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Présentation de weave Business Technology

Olivier ReisseAssocié

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8 avril 2023

2

Business Technology

Le monde qui se « technologise » et se globalise sans cesse, gomme la distance entre le vendeur et son client, banalise l’acte d’achat en ligne et nous conduit progressivement vers le temps réel.«

»

Dans ce contexte, penser métier et technologie de façon dissociée ne permettra bientôt plus de concevoir les produits et services répondant aux usages de demain.

Pour l’Entreprise, à l'heure où définir un unique axe stratégique ne suffit plus, l'ouverture du champ stratégique en « mode innovation » s’impose.

Dépassant la simple prise en charge de l’innovation technologique, donner le droit au métier de se tromper et lui offrir la capacité d'aller vite quand nécessaire, seront ainsi les piliers de la création de valeur pour les organisations qui mettent en œuvre la technologie.

Pour cela, opérer le changement passera par des modes de pensée et de fonctionnement différents, tant sur la définition de la stratégie que sur sa mise en œuvre opérationnelle.

Ne jamais perdre un seul instant la finalité métier d’un projet technologique, pacifier les querelles d’expert au profit de la réussite collective et ne plus aborder la complexité par l’expertise mais par la méthode sont quelques une des clés de la performance des Entreprises de demain. Olivier Reisse

Associé Fondateur Weave Business Technology

Pensons autrement…

3

Business TechnologyNotre positionnement

Nos savoir-faire… Au service de …(le go-to-market) Dans une démarche d’excellence conseil

Dir. Générale

Dir. Commerciales

Dir. Opérationnelles

Dir. Industrielles

Dir. centrales

DSI / DOSI

Dir. Technique

Dir. Etudes

Dir. Exploitation

Autres

Organisation & Gouvernance

Technologie & Usages

Transformation

Business IT AdvisoryAppui au métier sur la prise en compte de la technologie dans leur stratégie et leurs projets

Organisation des relations entre les métiers et les structures en charge du SI

Pilotage de projets SI tirés par les métiers

CIO AdvisoryStratégie des SI (alignement du SI sur la stratégie métier)

CTO AdvisoryManagement des SI (organisation des structures internes en charge du SI)

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Efficience des DSI• Gestion financière• Agilité• Audit & benchmark

Stratégie des SI• Gouvernance & organisation• Architecture• Sécurité• Innovative Digital Factory

L’Entreprise Digitale• Collaboratif• E-réputation• Medias sociaux

Pilotage de programmes de transformation

• Accompagnement & PMO• Gestion du risque• Mesure de la performance

Développement Durable• Marketing durable• Eco-innovation• Green for IT & IT for green

Conduite du changement

• Plan de communication

• Gestion de la formation

Valorisation du capital humain• Performance RH• Efficacité opérationnelle• Transformation des cultures &

pratiques

Business

Technology

Gestion de la relation client• Gestion de l’insatisfaction client• Stratégie multicanal• Politique de gestion globale

Innovation• Gestion de

l’Innovation• Services mobiles• Dématérialisation• Paiement mobile• Tablettes

numériques• Signature

électronique

Business TechnologyNos savoirs-faire

5

Les hommes

La technologie etles processus métier

ProjetAvant-projet

Business TechnologyDe la vision à la transformation

Modèle économique

3

Démarcheméthodologique

4

Organisation

2Conduite du changement

5

Structuration1

6

Une spécificité BT : faire de nos différences une complémentarité créatrice de valeur

La synergie des compétences…

La diversité des compétences est particulièrement forte chez Business TechnologyDans cette diversité, c’est le socle de compétences et le langage conseil qui est notre dénominateur commun et qui nous rassembleNotre enjeu est de cultiver le dialogue entre consultants, pour récolter les bénéfices de cette synergie de compétences, pour nous, et pour nos clients

Le socle conseilArchitec-

ture

Pilotage

Entreprise Digitale

Finance

…

IDF

Le métier de conseil est un métier que l’on pratique par choix : ne l’oublions pas !

La passion…

… essentielle pour permettre la transformation

L’incarnation du leadership…

Des valeurs Weave incarnées par BT

Retour au début

Business TechnologyNos valeurs

7

Nous étoffons notre activité avec une offre « Stratégie des SI » !

● La création d’un « Go To Market » métier

● Une posture conseil à consolider

Weave Stratégie et Management des

SI

2007

● L’interpénétration « Go To Market » métier et technologie

● Un positionnement affirmé avec la formalisation de nos offres

WeaveBusiness Technology

2010

● Une offre basée sur l’architecture et d’urbanisation exclusivement orientée vers les DSI

● Une posture conseil à acquérir

Weave Architecture

2002

Nous affichons notre ambition de réconcilier le métier et le SI !

Business TechnologyNotre développement

8

Nos atouts pour vous accompagner

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Nos offres Business Technology

Etat des lieux,

audit, diagnostic

Schéma directeur,

trajectoire,

plan d’action

Transformation,

conduite

du changement

Organisation et gouvernance Technologie et usages

Mise en œuvre de Centres de Services

Partagés

Pilotage financier de l’informatique

Schéma directeur

Orga/ SI

Démarche

d’Enterprise Architecture

Création de valeur par l’innovation

(mobilité, entreprise digitale…)

Valorisation du capital humain

Carte SIMM,

Audit des projets

Sécurité et résilience

Stratégie de sourcing

Amélioration des méthodes de

travail / lean IT

Green for IT

IT for green

Innovative Digital Factory (bureau d’architecture)

Gestion du

portefeuille

de projets / PMO

Architecture de l’organisation IT

Pilotage de projets

10

« maîtriser l’évolution des coûts et challenger la valeur ajoutée

des services rendus »

« utiliser les leviers de performance d’une politique de sous-traitance réussie »

« faire de la DSI un partenaire de l’innovation

auprès des métiers »

Nos offres Business Technology (1/3)

« fixer le cap des grandes évolutions du SI devant

accompagner la stratégie d’entreprise »

• Comment les enjeux stratégiques de l’entreprise se traduisent-ils en enjeux pour l’IT ?

• Quels sont les besoins métiers critiques vis-à-vis de l’informatique ? Quel est leur degré de couverture par le SI ?

• En fonction des attentes et de l’état actuel du SI, quelles priorités ressortent pour l’IT ?

• Comment décliner ces priorités en projets précis ? Quels investissements faut-il prévoir ?

• Comment ordonnancer les projets pour progresser vers la cible avec des résultats intermédiaires et garder une capacité d’ajuster la trajectoire en fonction des aléas et nouvelles demandes ?

• Quelle gouvernance instaurer pour suivre la progression des chantiers ?

• Comment structurer le contrôle de gestion IT ?

• Quelles sont les autres fonctions et pré-requis à un réel pilotage économique ?

• Que doit-on attendre des managers opérationnels en la matière ?

• Comment définir le catalogue des services de la DSI ?

• Comment structurer l’analyse et le suivi des coûts par nature, par activité et par service ?

• Quel pricing des services instaurer pour soutenir la stratégie IT et inciter à des comportements vertueux ?

• Comment instaurer un dialogue constructif avec les clients autour de la valeur des services ?

• Comment l’IT peut-elle contribuer à créer des savoir faire uniques et différenciateurs pour l’entreprise ?

• Quels sont les domaines candidats à une externalisation ? Pour quelles raisons : gérer la variabilité de la charge, accéder à des compétences indisponibles en interne, profiter d’une meilleure compétitivité des prestataires ?

• Quelle forme de contractualisation de la sous-traitance est la mieux adaptée à chaque domaine : régie, forfait, outsourcing, centre de service ?

• Comment développer une relation efficace avec ses fournisseurs ?

• Que prévoir en interne pour bien piloter la sous-traitance ?

• Comment se prémunir d’une dépendance des sous-traitants ?

• Quelle part des investissements de la DSI tombe dans une logique d’innovation ?

• Quelle est la vitesse d’intégration de nouvelles technologies dans les activités cœur au métier de l’entreprise?

• Comment faire passer les idées innovantes de l’étape de concept à la réalité opérationnelle?

• Au-delà de certains projets, comment l’organisation IT est-elle encouragée à innover, à prendre des risques et tester de nouvelles idées?

• Quelle intimité a l’IT avec les métiers et leurs responsables ?

Pilotage financier de l’informatique Stratégie de sourcing Création de valeur

par l’innovationSchéma directeur

Orga / SI

Des savoir-faire spécifiques :•Mobilité•Dématérialisation•Entreprise digitale

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« maîtriser l’évolution des coûts et challenger la valeur ajoutée

des services rendus »

« améliorer la performance

Coûts /Qualité/Délais

de la DSI »

« accompagner les transformations de l’organisation et des métiers

de la DSI »


« faire évoluer l’organisation IT en cohérence avec les évolutions des métiers »

• Comment structurer l’organisation informatique par rapport à l’organisation de l’entreprise ?

• Quel périmètre confier à la DSI et où la positionner ?

• Comment définir les frontières et organiser la relation entre DSI et métiers ?

• Quelles fonctions aligner sur le découpage business, lesquelles positionner en transversal (CSP…) ?

• Comment s’assurer que les fonctions IT transverses restent au service du business ?

• Comment structurer le contrôle de gestion IT ?

• Quelles sont les autres fonctions et pré-requis à un réel pilotage économique ?

• Que doit-on attendre des managers opérationnels en la matière ?

• Comment structurer un costing et un pricing vertueux des services?

• Comment instaurer un dialogue constructif avec les clients autour de la valeur des services ?

• Où sont les potentiels d’optimisation de la performance et des coûts IT ? Comment les activer ?

• Comment mesurer la performance de la DSI (benchmark, tendances, …) ?

• La gestion de la DSI est-elle centrée sur son offre et ses modes de fonctionnement ou sur la compréhension et la prise en compte de la demande ?

• Quels sont les leviers de progrès pour améliorer parallèlement Coûts, Qualité et Délais ?

• Comment appliquer au SI les bonnes pratiques issues du lean (tension et stabilisation des flux, chasse aux gaspillages, intégration de la qualité, responsabilisation des acteurs…) ?

• Comment inscrire la DSI dans une culture de performance et de progrès durable ?

• En quoi une gestion performante de l’IT peut-elle contribuer au développement de l’activité ?

• Comment organiser, outiller et animer une filière RH au service de l’IT ?

• Quels dispositifs de GPEC et de gestion des talents mettre en œuvre ?

• Comment transformer les cultures et adapter les pratiques ?

• Comment gérer les volets sociaux et RH des projets de réorganisation dans un cadre de Responsabilité Sociale de l’Entreprise ?

• Comment transformer les pratiques managériales au sein de la DSI en proposant des programmes de mobilisation ?

Mise en œuvre de Centres de Services

Partagés

Amélioration des méthodes de

travail / lean IT

Valorisation du capital humain

Architecture de l’organisation IT

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« repenser la complémentarité entre la DSI et ses partenaires

pour une création de valeur accrue »

« prioriser en continu les investissements de la DSI en

fonction des priorités de l’entreprise »

« Remettre l’homme au cœur du pilotage de projet

de transformation »


« faire de la technologie un moteur pour adresser les

enjeux métiers de l’entreprise »

• De quelle manière la DSI contribue-t-elle à l’atteinte des objectifs de l’entreprise?

• Comment instruire les décisions prises en matière d’IT avec un équilibre entre création de valeur immédiate et maîtrise technologique?

• Quels principes structurants - partagés par la DSI et les métiers - instaurer pour définir les attentes et guider les évolutions du SI (charte d’architecture d’entreprise) ?

• Comment communiquer et faire vivre ces principes pour qu’ils soient pris en compte dans la gestion du portefeuille de projets et dans le pilotage de chaque projet ?

• Les déviations de ces principes sont-elles identifiées ? Font-elles l’objet d’une gestion spécifique ?

• Comment rester agile et répondre à la demande croissante d’innovation émanant de l’entreprise ?

• Comment optimiser le coût des projets d’innovation ?

• Qu’est ce qui permet de s’assurer qu’ils respectent la stratégie IT et font levier des ressources disponibles (techniques et humaines) ?

• Comment disposer des expertises techniques nécessaires au moment où on en a besoin (et seulement à ce moment là) ?

• Comment créer un centre de service d’architecture qui garantisse la réactivité souhaitée et optimise les coûts ?

• Comment évaluer les propositions de nouveaux projets ?

• Comment s’assurer que tous les projets en cours soient toujours en mesure de créer la valeur promise ? Faut-il arrêter maintenant ceux qui vont manquer leurs objectifs ?

• Quel est l’agencement du portefeuille et les mesures à mettre en place pour assurer le pilotage recherché ?

• Le portefeuille est-il équilibré en matière de projets innovants (à risques) et de projets plus traditionnels en fonction des objectifs stratégiques de l’entreprise ?

• Comment gérer de façon prévisionnelle l’adéquation entre l’offre et la demande de la DSI (et donc la faisabilité des projets stratégiques) ?

• Comment assurer le succès des projets et la matérialisation de la valeur attendue des investissements consentis ?

• Comment responsabiliser l’organisation à travers l’appropriation des enjeux ?

• Quel pilotage de projets mettre en œuvre qui prenne en compte les enjeux de transformation ?

• Comment créer un langage commun pour permettre une collaboration efficace entre acteurs des projets ?

• Quel est l’équilibre idéal entre le pilotage par des méthodes classiques et des méthodes innovantes (Agile )?

• Comment s’assurer que la transformation durera dans le temps et sera assimilée par tous ?

Innovative Digital Factory (bureau d’architecture)

Gestion du portefeuille de projets / PMO

Pilotage de projets

Démarches

Enterprise

Architecture

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Nos références

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Maitriser la technologie

• Définir la stratégie IT et la décliner opérationnellement

• Mettre en œuvre, de façon pragmatique, les fondamentaux méthodologiques (Cadre de référence, Référentiel d’entreprise, Urbanisation)

• Insuffler une culture de la démarche et de la méthode

• Définir l’organisation adaptée aux enjeux DSI

• Etablir une gouvernance d’animation et de contrôle

• Piloter des programmes stratégiques

• Contrôler la stratégie d’externalisation

• Animer des centres de compétences transverses (architectes, …)

• Elaborer un schéma directeur en regard des contextes stratégiques et financiers

• Se doter d’un reporting de niveau direction

• Corréler les suivis budgétaire et opérationnel

Piloter par la gouvernanceConcilier logiques

budgétaire et technologiqueConstruire un SI réactif et maitrisé

techniquement et financièrement. Adopter une politique DSI de transparence et piloter par une gouvernance pragmatique, adaptée à l’évolution des métiers

Business TechnologyArchitecture et gouvernance des SI (1/2)

Structuration et gouvernance d’une Direction Technique (200 pers) par les principes d’Architecture d’Entreprise

Urbanisation et trajectoire d’évolution de l’activité monétique

Assistance à la maitrise de l’architecture du SI GEDS (marché dérivés actions)

Définition de la trajectoire d’évolution à 3 ans du SI technique

Initialisation et mise en place de la démarche SOA

Mise en place du référentiel de l’organisation

Extraits de nos références

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Transformation des relations avec les DM

Pilotage par les tableaux de bord

Augmentation de la valeur d’usage du SIElever la position de la DSI dans

l’entreprise en la rendant partenaire business des Directions Générales et des Directions Métiers

Définition et mise en place des nouveaux dispositifs de gouvernance SI suite à la fusion Natexis et IXIS CIB

Assistance à la transformation des activités de la Direction des projets et Evolutions du Système d’Information

Elaboration du plan de transformation de la DSI de Géodis Logistique

Gestion et mesure de la performance du SI (DSI de l’enseigne La Poste)

Revue de la gouvernance SI sur les métiers Lancement Bord et Sol, RH et Finances


Business TechnologyArchitecture et gouvernance des SI (2/2)

• Réconcilier les attentes des métiers et les contraintes de la DSI

• Faire partager les axes de progrès

• Définir et quantifier les indicateurs

• Auditer et optimiser les processus IT

• Généraliser l’élaboration de business plan sur les projets informatiques

• Arbitrer et suivre les projets au travers du PPM

• Poursuivre la réduction des coûts informatiques

• Mettre en place les instances de décision et de contrôle

• Structurer les relations MOA / MOE

• Renforcer et légitimer les rôles et missions de la DSI

• Tirer parti des communautés transversales

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Audit des activités AU CIRAU & AU TR@M du domaine SI Commercialisation des Infrastructures

Audit physique de l’infogérance gérée par Prosodie

Diagnostic des activités de la DSI (Architecture, gouvernance, projets)

Diagnostic de maturité et conformité Togaf de la cellule d’Architecture d’Entreprise

Qualification technique d’un acteur de la dématérialisation

Diagnostic de la fonction architecture

Etat des lieux, audit et diagnostic SI

• Analyse de l’existant• Etude du fonctionnement

d’une entité• Evaluation de la maturité

SI par rapport aux cadres méthodologiques du marché et à nos REX

Schéma directeur, trajectoire, plan d’action

• Définition collaborative d’une cible

• Confrontation de cette cible à la maturité et à la réalité du SI existant

• Identification d’axes d’amélioration mêlant victoires rapides et transformation de fond

• Architecture réseau et sécurité

• Urbanisation du SI

Architecture d’entreprise


• Accompagnement dans des projet de transformation

• Plan de conduite du changement

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Audit de disponibilité de SI

Construction d’un guide d’audit des outsourcers

Diagnostic et transformation de la DSI de la Division Logistique

Urbanisation du SI-Clients

Accompagnement sur les solutions de mise en œuvre de l’archivage électronique

Revue de la gouvernance IT avec les métiers















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Accompagnement Architecture Réseau et sécurité pour la refonte du réseau datacenter

Elaboration du schéma directeur de la sécurité de la DSI de La Banque Postale

Elaboration de l’architecture du socle technique de cloisonnement du SI

Elaboration du schéma directeur du SI

Schéma directeur de l’application « Portail Agence »

Vision métier et trajectoire SI















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Ancrage opérationnel d’une démarche de modélisation Mega

Refonte du portail commercial des forces de vente

Accompagnement de l’évolution de l’activité monétique

Accompagnement des projets métier et urbanisation du SI

Méthode d’élaboration de la trajectoire triennale d'évolution du SI technique

Cartographie des risques

Projet « 3D » (convergence SI SAB-SAMIC)Conduite du changement étape 1















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Weave : Qui sommes nous ?

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Un acteur significatif,un succès commun.

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Une dynamique singulière,réconcilier des notions opposées.

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Nos valeurs,socle de toute relation.

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Notre mission,produire de l’excellence.

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Notre conviction,construire avec nos clients un cercle vertueux.

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Notre culture,une intelligence collective et connective.

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Notre promesse,mettre notre intuition au service de l'excellence.

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Présentation détaillée de weave

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weave 1. En chiffres

Un acteur significatif du conseil en FranceWeave est un cabinet de conseil multi-spécialiste à taille humaine dont la culture est fondée sur l'impertinence constructive et l'immersion dans la culture de ses clients

Le cabinet fait partie des membres administrateurs du Syntec Conseil en Management, fédération qui rassemble plus de 1 250 groupes spécialisés dans l’ingénierie, les SI et le conseil

Weave regroupe aujourd’hui plus de 230 collaborateurs dont 40% sont des femmes et a réalisé un chiffre d’affaires de 35,5 M€ en 2011

En se positionnant comme un acteur significatif du conseil en France, le cabinet est également capable d’accompagner ses clients à l’international (bureaux à Paris et Bruxelles ; 20% du chiffre d’affaires global du groupe réalisé à l’international)

Un cabinet de conseil jeune et dynamiqueCréé en 2001, le cabinet a connu un essor rapide et a reçu le prix gazelle 2005 du Ministère des PME récompensant les entreprises à forte croissance

Weave est le 1er cabinet de conseil français diplômé EFQM en 2011, en obtenant l’une des meilleures note de ce modèle de qualité totale

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weave 2. Notre positionnement et nos expertises

Deux métiers complémentaires pour un cabinet multispécialisteAfin de répondre aux enjeux de ses clients, le cabinet se positionne sur deux métiers :

•Le conseil en stratégie opérationnelle •Le conseil en Business TechnologyWeave dispose par ailleurs d’un large éventail d’expertises sectorielles allant de la banque de détail à l’industrie, en passant par l’agro-alimentaire et le transport

Assurance Télécoms & Médias

Banque SecteurPublic

Transport & Messagerie

Stratégie opérationnelle

Assurance Energie & Utilities

Agro, Distribution

Business Technology

Une expertise complèteL’intervention de weave s’effectue sur l’ensemble du cycle de vie des projets…

Stratégie Cadrage Transformation Conduite du changement

Conseilmétier

Conseil SI

Pilotage de programmes

complexes

… assurant ainsi une transformation efficace et durable de l’entreprise

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weave3. Nos principaux clients

Nos compétences métiers et sectorielles sont issues de références significatives :

Télécoms & Médias

Energies & Utilities

Agro. & Distribution

Secteur Public

Transport & Messagerie

Banque

Assurance

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weave 4. Nos valeurs et engagements (1/3)

Notre ADN repose sur une dynamique singulière visant à réconcilier des notions a priori opposées :

Une intelligence collective et connectiveUn management de proximité facilitant les échanges et favorisant le développement des consultantsUne organisation de la société en communautés favorisant également les échangesUne culture entrepreneuriale visant à donner du pouvoir et des responsabilités aux collaborateurs

Construire un cercle vertueuxUne recherche de partenariats durables fondés sur des valeurs humaines fortesUne co-construction de solutions avec nos clients dans un souci d’appropriation Une intégration étroite dans le dispositif de chaque projet incluant le respect de la culture des clients

Le socle de toute relation durableUne valorisation de l’impertinence constructive

et de la culture du « risque réfléchi »Une volonté de remise en cause permanente comme source de développementUn droit à l’erreur et un devoir de la reconnaître pour en tirer parti

Produire de l’excellenceUne culture de l’excellence alliant savoir faire issu des grands cabinets et construction d’interventions sur-mesureUne capacité à créer de la valeur et à délivrer des produits de qualité afin de contribuer fortement au développement de ses clientsUne capacité à proposer différentes manières de penser et d’agir afin de construire une vision innovante

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weave 4. Nos valeurs et engagements (2/3)

Notre sens des responsabilités sociales, écologiques et environnementales nous a amené à structurer un engagement fort auprès de nos parties prenantes :

Engagement entrepreneurial

Ressources humaines

Engagement sociétal Environnement

Une participation active auprès d’associations et fondations pour enrichir la réflexion sur une croissance responsable

Un engagement vis-à-vis de la société civile et de causes humanitaires ou caritatives

La signature du Pacte Global de l’ONU pour contribuer à la réalisation d’une économie plus viable et plus ouverte

Des gestes et des actions au quotidien pour protéger, sauvegarder et prévenir les atteintes à l’environnement

La volonté d’améliorer les relations professionnelles et les conditions de travail ainsi que d’intégrer les contraintes personnelles et familiales dans le quotidien des collaborateurs

POLITIQUE ACHATS

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weave4. Nos valeurs et engagements (3/3)

Les concepts fondamentauxLe modèle EFQM est fondé sur 8 concepts fondamentaux… 1.Apporter une valeur ajoutée à ses clients2.Gérer par des processus optimisés3.Réussir grâce à son personnel4.Obtenir des résultats équilibrés5.Entretenir la créativité et l’innovation6.Créer des partenariats7.Assumer la responsabilité pour un futur durable8.Diriger avec vision, être une source d’inspiration et d’intégrité

… évalués selon 9 critères

Notre démarche qualité nous a permis de devenir en 2011 le premier cabinet de conseil français certifié EFQM en obtenant l’une des meilleures évaluations (« Recognized for Excellence – 5 étoiles ») :

Pourquoi cette certification ?Le modèle d’excellence « European Foundation for Quality Management » (EFQM) est une déclinaison non normative de la Gestion de la Qualité Totale (TQM)

En allant plus loin que la norme ISO 9000 dédiée à la qualité du processus de production, l’EFQM intègre dans son évaluation toutes les dimensions de la vie de l’entreprise

Un parcours d’excellenceL’organisation et les valeurs

incarnées par weave ont permis d’obtenir une certification EFQM dans des délais exceptionnellement courts autorisant le cabinet à concourir au niveau européen, 8 mois seulement après avoir déposé sa candidature

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Documents

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