
de la planta. Se define y establece un sistema de informacin para registrar
y analizar sus datos de fiabilidad y mantenimiento.
- Se define el sistema y se forman grupos autnomos de mantenimiento que
inician sus actividades inmediatamente despus de la partida oficial. En
este momento el departamento de mantenimiento ver aumentar su trabajo
en forma considerable debido a los requerimientos generados por los
grupos desde las reas de produccin.
- Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el
departamento de mantenimiento
- Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar
sus conocimientos y habilidades.
- Se proponen mejoras en los equipos productivos.
- Se consolida, por ltimo, la implantacin total de TPM y se estudia la
efectividad de la implantacin.
3.2 La Contratacin Externa De La Implantacin De TPM
Contratar con una empresa externa la implementacin de TPM significa contar un
servicio de consultora especializado encargado de ir implementando en fases
sucesivas el mantenimiento productivo total. En general, un nico asesor suele
ser suficiente. A veces se ocupa del asesoramiento a tiempo completo, pero esto
solo es rentable si la empresa tiene muchas lneas productivas. Lo habitual es
-
42
que el asesoramiento y el tutelaje del proceso lo pueda hacer a tiempo parcial,
dedicando ms tiempo al principio y dejando poco a poco en manos del personal
de produccin el liderazgo del proyecto de implantacin.
4. SISTEMAS DE ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD8
4.1 Requisitos generales
La Organizacin Debe Establecer, Documentar, Implementar Y Mantener Un
Sistema De Administracin De La Calidad Y Mejorar Continuamente Su
Efectividad. LA Organizacin Deber: (A)Identificar Los Procesos Necesarios
Como Son, Actividades Administrativas, Provisin De Recursos, Realizacin Del
Producto Y Servicio, Y Medicin (B) Determinar Su Orden E Iteracin, (C)
Determinar Criterios Y Mtodos Para La Operacin Y Control Efectivos De Dichos
Procesos. En El Proceso Deben Identificarse E Incluirse Los Procesos
Contratados A Alguna Compaa Externa Que Afectan La Calidad Del Producto.
4.2 Documentacin
Generalidades
La documentacin Debe Comprender : (A) Declaraciones De Una Poltica De La
Calidad Y Los Objetivos De La Calidad, (B) Un Manual De Calidad, (C) Los
Procedimientos Documentados Requeridos, (D) Los Documentos Necesarios Para
Asegurar Una Planeacin, Operacin Y Control Efectivos D Los Procesos, Y (E)
Los Registros Requeridos. Se Necesita Un Procedimiento O Instruccin De
Trabajo Si Su Ausencia Puede Afectar En Forma Adversa La Calidad Del
Producto. El Grado De Documentacin Depender Del Tamao De La
Organizacin Y Tipo De Sus Actividades, La Complejidad De Los Procesos Y Sus
Interacciones Y La Competencia De Los Empleados.
8 Besterfield, D. H. (2009). Control de calidad. Mxico: Person Educacion, 552 p. ISBN: 978-07-442-
121-7 Octava Edicin. P.93-109
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Manual De Calidad
Debe Establecerse Y Mantenerse Una Manual De Calidad Donde Se Incluya: (A)
El Alcance Del Sistema De Administracin De La Calidad Con Detalles Y
Justificaciones De Las Exclusiones Que Haya, (B) Los Procedimientos
Documentados, O Referencia A Ellos, Y (C) Una Descripcin De La Interaccin
Entre Los Procesos Del Sistema De Administracin De La Calidad.
Debe Controlarse Los Documentos Que Requiere El Sistema De Administracin
De La Calidad. Debe Existir Un Procedimiento Documentado Para Definir Los
Controles Necesarios Para : (A) Aprobar Los Documentos Antes De Usarlos, (B)
Revisarlos, Actualizarlos Y Volverlos A Aprobar, Segn Sea
Necesario,(C)Identificar El Estado De La Revisin Vigente , (D) Asegurar Que
Haya Versiones Vigentes Disponibles En El Punto De Uso, Asegurar Que Los
Documentos Sean Legibles Y Se Identifiquen Con Facilidad, (F)Identificar Y
Distribuir Documentos De Origen Externo, Y(G) Asegurar Eliminacin Rpida De
Los Documentos Obsoletos E Identificar En Forma Adecuada Los Que Deban
Conservarse. Un Procedimiento Documentado Implica Que Se Establece,
Documenta, Implementa Y Mantiene.
Control De Registros
Se debe establecer y mantener registros que aporten pruebas de conformidad con
los requerimientos y la operacin efectiva del sistema de la administracin de la
calidad. Deben ser legibles, fcilmente identificables y recuperables, tambin debe
establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios
para la identificacin, almacenamiento, proteccin, recuperacin, tiempo de
retencin y disposicin de los registros. Se pueden usar registros para documentar
trazabilidad, y como prueba de verificacin, accin preventiva y accin correctiva.
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4.3 Responsabilidad De La Administracin
Compromiso De La Administracin
La alta administracin debe mostrar pruebas de su compromiso con el desarrollo,
implementacin y mejora continua del sistema de administracin de la calidad: (a)
Comunicando la necesidad de cumplir las expectativas del cliente, legales y
reglamentarias, (b) estableciendo una poltica de calidad, (c) Asegurando que se
establezcan objetivos para la calidad, (d) efectuando revisiones gerenciales y
Asegurando la disponibilidad de los recursos. La alta administracin se define
como la persona o grupo de personas que dirigen y controlan una organizacin.
Enfoque Al Cliente
La alta administracin debe asegurar que se determinen y satisfagan las
necesidades del cliente para aumentar la satisfaccin del mismo.
Poltica De Calidad
La alta administracin tambin debe asegurar que la poltica del calidad: (a) este
de acuerdo con el objetivo o la misin de la organizacin, (b) Incluya un
compromiso de cumplir los requisitos del sistema de administracin de la calidad,
y mejorar continuamente la efectividad del mismo, (c) forme un marco para
establecer y revisar los objetivos de la calidad, (d) Sea comunicado y comprendido
en toda la organizacin y sea revisado de manera peridica respecto a su
estabilidad continua. La poli poltica es a las intenciones y direccin general de la
organizacin, respecto a la calidad.
4.4 Planeacin
Objetivos De La Calidad.
La alta administracin debe asegurar que se establezcan objetivos de calidad a las
funciones y niveles relevantes en la organizacin en la que se incluya los
requisitos del producto y servicio. Deben ser medibles y consistentes con la
poltica de calidad, debe asegurar que se cumplan las expectativas del cliente. Los
objetivos de la calidad son algo que se busca o desea, relacionado con la calidad.
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Planeacin del sistema de administracin de la calidad
La alta administracin debe asegurar que se haga la planeacin del sistema de
administracin de la calidad para cumplir los requisitos del mismo, adems se
mantiene la integridad del sistema de administracin de la calidad cuando se
planean e implementan los cambios.
Responsabilidad, autoridad y comunicacin
Responsabilidad y autoridad
La alta administracin debe asegurar que se definan y comuniquen las
responsabilidades y autoridades dentro de la organizacin puede delimitar las
responsabilidades en las descripciones de puestos, procedimientos e
instrucciones de trabajo, las autoridades e interrelaciones se pueden explicitar en
un organigrama.
Representante De La Gerencia
Debe nombrarse un miembro de la gerencia, independientemente de sus dems
funciones, para tener la responsabilidad y autoridad que incluya asegurar que: (a)
Se establezcan, implementen y mantengan los procesos necesarios para el
sistema de administracin de la calidad, (b) Se presentan informes a la alta
administracin sobre el desempeo del sistema de administracin de la calidad, y
toda mejora necesaria, y (c) Se promueve la percepcin de los requisitos del
cliente en toda la organizacin
Comunicacin Interna
La alta administracin debe asegurar que se establezcan los canales adecuados
de comunicacin dentro de la organizacin que haya comunicacin sobre la
efectividad del sistema de administracin de la calidad. Las tcnicas tpicas de
comunicacin son reuniones informativas en lugares de trabajo, reconocimiento de
logros, tablero con boletines, correo electrnico, y folletos noticiosos internos.
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4.5 Revisin Por La Administracin
Generalidades
La alta administracin debe revisar peridicamente el sistema de administracin
de la calidad para asegurar su estabilidad, o adecuacin y efectividad continuas,
debe conservarse registros de las revisiones.
Datos Para Revisiones
Entre los datos debe haber informes sobre: (a) Resultados de auditoria, (b)
retroalimentacin del cliente, (c)desempeo del proceso, producto y servicio,(d)
desempeo correctivo y preventivo, (e) acciones de seguimiento para revisiones
administrativas previas, (f) Cambios que pudieran afectar el sistema de
administracin de la calidad, y (g) Recomendaciones para mejorar.
Resultados De Las Revisiones
Entre los resultados debe incluirse todas las decisiones y acciones relacionadas
con: (A) Mejoramiento de la efectividad los sistemas de administracin de la
calidad y sus procesos, (b) Mejoramiento del producto y servicio, en relacin con
los requisitos del cliente, Y (c) necesidades de recursos. La alta administracin
puede usar los resultados y los datos en las oportunidades de mejoramiento
4.6 Administracin De Recursos
Provisin De Recursos
La organizacin deber determinar y proporcionar los recursos necesarios: (a)
Para implementar, mantener y mejorar de manera continua el sistema de
administracin de la calidad, y (b) Para aumentar la satisfaccin del cliente. Los
recursos podrn ser personas, infraestructura, ambiente de trabajo, informacin,
proveedores recursos naturales y recursos financieros y deben estar alineados
con los objetivos de la calidad.
4.7 Recursos Humanos
Generalidades
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El personal que realice y trabajo que afecte la calidad del producto de servicio
debe ser competente respecto a educacin, capacitacin, conocimientos y
experiencia, competencia, percepcin, y capacitacin
La organizacin debe:
(a) Determinar la competencia necesaria para el personal que ejecute trabajo que
afecte la calidad del producto y servicio,
(b) proporcionar capacitacin, u otras acciones que satisfagan esas escasas
competencias,
(c) Evaluar la efectividad,
(d) asegurar que su personal perciba la relevancia e importancia de sus
actividades, y la manera en que ellas contribuyen al logro de los objetivos de la
calidad, Y conservar los registros adecuados.
Infraestructura
La Organizacin debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura
necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto o servicio,
entre las infraestructuras se incluyen:
(a) Edificios, lugar de trabajo y servicios correspondientes,
(b) Componentes y programas para el equipo de procesos, y
(c) Servicios de apoyo, como transporte o comunicacin.
Ambiente de trabajo
La organizacin debe determinar y administrar el ambiente de trabajo necesario
para lograr la conformidad con los requisitos del servicio o producto. La creacin
de un ambiente de trabajo adecuado puede tener una influencia positiva sobre la
motivacin, satisfaccin y desempeo del empleado
Realizacin del producto o servicio
Planeacin del producto
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La organizacin debe planear y desarrollar los procesos necesarios para concretar
el producto o servicio. La planeacin del producto o servicio debe ser consistente
con los requisitos de los dems procesos del sistema de administracin de la
calidad
Procesos Relacionados Con El Cliente
Determinacin de los requisitos relacionados con el producto
La organizacin debe determinar:
(a) Los requisitos especificados por el cliente, Incluyendo las actividades de
entrega y posteriores a esta,
(b) Los requisitos no indicados por el cliente, pero necesarios para el uso
especificado o pretendido, cuando se conozcan,
(c) Los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto o
servicio,
(d) Todo requisito adicional determinado por la organizacin
Comunicacin con el cliente
La organizacin debe determinare implementar convenios efectivos para
comunicarse con los clientes, en relacin con:
(a) Informacin sobre producto o servicio,
(b) solicitudes y documentacin,
(c) Retroalimentacin al cliente
4.8 Diseo y desarrollo
Planeacin del diseo y desarrollo
La organizacin debe planear y controlar el diseo y desarrollo del producto o
servicio. Durante la planeacin, la organizacin debe determinar:
(a) Las etapas e diseo y desarrollo,
(b) la revisin, verificacin validacin adecuadas para cada etapa del desarrollo,
(c) las responsabilidades y autoridades para dichas etapas
Insumos para diseo y desarrollo
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Se deben determinar los insumos relacionados con los requisitos del producto o
servicio y debe haber constancia de ello en los registros. Entre los insumos deben
estar:
(a) Requisitos funcionales y de desempeo,
(b) requisitos legales y reglamentarios aplicables,
(c) Informacin derivada de diseos anteriores similares,
(d) Otros requisitos esenciales. Esos insumos deben revisarse para comprobar su
adecuacin. Debe estar completos, ser inequvocos y no estar en conflicto mutuo.
Resultados de diseo y desarrollo
Los resultados se proporcionaran en una forma que permita verificar contra el
insumo y sern aprobados antes de su difusin, los productos deben: cumplir los
requisitos del insumo, proporcionar informacin adecuada a compras, produccin
y mantenimiento, contener o referenciar los criterios de aceptacin del producto o
servicio y especificar las caractersticas del producto o servicio que sean
esenciales para sus uso seguro y adecuado.
Revisin del diseo y desarrollo
Deben efectuarse revisiones sistemticas en las etapas adecuadas, de acuerdo
con los arreglos planeados, para evaluar la posibilidad que tienen os resultados
del diseo y desarrollo para cumplir con los requerimientos e identificar los
problemas que haya y proponer las acciones necesarias
Verificacin del diseo y desarrollo
La verificacin se har de acuerdo con los arreglos planeados para asegurar que
los resultados hayan cumplido los requisitos de los insumos. Se deben conservar
los registros de los resultados de la verificacin, y todas las acciones necesarias.
Validacin del diseo y desarrollo
La validacin debe realizarse de acuerdo con los arreglos planeados para asegura
que el producto o servicio resultantes capaz de cumplir los requisitos para la
aplicacin especfica o el uso pretendido, cundos e conozcan, siempre que sea
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posible, la validacin debe terminarse antes de entregar o implementar el producto
o servicio.
Control de cambios e diseo y desarrollo
Se debern identificar los cambios y llevar registros de ellos. Se debern repasar,
verificar y validar, segn corresponda y aprobarse antes de implementarlos.
4.9 Compras
Proceso de compra
Un producto comprado debe apegarse a los requisitos especificados para la
compra. El tipo y grado de control que se aplique al proveedor o y al producto o
servicio comprado deben depender de su efecto sobre el producto o servicio
producido.
Informacin de compras
La informacin debe describir el producto o servicio, incluyendo, cuando
corresponda: los requisitos, procedimientos, procesos, y equipos para aprobar el
producto o servicio, requisitos para calificacin del personal del proveedor,
requisitos del sistema de administracin de la calidad por parte del proveedor.
Verificacin del producto comprado
La organizacin debe establecer e implementar la inspeccin u otras actividades
necesarias para asegurar que el producto comprado cumpla con los requisitos.
4.10 Provisin de produccin y servicio
Control de la provisin de produccin y servicio
La organizacin debe planear y efectuar provisin de producci