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„Business Process Reengineering"
Prof. Dr. Georg Westermann
Agenda
1. Einführung: Strukturen und Prozesse als organisatorisches System
2. Business Process Reengineering als neuer Organisationsansatz
3. Business Process Reengineering und andere Organisationskonzepte
4. Ausgewählte „Tools“ für Business Process Reengineering Projekte
5. Fallstudien zum Business Process Reengineering
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Definition von OrganisationDefinition von Organisation
„Organisation ist die auf Dauer gerichtete
Gestaltung der formalen Betriebsstrukturen
zur zielorientierten Integration von Menschen,
Aufgaben, Informationen und Sachmitteln
durch generelle Regelungen.“
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StellenbildungStellenbildung
Stelle
Menschen Aufgaben
Informationen Sachmittel
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Aufbau- und Ablauforganisation
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Hierarchischer Organisationsaufbau
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Die Organisationsgestaltung erfolgt durch:
Schritt 1: Differenzierung
1.1 Aufgabenanalyse1.2 Aufgabensynthese1.3 Aufgabenverteilung
Schritt 2: Koordination (Integration)
1.1 Vertikal1.2 Horizontal
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Zerlegungskriterien
1. nach den Verrichtungen
2. nach den Objekten
3. nach der Phase (Planung, Realisierung und Kontrolle)
4. nach dem Rang (Entscheidung und Ausführung)
5. nach der Zweckbeziehung (unmittelbar oder mittelbar)
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Koordination der Aufgabenerfüllung
Vertikale Verknüpfungen
- Abstimmung durch Hierarchie- Abstimmung durch Programme und Pläne
Horizontale Verknüpfungen
- Spontane Selbstabstimmung- Horizontale Erweiterung der Hierarchie
- Ausschüsse- Abteilungsleiterkonferenzen- Koordinatoren- Integrationsmanager
- Dualstrukturen
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Qualität Preis
Kosten
Neue Anforderungen an Unternehmen
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KundenorientierteRundumbearbeitung
Prozesse als Gliederungskriterium
Aufgaben-, Verantwortungs-
Kompetenzkongruenz
IT-Unterstützung
HorizontaleArbeitsteilung
Vier Ansätze des Business Process Reengineering
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Eigenschaften von Schnittstellen:
1. Informationsverluste Fehlerquellen
2. Zeitverluste lange Durchlaufzeiten
3. Verantwortlichkeitsverluste keine Kundenorientierung
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Vertrieb
En
twicklu
ng
Herstellu
ng
Verw
altu
ng
Kundenwunsch Kundenwunsch
Kundenwunsch Kundenwunsch Prozess 1
Prozess 2
Prozess 3
90 Grad Änderung der Organisationsstruktur
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•Kernprozesse stiften einen wahrnehmbaren Kundennutzen
•Kernprozesse sind vom Lieferanten bis zum Kunden identifizierbar
•Kernprozesse sind unternehmensspezifisch
•Kernprozesse sind durch Konkurrenten nicht leicht imitierbar
•Kernprozesse bieten nicht substituierbare Problemlösungen
Eigenschaften von Kernprozessen
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KERNPROZESS 1
KERNPROZESS 2
KERNPROZESS 3
Supportprozess II
Supportprozess I
Kern- und Supportprozesse
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Kongruenz von Aufgabe, Verantwortung und Kompetenz
Verantwortung
Aufgaben
Kompetenz
Prozess
+
+
=
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Vertrieb Back Office Herstellung
Process Owner
Funktionale Arbeitsteilung innerhalb von Prozessen
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Komplexe Fälle: Prozess Variante 1
Mittelschwere Fälle: Prozess Variante 2
Routinefälle: Prozess Variante 3
Horizontale Arbeitsteilung innerhalb von Prozessen nach Komplexität
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Individualbesucher Prozess Variante 1
Reisegruppen Einheimische Prozess Variante 2.1
Reisegruppen Ausländer Prozess Variante 2.2
Horizontale Arbeitsteilung nach Kundengruppen
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IT Wirkung Bedeutung für das Prozessdesign
Automatisierung Verringerung des Anteils an menschlicher Arbeit
Informatisierung Sammeln von Prozessinformationen
Sequentialisierung Parallelisierung
Veränderung der Abfolge von Aktionen und Möglichkeit der simultanen Bearbeitung
Zielorientierung Verfolgen des Prozessstatus und Bearbeitungszustandes
Zeitgleiche Informationsanalyse
Schnellere Entscheidungsfindung
Überwindung räumlicher Distanzen
Prozesskoordination von Entfernungen unabhängig
Integration von Aufgaben
Koordination von Teilaufgaben
Steigerung der Verarbeitungskapazität
Schnellere Schaffung und Verbreitung von Wissen
Eliminieren von Schnittstellen
Minimierung von Reibungsverlusten aus Prozessen
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Klassifikationsschema von Groupware nach Unterstützungsfunktionen
Kommunikationsunterstützung
Koordinationsunterstützung Kooperationsunterstützung
Video-konferenz-
systeme
BulletinBoard-Systeme
Spez.Daten-
bankenWorkflow-
Management-Werkzeug
Planungs-systeme
VerteilteHypertext-systeme
Entscheidungs- undSitzungsunterstützungs-
systeme
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KERNPROZESS 1
KERNPROZESS 2
KERNPROZESS 3
Supportprozess
Unternehmensleitung
Marketing PersonalFinanzen
Prozessorganisation als Organisationsschaubild
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Geschäftsleitung
Abteilung VermietungAbteilung Technik
Verwaltung
BuchhaltungPersonal
SanierungNeubau Instandhaltung MieterbetreuungVermietung
Kundenwunsch: Mieten und Bewohnen einer Wohnung
Organigramm vor Reorganisation
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Wohnungsbaugesellschaft betreiben
Mietgeschäft betreiben Selbstverwaltung durchführen
Wohnungen beschaffen Wohnungen vermieten Wabstoßen
Personalverwalten
Finanzen verwalten
Wbauen
Wkaufen
Wanbieten
Wvermieten
Wbetreuen
W zurücknehmen
Mietbuchführung
Finanzwesen
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Bestandsbetreuung Wohngebiet A
Supportprozess Mietbuchhaltung
Unternehmensleitung
Wohnungen beschaffen
PersonalFinanzen
Prozessorganisation Wohnungsbaugenossenschaft
Bestandsbetreuung Wohngebiet B
Mieterbetreuung Instandhaltung
Mieterbetreuung Instandhaltung
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Projekt-Stabs Organisation (Einfluss Projektorganisation)
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Projekt Matrix Organisation
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Reine Projektorganisation
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“Fünf Warum”
Warum gibt es im WS 99/00 keine Veranstaltungen 5. Sem. ÖWi?Weil nur ein Student in das Hauptstudium gegangen ist.
Warum ist nur ein Student in das Hauptstudium gegangen?Weil die anderen noch zu viele Prüfungen offen haben.
Warum haben die anderen Studenten noch zu viele Prüfungen offen?Weil sie in den Veranstaltungen nur wenig mitgearbeitet haben.
Warum haben sie so schlecht mitgearbeitet?Weil sie sich für die angebotenen Inhalte nicht interessieren.
Warum interessieren sie sich nicht für die angebotenen Inhalte?Weil sie den falschen Studiengang gewählt haben.
(Methode nach Taiichi Ohno, 1993)
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Qualität
Qualität
„... ist die Erfüllung der vereinbartenAnforderungen, die an Produkte, Dienstleistungenoder den Leistungserstellungsprozeß gestellt werden.Qualität bemißt sich an der Kundenzufriedenheit.“[Crosby (1986)]
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Total Quality Management
Null-Fehler-Prinzip
Methode der „Fünf warum“
Kaizen
Simultaneous Engineering
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Lean Management Merkmale
•Modulare Organisation
•Teamfertigung
•Verringerte Fertigungstiefe
•Integration der Zulieferer
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Lehrveranstaltungen durchführen
Gliederung ausarbeiten Inhalte ausarbeiten Graphiken ausarbeiten Übungsaufgaben ausarbeiten
LV ausarbeiten LV abhalten LV evaluieren
Verrichtung- und Objektzerlegung
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1Museum betreiben /
1.1Kunstgegenstände
erwerben /
1.2Kunstgegenstände
restaurieren _
1.3Kunstgegenstände
ausstellen /
1.1.1Gegenstand auf
Kunstmarkt beobachten _ _
1.1.2Gutachten zu Gegenstand
anfertigen lassen _
_
1.1.3Gegenstand kaufen
_
1.3.1Ausstellungsinhalte
planen
_
1.3.2Räume planen
_
1.3.3Finanzen planen
/
1.3.3.1Haushaltsmittel planen
_
1.3.3.2Sponsorenmittel planen
_
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1.Museum betreiben /
1.1Kunstgegenstände
erwerben /
1.2Kunstgegenstände
restaurieren _
1.3Kunstgegenstände
ausstellen /
1.4Selbstverwaltung
durchführen _
1.1.1Gegenstand auf
Kunstmarkt beobachten _ _
1.1.2Gutachten zu Gegenstand
anfertigen lassen _
_
1.1.3Gegenstand kaufen
_
........
1.4.1Finanzen verwalten
_
1.4.2Personal verwalten
_
1.4.3Räume verwalten
_
![Page 35: Business Process Reengineering" Prof. Dr. Georg Westermann Agenda 1.Einführung: Strukturen und Prozesse als organisatorisches System 2.Business Process](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022062417/55204d6249795902118b692c/html5/thumbnails/35.jpg)
Museum betreiben
Kunstgeschäft betreiben Selbstverwaltung durchführen
Kunst erwerben Kunst ausstellen Kunst restaurieren Personal verwalten
Finanzen verwalten
Räume verwalten
![Page 36: Business Process Reengineering" Prof. Dr. Georg Westermann Agenda 1.Einführung: Strukturen und Prozesse als organisatorisches System 2.Business Process](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022062417/55204d6249795902118b692c/html5/thumbnails/36.jpg)
Einheit A Einheit B Einheit C Einheit D Einheit E
Aufgabe 1 e b z
Aufgabe 2 b z b b
Aufgabe 3 e z z b
Aufgabe 4 e b b
Aufgabe 5 b b
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Z1 Ja Nein Ja Ja ...... Nein
Z2 Ja Ja Nein Ja ...... Nein
Z3 Ja Ja Ja Nein ...... Nein
Z4 Ja Ja Ja Ja ...... Nein
Aktion 1 X X X ......
Aktion 2 X X ......
Aktion 3 X X ......
Aktion 4 ...... X
![Page 38: Business Process Reengineering" Prof. Dr. Georg Westermann Agenda 1.Einführung: Strukturen und Prozesse als organisatorisches System 2.Business Process](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022062417/55204d6249795902118b692c/html5/thumbnails/38.jpg)
A B
C
D E
Kommunikationsdiagramm (grafisch)
![Page 39: Business Process Reengineering" Prof. Dr. Georg Westermann Agenda 1.Einführung: Strukturen und Prozesse als organisatorisches System 2.Business Process](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022062417/55204d6249795902118b692c/html5/thumbnails/39.jpg)
Oder-Verzweigung
Und-Verzweigung
Grenzstelle
Prozess Stopp
Prozess, Aufgabe
Beispiele für Flussdiagramm Symbole
![Page 40: Business Process Reengineering" Prof. Dr. Georg Westermann Agenda 1.Einführung: Strukturen und Prozesse als organisatorisches System 2.Business Process](https://reader035.vdocuments.mx/reader035/viewer/2022062417/55204d6249795902118b692c/html5/thumbnails/40.jpg)
Besucher kommt an Theaterkasse
Kassiererin prüft, ob Karten vorbestellt sind
Vorbestellt?
Kassiererin streicht Karten aus Liste
Kassiererin prüft, ob noch Restkarten vorhanden sind
neinja
Restkarten?
ja nein
Kassiererin weist Besucher auf Vorbestell-Service hin und informiert über nächste Vorstellung
Kassiererin übergibt Karten und kassiert
Besucher bezahlt und betritt Theater
Besucher verlässt Theater
Beispiel für einen Prozess im Theater