35 1 2 3 ‒ 2 8

Rol, taken en plaats van de business controller

business control Hans Strikwerda

1. Daarbij wordt dan

doorgaans verwezen naar:

J. Collins, Good to Great:

Why Some Companies

Make the Leap ... and

Others Don’t, London:

Random House Business

Books, 2001. De daarin ge-

hanteerde antropocentrische

benadering gaat voorbij aan

het leerstuk uit de wijsgerige

antropologie dat wie de

mens wil leren kennen, bij

zijn context moet beginnen.

Prof. Dr. J. Strikwerda

is director van het

Nolan Norton Institute

te Zeist en hoogleraar

internal governance

aan de Universiteit van

Amsterdam.

In veel bedrijven maakt de functie van business controller opmars. Wat

houdt deze functie precies in? Waarom maakt deze functie een opmars?

Wat onderscheidt de business controller van de ’gewone’ controller?

Welke eisen mogen aan de business controller worden gesteld,

respectievelijk aan de organisatie van deze functie?

Een toenemend aantal ondernemingen, bijvoor-beeld KNP, ABN AMRO, Achmea, kent, naast de controller, een aantal functionarissen met de titel en rol van business controller. Is hier sprake van een werkelijk nieuwe functie in de interne organi-satie van de onderneming, of gaat het slechts om titelinflatie? Zoals zo vaak het geval is met nieuwe fenomenen: beide spelen. Vandaar dat het van be-lang is te begrijpen wat de diepere achtergronden zijn van de opkomst van de business controller, en wat het onderscheid is of zou moeten zijn met de ‘gewone’ controller, qua taken, methoden, plaats en attitude. De opkomst van de business control-ler reflecteert een verandering in de economie, zo-wel op het niveau van de kapitaalsmarkt als op het niveau van de micro-economie. Daarom is het van belang de specifieke aard van business con-trol nauwkeurig te onderkennen om te voorko-men dat die veranderingen in de economie niet of slecht worden vertaald in de interne organi-satie van de onderneming of instelling én om te voorkomen dat de functie van business control-ler niet die inhoud krijgt die deze nodig heeft.

Wat is business control? Business control kan worden gedefinieerd als de kunst om ambities en doelen te realiseren (van in het bijzonder een onderneming) in een omgeving (markt) die niet volledig voorspeld of gekend kan worden, met middelen die niet volledig betrouw-baar zijn of hun eigen agenda hebben (mensen), op basis van oorzaak-gevolgschema’s die nooit vol-ledig zijn noch nauwkeurig, die onstabiel zijn en

die, zeker als ze succesvol zijn, zichzelf vernieti-gen. De lezer zal opmerken dat de functie busi-ness control, zo gedefinieerd, niet verschilt van ondernemen. Het verschil tussen de ondernemer en de business controller is dat de ondernemer de ambitie inbrengt, de visie en doelen, en dat de business controller, gegeven die ambitie etc., zorgt voor de nodige systemen, processen en informatie om die ambitie waar te maken. Het is, zeker in Nederlandse verhoudingen, populair om te roepen dat het realiseren van ambities een kwestie is van goede mensen.1 Er wordt dan aan voorbij gegaan dat ook goede mensen uiteindelijk afhankelijk zijn van systemen om grootse doelen te realiseren (goede mensen zullen juist deze systemen organi-seren).De controller, die overigens altijd noodzakelijk blijft in een onderneming of instelling, wordt vaak gezien als een afgeleide van management accoun-ting, van de Starreveldiaanse leer van de admini-stratieve organisatie. Een visie die overigens tekort doet aan de controller, de functie van controller is immers een afgeleide van ondernemen. In het bijzonder geldt dat de controller een afgeleide is van de cybernetische deelfunctie van ondernemen: doelen stellen, resultaten meten, afwijkingen ana-lyseren en corrigeren (control in cybernetische zin mag dus niet verward worden met controle, min-der nog met begrippen als beheer of beheersing). Management control omvat de organisatie van de activiteiten van de control-functie op het niveau van de organisatie (als onderscheid ten opzichte van het begrip control zoals gebruikt in machi-

36

2. R. N. Anthony & V.

Govindarajan, Management

Control Systems (8th ed.),

Chicago: Irwin., 1995,

p. 8.

3. K. A. Merchant & W. A.

Van der Stede, Management

Control Systems:

Performance Measurement,

Evaluation and Incentives,

London: Prentice Hall,

2003, p. 6-7.

4. C. Argyris & D. A.

Schön, Organizational

Learning II: Theory,

Method and Practice,

Reading, Mass.: Addison

Wesley, 1996, p. 20. Er

wordt ook nog een ‘third-

loop learning’ onderkend,

dat betreft veranderingen op

institutioneel niveau.

nebesturing) Figuur 1 geeft een overzicht van het systeem en de processen van management control als cybernetisch proces.

Management control wordt gedefinieerd als: “het proces waardoor managers andere leden van de organisatie beïnvloeden om de strategieën van de organisatie te realiseren.” 2 Naar de opvatting van Merchant & Van der Stede gaat het bij manage-ment control om vragen als: – ‘Doen onze medewerkers de juiste dingen op een

goede manier?’ – ‘Begrijpen de medewerkers wat er van hen ver-

wacht wordt?’ – ‘Zijn de medewerkers capabel om hun werk goed

te doen?’ – ‘Werken ze consistent efficiënt en implemente-

ren ze de strategie zoals bedoeld?’ En als het antwoord op één of meer van bovenge-noemde vragen negatief is:– ‘Wat moet en kan er dan gedaan worden om dit

management control-probleem op te lossen? 3

Het is een noodzakelijke maar niet voldoende voorwaarde dat zowel het systeem als het proces van management control niet alleen goed wordt ontworpen maar ook goed wordt uitgevoerd, wil een onderneming in-control zijn. Het systeem

(inclusief proces) voor management control zoals hiervoor omschreven kent een aantal beperkingen. Een eerste beperking is dat management control als instrument ertoe leidt dat betrokkenen zich be-perken tot dat wat gemeten worden en meetbaar is. Terwijl een onderneming ook resultaten kent (kennisontwikkeling, sociale reproductie) die niet of moeilijk meetbaar zijn en toch van belang zijn, zowel voor de onderneming als voor de samenle-ving. Een tweede beperking die kleeft aan het bestaande systeem van management control is dat er te wei-nig aandacht is voor het bewaken van de validiteit van gehanteerde aannames (‘premise control’) bij het opstellen van plannen en het stellen van doe-len. Dit komt omdat het systeem van management control zich door zijn aard concentreert op presta-ties. Maar wie uitsluitend op prestaties stuurt (en dus corrigeert) loopt per definitie achter de feiten aan. Een derde beperking van management control is dat er geen of onvoldoende, of vaak ook niet tijdig, aandacht is voor hogere orde leerprocessen. In de bedrijfskunde wordt onderscheid gemaakt tussen ‘single-loop learning’ en ‘double-loop learning’ 4 ‘Single-loop learning’ wil zeggen dat een persoon, groep of organisatie leert een gegeven doelstelling efficiënter te realiseren, gegeven een (verondersteld)

* Afgeleid van: Anthony, R. N., & Govindarajan, V. (1995). Management Control Systems (8th ed.). Chicago: Irwin.

De elementen van een management control proces

Een gedeelde missie en waardenPlanningOrganisatie/taakstructuurStellen van doelen/inspanning - en resultaat-ParametersTraining & ontwikkelingInformatie en rapportagesSystematische en vrije communicatie om doelen,prestaties en afwijkingen te besprekenHet monitoren van aannames met betrekking tot deexterne en de interne omgevingSystematische evaluatie van prestaties tegen doelen,marktontwikkelingen en aannames, beoordeling,waardeling en corrigerende actiesHet systeem van beloning en waardering

Verondersteld wordt dat aanwezig zijn:Een heldere visie, begrip van de business en markten,ontwikkelingenMotivatie, mentaliteit om te handelenMiddelen, methoden, bevoegdhedenEen juiste en tijdige vastlegging vantransactiegegevens (AO/IC)

De elementen van het management control systeem

Besturendeentiteit

Assessor: Vergelijktresultaten met

gestelde normen

Effector: Gedragcorrigerende

communicatie

Detector: Rappor-teert informatie over resultaten

Besturendeentiteit

Figuur 1. De elementen van het control-systeem en het control-proces*

37 1 2 3 ‒ 2 8

5. R. E. Hoskisson & M. A.

Hitt, Downscoping: How

to Tame the Diversified

Firm, New York: Oxford

University Press, 1994.

rieeljuridische basis voor de controle door het be-stuur van de onderneming over de onderneming, is weggevallen. Immers, persoonsgebonden kennis is eigendom van de persoon en lijfeigenschap kennen we niet meer in de moderne samenleving. Door nu de waarde van de onderneming te bepalen op basis van toekomstige kasstromen, wordt daarmee impliciet door de kapitaalsmarkt een uitspraak ge-daan in hoeverre, naar het oordeel van de kapi-taalsmarkt, de leiding van een onderneming er in zal slagen voor de onderneming cruciale personen en andere kritieke activa aan de onderneming te binden of weten te vervangen, als basis voor toe-komstige kasstromen. Het gegeven dat toekomstige kasstromen de waar-de van de onderneming bepalen impliceert dat de kapitaalsmarkt fluctuaties daarin, in het bijzonder afwijkingen naar beneden (‘downside risks’) als te vermijden risico’s beschouwt. In de periode voor-afgaand aan de ‘control revolution’ van de jaren tachtig van de vorige eeuw, gold dat de investeerder zelf zijn risico als investeerder moest dragen, im-mers daarvoor werd hij beloond in de vorm van dividend, waardestijging van het aandeel en een recht op de liquidatiewaarde van de onderneming. Het fundamenteel onzekere van toekomstige kasstromen heeft, tezamen met een aantal grote schandalen, ertoe geleid dat de kapitaalsmarkt haar toegenomen macht heeft aangewend om bestuur-ders van ondernemingen te dwingen zelf meer het risico van de markt te ab-sorberen. Uiteraard was dit altijd wel onderdeel van het normale ondernemersgedrag en idem de verwachting jegens de ondernemer. De belangrijk-ste methode voor de onderneming om het markt-risico te absorberen was lange tijd de (‘unrelated’) portfoliostrategie. Die strategie bleek ten opzichte van de kapitaalsmarkt geen toegevoegde waarde te hebben. De kapitaalsmarkt heeft dan ook de ‘financial holding’ als ondernemingsmodel uitge-bannen.5 Een gevolg hiervan is dat ondernemingen het marktrisico moeten zien op te vangen binnen een gegeven (samenhangend cluster van) product-marktcombinatie(s). Technieken die worden toege-past om binnen een gegeven product-marktcombi-natie onzekerheden te absorberen zijn onder meer capaciteitsflexibiliteit en het modulair ontwerpen en bouwen van producten (bijvoorbeeld in de au-tomobielindustrie). Naast het marktrisico speelt er het operationele risico van de onderneming. In

causaal model, zonder dat causaal model te wijzigen of ter discussie te stellen. Stel dat de verkoop van een product achterblijft bij het gestelde doel, dan zal een primaire reactie zijn om de marketingin-spanning te verhogen, verkopers beter te trainen, de prijs aan te passen e.d., maar keuze van product en markt worden in eerste aanleg niet ter discussie gesteld. ‘Double-loop learning’ wil zeggen dat al doende betrokkenen zich er van bewust worden dat het economisch model van de onderneming (aan welke schaarste verdient de onderneming), het winstmodel (hoe wordt die schaarste omgezet in een kasstroom) respectievelijk de interne orga-nisatie (als geheel van materiële oorzaak-gevolg re-laties afgeleid van het economische model en het winstmodel) niet meer werkt of binnen afzienbare tijd niet meer zal werken. Management control als hiervoor gedefinieerd, beperkt zich tot ‘single-loop learning’. Een vierde beperking van management control is dat het betrokkenen er toe verleidt zich te be-perken tot instrumentsturing (‘score cards’, dash-boards, cockpits) en managers er vanaf houdt de totale situatie te overzien zoals vereist is om in-control te zijn. De taak van business control is om de genoemde beperkingen van management control te compense-ren. Wat daarvoor nodig is aan inzichten, kennis en kunde (methoden) is onderwerp van dit artikel. Over business control wordt ook wel gesproken in termen van ‘partner in business’ of nog erger, het geweten van de onderneming. Zulke termen moeten als hype worden afgedaan. Deze termen doen geen recht aan de onderliggende krachten die leiden tot de opkomst van de functie van business control.

AchtergrondDe afgelopen decennia heeft zich een belangrijke verandering voltrokken in de economie. De waar-de van de onderneming wordt niet langer bepaald door wat er op de balans staat van de onderne-ming. De waarde van de onderneming wordt be-paald op basis van de toekomstige kasstromen die door de onderneming gerealiseerd zullen worden. De reden van deze verandering is dat in toene-mende mate immateriële activa een rol spelen in de productiefunctie van de onderneming, waar-bij een deel van die immateriële activa bestaat uit persoonsgebonden kennis. Dit laatste betekent dat de onderneming geen zeggenschap heeft over het vervreemdingsrecht op een deel van voor de onder-neming kritieke activa. Dit impliceert dat de mate-

tegenwoordig moet de

onderneming het marktrisico

absorberen binnen één

product-marktcombinatie

38

6. Automatiseringsgids

19/8/08.

7. www.logistiek.nl

8. Committee of Sponsoring

Organizations of the

Treadway Commission,

1992, www.coso.org.

9. N. Fligstein, The

Transformation of

Corporate Control,

Cambridge, Mass: Harvard

University Press, 1990; J.

Pfeffer & G. R. Salancik,

The external control of

organizations : a resource

dependence perspective,

New York: Harper & Row,

1978.

neming die volgens COSO in-control is, is dat nog niet in bedrijfskundig-economische zin. Bekend is dat wanneer het met een onderneming goed gaat, dat dan het jaarverslag vermeldt dat dit te danken is aan het beleid en de inspanningen van de leiding van de onderneming. Vallen de resultaten tegen, dan meldt het jaarverslag dat dit aan de markt ligt. Terecht dwingt de kapi-taalsmarkt de onderneming beter naar die markt te kijken en zich te preparen op mogelijke gebeur-tenissen in de markt om de fluctuaties in de kas-stromen zo gering mogelijk te doen zijn. Immers, een onderneming is in-control wanneer zij zich die (nieuwe) productiemiddelen weet te verwer-ven en te exploiteren zoals nodig voor de continu-iteit van de onderneming.9 Hier geldt dan de on-derneming als een combinatie van sociaal kapitaal (sociale identiteit) en een financieel vermogen in de vorm van ‘committed capital’ (een familiever-mogen is hier een voorbeeld van) dat renderend gehouden kan worden door middel van innovatie en dus wisselende product-marktcombinaties en technologieën; er is maar weinig continuïteit op het niveau van product-marktcombinaties en of technologieën. Productiemiddelen moeten hier ruim worden opgevat: kennis, technologie, men-sen, grondstoffen, distributiekanalen, markten, etc. De economisch-bedrijfskundige definitie van in-control impliceert dat de onderneming in staat

het bijzonder speelt dit bij vernieuwing of innova-tie van systemen. De mislukte SAP-implementatie drukte medio 2008 Free Record Shop in het rood.

6 Eerder al, in 2007 waren er de ondernemingen Samas, Atag en Coca-Cola Nederland die proble-men hadden met het implementeren van een ERP-systeem met als gevolg bijna faillissement of in ie-der geval materiële verliezen.7 De kapitaalsmarkt heeft geen tolerantie meer voor zulke debacles en verlangt van het bestuur van een onderneming dat deze worden voorkomen (wat gezien daarvoor be-schikbare methoden een reële eis is). De kapitaalsmarkt eist van het bestuur van een onderneming dat het bestuur in-control is. In de praktijk wordt hiervoor de norm gehanteerd zo-als geformuleerd door COSO.8 De COSO-norm vereist dat het bestuur kan garanderen dat rede-lijkerwijze de doelstellingen van de onderneming zullen worden gerealiseerd, waarbij COSO dan in het bijzonder de effectiviteit en efficiency van de interne operaties, de betrouwbaarheid van jaarver-slag en jaarrekening en de naleving van wet- en regelgeving toetst. Daarmee is COSO een norm met betrekking tot de ‘internal control’; deze om-vat niet het marktrisico. In weerwil hiervan is het effect van COSO wel dat er een eerste niveau is geformuleerd voor een toetsbare norm jegens het bestuur om in-control te zijn. Maar, zoals bijvoor-beeld de zaak VNU heeft aangetoond, een onder-

COSO

o Control context

o Risico inschatting en waardering

o Control activiteiten (systeem en proces)o Informatie en communicatie

o Monitoren

Economisch/bedrijfskundige benadering

o Externe control– Marktmacht– Creëren van een voor de onderneming gunstige

marktstructuur – Oorlogskas– Reputatie– Beïnvloeden van wet- en regelgeving ten gunste van de

onderneming

o Interne control– Een heldere strategie– Een logische organisatie

– Structuur– Wat centraal staat in de strategie, moet ook

de meeste macht hebben in de organisatie– Processen

– Incl. management control processen– Een mentaliteit om de strategie en de organisatie aan te

passen wanneer dit door omstandigheden vereist is

Figuur 2. Het verschil tussen COSO en de economisch-bedrijfskundige opvatting waar het betreft de

elementen om in-control te zijn*

39 1 2 3 ‒ 2 8

management, organisatieontwerp en -verandering, maar waar nodig ook het volledig herontwerpen van het economisch model, het winstmodel en daarmee het systeem van management accoun-ting en management control van de onderneming. De traditionele controller werkt doorgaans bin-nen de structuren en systemen van de organisatie. Strategie was voor de traditionele controller een gegeven, zijn taak was de geformuleerde strategie te implementeren. De afzonderlijke staffunctie van strateeg in de onder-neming stond vaak te ver af van de operationele activiteiten en daarmee stonden ook de strategische plannen daar te ver vanaf, waardoor implementatie van strategie vaak een probleem was. De dynamiek van de markt en ook de dalende kosten van informatie impliceren dat het traditionele onderscheid tussen het niveau van strategie en het niveau van operatie niet langer gehandhaafd kan en hoeft te worden. In het bijzon-

moet zijn, hetzij uit eigen middelen, hetzij vanuit de kapitaalsmarkt, de ontwikkeling en verwerving van nieuwe productiemiddelen te financieren. Dit impliceert dan weer dat de bestaande ope-ratie efficiënt moet zijn en een zeker minimum rendement op het geïnvesteerd vermogen moet genereren. Om in-control te zijn moet een on-derneming zich ook op een winstgevende manier kunnen terugtrekken uit bestaande activiteiten. De economisch-bedrijfskundige definitie van in-control omvat ‘external control’ en ‘internal con-trol’ (figuur 2). Alhoewel de business controller zich ook nadrukkelijk met marktontwikkelingen bezig houdt, is dat op het niveau van de strategie als onderdeel van ‘internal control’. De vraag-stukken van ‘external control’ liggen op een ander niveau (en maken onderdeel uit van een ander vakgebied, ‘industrial organization’, ‘competition policy’). De economisch-bedrijfskundige definitie van in-control impliceert dat tot de functie van business control ook behoren de vakgebieden strategisch

De eerste stap in risk

management is het werken

met ‘rolling forecasts’

Chief FinancialOfficer

Treasurer

Externe (financiële) rapportages:• Kapitaalmarkt• Financiers• Fiscus• Toezichthouders

••••• B• A

v• C

• Planning en budgetteren• Interne rapportages• Full cost accounting• Analyse van afwijkingen• Beslissingscalculaties• Analyse, interpretatie,aanbevelen

van corrigerende acties• Capex en Opex planning

•

•

• Nauwkeurigheid en tijdigheid vanhet vastleggen van transactie-informatie

• Bescherming van waarden

••

Verwerven van kapitaal• Financiering• Relatiemanagement

investeerders en banken

•••

Beheer van kapitaal• Overeenkomsten met banken• Crediteuren - en debiteurenbeheer• Investeringsmanagement

Risk ManagementRisk Management • Verzekeringen

I

II

III

* Gebaseerd op: Anthony, R. N., & Govindarajan, V. (1995). Management Control Systems (8th ed.). Chicago: Irwin, Merchant, K. A., & Van der Stede, W. A. (2003). Management Control Systems: Performance Measurement, Evaluation and Incentives. London: Prentice Hall.

Controller Treasurer

Management Control Systems (ontwerpen & doen functioneren)

AO/IC

Figuur 3. De plaats van de controller in de finance function*

40

daarvan), behoort ook tot deze deelfunctie.De tweede deelfunctie van management control is wat genoemd zou kunnen worden management ac-counting (figuur 3-II). Deze taak betreft het tijdig, volledig en foutloos vastleggen van de transacties van de onderneming. Het gaat hierbij zowel om transacties met derden alsook de transacties binnen de organisatie (in de vorm van het vastleggen welke medewerker hoeveel uren aan welk product, welke dienst of afnemer heeft besteed, met welk beslag op productiemiddelen). Deze tweede deelfunctie van management control omvat wat gebruikelijk wordt genoemd de administratieve organisatie (AO). Dit vastleggen van transacties heeft tot doel de waarden van de onderneming te beschermen, als basis voor de jaarrekening en vooral ook om de ‘transaction repository’ te vormen, de database die als bron dient voor dat deel van de management-informatie dat bestaat uit ‘lagging information’. Aan het vastleggen van die transacties is een aantal functies verbonden die kunnen worden samenge-vat als interne controle (IC). Hierbij gaat het erom te bepalen waar in de organisatie controletechnie-ken moeten worden toegepast ter voorkoming van fraude en diefstal, waar sprake dient te zijn van functiescheiding e.d. Deze tweede deelfunctie van management control is vaak in een ‘shared service center’ georganiseerd. Een derde deelfunctie van management control is het opstellen van de door de onderneming te pu-bliceren externe rapportages, zoals de jaarrekening, de belastingaangifte, en andere rapportages (figuur 3-III). Het is heel begrijpelijk dat onder invloed van een aantal grote schandalen, Enron, WorldCom, Ahold bijvoorbeeld, er grotere druk is ontstaan dat zowel de vastlegging van de transacties (zie figuur 3-II) meer betrouwbaar is als vooral ook de jaarrekening (zie figuur 3-III) zonder fouten is. Daardoor is de afgelopen tijd veel tijd, aandacht en geld besteed aan het verbeteren van de AO/IC, de organisa-tie daarvan, de processen waarmee transacties vast worden gelegd, inclusief het reduceren van risico’s die daarin aan de orde kunnen zijn. Honderden miljoenen zijn besteed aan het implementeren van COSO en IFRS om te voldoen aan de bepalin-gen van wat genoemd is ‘to-be-in-control’. Echter, daarbij gaat het om in-control zijn in de zin van AO/IC: er mogen geen fouten zitten in de jaar-rekening. Paradoxaal genoeg is de aandacht voor het in-control zijn in de zin van AO/IC ten koste gegaan van het in-control zijn in bedrijfskundig-economische zin.

der strategie in de zin van keuzes met betrekking tot product-marktcombinaties, distributie, positi-onering en daarbij behorende investeringsbeslissin-gen, convergeert met de operatie. De inhoudelijke aspecten van strategie komen bij functionarissen terecht als product- en marketingmanagers, de fi-nanciële aspecten, de integrale business case van bijvoorbeeld een voorgestelde investering om het marktaandeel te verhogen, (gaan) behoren tot de verantwoordelijkheid van de business controller.Daarmee is de business controller vooral gericht op de ‘controllability’ in dynamische zin van de onderneming. Deze ‘controllability’ heeft overi-gens ook werking richting de kapitaalsmarkt. Een onderneming die een goed rendement op geïn-vesteerd vermogen weet te combineren met het zichzelf tijdige weten te herstructureren beschermt zichzelf daarmee tegen de disciplinerende werking van de kapitaalsmarkt.

De drie functies van management control c.q. de controller Alhoewel business control conceptueel een andere basis heeft dan management control, is business control (mede) ontstaan vanuit (een deelfunctie van) management control. Om dat toe te lichten gaan we eerst in op de positie van de controller. De controller is belast met management control, en zijn positie laat zich weergeven als in figuur 3.

Management control omvat drie deelfuncties. De eerste is die van management control in eigenlijke zin (figuur 1, figuur 3-I). Die functie bestaat, ge-geven de strategie van de onderneming, uit het ontwerpen van het systeem en de processen voor planning & control, inclusief het proces van het vertalen van de totale doelstelling van de onderne-ming in deeldoelstellingen voor de verschillende deelprocessen en afdelingen. Verdere elementen van deze deelfunctie zijn zaken als het beoorde-len van afwijkingen van doelstellingen en kosten-budgetten en het identificeren van mogelijkheden voor efficiencyverbetering. Ook ondersteunt deze deelfunctie het lijnmanagement bij het identifi-ceren van de inspannings- en prestatieparameters (‘leading and lagging’-parameters) waarop het lijn-management moet sturen. Op basis daarvan wordt ook de vereiste managementinformatie bepaald. Daaraan is dan weer verbonden het definiëren en realiseren van de interne rapportages, zoals nodig voor het besturen van de onderneming. Het uit-voeren van beslissingscalculaties (het opstellen van business cases, respectievelijk het valideren

41 1 2 3 ‒ 2 8

10. H. Fayol, (1918/1999),

Administration Industrielle

et Générale. Paris: Dunod.

Merk op dat het afleggen

van verantwoording hier in

niet voorkomt.

11. M. C. Jensen, ‘The

Economic Case for Private

Equity’ (pdf of Keynote

Slides): SSRN, 2007.

markt en de prestatie van de onderneming. Bij deze ‘rolling forecasts’ zal de business controller ook de pet van investeerder moeten opzetten om de vraag te beantwoorden welke product-marktcombinaties structureel verliezen aan winstpotentieel (afne-mende meeropbrengst). Dit kan er toe leiden dat de business controller het issue op tafel legt van het managementteam, dat zich moet buigen over de vraag of de onderneming of de divisie zich terug moet trekken uit een activiteit en het beschikbare fonds voor investeringen in een nieuwe activiteit moet steken. Tot ‘prévoyance’ behoort ook dat de business con-troller vooruit kijkt om te kunnen bepalen wan-neer het economisch model respectievelijk het winstmodel van de onderneming afloopt en wat er voor in de plaats moet komen. In de praktijk wordt dit gedaan doordat de business controller alle beschikbare informatie (intern en extern) mul-tidimensionaal analyseert (dus onafhankelijk van de bestaande organisatie en verantwoordelijkhe-den) en zo expliciete en impliciete aannames op het spoor komt waarvan de validiteit kwestieus is of wordt, zodat bijgestuurd kan worden voordat de prestaties daartoe aanleiding geven. ‘Organisation’ wil zeggen dat de bestuurder-on-dernemer verantwoordelijk is voor de sociale en de materiële organisatie van de onderneming. Het is de taak van de business controller om het in de strategie van de onderneming veelal impliciete economische model of winstmodel te expliciteren, respectievelijk er op te wijzen dat een nieuw model nodig is. Velen zullen stellen dat de eerst verant-woordelijke hiervoor de bestuurder-ondernemer is, dat is ook zo. Maar elk individu is beperkt, res-pectievelijk zijn denken wordt in meer of mindere mate geregeerd door psychologische wetmatighe-den als ‘bounded rationality, bounded knowled-geability, dominant logics, cash flow trap, blind trust’ e.d. Het blijkt dat de organen die primair ermee belast zijn deze psychologische mechanis-men in de individuele bestuurder of ook in ma-nagementteams te corrigeren, dit zijn de Raad van Commissarissen en de algemene vergadering van aandeelhouders, niet altijd goed werken. Vandaar dat de functie om bestuurders en managers waar nodig te corrigeren en te disciplineren in een aantal gevallen is overgenomen door de kapitaalsmarkt, in het bijzonder private equity.11 Deze wijze van corrigeren en disciplineren van bestuurders en lijn-managers kan goed werken, maar heeft ook zo zijn perverse effecten en donkere zijden. Eleganter is het dat de bestuurder-ondernemer respectievelijk

Veel bedrijven hebben deze onevenwichtigheid gecorrigeerd door de drie deelfuncties van de con-troller (figuur 3) te organiseren in drie onderschei-den afdelingen. Daarbij zien we de ontwikkeling dat de controller zich meer concentreert op de ta-ken rond AO/IC en externe rapportages, en dat de deelfunctie van management control in eigenlijke zin (zie figuur 3-I) niet alleen weer meer aandacht en inhoud krijgt maar zich tevens ook ontwikkelt tot die van ‘business control’.

De taken van de business controller Wat nu kunnen of moeten, tegen de geschetste achtergrond, de specifieke bijdragen zijn van de business controller aan de ‘controllability’ van de onderneming en daarmee aan waardecreatie? Om die vraag te beantwoorden is een eerste hulpvraag of er een model of systematiek is met behulp waar-van die vraag is te beantwoorden. Uit de vele mo-dellen die in omloop zijn, wordt hier gekozen voor de kerntaken van de bestuurder/ondernemer, zoals geformuleerd door Henry Fayol: ‘Prévoyance, or-ganisation, commandement, coordination et con-trôle.10 Wat zijn nu in het licht daarvan de com-plementaire taken van de business controller ten opzicht van (a) de bestuurder-ondernemer en (b) de controller? ‘Prévoyance’ (vooruitzien) betekent voor de busi-ness controller dat hij de bestuurder-ondernemer, respectievelijk de manager van een divisie, res-pectievelijk productmanagers e.d., ondersteunt met specifieke technieken voor het schatten van toekomstige ontwikkelingen (‘forecasting’) met betrekking tot de markt, kwantitatieve ontwikke-lingen en kwalitatieve ontwikkelingen. In het bij-zonder zal hierbij gelden dat de business controller er voor zorgt dat de verschillende lijnmanagers met een vaste frequentie, doorgaans maandelijks, ‘rol-ling forecasts’ opstellen met betrekking tot hun verwachting van wat de markt zal gaan doen en met betrekking tot wat zij denken dat ze zelf aan prestaties zullen realiseren. De business controller onderwerpt deze ‘forecasts’ aan een plausibiliteit-toets en aan een consistentietoets. Vervolgens zal de business controller hetzij zelf het initiatief ne-men, hetzij lijnmanagers helpen, om in geval van voorziene tegenvallers in de markt en/of de eigen prestaties, maatregelen te initiëren om die tegen-vallers te compenseren. Hiermee speelt de business controller een eerste rol in het risk management van de onderneming, namelijk ten aanzien van het marktrisico. ‘Rolling forecasts’ beperken zich door hun aard tot kwantitatieve ontwikkelingen in de

42

12. Zie hierover ook:

R. Simons, Levers of

Organization Design:

How Managers Use

Accountability Systems for

Greater Performance And

Commitment Boston, Mass.:

Harvard Business School

Press, 2005.

13. M. C. Jensen, ‘The

Economic Case for Private

Equity’ (pdf of Keynote

Slides): SSRN, 2007. Zie

hierover ook: R. Simons,

Levers of Organization

Design: How Managers Use

Accountability Systems for

Greater Performance And

Commitment Boston, Mass.:

Harvard Business School

Press, 2005.

strategie te implementeren door toepassing van een dergelijke nieuwe methode (een goede lijnmanager zal zelf het voortouw willen nemen in dit proces). In het bijzonder kan de assistentie zich toespit-sen op het uitwerken van een causaliteitsmodel (‘strategy map’), het valideren van veronderstelde causale relaties, het identificeren van parameters waarop gestuurd moet worden, het benoemen van mogelijke perverse effecten die gepaard kunnen gaan met de keuze van specifieke parameters en de kosten van het voorgenomen systeem van stuurpa-rameters. Immers ‘perfect control’ bestaat niet, het zou te duur zijn, zodat altijd keuzes moeten worden gemaakt met betrekking tot de parameters waarop wordt gestuurd. Een specifiek lastig probleem hierbij is het bepalen van de doelstellingsfunctie als onderdeel van het systeem van ‘performance management’. De doelstellingsfunctie stelt welke waarde gemaximaliseerd (bijvoorbeeld winst) of geminimaliseerd moet worden (bijvoorbeeld kos-ten). Omdat er in de praktijk geen monotone re-laties voorkomen (bijvoorbeeld, wie het marktaan-deel maximaliseert, ziet vanaf een zeker aandeel het rendement op geïnvesteerd vermogen teruglopen) en omdat er randcondities spelen, is het bepalen van de doelstellingsfuncties niet zo eenvoudig. Het is de taak van de ‘business controller’ om die des-kundigheid in te brengen en vooral ook om tijdig te signaleren wanneer een doelstellingsfunctie ge-wijzigd moet worden. Bijvoorbeeld, in het begin van een product-levenscyclus zal meer op markt-aandeel worden gestuurd, terwijl in een latere fase op winstgevendheid zal worden gestuurd. ‘Commandemant’ wordt tegenwoordig ingevuld met leiderschap. Dat wil zeggen dat medewerkers gemotiveerd raken door het werk en geïnspireerd

de lijnmanager iemand aan zijn of haar zijde heeft die hem of haar discreet assisteert of ‘corrigeert’ waar sprake is van blinde vlekken, en die hem of haar voorbereidt op toekomstige situaties. Figuur 4 geeft een overzicht van organisatorische maatre-gelen om risico’s te absorberen, respectievelijk om voorbereid te zijn op toekomstige ontwikkelingen (‘preparedness’).

Daarmee vervult de business controller ook een taak in de meta-control van de onderneming.12 Immers de beperking van de functie van manage-ment control in eigenlijke zin is dat qua organi-satie deze zich beperkt tot ‘single loop learning’. Continuïteit van de onderneming vraagt om ‘dou-ble loop learning’, dat wil zeggen de vraag stellen wanneer de onderneming qua economisch model en de daar vanaf geleide interne organisatie meer fundamenteel aangepast moet worden aan veran-derende omstandigheden. De traditionele management control hanteert de budgetmethode als techniek om de strategie van de onderneming te implementeren. Dat wil zeggen dat de totale doelstelling van de onderneming en de totale budgetten beschikbaar voor investeringen en operationele uitgaven, onderverdeeld worden naar business units en daarbinnen naar ‘profit centers’, ‘cost centers’ en andere resultaatverantwoordelijke eenheden. De budgetmethode staat ter discussie en wordt in toenemende mate vervangen door causaliteitsdiagrammen, zodat niet alleen op ‘lag-ging parameters’ maar ook op ‘leading parameters’ wordt gestuurd. Een voorbeeld hiervan is het con-cept van de ‘strategy map’ en de daarop gebaseerde ‘balanced scorecard’.13 Het is de taak van de busi-ness controller om de lijnmanager te assisteren de

o Sturen op leading parameters, bewaken van de validiteit van aannames (premise control), werken met rolling forecast

o Modulair opgebouwde producten, diensten, processen, organisaties (en investeringen)

o Projectorganisatie en –implementatie op basis van de real options theory

o Beschikbaarheid van een multidimensionale database voor interne- en externe transacties, die neutraal is met betrekking tot het gevoerde economische mode l respectievelijk het winstmodel, en waarop alternatieve modellen kunnen draaien

o Werken met een open business model

o R&D georganiseerd volgens het concept van open innovation

o Platform strategieën

o Multidimensionale organisaties

Figuur 4. Overzicht van mogelijke maatregelen met betrekking tot de organisatie om risico’s te

absorberen, respectievelijk voorbereid te zijn op de toekomst

43 1 2 3 ‒ 2 8

14. Zie hierover o.m. J.

A. Brickley, C. M. Smith,

& J. L. Zimmerman,

Managerial Economics and

Organizational Architecture

(second ed.). Boston:

McGraw-Hill, 2001.

15. P. F. Drucker,

‘Business Objectives and

Survival Needs: Notes on

a Discipline of Business

Enterprise’, The Journal of

Business 31(2), 1958, p.

81-90.

16. Kaplan & Norton stel-

len voor dit probleem op te

lossen door het introduceren

van een Office of Strategy

Management. Deze afdeling

zou dan in het bijzonder

belast zijn met het imple-

menteren van strategie.

Mijn bezwaar tegen deze

constructie is dat het im-

plementeren van strategie

daardoor te veel uit de ope-

ratie wordt gehaald, maar

ook uit de financiële func-

tie. De door Nederlandse

bedrijven ingeslagen weg

van het introduceren van

een business controller lijkt

mij veel eleganter en ef-

fectiever. R. S. Kaplan &

D.P. Norton, ‘The Office

of Strategy Management’,

Harvard Business Review

(October ), 2005, p. 1-11.

welke weg hij welke bijdrage levert aan dat ene doel. De tweede, daarmee samenhangende, voor-waarde om te voorkomen dat zelfcoördinatie ont-aardt in subjectiviteit en politiek gedrag, is dat de werking van de organi-satie geëxpliciteerd is, in het bijzonder de econo-mische werking, onderscheiden van de sociale wer-king,. In een unit-organisatie kunnen binnen de unit beslissingen genomen worden zonder dat die effect hebben op aanpalende units, immers per definitie is elke unit een op zichzelf staande onderneming. Dat is in de moderne, kennisexploiterende onderneming niet meer zo.17 Via een geëxpliciteerd economisch model moet het betrokkenen duidelijk zijn welke ef-fecten initiatieven en beslissingen hebben op andere afdelingen (en omgekeerd). Daarmee hangt dan weer de derde voorwaarde samen:, zelfcoördinatie vereist afwezigheid van informatieasymmetrie. In de praktijk wordt de economische werking van de organisatie van de onderneming weergegeven in de vorm van een ‘strategy map’. Dit heeft twee voor-delen. Het eerste is dat die werking daarmee voor velen begrijpelijk is en aanschouwelijk vanwege de grafische representatie. Het tweede voordeel is dat die ‘strategy map’ teamvorming bevordert omdat de leden van de organisatie daarmee hun onderlinge afhankelijkheden beter zichtbaar en bespreekbaar kunnen maken. Bovendien is de ‘strategy map’ een eerste stap om strategische thema’s of bijvoorbeeld afnemerssynergieën dwars over units heen planma-tig integraal te realiseren. 18 In het uitwerken van de ‘strategy map’ alsook de strategische thema’s dwars over business units en andere afdelingen heen, speelt de spanning met de traditionele hiërarchische struc-tuur. Zeker in de Nederlandse verhoudingen zal er naar worden gestreefd een ‘strategy map’ met be-trokkenheid van velen uit de organisatie op te stellen en uit te werken in gemeenschappelijke strategische thema’s. Dat is uit oogpunt van teamvorming ook toe te juichen. De ervaring leert evenwel dat al snel het parochiale eigenbelang zwaarder telt dan de methode met als gevolg dat deze “praktisch wordt toegepast”. Hierdoor worden de beoogde doelen en synergieën niet gerealiseerd. Het is dan de taak van de business controller om vanuit de bekendheid met de (economische) achtergronden van deze of zulke methoden betrokkenen te helpen wel zichzelf te overstijgen door duidelijk te maken welke winst er in besloten ligt de methode meer gedisciplineerd toe te passen. 19

door leidinggevenden en collega’s. In die lijn-taak speelt beloning een rol. Het kan gaan om bonus-sen oude stijl, gebaseerd op prestaties, het kan ook gaan om beloning in de vorm van erkenning van de contributie van een individu of groep aan het totale resultaat van de onderneming. Organiseren heeft tot doel om de medewerkers in de organisa-tie de juiste initiatieven te doen nemen. Daarin spelen financiële en niet-financiële ‘incentives’ een rol. Het bepalen van ‘incentives’ vereist een deskundigheid die bestaat uit een combinatie van bedrijfseconomie en psychologie. Het komt nog wel voor dat ‘incentives’ (bonussen) gezien wor-den als onderdeel van het beloningsbeleid en het toekennen ervan wordt overgelaten aan de afdeling HRM. In de moderne (economische) opvatting van de organisatie van de onderneming geldt dat ‘incentives’ een constituerend element zijn van de architectuur van de organisatie en daarmee onder-deel zijn van management control.14 Een probleem bij ‘incentives’ is dat deze steeds, hoe ook gekozen, pervers gedrag oproepen en daarmee het in-control zijn van de onderneming raken. Stuur een manager aan op ‘return on investment’ (ROI) en het gevolg zal zijn dat deze geneigd is minder te investeren. Stuur een manager aan op maximaal marktaandeel en het rendement op geïnvesteerd kapitaal zal dalen. Vandaar ook dat wel wordt gezegd dat succes mul-tidimensionaal is: er moet steeds op meerdere doel-stellingen tegelijk worden gestuurd.15 In de praktijk blijkt dit lastig, zodat er vaak voor een te simplis-tische taakstelling en basis voor ‘incentives’ wordt gekozen. Het is de taak van de business controller om te bewaken wanneer dit fout dreigt te gaan en corrigerende acties te ondernemen. Een alternatief voor de klassieke budgetmethode in combinatie met prestatiesturing is dat de business controller de ruimte krijgt instrumenten als de ‘strategy map’ en ‘balanced scorecard’ systematisch, gedisciplineerd en juist toe te passen.16 ‘Coordination’. Coördinatie is de essentie van ma-nagement. Althans dat is de oude regel, die daar-mee impliciet uitgaat van hiërarchische coördinatie (‘imposed coordination’). In de moderne onderne-ming is speelt zelfcoördinatie (ook wel genoemd horizontale coördinatie) een steeds grotere rol ten opzichte van hiërarchische coördinatie. Om nu te voorkomen dat zelfcoördinatie resulteert in paro-chiaal gedrag en het najagen van doelstellingen van individuen en afdelingen ten koste van die van de onderneming als geheel, zijn drie zaken primordi-aal. De eerste is dat er sprake is van één doel en dat het elke afdeling en elk individu duidelijk is langs

in-control vereist naast

management control,

‘meta–control’ en

‘double-loop learning’

44

17. J. Strikwerda, Van

unitmanagement naar

multidimensionale organi-

saties, Assen - Den Haag:

Van Gorcum - Stichting

Management Studies, 2008.

18. J. Strikwerda, ‘Het

uitvoeren van een strategie

waarin afnemerssynergieën

centraal staan’, Holland

Management Review, 122

(November-December

2008), p. 1-15. Zie ook: R.

S. Kaplan & D. P. Norton,

The Execution Premium:

Linking Strategy to

Operations for Competitive

Advantage, Boston, Mass.:

Harvard Business Press,

2008.

19. Zie ook voetnoot 18. b

parameters. Dit impliceert dat het de business con-troller is die moet bepalen wat de functionele spe-cificaties dienen te zijn van het informatiesysteem waarmee die managementinformatie moet worden verzameld, vastgelegd en gegenereerd. ‘Controle’. De business controller houdt zich niet bezig met de AO/IC, dat is een andere specialisa-tie. De ‘control’-functie van de business controller ligt op meta-niveau. De business controller moet bewaken of het vermogen van de organisatie zich aan te passen aan veranderende marktomstandig-heden nog goed is. Dit betekent onder meer dat de business controller moet bewaken of er geen sprake is van ‘tight control’, immers ‘tight control’ vernietigt het aanpassingsvermogen van de on-derneming aan veranderingen in de operationele omgeving. Daarnaast bewaakt de business control-ler de noodzaak voor strategische veranderingen: hoe lang blijft het economisch model nog valide, wat wordt het volgende economische model en hoe moet de organisatie zich daarop prepareren? Zoals gezegd, de business controller zorgt voor in-vulling van de functie van ‘double-loop learning’. Het gaat daarbij niet om controle op prestaties en gedrag, zoals Merchant en Anthony (zie noot 4)

De bijdrage van de klassieke management control aan coördinatie lag impliciet besloten in de struc-tuur van resultaatverantwoordelijke eenheden, en daarmee in de budgetsturing. Daarmee werd uit-werking gegeven aan de ‘imposed coordination’. De bijdrage van de business controller aan coördina-tie richt zich op het faciliteren van zelfcoördinatie, dat wil zeggen dat zoveel mogelijk personen in de organisatie voor zichzelf kunnen besluiten welke van hun alternatieve initiatieven en beslissingen het meeste bijdraagt aan het totaalresultaat van de on-derneming, waarin begrepen de effecten van die be-slissingen op andere onderdelen van de organisatie. Dit impliceert dat de taak van de business control-ler is er voor te zorgen dat, naast het articuleren van de doelstellingsfunctie en het expliciteren van het economisch model (‘strategy map’, strategische thema’s), bepaald wordt welke managementinfor-matie (financieel en niet-financieel, historisch en toekomstgericht) beschikbaar moet zijn om de noodzakelijke zelfcoördinatie te faciliteren. De business controller adviseert (uitgaande van ge-valideerde of voorziene causale relaties) op welke dimensies gestuurd zal moeten worden en per dimensie op welke (financiële en niet-financiële)

••••• B• A

v• C

• Planning en budgetteren• Interne rapportages• Full cost accounting• Analyse van afwijkingen• Beslissingscalculaties• Analyse, interpretatie,aanbevelen

van corrigerende acties• Capex en Opex planning

Management Control Systems (ontwerpen & doen functioneren)

••••• B• A

v• C

• Planning en budgetteren• Interne rapportages• Full cost accounting• Analyse van afwijkingen• Beslissingscalculaties• Analyse, interpretatie,aanbevelen

van corrigerende acties• Capex en Opex planning

Management Control Systems (ontwerpen & doen functioneren)

• Het definiëren van dedimensies voor control enverantwoording, voor die vanvandaag en morgen, hetaanpassen van de organisatie

• Het definiëren van dearchitectuur/functionaliteit van het(management) informatiesysteem

• Het identificeren en expliciterenvan het economisch model (zoalsgeïmpliceerd door de strategie)van de onderneming, idem dewinstmodellen

Figuur 5. De ontwikkeling van management control (links) naar business control (rechts)

45 1 2 3 ‒ 2 8

nisatie van de onderneming. Voor een persoon die ambieert van controller business controller te wor-den is een mentale perspectiefwijziging noodzake-lijk, van een gericht zijn op de interne systemen, naar een van buitenaf, als een investeerder, kijken naar de onderneming in haar context en naar de interne organisatie van de onderneming. Of een individuele controller in staat is tot een dergelijke perspectiefwijziging is vooral afhankelijk van de persoonlijkheid van de betrokkene en daarnaast van studie, training en vorming.

De positie van de business controller in de organisatie Een eerste vraag is: aan wie rapporteert de busi-ness controller in de organisatie? In figuur 6 staan twee alternatieven voor de positie van de business controller.

Beide alternatieven uit figuur 6 kunnen werken. Veel belangrijker is dat er een aantal concernricht-lijnen wordt gegeven. Zo gold indertijd dat de O&E-er binnen Philips, die net als de business controller onder meer de opdracht had om beslis-singscalculaties op te stellen, die berekening moest maken in termen van ‘cash out’ op concernniveau . Ofwel, de externaliteiten van de beslissing van een fabrieksmanager op de rest van de organisatie moesten worden meegenomen. Dat leidde in de praktijk toch wel tot spanningen, omdat lijnma-nagers (toen) geneigd waren uitsluitend naar hun eigen ‘bottom-line’ te kijken. Dat leverde in de praktijk persoonlijke spanningen op die niet altijd vruchtbaar waren, noch voor de persoon, noch voor de onderneming. Maar er was die concernrichtlijn en die heeft er toch ook toe geleid dat lijnmanagers die al te parochiaal dachten en handelden, en die daarmee de informatie van de O&E-er negeerden, zelf het veld moesten ruimen. Ofwel, de onderneming die besluit met gedecentra-liseerde business controllers te gaan werken, moet de concernrichtlijn uitvaardigen, via de lijnmana-gers, dat beslissingscalculaties altijd uitgerekend moeten worden op concernniveau, zeker met de hedendaagse verwevenheden in de onderneming. Een tweede vraag is: op welk niveau worden ana-lyses bij rapportages geschreven? In een anoniem te houden geval rapporteert de BU-manager (die ook beschikt over een BU business controller) zijn cijfers aan het hoofdkantoor. Daar analyseert dan een corporate afdeling business control die cijfers, welke zij presenteert aan de RvB. De RvB confronteert vervolgens de BU-manager daarmee,

bij management control veronderstellen, maar om het bewaken of gehanteerde methoden, processen, technieken, organisatievormen nog wel de meest efficiënte zijn. Daarmee is de business controller ook de eerste die zich bezig houdt met multidimen-sionale managementinformatie om aan de hand daarvan zo snel mogelijk te kunnen zien waar in de onderneming waarde wordt gecreëerd en waar sprake is van vermijdbare inefficiënties. In figuur 5 is weergegeven hoe management con-trol in eigenlijke zin zich qua onderwerpen ont-wikkelt tot business control.

De kwalificaties van de business controllerNu de taken van de business controller zijn beschre-ven kan het nodige worden gezegd over de vereis-ten waaraan de business controller moet voldoen. Allereerst geldt dat de basis van kennis en ervaring moet bestaan uit bedrijfskunde en/of bedrijfseco-nomie, met daar bovenop de postdoctorale oplei-ding voor management control. Vervolgens moet de business controller ervaring hebben opgedaan als controller, met AO/IC, met budgetteren, met rapportages opstellen e.d. Echter, de stap van con-troller naar business controller is geen incremen-tele stap op een continuüm. Niet iedereen die goed functioneert als controller is ook geschikt voor de functie van business controller. De controller is on-afhankelijk in denken en oordeelsvorming tegen-over anderen in de organisatie waar het gaat om de bescherming van de waarden van de onderneming. De controller is gericht op het implementeren van de strategie van de onderneming op basis van en door middel van de interne organisatie zoals die is. De business controller speelt een rol in het ont-wikkelen van de strategie en het waar nodig het initiëren van het wijzigen van de organisatie en haar systemen om nieuwe strategieën mogelijk te maken. Waar de controller gericht is op control, is de business controller gericht op meta-control. Dit vereist van de business controller een andere houding tegenover de organisatie dan in het geval van de controller. De business controller moet het vermogen hebben afstand te nemen tot de orga-nisatie waarin deze werkt, inclusief de mensen die daarin werken, om ook de meest pijnlijke verande-ringen te kunnen initiëren die nodig zijn voor de continuïteit van de onderneming, veranderingen die normaal gesproken niet uit de sociale orga-nisatie naar boven zullen komen. Dit impliceert dat de business controller strategisch moet kunnen denken en vooral ook de strategie moet kunnen vertalen in het (her)ontwerp van de interne orga-

46

de RvB. Dat schept helderheid en voorkomt dat je als business controller met de vingers tussen de deur komt.

Slot Wie de functie van business controller wil begrij-pen en vooral goed wil invullen, zal zich moeten realiseren dat de opkomst van deze functie niet gaat om het pimpen van de controller, maar dat het gaat om het vertalen van een aantal consequen-ties van veranderingen in de economie en techno-logie in de interne organisatie en het besturen van de onderneming. De opkomst van de functie van business controller en de invulling daarvan vormen de evenknie van de brede pleidooien voor meer lei-derschap in de organisatie, dat wil zeggen personen die uit innerlijke motivatie en inzicht de juiste ini-tiatieven ontplooien en beslissingen nemen zoals vereist door het gemeenschappelijk belang. Zoals leiderschap aan de top steeds een ‘countervailing power’ en ook technische ondersteuning nodig heeft, zo geldt dat ook voor gedistribueerd leider-schap in de organisatie.

en deze laat op zijn beurt zijn business controller een weerwoord schrijven. Het behoeft geen uitleg dat dit niet vruchtbaar is, als het uit een oogpunt van BU-‘self-control’ al niet onjuist is. In principe moet de BU business controller een analyse van de BU-prestaties en -posities voorbereiden voor de BU-manager, die deze analyse bij zijn rapportages aan de RvB voegt. Dat verhoogt de druk op de

BU-manager om zelf cor-rigerende acties te onder-nemen, voordat de RvB hem daarom vraagt. Een derde vraag is: wat

als de BU-manager feiten, ontwikkelingen en in-zichten, hem door de BU-business controller aan-gedragen, onderdrukt en als dit naar oordeel van de business controller het belang van de BU en of het concern kan raken? In het verleden was dit schering en inslag in het bedrijfsleven. Door de komst van financiële shared service centers en de opkomst van multidimensionale managementin-formatie (verzorgd door de financiële kolom) is de ruimte hiervoor minder. Maar de ruimte die hier-voor overblijft heeft tegenwoordig juist betrekking op marktontwikkelingen en ook ontwikkelingen in de interne organisatie van de onderneming (bij-voorbeeld de dreigende mislukking van een IT-systeem). Zelf heb ik de regel gevolgd dan eerst de lijnmanager te informeren over wat ik van plan was te melden, alvorens zijn (wan)gedrag te melden bij

CorporateBusiness

Controller

CorporateBusiness

Controller

BU-manager BU-manager

Afdelings-manager

BU BusinessController

BU BusinessController

Afdelings-manager

Afdelings-controller

Afdelings-controller

(A) (B)

Figuur 6. Twee alternatieven voor de plaats van de business controller in de organisatie.

(A): de BU-business controller rapporteert hiërarchisch aan de BU-manager en heeft daarnaast een

professionele relatie met de corporate business controller. (B): de BU-business controller maakt

(hiërarchisch) deel uit van de financiële kolom en wordt gedetacheerd in een BU

tight control vernietigt het

aanpassingsvermogen van de

organisatie