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McConnell, S. (1997). Errores clásicos. En Desarrollo y gestión de proyectos informáticos (pp.35-58). Madrid : McGraw Hill. (C21006)

TOMADO DE: DESARROLLO Y GESTION DE PROYECTOS INFORMA TICOS. Por Steve McCONNELL; ed. McGraw Hill; España 1997.

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Errores clásicos

Contenido

3.1. Ejemplo de errores clásicos 3.2. Efecto de los errores en la programación de un desarrollo 3.3. Relación de errores clásicos 3.4. La fuga de La isla de Gilligan

Temas relacionados

Gestión de riesgos: Capítulo 5 Estrategia para el desarrollo rápido: Capítulo 2

EL DESARROLLO DE SOFTWARE ES UNA ACTIVIDAD COMPLICADA. Un proyecto software típico puede presentar más oportunidades para aprender de los errores que las planteadas a algunas personas durante toda su vida. Este capítulo examina algunos de los errores clásicos que se cometen cuando se intenta desarrollar software rápidamente.

3.1. Ejemplo de errores clásicos

El siguiente ejemplo es un poco como los pasatiempos de los niños, en los que intentamos encontrar todos los objetos cuyo nombre comienza con la letra «M». ¿Cuántos errores clásicos puede encontrar en el siguiente ejemplo?

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Material didactico reproducido en ESAN para su uso exclusivo en clase.

jcristobal

Lápiz

36 Desarrollo y gestión de proyectos informáticos

Ejemplo 3.1. Errores clásicos

Mike, un responsable técnico de Giga Safe, estaba comiendo en su oficina y mirando por la ventana una brillante mañan4 de abriL

«¡Felicidades! ¡Mike, ya tienes los . .foJ!~\),S.J>ara el programa GigaQuote !>> Era Bill, el jefe de.Mike en Giga, :qJ:}a C,mnpañía de seguros médicos. «Al comité ejecutivo le ha gustado la id~ade automatizar nuestras cuotas de seguro médico. Y también la idea de volcar cada noche las cuotas del día en la oficina principal para que siempre tengamos al dia los últimos valores de ventas. Ahora tengo una reunión, pero podemos discutir los detalles más adelante. ¡Buen trabajoh>

Mike escribió la propuesta para el programa Giga-Quote meses antes, pero estaba pensada como un programa para un solo PC, sin ninguna capacidad de comunicación con la oficina principaL Perfecto, ésta era la oportunidad de dirigir un proyecto clíente-servidoren;un moderno entorno GUI (interfaces gráficas de usuario), lo que siempre había querido hacer. El proyecto le llevaría al menos un año, y lo ocupada a tiempo completo. Mike descolgó el teléfono y marcó el número de su esposa. <<Cariño, esta noche cenaremos fuera para celebrarlo ... >> ·

A la mañana siguiente, Mike quedó con Bill pafa discutir el proyecto. «Vamos a ver, Bill. ¿Qué pasa? Esto no se parece a la propuesta en la que he trabajado.» · · · · ·

Bill se sintió inseguro. Mike no había participado en las revisiones de la propuesta, pero no hubo tiempo de avisarle'. Cuando el comité ejecutivo estudió el programa Giga-Quote, tomaron los mandos. «Al comité ejecutivo le gustó la idea de construir software para automatizar las cuotas de seguros médicos. Pero querían que se pudieran.transferir automáticamente las cuotas locales al computador central. Y querían tener hecho el sistema antes de que se hagan efectivas las nuevas cuotas el 1 de enero. Adelantaron la fecha de finalización del software que propusiste del 1 de marzo al 1 de noviembre, con lo que se acortó el plan propuesto en 6 meses.»

Mike babia estimado que el trabajo llevarla 12 meses. No creyó que tuviese la suerte de acabar en seis meses, y así se lo dijo a Bill. «Vamos a ver si me he enterado», dijo Mike. «Parece que estás diciéndome que el comité añadió requisitos de comunicaciones a gran escala y ha acortado el plan de 12 a 6 meses.»

Bill se encogió de hombros. «Sé que será un reto, pero tú eres creativo y creo que puedes con todo. Han aprobado el presupuesto que querías, y añadir el enlace de comunicaciones no debe ser difícil. Pediste 36 personas-mes y las tienes. Puedes reclutar a quien quiera que necesites para el proyecto e incrementar el tamaño del equipo.» Bill le dijo que hablase con algún otro desarrollador y que buscasen la forma de entregar el software a tiempo.

Mike se reunió con Carl, otro responsable técnico, y buscaron la forma de acortar el plan. «¿Por qué no usas C++ y diseño orientado a objetos?>>,

(continúa)

Capítulo 3: Errores clásicos 37

. comentó Carl. «Serás más productivo que con C, y el plan se acortará en uno o dos meseS.)) A Mike le pareció bien. Carl también conocía una herramienta de elaboración de informes que supuestamente acortaba el tiempo de desarrollo a la mitad. El proyecto tenía bastantes informes, y por tanto esos dos cambios Jos llevarían hastalos 9 meses. Consiguieron hardware nuevo y más rápido, y esto les ahorraba un par de semanas. Si realmente podía reclutar a desarrolladores de primerisima 9ategoría, podría bajar a 7 meses. Esto era suficientemente ajustado. Mike comentó sus progresos a Bill. ....

«Mira», dijo Bill, «dejar el plan en 7 meses está bien, pero no es suficiente. El comité dejó claro que el plazo de eQtrega eran seis meses. No me. dieron opción. Puedo daros el ha,r:dware que:Q.ecesitáis, pero tú y tu equipo

· tenéis que encontrar una fornu¡, de re~cir ~~ p~n~á ~eis ~e~e~, ·o .tendréis que hacer algunas horas extra p~a p.ali.arl.a.dtferencta>). ,: ::'J: •. ··. , .· . . · Mike se planteó el hecho de que su ;esti,ttu:lción inicial sólo fue una · aproximación y pensó que· quizás podria bajarla a 6 meses. «De acuerdo, Bill, buscaré un par de personas externas espabiladas para el proyecto. Quizás pueda encontrar gente con experiencia en comunicaciones para que nps ayude en la descarga de datos desde el PC al mainframe.»

El 1 de mayo, Mike babia formado el equipo. JiU, Sue y Tomas eran buenos desarrolladores de la casa, y fueron Uberacl.os. Completó el equipo con Keiko y Chip, dos contratados extemos~:.Keiko tenia experiencia tanto

· en PC como en los mainframe con los qut tenla que conectarse. Jíll y To-o mas habían entrevistado a Chip y no querían~contratarlo, pero Mike lo impuso. Tenía experiencia en comúnicaciones y estaba disponible; asique Mike Jo contrató. · ·

En la primera reunión del equipo, Bill dijo que. el programa Giga,.Quote era estratégicamente importante para Giga Safe Corporation. Algunós de los magnates de la compañia estarlan pendientes ele ellos .. Si tenian.éJdto serian recompensados. Dijo que estaba seguro de que lo conseguirían.

Después de los ánimos infundidos por el discurso de Bill, Mike se sen,. tó con el equipo y mostró el plan. El comité ejecutivo les babia proporcionado una especificación aproximada, y emplearon las siguientes dos semanas en completar las lagunas. Después se emplearían 6 semanas en el diseño, lo que dejaba 4 meses para la construcción y la prueba. Su estimación aproximada fue que el producto final tendria unas 30.000.Hneas en C++. Todos los asistentes asintieron, dando su conformidad. Era ambicioso, pero lo sabían cuando se comprometieron con el proyecto.

A la semana siguiente, Míke se reunió con Stacy, la responsable de la prueba. Indicó que debería tener partes del producto terminadas para probarlas no después del 1 de septiembre, con el propósito de tener un producto con todas las funciones el 1 de octubre. Mike estaba de acuerdo.

El equipo acabó la especificación de los requerimientos rápidamente, y se metió en el diseño. Obtuvieron un diseño que parecia hacer buen uso de las prestaciones de C++.

(continúa)


Acabaron el diseño el 15 de junio, adelal}tán<Jose al plan, y comenzaron a codificar como locos para llegar al ppjpt~yq,deJe,Qerla p~in;í.erajver~ . sión de prueba el 1 de septiembre. EHral>ajo~ti;,etproy~<;~p.np:era una balsa de aceite. Ni a Jill ni a Tomas les g1l~tab~~.~hil:l;y,Súe se quejabade· que no quería que nadie se acercase a su códÍgoJMike atribuyó}os choques de personalidades a las muchas horas de trabajo. No obstante, a primeros de agosto, le indicaron que estaba hecho entre el85yel90 por 100;

A mitad de agosto, el departamento actuarial dio las tasas para el año. siguiente, el equipo descubrió que tenía que modificar completan;í.ente la estructura para las nuevas tasas. El nuevo método 'de tasación•necesitaba realizar preguntas sobre hábitos de ejercicio, en la bebida, 'en la comida, actividades de ocio y otros factores que no se habíanincluído antes en las fórmulas de tasación. Pensaron que C++ debía protegerlos de los efectos de esos cambios. Calcularon que sólo tendrlan que incluir nuevos valores en las tablas de tasas. Pero tendrían que cambiar el diálogo de entrada, el diseño de la base de datos, el acceso a la base de datos y los objetos de comunicaciones para adaptarlos a la nueva .estructura. Como el equipo estaba revuelto porque tenía que reajustar su diseño, Mike dijo a Stacy que se retrasarían unos días en la entrega de la primera versión para la prueba.

El equipo no había terminado el 1 de. septiembre, y Mike aseguró a Stacy que acabarían en sólo uno o dos días.

Los días se volvieron semanas. El límite dell de octubre para entregar el producto completo para su prueba llegó y fue rebasado. Desarrollo aún no había acabado el primer producto para prueba. Stacy llamó a Bill a una reunión para tratar el plan. «Aún no tenemos nada de desarrollo», dijo, «suponíamos que tendríamos la primera versión el 1 de septiembre, y puesto que aún no tenemos nada, por lo menos nos retrasaremos un mes respecto al plan original. Creo que tenemos un problema».

«Es cierto, tenemos un problema», dijo Bill. <<Déjame que hable con el equipo. He prometido a 600 agentes que tendríamos el progran;í.a el 1 de noviembre. Lo entregaremos a tiempo para el cambio de tasas.»

Bill convocó una reunión con el equipo: «Éste es un equipo fantástico, y debería cumplir con sus compromisOS)), les dijo. «No sé qué es lo que ha ido. mal, pero espero que todos trabajéis duro y entreguéis el software a tiempo. Aún podéis conseguir las bonificaciones, pero ahora tendréis que luchar por ellas. Desde ahora os asignaré un horario de 6 días Por semana, 1 O horas al día, hasta que el software esté hecho.» Después de la reunión, Jill y Tomas se quejaron a Mike de que no habla necesidad de que los tratasen como niños, pero accedieron a trabajar las horas que Bill quería.

El equipo retrasó el plan dos semanas, prometiendo tener la utilidad completa construida el 15 de noviembre. Esto dejaba 6 semanas para la prueba antes de que entrasen en vigor las nuevas tasas en enero.

El equipo entregó su primera versión al grupo de pruebas cuatro semanas después del l de noviembre, y se reunió para tratar algunas de .las áreas problemáticas que quedaban.

(continúa)


Tomas estaba trabajando en la generación 4ejnformes y se encontró con uha barrera. <<La página resumen. de cuot~"j~~luye' un gráfico de. ba~ · rras. He utilizado un generador de infor.tllesque-tupo,niagen~raba gráficos de barras, pero la única forma de geneqtrló,S'r~~~t}':t~g\AASzip:di~idual~~· ' Uno de los requerimientos del grupo de, ~entas:~~;q;~:tffl}a~;t¡u~,ponet gráij~ cos de barras y texto en la misma página.·Htrpensado. que P1ledo Jl;an1pef1t un informe con un gráfico de bfl.l'J;'as pasqnd9 e,l textodeUnfof$~ c~.n1o una leyenda del objeto gráfico de barJ;BS: Realm,ente,¡ys 'uria trampa;,p~to.siem:pre puedo volver atrás y reimplementarlo ~as:claramente 'después de laJ primera versión.» • · · . · ·· ·

Mike respondió: «No veo dónde estáe}pt;oblem,a. Tenemos que acabar el producto, y no hay tiempo de hacer un código perfecto. Bill ha dejado bien claro que no podemos tener más fallos. Usa ese truco.>>

Chip comentó que su código de comunicaciones .estaba hecho al 95 por 100 y que funcionaba, pero que aún tenia que hacer algunas pruebas de ejecución. Mike vio que Jill y Tomas se miraban, pero decidió ignorarlo.

El equipo trabajó duro hasta el 15 de noviembre, incluyendo las noches del 14 y el 15 de noviembre, pero no pudieron hacer que la fecha de entrega fuese el15 de noviembre. El equipo estaba exhausto, pero la mañana del dieciseisavo día, fue Bill quien se sintió deprimido. Stacy le había avisado de que desarrollo no había entregado la versión completa el día anterior. La última semana había dicho al comité ejecutivo que el proyecto estaba encarrilado. Otra gestora de proyectos, Claire, había investigado en los progresos del equipo, diciendo que había oído que no estaban cumpliendo las entregas planificadas con el equipo de prueba. Bill pensó que Claire estaba tensa y no le gustaba su informe. Le había asegurado a ella que su equipo estaba en buen camino para cumplir las entregas planeadas.

Bill dijo a Mike que reuniese al equipo, y cuando Jo hizo, parecían derrotados. Un mes y medio a 60 horas semanales hablan sido la puntilla. Mike preguntó cuánto tiempo les llevaría acabar, pero su única respuesta fue el silencio. «¿Qué me estáis diciendo?», dijo. <<Hoy íbamos a tener lista la versión con todas las funciones. ¿La tenemos?»

«Mira, Mike», dijo Tomas, «puedo entregar hoy mi código y decir que incluye "toda la funcionalidad", pero probablemente necesitaré tres semanas de trabajo de limpieza una vez que lo entregue». Mike preguntó qué quería decir Tomas con «limpieza>;. «No he puesto el logotipo de la~empresa en cada página, ni que el nombre y el teléfono del agente aparezca al pie de la página. Son pequeñas cosas como ésa. Todo lo importante funciona bien. He acabado al 99 por 100.»

«Yo tampoco he hecho exactamente el lOO por 100», admitió Jill. «Mi antiguo grupo me ha llamado para que les diese apoyo técnico, y he tenido que emplear un par de horas diarias con ellos. Además, había olvidado hasta ahora mismo que los agentes pedían poner su nombre y su teléfono en los informes. Aún no he implementado los diálogos de entrada para esos

(continúa)


datos, y también tengo que hacer algunos di4logos .de mantenimiento. No , crefa que fuesen necesarios para el hito dela~utilidad completa",»

Ahora Mike también empezaba a s~.ntir~~:wa,t. ~<Si h~.~rfdo ~o que creo que he oído, me estáis diciendo que necesitái$,:-tres semanas Í)atll ~ompletar el software. ¿Es correcto?» _, ,_ -, ~-- -_:<:~:{~~~);~/;~;_;~, ,_\0~, --~"_:: ,~ ;--,, : , _

<<Al menos tres semanas»; dijp,Jill.\Sit;~{cidt:tlosdesar~l)adoresestu~ vo de acuerdo. Mike pasó uno por,unó y:le~.pi:eguntó'si podfi8.n completar su parte en tres semanas. Unopor \JD.9•·~a<l~P1B~4dot1Miij().que trtlba.:.,. jaría duro, y que pensaba que podía hacerlo. ';';;¡ :,· · · , ·

Al final de ese día, después de una dis~usiq~:latga e incómoda, Mike y. Bill acordaron retrasar el plan 3 semanas, hasta el S de diciembre, siempre que el equipo prometiera trabajar 12 horas ;8.1 dia en vez de 1 O. Bill dijo que tenía que demostrar a su jefe que. estaba a:ruzan4o~aJ equipo de desarrollo., La revisión del plan implicaba que tendrían qúe probar el código y preparar al personal al mismo tiempo, pero era.la,:úni~a posibilidad deent,regar el código el 1 de enero. Stacy se quejó de .que elcontrol de calidad del software no tenia asignado el tiempo suficiente para probarlo, pero Bill no . le hizo caso.

El 5 de diciembre el equipo Giga-Quote·ent:regó elprograma GigaQuote completo al grupo de pruebas antes dellll~.io,día, y saH~on pronto del trabajo para tener su largamente esperado descanso. Habúln trabajado casi constantemente desde el 1 de septiembre¡;·. · .. ·· .· · . . ..

Dos días más tarde, Stacy dio la primeraJista.de errores, y s~~de,sató el ; · infierno. En dos días el grupo de pruebas identific~ máS de 200defetf~s en . el programa Giga-Quote, incluyendo 23 clasificados como.de severidad 1 · («Tienen que corregirse>>). «No veo la forma de que el software esté.listo · para entregarlo a los agentes locales antes del Lde enero», dijo. «Probablemente el grupo de pruebas necesite ese tiempo para escribir los casos de prueba de los defectos que ya ha descubierto, y .está descubrie11do. defectos cada hora.>> · ·

Mike convocó una reunión de personal a las 8 en punto de la mañana siguiente. Los desarrolladores estaban quisquillosos. Decían que había unos cuantos errores serios, pero la mayoría de los errores indicados no eran realmente errores, sino malas interpretaciones de cómo se suponía que tenía que funcionar el programa. Tomas indicó que el error# 143 era un ejemplo de eso. «El informe del error #143 dice que en la página resumen de la cuota, el gráfico de barras tiene que estar en la derecha de la página en vez de en la izquierda. Esto no es un error de severidad 1. Es la típica forma en que los comprobadores sobreestiman un problema.>>

Mike distribuyó copias de los informes de errores. Encargó a los desarrolladores que revisasen los errores que el grupo de pruebas les había asignado y estimasen cuánto tiempo les llevaría corregir cada uno de ellos.

Cuando el equipo se reunió de nuevo por la tarde, las noticias no eran buenas. «Siendo realista, estimo que necesito· dos semanas completas de trabajo para corregir los errores que ya nos han pasadm>, dijo Sue. «Además,

(continúa)


tengo que acabar las comprobacion!!S de integrida~ referencial de la base ; de datos. En total, necesito cuatro seman~s ~ p~irA~· hoy.» L ,,, . ·. . . ·

Tomas había devuelto elerror #143a)osicomp~:obadores,:cambiando:' su severidad de 1 a 3 («Cambio estético»). El grupo· de pruebas respondió que los informes resumen de Giga~Quote tenían que coincidir con informes similares generados por el programa instalado· en el mainframe para políticas de renovación, que era similar a los formatos de marketing preim· presos que la compañia había usado durante muchos.años. Los 600 agentes . de la compañía estaban acostumb~:ados a. ver sus valores de ~entas en grá· ficos de barras a la derecha, y teníanque quedarse ~Ja derec~~; ;,1 error ;Se quedó con un nivell, y supuso unproblema. · · · .. ···• ~·;: , . .·

«¿Recuerdas la trampa que utilicé para que se pudiesen ·itnpri,mir en la misma página el gráfico de ballJls y el informe?»;pr.egunt6Tomas. «Para poner el gráfico a la ,derecha, tengo que •rees~ri~ir.,e~e infoím~.~.CoJ1cret() . desde el principio,Jo que. sígnifica,;.que •tengo:,que' esctibit¡ mi'propí() código a bajo nivel para dar fo~to .• al infot;rn~1y algráfic;:,o~R Mi].(e t~m.,..

. . bló~ :,y pidió tina estimación·~.!Jpro~illladí!:'•d~!;c:ti,áilto)iempo.· necesitaba .. · :. ¡omas dijo que porJl()imenqs)o: •'pero;CJ.] ' gpa.,,que V".rlo más des~ . ·

.. F'~~io;.:~tes de,estar·:seguro.ii.. · ~i~j~ . . . . ':;;;• • ,:/;i:';,):< .• ":. ,: · ·. ·>' ~ntes de volver;,a casa..l\1t~~i:., c¡>.~:$~~yJ~.~ill¡que ~fe,quipo<traba• . : , Jarla ·mcluso ·lós ·días de·fiesta:y•qu~:~pdo¡¡ J()$: ~rt~r~~;.epcontrado.s se con:~· < • •

girían para el 7 de enero. Bill. dijo que'se lo ésP,eraba'yque habia aprobado un retraso en el plan de 4 semanªs antesdeirsé,iru,tl'Crucero deunmes por el Caribe que tenia planeado des.c:le !i!l pasado:veran()~ .. · ·

El mes siguiente Mik~ estu;v() ?Cup~dll~~~eltj~tld() a,:t~pó .ll,llid~ .. Durante cuatro meses habtan. tr~b,aja~BJodo·~o. ?~ro que .se.PP¡~ia .. tíaba• • jarj y no creía que pudiesen, pacer J»ás. Es!ab~~~p~J~ .. ofi(iUltfU })pras · al día, pero empleaban mucho> tiempo leyendo 'revistas, pagandó factUras' · y hablando por teléfono. Parecía que se irritaban, sie~pre que lc:s. pregun" taba cuánto les quedaba para redu~r•la · cuetlta de errores. Pót cada errór . que se corregía,. el grupo de Pl'll~bas d,escubtia.E:do,.núevos¡ Brrotes·.cuya . corrección debia haber llevado 2 minutos tenían ünplicaciones en el pro· yecto completo y podían llevar dias: Pronto calcularon que no habia forma de que pudieran corregir todos los defectos par¡¡ el 7 de enero.

El 7 de enero Bill volvió de sus vacaciones, y Mike le dijo que el equipo de desarrollo aún necesitaba. 4 semanas más. <{Esto es serio>>, dijo Bill. , «tengo 600 agentes locales que están hartos de dar vueltas alrededor de un puñado de aprendices de informáticos. El comité ejecutivo está hablando de cancelar el proyecto. Tienes que encontrar una forma de entregar el software en las próximas dos semanas, sea como sea».

Mike convocó una reunión del equipo para estudiar sus opciones. Les comunicó el ultimátum de Bill y les pidió una estimación aproximada de cuándo entregarían el producto,. primero en semanas, luego ett meses. El equipo se calló. Ninguno searriesgaba acerca dC:cuándopodrí~ entregar finalmente el producto. Mib 9~sabia qué decirle.a}3iU.· · ·.

(continúa)


V __ ,,;o';~- ~;:}!:-'/-:~,:: ~7;~,i~;~:~·- ,: :: ,::~ '¡~!t~~,~T~fi~:~~-I-~~~r¿i,:F~,-~'~ :ir::<

Tras la reuni?n;:(;hip dijo,·~··~ik~:quei~~~ia:;~<fep~d ;tr0.'f1;~q~,au., ee?:!,'¡ otra compañía y que empezaba;ep <ief~br~tQ ~~:~~ ... tt'< .. ,. sería un alivio que secancelaÍ'a~l.proyecto '~/.;,;;:; "' ·.·. ,:, ·:~: · •. · · Mike buscó. a Kip,.el programadorque~~~~iq~.r~s~&?,J~A~(ap~:i~E:}

d(), de. comuni~aci~n~s entre e~·pg:y.e,~¡~~~~~r~ig~g~$!.~¡~PP~Pi~H·t;~ proyecto, y lo dedicó a corregu.los errores en~~~ ~9qtgó,:qe,· ,nt~a~J.J~Qes;(:

, del PC. Despuós de .\~har un~. se111ana'pon, ~t.có~~go,~~i~ :,;~ i~9~ºJ.uT'·:;•,'1 .. yó que ten fa algunos, defeclQS conceptuale~·pro>fundos \qp,e; ~~"(l;'<n~:e n9n"t;;;;;

ca funcionara correctamente .. l(ipse vio>obJigad<Mv~Uiseñar yreiQ1plement~ :.: .. la parte PC del enlace de com9nicaciones eij~rfer:Pf 'y el. mainfáune:' ' ' .

Puesto que Bill se salió por la tangente en';}~' reunión ejecutiva a e· mi.:. · tad de febrero, finalmente Claire decidió·. que. ya hab.fa oído, .suficien~e. y mandó un «stop» alprograma Giga-Quote:Se reunió conMike.elviemesi . «Este proyecto está fuera de controb>, dijo. «Oesde hace meses, Billno me · ha dado una estimación fiable. Es un proyecto de'6 meses,'y'·ya llevá más. de 3 meses de retraso sin un final claro. Estáis trabajando tantas' horas que no hacéis progresos. Quiero que descanséis todos.unfin de semllna;quiero que desarrolles un informe detallado, paso a paso, que incluya t9d01 y digo todo, lo que queda por hacer. del proyecto. N9 quiero qlJ,eforcéis el proyecto para encajarlo en un' plan artí.ficial: :Si se necesitan otros'9 ~eses;quiero · · saberlo. Quieroel informe del.tr~bajo pendiente P'P:'~ .. el Wi.~;:~~!e$: !i~ t,ie~ ne. que ser bonito, pero tiene que estarcompleto:>> > . . ; • t< . ·· · ·· .

· El equipo de desarrollo se alegró de tener un ·fin de'semana libre~·.y: · durante la semana siguiente atacaron el informe detallado conenérgias're~ novadas. Estuvo en la mesa de Claire para el miércoles. Revisó el informe con Charles, un asesor en ingeniería del software que también había revisado las estadísticas de errores del proyecto. Charles recomendó que el equipo centrase sus esfuerzos en un puñado de n;lódtilos'propens<,>s a erro7 .

. res, que se iniciasen inmediatamente· revisicmes d~!' diseno y la'codifica-. · · ción para corregir todos los errores y.queel equipo comenzase trabajando horas fijas, para que se pudiesen hacer métricas precisas del esfuerzo em.:. pleado en el proyecto y cuánto se necesitaría para terminarlo. : ' ·

Tres semanas más tarde, ·en la primera semana de marzo, .la lista de errores pendientes bajó un poco por primera vez. La moral del equipo subió un poco, y basándose en los progresos regulares que se iban haciendo, el asesor estimó que el software podría entregarse, completamente probado y fiable, el 15 de mayo. Puesto que el incremento semestralde latasade Giga Safe tendría efecto a partir de l de julio, Claire fijóla''fe~ha .oficial, de lanzamiento el 1 de junio. · ' · · · ··· · ·· ·

Epílogo

El programa Giga Quote se entregó a los agentes locales de acuerdo con el plan el 1 de junio. Los agentes locales de Giga Safe lo acogieron con entu;. siasmo y algo de escepticismo.

(continúa)

REFERENCIA CRUZADA

En la Sección 8.6, «Estimaciones simples

de planificación», se incluye una tabla con

las estimaciones aproximadas para

proyectos de distintos tamaños.


. La corporación Giga Safe mostró su apre~io al tr~baj9.9~roJeal~ado por el equipo de desarrollo dando a cada d,esarroJlaqor una l:Jql\iñ.é.~i6n de 250 dólares. Unas cuantas sem11nas ro~ tatde,}l'omaspidiópna.larga,baJ~tt y lill se fue a trabajar a otra. coropañja. ;,< ; ': · ·•.· ·· .• ;;i•·:~'·.c·· ' ' • '• ;,,,)

· El producto final Giga•Quot~ se entr~g9 en 13 meses eri\r~z. de·eri 6, · pasándose del limite más de. un 100 pot lOO. E1· ésfuetz(f· de ·dt'!$aJ:!:ollo, · incluyendo las horas extras, fue de 98 personas•roes, lo que·supuso un ex- · ceso del.l70 por 100 respecto a las 36 personas• mes planificadas.

;:~l producto final tenía entomoa40.000 llneas de c6digoC++ no va ... ciaiy sin comentario~, superior en más de un 33 por 100 a las estimaciones aproximadas de M,ik,~~ Puesto que fue un producto distribuido .. en más de 600 puestos internos·, Giga-,Quote es un híbridq entre un producto de ges.: tión y un producto <<Pret-a-porter>>. Un producto de este tamafio y este tipo normalmente se debería haber acabado en 11 meses y medio con un esfuerzo de 71 personas-mes. El proyecto sobrepasó ambas cantidades.

3.2. Efectos de los errores en la programación de un desarrollo

Michael Jackson (el cantante, no el informático) cantaba que «Üne bad apple don't spoil the whole bunch, baby» (una manzana podrida no estropea el barril completo, pequeña). Esto puede ser cierto para las manzanas, pero no lo es para el software. Una manzana podrida puede estropear el proyecto completo.

Un grupo de investigadores de ITT revisó 44 proyectos de 9 países para examinar el impacto de 13 factores de productividad en la productividad (Vosburgh et al., 1984 ). Los factores incluían el uso de técnicas de programación modernas, dificultad del código, requisitos de eficiencia, nivel de participación del cliente en la especificación de los requerimientos, experiencia personal y alguno más. Asignaron a cada factor distintas categorías que esperaban asociar con una eficiencia baja, media o alta. Por ejemplo, asignaron al factor «uso de técnicas modernas de programación» valores de bajo uso, uso medio o alto. La Figura 3.1 de la página siguiente muestra lo que descubrieron los investigadores acerca del factor «uso de técnicas modernas de programación».

Cuanto más estudiamos la Figura 3.1, más interesante resulta. Muestra un patrón general que es representativo de los descubrimientos de cada uno de los factores de productividad estudiados. Los investigadores de ITT vieron que los proyectos de las categorías que tuvieran poca productividad realmente tenían una productividad pobre, como muestra la estrecha franja de la categoría Baja en la figura 3.1. Pero la productividad en


REFERENCIA CRUZADA

Para un análisis más detallado

de este gráfico concreto, consulte la Sección 4.2, «Bases

técnicas».

REFERENCIA CRUZADA

Para más información acerca del papel que juegan los errores en

el desarrollo rápido, véase la Sección 2.1,

«Estrategia general para el desarrollo

rápido ...

Uso de técnicas modernas de programación (porcentaje del sistema total)

Porcentaje de la planificación

nominal Baja

(0-25%) Media

(26-75%) Alta

(76-100%)

+200 ----------

+100 ------,

O (media) ---------------

Leyenda

I Máximo Percentil del 75% Media

1 Percentil del 25% Mfnimo

Figura 3.1. Estudio sobre el factor <<Uso de técnicas modernas de programación» (Vosburgh et al., 1984). Hacer algunas cosas bien no garantiza el desarrollo rápido. También tenemos que evitar hacer mal cualquier cosa.

categorías de alto rendimiento variaba mucho, según muestra la franja ancha de la categoría Alta en la figura. La productividad de los proyectos de la categoría Alta variaba desde pobre a excelente.

No es sorprendente que proyectos que se espera que tengan una productividad pobre la tengan realmente. Pero sí debiera ser una sorpresa el descubrimiento de que muchos proyectos que se esperaba que tuviesen una productividad excelente tienen una productividad pobre. Lo que este gráfico y otros como éste muestran a lo largo de todo el libro es que aunque es necesario utilizar alguno de los métodos recomendables, no es suficiente para obtener la máxima velocidad de desarrollo. Incluso si se hacen algunas cosas bien, como la utilización de técnicas de programación modernas, aún podemos cometer un error que anule las mejoras en la productividad.

Al pensar en el desarrollo rápido, resulta tentador pensar que todo lo que hay que hacer es identificar las causas iniciales de un desarrollo lento y eliminarlas, y después obtendremos un desarrollo rápido. El problema es que no hay sólo unas pocas causas del desarrollo lento, y que al final no es muy útil intentar identificar todos los orígenes del desarrollo lento. Es como preguntarse: ¿cuál es la causa principal de que no sea capaz de correr una milla en cuatro minutos? Bueno, soy demasiado viejo. Peso mucho. No estoy en forma. No me atrevo a intentarlo. No tengo un buen entrenador o capacidades atléticas. No podría ir tan deprisa aunque fuese más joven. La lista crece y crece.

Cuando hablamos de proezas excepcionales, las razones de que la gente no las alcance son simplemente demasiado numerosas como para contar-


las. El equipo de Giga-Quote del Ejemplo 3.1 cometió muchos de los errores que han plagado el desarrollo de software desde los tiempos más remotos de la informática. El camino del desarrollo de software está lleno de baches, y los baches en que caigamos determinan la rapidez o la lentitud con que desarrollamos el software.

En el software, una manzana podrida puede estropear todo el barril, pequeña. Para caer en el desarrollo lento, todo lo que hay que hacer es cometer realmente un gran error; para conseguir el desarrollo rápido tenemos que evitar cometer algún gran error. La siguiente sección enumera los grandes errores más habituales.

3.3. Relación de errores clásicos

Algunas técnicas de desarrollo inefectivas han sido elegidas con tanta frecuencia, por tanta gente, con resultados tan malos y predecibles que son dignas de ser llamadas «errores clásicos». Muchos de los errores tienen una apariencia seductora. ¿Necesitamos salvar un proyecto retrasado? ¡Metamos a más gente! ¿Tenemos que reducir el plan? ¡Plani

ERROR CLÁSICO fiquemos de forma más agresiva! ¿Alguno de los miembros clave in-

Figura 3.2. El proyecto software estaba repleto de errores, y todos /os directivos de mayor categoría y /os responsables técnicos juntos no lo pueden salvar a ningún precio.


REFERENCIA CRUZADA

Para más información sobre los buenos y

malos usos de la motivación, consulte el

Capítulo 11, "Motivación".

comoda al resto del equipo? ¡Esperaremos hasta que acabe el proyecto para despedirlo! ¿Hay que acelerar el proyecto para acabar? ¡Cogeremos cuantos desarrolladores estén ya disponibles, y que comiencen lo antes posible!

Los desarrolladores, directivos y clientes normalmente tienen buenas razones para tomar las decisiones que toman, y la apariencia seductora de los errores clásicos es una de las razones de que esos errores se cometan tan a menudo. Pero debido a que se han cometido muchas veces, sus consecuencias se han hecho fáciles de predecir. Y los errores clásicos rara vez producen los resultados que la gente espera.

Esta sección enumera alrededor de dos docenas de errores clásicos. Personalmente he visto cometer cada uno de esos errores al menos una vez, y yo mismo he cometido bastantes. Muchos de ellos aparecen en el Ejemplo 3.1. El común denominador de esos errores es que el desarrollo rápido no se consigue necesariamente si se evitan, pero si no se evitan, seguro que se consigue el desarrollo lento.

Si alguno de estos errores nos resulta familiar, hay que animarse; muchos otros los han cometido antes. Una vez que comprendamos sus efectos en la velocidad de desarrollo, podremos utilizar esta lista para ayudarnos en la planificación de nuestro proyecto y en la gestión de riesgos.

Algunos de los errores más significativos tienen sus propias secciones en otras partes de este libro. Otros no se tratarán más. Para facilitar la consulta, la lista se ha dividido empleando las dimensiones de la velocidad de desarrollo: personas, proceso, producto y tecnología.

Personas

A continuación aparecen algunos de los errores clásicos relacionados con las personas.

1: Motivación débil. Estudio tras estudio se ha mostrado que la motivación probablemente tiene mayor efecto sobre la productividad y la calidad que ningún otro factor (Boehm, 1981 ). En el Ejemplo 3 .l, los directivos tomaron a lo largo de todo el proyecto medidas que minaban la moral: como dar ánimos a diario al principio para pedir horas extras en la mitad, y como irse de vacaciones mientras el equipo estaba trabajando incluso los días de fiesta, para dar recompensas al final del proyecto que resultaron ser de menos de un dólar por cada hora extra.

2: Personal mediocre. Después de la motivación, la capacidad individual de los miembros del equipo, así como sus relaciones como equipo, probablemente tienen la mayor influencia en la productividad (Boehm, 1981; Lakhanpal, 1993). Contratar apurando el fondo del barril

REFERENCIA CRUZADA

Para más información sobre la creación de

equipos efectivos, véase el Capítulo 12, «Equipo de trabajo".

REFERENCIAS CRUZADAS

Para más información sobre proyectos

heroicos y basados en compromiso, consulte la Sección 2.5, «Una estrategia alternativa

para el desarrollo rápido»; la Sección 8.5,

«Planificación basada en compromiso», o el

Capítulo 34, «Compromiso".

REFERENCIA CRUZADA

Para ver alternativas a la hora de salvar un proyecto retrasado,

consulte el Capítulo 16, «Recuperación de

proyectos".


supondrá una amenaza al esfuerzo del desarrollo rápido. En el ejemplo, la selección del personal se hizo buscando quién podría contratarse más rápido, en vez de quién realizaría la mayoría del trabajo durante la vida del proyecto. Esta técnica consigue un inicio rápido del proyecto, pero no determina un final rápido.

3: Empleados problemáticos incontrolados. Un fallo al tratar con personal problemático también amenaza la velocidad de desarrollo. Es un problema habitual, y se ha comprendido bien, al menos desde que Gerald Weinberg publicó Psychology of Computer Programming en 1971. Un fallo al tomar una decisión cuando se trata con un empleado problemático es una de las quejas más comunes que tienen Jos miembros del equipo respecto de sus responsables (Larson y LaFasto, 1989). En el Ejemplo 3.1, el equipo sabía que Chip era una manzana podrida, pero el jefe del equipo no hizo nada. El resultado era predecible: rehacer el trabajo de Chip.

4: Hazañas. Algunos desarrolladores de software ponen un gran énfasis en la realización de hazañas en los proyectos (Bach, 1995). Pero lo que hacen tiene más de malo que de bueno. En el ejemplo, los directivos de nivel medio dieron mayores aplausos a actitudes del tipo «ser capaz de» que a los progresos firmes y consistentes y a los informes significativos de progreso. El resultado fue un modelo de planificación al límite en el que las amenazas de desajuste del plan no se detectaban, ni se conocían o ni se informaban a la cadena de directivos hasta el último minuto. Un pequeño equipo de desarrollo y sus jefes inmediatos toman como rehenes a una compañía entera por no admitir que tienen problemas para cumplir su plan. El énfasis en los comportamientos heroicos fomenta correr un riesgo extremo, e impide la cooperación entre los múltiples elementos que contribuyen al proceso de desarrollo del software.

Algunos directivos fomentan el comportamiento heroico cuando se concentran con demasiada firmeza en actitudes «ser capaz de». Elevando estas actitudes por encima de informes del estado exactos y a veces pesimistas, los directivos de estos proyectos coartan su capacidad de tomar medidas correctivas. Ni siquiera saben que tienen que emprender acciones correctoras hasta que el daño ya está hecho. Como dijo Toro DeMarco, las actitudes «ser capaz de» convierten pequeños contratiempos en auténticos desastres (DeMarco, 1995).

5: Añadir más personal a un proyecto retrasado. Éste es quizás el más clásico de los errores clásicos. Cuando un proyecto se alarga, añadir más gente puede quitar más productividad a los miembros del equipo existente de la que añaden los nuevos miembros. Fred Brooks compara añadir gente a un proyecto retrasado con echar gasolina en un fuego (Brooks, 1975).


REFERENCIA CRUZADA

Para más información sobre los efectos del

entorno psicológico en la productividad,

consulte el Capítulo 30, «Entornos

productivos».

REFERENCIA CRUZADA

Para más información sobre las relaciones

efectivas con los clientes, consulte el

Capítulo 1 O, «Desarrollo orientado

al cliente».

REFERENCIA CRUZADA

Para más información sobre fijar

expectativas, consulte la Sección 10.3, «Gestión de las

expectativas del cliente».

6: Oficinas repletas y ruidosas. La mayoría de los desarrolladores consideran sus condiciones de trabajo como insatisfactorias. Alrededor del 60 por 100 indican que no tienen suficiente silencio ni privacidad (DeMarco y Lister, 1987). Los trabajadores que están en oficinas silenciosas y privadas tienden a funcionar significativamente mejor que aquellos que ocupan cubículos en salas ruidosas y repletas. Los entornos repletos y ruidosos alargan los planes de desarrollo.

7: Fricciones entre los clientes y los desarrolladores. Las fricciones entre los clientes y los desarrolladores pueden presentarse de distintas formas. A los clientes puede parecerles que los desarrolladores no cooperan cuando rehúsan comprometerse con el plan de desarrollo que desean los clientes o cuando fallan al entregar lo prometido. A los desarrolladores puede parecerles que los clientes no son razonables porque insisten en planes irreales o cambios en los requerimientos después de que éstos hayan sido fijados. Pueden ser simplemente conflictos de personalidad entre dos grupos.

El principal efecto de esta fricción es la mala comunicación, y los efectos secundarios de la mala comunicación incluyen el pobre entendimiento de los requerimientos, pobre diseño de la interfaz de usuario y, en el peor caso, el rechazo del cliente a aceptar el producto acabado. En el caso medio, las fricciones entre clientes y desarrolladores de software llegan a ser tan severas que ambas partes consideran la cancelación del proyecto (Jones, 1994 ). Para remediar estas fricciones se consume tiempo, y distraen tanto a desarrolladores como a clientes del trabajo real en el proyecto.

8: Expectativas poco realistas. Una de las causas más comunes de fricciones entre los desarrolladores y sus clientes o los directivos son las expectativas poco realistas. En el Ejemplo 3.1, Bill no tenía razones para pensar que el programa Giga-Quote se podría desarrollar en 6 meses, pero ése era el plazo en que lo quería el comité ejecutivo de la compañía. La incapacidad de Mike de corregir esta expectativa irreal fue la principal fuente de problemas.

En otros casos, los directivos o los desarrolladores de un proyecto se buscan problemas al pedir fondos basándose en estimaciones de planificación demasiado optimistas. A veces prometen un conjunto de funciones tan altas como la Luna.

Aunque por sí mismas las expectativas irreales no alargaran el plan, contribuyen a la percepción de que el plan de desarrollo es demasiado largo, y de que puede ser malo. Una inspección de Standish Group marcó las expectativas realistas como uno de los cinco factores principales necesarios para asegurar el éxito de los proyectos internos de software de gestión (Standish Group, 1994).

REFERENCIA CRUZADA

Para más información sobre las políticas de

seguridad, consulte la Sección 10.3, «Gestión de las expectativas del

cliente".


9: Falta de un promotor efectivo del proyecto. Para soportar muchos de los aspectos del desarrollo rápido es necesario un promotor del proyecto de alto nivel, incluyendo una planificación realista, el control de cambios y la introducción de nuevos métodos de desarrollo. Sin un promotor ejecutivo efectivo, el resto del personal de alto nivel de la empresa puede forzar a que se acepten fechas de entrega irreales o hacer cambios que debiliten el proyecto. El consultor australiano Rob Thomsett afirma que la falta de un promotor efectivo garantiza virtualmente el fracaso del proyecto (Thomsett, 1995).

10: Falta de participación de los implicados. Todos los principales participantes del esfuerzo de desarrollo de software deben implicarse en el proyecto. Incluyendo a los promotores, ejecutivos, responsables del equipo, miembros del equipo, personal de ventas, usuarios finales, clientes y cualquiera que se juegue algo con el proyecto. La cooperación estrecha sólo se produce si se han implicado todos los participantes, permitiendo una coordinación precisa del esfuerzo para el desarrollo rápido, que es imposible conseguir sin una buena participación.

11: Falta de participación del usuario. La inspección de Standish Group descubrió que la razón número uno de que los proyectos de Sistemas de Información tuviesen éxito es la implicación del usuario (Standish Group, 1994). Los proyectos que no implican al usuario desde el principio corren el riesgo de que no se comprendan los requerimientos del proyecto, y son vulnerables a que se consuma tiempo en prestaciones que más tarde retrasarán el proyecto.

12: Política antes que desarrollo. Larry Constantine indicó que si hay cuatro equipos hay cuatro tipos diferentes de orientaciones políticas (Constantine, 1995a). Los «políticos» están especializados en la «gestión», centrándose en las relaciones con sus directivos. Los «investigadores>> se centran en explorar y reunir información. Los «aislacionistas» están solos, creando fronteras para el proyecto que mantienen cerradas a los que no son miembros del equipo. Los «generalistas» hacen un poco de todo: establecen relaciones con sus directivos, realizan investigaciones y exploran actividades, y se coordinan con otros equipos como parte de su modo de trabajo. Constantine indicó que inicialmente los equipos políticos y generalistas están bien vistos por Jos directivos de alto nivel. Pero después de un año y medio, los equipos políticos llegan a la muerte súbita. Primar la política en vez de los resultados es fatal para el desarrollo orientado a la velocidad.

13: Ilusiones. Estoy impresionado de ver cuántos problemas del desarrollo del software se deben a la ilusión. Cuántas veces hemos escuchado cosas como éstas a distintas personas:


REFERENCIA CRUZADA

Para más información sobre los planes

irreales, consulte la Sección 9.1,

"Planificación excesivamente

optimista».

«Ninguno de los miembros del proyecto cree realmente que pueda completarse el proyecto de acuerdo con el plan que tienen, pero piensan que quizás si trabajan duro, y nada va mal, y tienen un poco de suerte, serán capaces de concluir con éxito.»

«Nuestro equipo no hace mucho trabajo para la coordinación de las interfaces entre las distintas partes del producto, pero tenemos una buena comunicación para otras cosas, y las interfaces son relativamente simples, así que probablemente sólo necesitaremos un día o dos para eliminar los errores.»

«Sabemos que contamos con un desarrollador externo de poco talento para el subsistema de la base de datos, y que es dificil ver cómo va a acabar el trabajo con los niveles de personal que ha especificado en su propuesta. No tienen tanta experiencia como algunos de los demás desarrolladores externos, pero puede que compensen con energía lo que les falta en experiencia. Probablemente acaben a tiempo.»

«No necesitamos reflejar la última lista de cambios en el prototipo para el cliente. Estoy seguro de que por ahora sabemos lo que quiere.»

«El equipo está diciendo que realizará un esfuerzo extraordinario para cumplir con la fecha de entrega, y que no han llegado a su primer hito por pocos días, pero creo que alcanzarán éste a tiempo.»

Las ilusiones no son sólo optimismo. Realmente consisten en cerrar los ojos y esperar que todo funcione cuando no se tienen las bases razonables para pensar que será así. Las ilusiones al comienzo del proyecto llevan a grandes explosiones al final. Impiden llevar a cabo una planificación coherente y pueden ser la raíz de más problemas en el software que todas las otras causas combinadas.

Proceso

Los errores relacionados con el proceso ralentizan los proyectos porque malgastan el talento y el esfuerzo del personal. A continuación se muestran algunos de los peores errores relacionados con el proceso.

14: Planificación excesivamente optimista. Los retos a los que se enfrenta alguien que desarrolla una aplicación en tres meses son muy diferentes de aquellos a los que se enfrenta alguien que desarrolla una aplicación que necesita un año. Fijar un plan excesivamente optimista predispone a que el proyecto falle por infravalorar el alcance del proyecto, minando la planificación efectiva, y reduciendo las actividades críticas para el desarrollo, como el análisis de requerimientos o el diseño. También supone una excesiva presión para los desarrolladores, quienes a largo plazo se ven afectados en su moral y su productividad. Ésta es la mayor fuente de problemas del Ejemplo 3.1.

REFERENCIA CRUZADA

Para más información sobre la gestión de los

riesgos, consulte el Capítulo 5, «Gestión

de riesgos".

REFERENCIA CRUZADA

Para más información sobre contratados,

consulte el Capítulo 28,

«Desarrollo externo".

REFERENCIA CRUZADA

Para más información sobre la planificación,

consulte «Planificación",

en la Sección 4.1.


Para más información sobre planificación

bajo presión, consulte la Sección 9.2,

«Disminución de la presión de la

planificación", y el Capítulo 16,

«Recuperación de proyectos".

REFERENCIA CRUZADA

Para más información sobre escatimar en las

actividades iniciales, consulte "Electos de la

planificación excesivamente

optimista", en la Sección 9.1.


15: Gestión de riesgos insuficiente. Algunos errores no son lo suficientemente habituales como para considerarlos clásicos. Son los llamados «riesgos». Como con los errores clásicos, si no ejercemos una gestión activa de los riesgos, con que sólo vaya mal una cosa se pasará de tener un proyecto con un desarrollo rápido a uno con un desarrollo lento. El fallo de no gestionar uno solo de estos riesgos es un error clásico.

16: Fallos de los contratados. Las compañías a veces contratan la realización de partes de un proyecto cuando tienen demasiada prisa para hacer el trabajo en casa. Pero los contratados frecuentemente entregan su trabajo tarde, con una calidad inaceptable o que falla al no coincidir con la especificación (Boehm, 1989). Riesgos como requerimientos inestables o interfaces mal definidas pueden ser enormes cuando un contratado entra en escena. Si las relaciones con los contratados no se gestionan cuidadosamente, la utilización de desarrolladores externos puede ralentizar el proyecto en vez de acelerarlo.

17: Planificación insuficiente. Si no planificamos para conseguir un desarrollo rápido, no podemos esperar obtenerlo.

18: Abandono de la planificación bajo presión. Los equipos de desarrollo hacen planes y rutinariamente los abandonan cuando se tropiezan con un problema en la planificación (Humphrey, 1989). El problema no está en el abandono del plan, sino más bien en fallar al no crear un plan alternativo, y caer entonces en el modo de trabajo de codificar y corregir. En el Ejemplo 3.1, el equipo abandonó su plan después de fallar en la primera entrega, y esto es lo habitual. A partir de este punto, el trabajo no tuvo coordinación ni elegancia, hasta el punto de que Jill empezó a trabajar parte del tiempo para un proyecto de su viejo grupo y nadie lo supo.

19: Pérdida de tiempo en el inicio difuso. El «inicio difuso>> es el tiempo que transcurre antes de que comience el proyecto; este tiempo normalmente se pierde en el proceso de aprobar y hacer el presupuesto. No es poco común que un proyecto desperdicie meses o años en un inicio difuso, y entonces se está a las puertas de un plan agresivo. Es mucho más fácil y barato y menos arriesgado suprimir unas pocas semanas o meses del inicio difuso en vez de comprimir el plan de desarrollo en ese mismo tiempo.

20: Escatimar en las actividades iniciales. Los proyectos que se aceleran intentando acortar las actividades no esenciales, y puesto que el análisis de requerimientos, la arquitectura y el diseño no producen código directamente, son los candidatos fáciles. En un proyecto desastroso en el que participé, pedí que me enseñasen el diseño. El responsable del equipo me dijo: «No hemos tenido tiempo de hacer el diseño.»


DATOS REALES

REFERENCIA CRUZADA

Para más información sobre control de

calidad, consulte la Sección 4.3, «Bases

del control de calidad".

DATOS REALES


Para más información sobre controles de la

directiva, consulte «Seguimiento", en la Sección 4.1, y el Capftulo 27, «Hitos

miniatura".

Los resultados de este error, también conocido como «saltar a la codificación», son todos demasiado predecibles. En el ejemplo, un truco de diseño en el informe del gráfico de barras fue sustituido por un trabajo de diseño de calidad. Antes de poder entregar el producto, el trabajo con truco tuvo que tirarse, y hubo que hacer de todos modos el trabajo bien hecho. Los proyectos que normalmente escatiman en sus actividades iniciales tendrán que hacer ese trabajo en otro momento, con un coste de lO a 100 veces superior a haberlo hecho bien inicialmente (Fagan, 1976; Boehm y Papaccio, 1988). Si no podemos encontrar cinco horas para hacer el trabajo correctamente la primera vez, ¿cómo vamos a encontrar 50 para hacerlo correctamente más tarde?

21: Diseño inadecuado. Un caso especial de escatimar en las actividades iniciales es el diseño inadecuado. Proyectos acelerados generan un diseño indeterminado, no asignando suficiente tiempo para él y originando un entorno de alta presión que hace dificil la posibilidad de considerar alternativas en el diseño. El énfasis en el diseño está más orientado a la conveniencia que a la calidad, por lo que necesitará varios ciclos de diseño antes de poder finalizar completamente el sistema.

22: Escatimar en el control de calidad. En los proyectos que se hacen con prisa se suele cortar por lo sano, eliminando las revisiones del diseño y del código, eliminando la planificación de las pruebas y realizando sólo pruebas superficiales. En el ejemplo, las revisiones del diseño y del código se eliminaron limpiamente para conseguir una ganancia considerable en el plan. Al final, cuando el proyecto alcanzó su hito de plena funcionalidad, aún tenía demasiados errores y se retrasó más de 5 meses. Este resultado es típico. Acortar en un día las actividades de control de calidad al comienzo del proyecto probablemente supondrá de 3 a 1 O días de actividades finales (Jones, 1994 ). Esta reducción va contra la velocidad de desarrollo.

23: Control insuficiente de la directiva. En el ejemplo hay poco control de la directiva para detectar a tiempo los signos de posibles retrasos en el plan, y los pocos controles definidos al comienzo se abandonaron cuando el proyecto comenzó a tener problemas. Antes de encarrilar un proyecto, en primer lugar debemos ser capaces de decir si va por buen camino.

24: Convergencia prematura o excesivamente frecuente. Bastante antes de que se haya programado entregar un producto, hay un impulso para preparar el producto para la entrega, mejorar el rendimiento del producto, imprimir la documentación final, incorporar entradas en el sistema final de ayuda, pulir el programa de instalación, eliminar las funciones que no van a estar listas a tiempo y demás. En proyectos hechos con prisa,

REFERENCIA CRUZADA

Para más información sobre la convergencia

prematura, consulte «Convergencia

prematura,., en la Sección 9.1.

REFERENCIA CRUZADA

Para más información sobre las tareas

habituales omitidas, consulte «No omita

tareas comunes", en la Sección 8.3.

REFERENCIA CRUZADA

Para más información sobre la reestimación,

consulte «Recalibración .. , en la

Sección 8. 7.

REFERENCIA CRUZADA

Para más información sobre el enfoque de codificar y corregir,

consulte la Sección 7.2, «Codificar y corregir".


hay una tendencia a forzar prematuramente la convergencia. Puesto que no es posible forzar la convergencia del producto cuando se desea, algunos proyectos de desarrollo rápido intentan forzar la convergencia media docena de veces o más antes de que finalmente se produzca. Los intentos adicionales de convergencia no benefician al producto. Sólo son una pérdida de tiempo y prolongan el plan.

25: Omitir tareas necesarias en la estimación. Si la gente no guarda cuidadosamente datos de proyectos anteriores, olvida las tareas menos visibles, pero son tareas que se han de añadir. El esfuerzo omitido suele aumentar el plan de desarrollo en un 20 o 30 por 100 (Van Genuchten, 1991 ).

26: Planificar ponerse al día más adelante. Un tipo de reestimación es responder inapropiadamente al retraso del plan. Si hemos trabajado en un proyecto durante 6 meses, y hemos empleado tres meses en llegar al hito correspondiente a los dos meses, ¿qué hacer? En muchos proyectos simplemente se plantea recuperar el retraso más tarde, pero nunca se hace. Aprenderemos más del producto conforme lo estamos construyendo, incluyendo más sobre lo que nos llevará construirlo. Estos conocimientos necesitan reflejarse en la reestimación del plan.

Otro tipo de error en la reestimación se debe a cambios en el producto. Si el producto que estamos construyendo cambia, la cantidad de tiempo necesaria para construirlo cambiará también. En el Ejemplo 3.1, los requerimientos principales cambiaron entre la propuesta original y el comienzo del proyecto sin la correspondiente reestimación del plan o de los recursos. El crecimiento de las nuevas prestaciones sin ajustar el plan garantiza que no se alcanzará la fecha de entrega.

27: Programación a destajo. Algunas organizaciones creen que la codificación rápida, libre, tal como salga, es el camino hacia el desarrollo rápido. Piensan que si los desarrolladores están lo suficientemente motivados, pueden solventar cualquier obstáculo. Debido a las razones que se verán claramente a lo largo de todo este libro, esto está lejos de la verdad. Este enfoque muchas veces se presenta como un enfoque «empresariab) al desarrollo de software, pero realmente es sólo la envoltura del viejo paradigma a destajo combinado con una planificación ambiciosa, y esta combinación raras veces funciona. Es un ejemplo de que dos negaciones no constituyen una verdad.

Producto

A continuación se muestran los errores clásicos relacionados con la forma en la que se define el producto.


REFERENCIA CRUZADA

Para más información sobre el cambio de

prestaciones, consulte el Capítulo 14,

«Control del conjunto de prestaciones».

REFERENCIA CRUZADA

Para consultar un ejemplo sobre

cómo, incluso accidentalmente, un desarrollador puede

caer en requerimientos excesivos o superfluos, véase «Objetivos poco

claros o imposibles», en la Sección 14.2.

28: Exceso de requerimientos. Algunos proyectos tienen más requerimientos de los que necesitan, desde el mismo inicio. La eficiencia se fija como requisito más a menudo de lo que es necesario, y puede generar una planificación del software innecesariamente larga. Los usuarios tienden a interesarse menos en las prestaciones complejas que en las de las secciones de marketing o de desarrollo, y las prestaciones complejas alargan desproporcionadamente el plan de desarrollo.

29: Cambio de las prestaciones. Incluso si hemos evitado con éxito los requerimientos excesivos, los proyectos sufren como media sobre un 25 por 100 de cambios en los requerimientos a lo largo de su vida (Jones, 1994). Un cambio de este calibre puede producir un aumento en el plan de al menos un 25 por 100, lo que puede ser fatal para los proyectos de desarrollo rápido.

30: Desarrolladores meticulosos. Los desarrolladores encuentran fascinante la nueva tecnología, y a veces están ansiosos por probar nuevas prestaciones de su lenguaje o entorno, o por crear su propia implementación de una utilidad bonita que han visto en otro producto, la necesite o no su producto. El esfuerzo requerido para diseñar, implementar, probar, documentar o mantener estas prestaciones innecesarias alarga el plan.

31: Tiras y aflojas en la negociación. Cuando un directivo aprueba un retraso en el plan de un proyecto que progresa más lento de lo esperado, y entonces añade tareas completamente nuevas después de un cambio en el plan, se produce una situación curiosa. La razón subyacente de esto es dificil de localizar, puesto que el directivo que aprueba el retraso en el plan lo hace sabiendo implícitamente que el plan estaba equivocado. Pero una vez que se corrige, la misma persona realiza acciones explícitas para volver a equivocarse. Esto sólo puede ir en contra del plan.

32: Desarrollo orientado a la investigación. Seymour Cray, el diseñador de los supercomputadores Cray, dijo que no intentaba sobrepasar los límites de la ingeniería en más de dos áreas a la vez, porque el riesgo de un fallo es demasiado alto (Gilb, 1988). Muchos proyectos software deberían aprender la lección de Cray. Si el proyecto fuerza los límites de la informática porque necesita la creación de nuevos algoritmos o de nuevas técnicas de computación, no estamos desarrollando software; estamos investigando en software. Los planes de desarrollo de software son razonablemente predecibles; los planes en la investigación sobre software ni siquiera son predecibles teóricamente.

Si el producto tiene objetivos que pretenden aumentar los conocimientos

REFERENCIA CRUZADA

Para más información sobre el síndrome de

la panacea, consulte la Sección 15.5, «El

síndrome de la panacea ...

REFERENCIA CRUZADA

Para más información sobre cómo salvar las estimaciones usando

herramientas de mejora de

productividad, consulte "Reducción realista del plan .. , en

la Sección 15.4.

REFERENCIA CRUZADA

Para más información sobre la reutilización,

consulte el Capitulo 33, "Reutilización ...


existentes, como algoritmos, velocidad, utilización de la memoria y demás, debemos asumir que la planificación es altamente especulativa. Si queremos mejorar el estado del arte y tenemos algún otro punto débil en el proyecto, recortes de personal, debilidades en el personal, requerimientos vagos, interfaces inestables con contratados externos, etc., podemos tirar por la ventana la planificación prevista. Si queremos superar el estado del arte por todos los medios, hagámoslo. ¡Pero no debemos esperar hacerlo rápidamente!

Tecnología

El resto de los errores clásicos están relacionados con el uso correcto o incorrecto de la tecnología moderna.

33: Síndrome de la panacea. En el ejemplo, se confió demasiado en las ventajas proclamadas de tecnologías que no se habían usado antes (generadores de informes, diseño orientado a objetos y C++) y demasiada poca información sobre lo buenas que serían en este entorno de desarrollo concreto. Cuando el equipo del proyecto se aferra sólo a una nueva técnica, una nueva tecnología o un proceso rígido, y espera resolver con ello sus problemas de planificación, está inevitablemente equivocado (Jones, 1994).

34: Sobreestimación de las ventajas del empleo de nuevas herramientas o métodos. Las organizaciones mejoran raramente su productividad a grandes saltos, sin importar cuántas nuevas herramientas o métodos empleen o lo buenos que sean. Los beneficios de las nuevas técnicas son parcialmente desplazados por las curvas de aprendizaje que llevan asociadas, y aprender a utilizar nuevas técnicas para aprovecharlas al máximo lleva su tiempo. Las nuevas técnicas también suponen nuevos riesgos, que sólo descubriremos usándolas. Más bien experimentaremos mejoras lentas y continuas en un pequeño porcentaje por proyecto en lugar de grandes saltos. El equipo del Ejemplo 3.1 debería haber previsto como mucho un 10 por 100 de ganancia en productividad por la utilización de las nuevas tecnologías en vez de asumir que estarían cerca de duplicar su productividad.

Un caso especial de sobreestimaciones de las mejoras se produce cuando se reutiliza código de proyectos anteriores. Este tipo de reutilización puede ser una técnica muy efectiva, pero el tiempo que se gana no es tan grande como se espera.

35: Cambiar de herramientas a mitad del proyecto. Es un viejo recurso que funciona raramente. A veces puede tener sentido actualizar


REFERENCIA CRUZADA

Para más información

sobre el control

del código fuente, consulte «Gestión de

la configuración del software», en la

Sección 4.2.

incrementalmente dentro de la misma línea de productos, de la versión 3 a la 3.1, o incluso a la 4. Pero cuando estamos a la mitad de un proyecto, la curva de aprendizaje, rehacer el trabajo y los inevitables errores cometidos con una herramienta totalmente nueva, normalmente anulan cualquier posible beneficio.

36: Falta de control automático del código fuente. Un fallo en la utilización del control automático del código fuente expone a los proyectos a riesgos innecesarios. Sin él, si dos desarrolladores están trabajando en la misma parte del programa, deben coordinar su trabajo manualmente. Deberían ponerse de acuerdo para poner la última versión de cada archivo

en el directorio maestro y verificarlos con los demás antes de copiarlas en este directorio. Pero invariablemente alguno sobreescribirá el trabajo del otro. Se desarrolla nuevo código con interfaces desfasadas, y después se tiene que rediseñar el código al descubrir que se ha utilizado una versión equivocada de la interfaz. Los usuarios avisan de errores que no podemos reproducir porque no hay forma de volver a crear los elementos que han utilizado. Como media, los cambios en el código fuente suelen ser de un 1 O por 100 al mes, y con un control manual del código fuente no deberían crecer (Jones, 1994).

La Tabla 3.1, de la página siguiente, contiene una lista completa de los errores clásicos.

3.4. La fuga de La isla de Gilligan

Una lista completa de los errores clásicos ocuparía muchas más páginas, pero los que se indican son los más comunes y los más serios. Como indicó David Umpress, de la Universidad de Seattle, la vigilancia que la mayoría de las organizaciones realiza para evitar estos errores es como ver una y otra vez La isla de Gilligan. Al principio de cada episodio, Gilligan, el Capitán o el Profesor llegaban con un plan tonto para salir de la isla. El plan parecía funcionar inicialmente, pero, como revelaba el episodio, algo iba mal, y al final del episodio los náufragos volvían donde habían empezado, perdidos en la isla.

De igual forma, la mayoría de las compañías descubre al final de cada proyecto que han cometido otro error clásico y que han entregado otro proyecto fuera de plazo, con mayor coste, o ambas cosas.

Su propia lista de malos hábitos

Debe ser cuidadoso con los errores clásicos. Puede crear listas de «malos hábitos» para evitarlos en futuros proyectos. Comience por la lista que apa-

Tabla 3.1. Resumen de los errores clásicos

Errores relacionados con las personas

l. Motivación débil

2. Personal mediocre

3. Empleados problemáticos incontrolados

4. Hazañas

5. Añadir más personal a un proyecto retrasado

6. Oficinas repletas y ruidosas

7. Fricciones entre los clientes y los desarrolladores

8. Expectativas poco realistas

9. Falta de un promotor efectivo del proyecto

10. Falta de participación de los implicados

11. Falta de participación del usuario

12. Política antes que desarrollo

13. Ilusiones

Errores relacionados con el proceso

14. Planificación

excesivamente optimista

15. Gestión de riesgos insuficiente

16. Fallos de los contratados

17. Planificación insuficiente

18. Abandono de la planificación bajo presión

19. Pérdida de tiempo en el inicio difuso

20. Escatimar en las actividades iniciales

21. Diseño inadecuado

22. Escatimar en el control de calidad

23. Control insuficiente de la directiva

24. Convergencia prematura o excesivamente frecuente

25. Omitir tareas necesarias en la estimación

26. Planificar ponerse al día más adelante

27. Programación a destajo


Errores relacionados con el producto

28. Exceso de

requerimientos

29. Cambio de las prestaciones

30. Desarrolladores meticulosos

31. Tiras y aflojas en

la negociación

32. Desarrollo orientado a la investigación

Errores relacionados con la tecnología

33. Síndrome de la

panacea

34. Sobreestimación de las ventajas del empleo de nuevas herramientas o métodos

35. Cambiar de herramientas a mitad del proyecto

36. Falta de control automático del código fuente

rece en este capítulo. Vaya incrementando la lista según se vayan acabando proyectos para aprender de los errores cometidos por su equipo. Estimule este comportamiento para otros proyectos dentro de la empresa, para


aprender de sus errores. Intercambie experiencias con los colegas de otras organizaciones y aprenda de su experiencia. Exhiba en lugar visible la lista de errores, y así la gente la verá y aprenderá sin cometer de nuevo los mismos errores.

Bibliografía adicional

Aunque algunos libros tratan sobre errores de código, no conozco libros que describan los errores clásicos relacionados con los planes de desarrollo. En el resto de este libro se incluyen referencias sobre temas relacionados.

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