bsc dhimaluc

BALANCED SCORE CARD

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTINFACULTAD DE PRODUCCIN Y SERVICIOSESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

EQUIPO DE TRABAJO: CHAVEZ VALDIVIA, FRANCK HUAMANQUISPE ZAMBRANO MARGEORY MIRANDA CCOLQQUE,YESSICA ISABEL PUMA ORTIZ, NESTOR TORRES ARTEAGA, MAURICIOAREQUIPA- PER2015-ADOCENTE: ING. ISAAC VALENCIAConfeccionesDHIMALUC SACTEMA: Balanced Score Card (BSC)

ContenidoINTRODUCCION7CAPITULO I: GENERALIDADES81.1NOMBRE DEL PROYECTO81.2JUSTIFICACIN DEL PROYECTO81.3OBJETIVOS DEL ESTUDIO81.3.1OBJETIVO GENERAL DEL ESTUDIO81.3.2OBJETIVO ESPECFICO DEL ESTUDIO8CAPITULO II: DESCRIPCION DE LA EMPRESA92.1.DATOS GENERALES DE LA EMPRESA92.1.1.RAZON SOCIAL92.1.2.TIPO DE EMPRESA92.1.3.PROPIETARIOS92.2.LOCALIZACIN92.3.BREVE RESEA HISTORICA DE LA EMPRESA102.3.1.EVOLUCION HISTORIA DE LA EMPRESA102.3.2INFORMACION GENERAL102.4.ACTIVIDAD DE LA EMPRESA112.5.VALORES DE LA EMPRESA112.6.ORGANIGRAMA PROPUESTO112.7.POTENCIAL HUMANO11CAPITULO III: PERFIL DEL NEGOCIO133.1SECTOR133.2PRODUCTOS133.3CLIENTES143.4MERCADO153.5COMPETIDORES15CAPITULO IV: PLANEACION ESTRATEGICA194.1ANALISIS DEL MERCADO194.1.1TIPO DE INDUSTRIA1941.3.DEFINICION DE MERCADO194.1.4CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA Y EL PRODUCTO194.2MISION Y VISION DE LA EMPRESA214.2.1MISION214.2.2VISION214.3ANLISIS INTERNO EXTERNO214.3.1ANLISIS DE LA SITUACIN INTERNA (EFI)214.3.2ANLISIS DE LA SITUACIN EXTERNA EFE244.3.3MATRIZ INTERNA EXTERNA274.4ANALISIS FODA284.5MATRIZ PEYEA294.5.1MATRIZ304.5.2ANALISIS DE LA MATRIZ PEYEA314.6MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO314.7ANALISIS DE LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO334.8MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA34CAPITULO V: DESARROLLO DEL BALANCED SCORE CARD355.1GENERALIDADES355.2JUSTIFICACIN355.3IMPLEMENTACIN DEL BALANCED SCORE CARD365.3.1.OBJETIVO GENERAL365.3.2.OBJETIVOS ESPECFICOS365.4PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORE CARD365.4.1.PERSPECTIVA FINANCIERA375.4.2.PERSPECTIVA DEL CLIENTE375.4.3.PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS375.4.4.PERSPECTIVA PERSONAL37385.5COMPONENTES DEL BALANCED SCORE CARD385.6FORMULACIN DE OBJETIVOS Y ACCIONES ESTRATGICAS395.6.1.INCREMENTAR LA RENTABILIDAD395.6.2.AUMENTAR LOS INGRESOS395.6.3.REDUCIR LOS COSTOS405.6.4.CAPTAR NUEVOS CLIENTES415.6.5DESARROLLAR CONVENIOS Y ALIANZAS CON CLIENTES415.6.6FIDELIZAR A LOS CLIENTES425.6.7AUMENTAR CALIDAD DEL SERVICIO435.6.8DIVERSIFICAR PRODUCTOS435.6.9REALIZAR MARKETING DIRIGIDO445.6.11GENERAR BUEN CLIMA LABORAL445.6.12DESARROLLAR COMPETENCIAS DE PERSONAL45CAPITULO VI: GESTIN DE RIESGOS Y DE CAMBIOS466.1OBJETIVOS466.1.1OBJETIVO GENERAL466.1.2OBJETIVOS ESPECFICOS466.2JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO466.3GESTIN DE RIESGOS466.3.1IDENTIFICACIN DE RIESGOS466.3.2DEFINICIN DE RIESGOS476.3.3MATRIZ DE RIESGOS486.3.4CALIFICACION DE RIESGOS496.3.5JERARQUIZACION DE LOS RIESGOS536.3.6PLAN MEDIAS DE PREVENCION DE RIESGOS536.3.7COSTOS DE IMPLEMENTACIN:54CAPITULO VII: TEST DE ROBUSTEZ557.1 GENERALIDADES557.2 OPORTUNIDAD557.3 VALIDEZ567.4 FACTIBILIDAD567.5 COHERENCIA577.6 VULNERABILIDAD577.7 FLEXIBILIDAD587.8 RENTABILIDAD58CAPITULO VIII: SISTEMA DE INTELIGENCIA598.1 ENTORNO:598.2 PROBLEMTICA:598.3 DEFINICIN DE NECESIDADES608.3.1 VIGILANCIA COMPETITIVA:608.3.2 VIGILANCIA COMERCIAL:608.3.3 VIGILANCIA TECNOLGICA:618.3.4 VIGILANCIA DEL ENTORNO:628.4 RECOGIDA DE INFORMACIN:638.5 ANLISIS DE LA INFORMACIN:638.6 DISTRIBUCIN DE LA INFORMACIN:63CAPITULO IX: CONCLUSIONES:64

INTRODUCCION

El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratgica de medir el progreso actual y suministrar la direccin futura de la compaa que le permitir convertir la visin en accin, por medio de un conjunto coherente de objetivos, indicadores e iniciativas agrupados en perspectivas.Es una herramienta de planificacin, diagnstico, control, seguimiento, anlisis y toma de decisiones, es decir, una herramienta del nivel estratgico para la solucin de problemas y mejoramiento de la competitividad de la organizacin.Tambin conocido como Cuadro de Mando Integral, es una herramienta de gestin que permite alinear los indicadores de las reas funcionales de una organizacin con su visin, misin y estrategia (Kaplan y Norton, 2009). Concebida a partir de experiencias empresariales de grandes corporaciones, fue parte de una investigacin realizada por Robert Kaplan y David P. Norton y publicada en el Harvard Business Review de 1992. El BSC surge como una alternativa ante las limitaciones de la gestin tradicional, basada frecuentemente en informacin financiera, y plantea un enfoque de largo plazo que genera un mayor valor para la empresa. Si bien el Balanced Scorecard fue planteado a partir de casos corporativos, esta herramienta puede ser adaptada para organizaciones de menor tamao como MYPES.

CAPITULO I: GENERALIDADES1.1NOMBRE DEL PROYECTOBalanced Scorecard para la Empresa de Confecciones DHIMALUC SAC1.2JUSTIFICACIN DEL PROYECTOLa empresa DHIMAUC SAC, actualmente presenta problemas en cuanto a la distribucin de sus instalaciones puesto que stas son reducidas y se encuentran localizadas en la misma vivienda del propietario, sta empresa presenta un alto potencial de crecimiento debido a la maquinaria y talento humano con el que cuenta, entonces se ha decidido optimizar la gestin de la misma mediante la aplicacin de un plan estratgico, para lo cual se utilizar como herramienta esencial el Balanced Scorecard(BSC), que como se sabe nos ayuda a formular estrategias adecuadas para la organizacin de acuerdo a los requerimientos de sta, as como los medios de accin a seguir. 1.3OBJETIVOS DEL ESTUDIO1.3.1OBJETIVO GENERAL DEL ESTUDIO Desarrollar el Balanced Scorecard para la empresa de confecciones DHIMALUC SAC1.3.2OBJETIVO ESPECFICO DEL ESTUDIO Elaborar un diagnstico de la situacin actual de la empresa DHIMALUC SAC Hacer uso de mtodo Anlisis Interno Externo para el desarrollo del diagnstico de la situacin real de la empresa Desarrollar el mapa estratgico para formular y plantear estrategias a seguir en las reas de produccin, personal, ventas, etc. Elaborar la matriz de planificacin donde se detallen los indicadores, inductores e iniciativas para llevar a cabo el presente trabajo. Implementar el Balanced Scorecard como un sistema de control de gestin. Desarrollar e investigar acciones o estrategias a llevar a cabo con la finalidad de cumplir las metas y objetivos de la organizacin.

CAPITULO II: DESCRIPCION DE LA EMPRESA2.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA2.1.1. RAZON SOCIALLa micro empresa Arequipea, tiene como razn social: CONFECCIONES DHIMALUC de la Sra. Herondina Zambrano Ramos2.1.2. TIPO DE EMPRESAMicroempresa2.1.3. PROPIETARIOSSe encuentra constituido por una sola propietaria cuya persona es Zambrano Ramos Herondina.2.2.LOCALIZACIN

La empresa se encuentra Ubicada en la Av.Chachani 610 cuadra Francisco Bolognesi el Distrito de Cayma provincia Arequipa.

2.3.BREVE RESEA HISTORICA DE LA EMPRESA2.3.1.EVOLUCION HISTORIA DE LA EMPRESAEsta micro empresa fue constituida en la ciudad de Arequipa en el ao 2000, dicha empresa est constituida por Sra. Herondina Zambrano Ramos. DIMALUC como nica propietaria, fue constituida el da 31 de mayo del ao 2000.La pequea empresa localizada en la A.V Chachani 610 Francisco Bolognesi CAYMA con RUC : 10248889313 de propiedad del Sr. Herondina Zambrano ; en sus inicios de dedicaba a la confeccin de prendas de vestir en general. El paso del tiempo hizo que el modesto taller de confeccin emprendiera nuevos retos de ampliacin de su mercado por medio de financiamientos.Actualmente sta microempresa atiende un mercado basado en uniformes escolares de los diferentes colegios colindantes al distrito de Cayma.2.3.2INFORMACION GENERAL2.3.2.1.OBJETIVOS DE LA EMPRESA Ser una empresa exitosa generadora de empleos. Obtener un nmero importante de clientes cautivos. Posicionarnos en el ramo textil como una empresa reconocida en la provincia de Arequipa. Estar atentos y abierto a las tendencias de la moda y necesidades de la sociedad, para asimilarlas y responder en forma proactiva y prctica, manteniendo as la vigencia de la filosofa de la empresa. Cubrir al mximo la demanda de nuestros clientes para brindar una satisfaccin total. Mantener siempre los precios ms bajos a comparacin de nuestra competencia directa. Brindar elegancia, comodidad y estilo a toda nuestra clientela.

2.4.ACTIVIDAD DE LA EMPRESA Empresa textil manufacturera adems de la venta y comercializacin de sus productos2.5.VALORES DE LA EMPRESA Lealtad hacia la organizacin y el cumplimiento de su misin. Transparencia y tica en el ejercicio de la actividad organizacional. Creatividad en el diseo, desarrollo, elaboracin y comercializacin de nuestros productos. Competitividad en el ejercicio de las actividades. Trabajo en equipo durante el ejercicio de la tarea. Respeto mutuo entre las personas que conforman la organizacin.2.6.ORGANIGRAMA PROPUESTOEn la actualidad la empresa no cuenta con un organigrama, es por ello que se ha planteado un organigramaGERENCIA GENERAL CONTABILIDAD

PRODUCCION

VENTAS

Elaboracin propia2.7.POTENCIAL HUMANOAl anlisis del recurso humano para la empresa DHIMALUC, est basada en temporada escolar donde el personal que labora es mayor que en la totalidad del ao los cuales se muestran en el cuadro a continuacin:

PUESTOCODIGONUMERO DE PERSONAL

1Gerente GeneralA01-GG1

2ContadorA02-CO1

3DiseadorT01-DS1

4Maestro mecnicoT02-MM1

5PlantilladorP01-CR1

6Operador de costuraP02-OC8

7OjaladorP03-OJ1

8TejedorP04-TJ1

9PlatilladorP05-PT1

10Verificador de calidadP06-VC2

11EmbaladorP07-EM1

12Promotor de ventasV01-JV1

13VendedorV02-VV1

TOTAL21

CAPITULO III: PERFIL DEL NEGOCIO3.1SECTOR La empresa DHIMALUC SAC se encuentra ubicada dentro del sector Textiles Su actividad comercial es la produccin de prendas y la venta de los mismos.3.2PRODUCTOSLos productos que se fabrican son: Uniformes escolares Chalecos de seguridad Casacas terminas Uniformes para la empresas constructoras Uniformes para alumnos de institutos Ropa de seguridad

DIAGRAMA DE PARETO La grfica nos permitir identificar visualmente en una sola revisin tales minoras de caractersticas vitales a las que es importante prestar atencin y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una accin correctiva sin malgastar esfuerzos.La grafica nos muestra cual es la fabricacin De productos con mayor relevancia para la microempresa DHIMALUC y permite tomar mayor inters en esta pues este diagrama est basada en unidades vendidas anualmente.PRENDASACUMULADOPORCENTAJE

Uniformes escolares800047%47%

Ropa de seguridad300065%18%

Casacas terminas300082%18%

Uniformes para la empresas constructoras200094%12%

Uniformes para alumnos de institutos1000100%6%

17000100%

3.3CLIENTESDemanda directaLos clientes directos en esta ocasin vienen a ser tambin nuestros clientes finales de los cuales son conformadas por las familias que tienen nios en escolaridad que pertenecen a las instituciones educativas en los alrededores donde est situada la empresa (Cayma).Socios y Demanda indirectaEn la actualidad la empresa mediante la confeccin de uniformes ofrece a su clientela el valor de ciertos productos se hacen presente cuando son utilizados con el producto que ofrece la empresa, se tiene por ejemplo lo que son las corbatas, medias, pauelos y entre otros accesorios que son necesarios a la hora que los estudiantes puedan asistir a sus centros educativos.Facilitadores de los mercados en lneaUna entidad de garanta para prstamos es la Caja Arequipa y en cuanto a almacenes, la empresa cuenta con su propio almacn destinado a su mayor parte a la materia prima y un pequeo porcentaje a los productos ya terminados.3.4MERCADOEl mercado atendido por la empresa son familias con integrantes en escolaridad ya sean nios y jvenes que buscan identificacin con la institucin a la que pertenecen a s mismo un estilo en su forma de vestir.

3.5COMPETIDORESDirectos: Los competidores directos y de mayor fuerza son todos aquellos talleres de confecciones pequeos que existen en los diversos puntos de la cuidad ya que ellos se dedican a confeccionar los diferentes modelos de las instituciones. Otro de los competidores directos vienen a ser los que llegan desde Lima a las distintas galeras de la cuidad por pedido de los comerciantes. Sustitutos: No habra un competidor sustituto que acte directamente en nuestro mercado ya que el producto satisface la necesidad de vestir e identificar a los estudiantes con sus instituciones.DHIMALUC

Centros comerciales

VariablesPonderacinDhimalucFeria altiplanoHuecoEstilosChingolito

Acabado27%32234

Atencin20%22334

Materia prima20%32233

Precio13%33422

Presentacin13%11233

Infraestructura7%21244

2.471.932.472.933.40

Anlisis de centros comerciales

Anlisis de la talleres:Talleres

VariablesPonderacinDhimalucC.chiloKliforVan ArthurDen Valdivia

Acabado18%33333

Atencin18%32222

Precio14%32343

Tiempo de entrega14%32244

Presentacin11%22232

Materia prima11%32333

Tecnologa11%32333

Infraestructura4%32232

2.892.182.543.112.82

a. Interpretacin de datos: En el caso de nuestra competencia con los centros comerciales determinamos que el centro comercial chingolito es el ms competitivo, presenta un mayor margen en el acabado de sus productos, siendo estos de calidad adems ofrece una atencin personalizada as como materiales excelentes. En el caso de los talleres nuestra mayor competencia se encuentra en Van Arthur ya que ofrece sus productos a un precio econmico, con un tiempo de entrega inmediato cuando se le realicen pedidos, sus acabados son buenos en comparacin con los otros talleres.

CAPITULO IV: PLANEACION ESTRATEGICA4.1ANALISIS DEL MERCADO4.1.1TIPO DE INDUSTRIAEs una empresa de tipo de industria de bienes de consumo ya que el consumidor se ver beneficiado al usar las confecciones que fabrica la empresa41.3.DEFINICION DE MERCADODHIMALUC atiende un segmento de mercado de familias con integrantes en escolaridad ya sean nios y jvenes que buscan identificacin con la institucin a la que pertenecen a s mismo un estilo en su forma de vestir.El segmento al que se dirige es el nivel local del nivel socio econmico B y C que vara exclusivamente en su tamao, en funcin de la demografa, factores culturales de la localidad.4.1.4CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA Y EL PRODUCTO 4.1.4.1CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

En relacin al ciclo de vida del producto actualmente se encuentra en el estado de crecimiento pues la empresa viene realizando la actividad de confeccin de uniformes a lo largo de 15 aos.

DHIMALUC

4.1.4.2CICLO DE VIDA DE LA EMPRESAEn relacin al ciclo de vida de la empresa actualmente se encuentra en crecimiento en el segmento al que nos dirigimos pues la empresa viene realizando la actividad de confeccin de uniformes a lo largo de 15 aos sin estrategias establecidas lo que ha hecho que dicho periodo se alargue por aos. DHIMALUC

4.2MISION Y VISION DE LA EMPRESA4.2.1MISIONOfrecer a nuestros clientesun producto de la mejor calidad en cuento a prendas de vestir, elaboradas con la mejor materia prima recibida por nuestros proveedores, prestando un excelente servicio y cumplimiento en las entregas, para satisfacer a nuestros clientes.4.2.2VISION Ser una empresa altamente competitiva en la industria de confeccin de prendas de vestir. Atendiendo a los distintos tipos de segmentos del mercado.4.3ANLISIS INTERNO EXTERNO4.3.1ANLISIS DE LA SITUACIN INTERNA (EFI)En este punto vamos a poder analizar tanto las fortalezas como as debilidades presentes en la empresa de confecciones DHIMALUC SAC, para poder identificar y ubicar la posicin a nivel estratgico en la cual nos encontramos.Con este anlisis veremos las modificaciones estructurales que va a presentar la empresa segn los aspectos que se presenten y que pueden significar para la misma debilidades o fortalezas, por lo tanto veremos cmo obtener nuevas ventajas competitivas a partir de dichas modificaciones.

4.3.1.1FACTORES INTERNOS CLAVES DEL XITOFORTALEZAS

1Atencin personalizada

2Flexibilidad de horario de atencin

3Entrega de pedido a tiempo

4Materia prima de calidad

5Facilidades de pago(crdito)

DEBILIDADES

1No cuenta con una estrategia de marketing

2No llevar un balance econmico adecuado

3Falta de personal permanente

4No contar con canales distribucin y ventas

5Falta de innovacin de nuevos productos

4.3.1.2ANALISIS POR PARESA continuacin haremos el anlisis por pares con la finalidad de eliminar el sesgo y determinar el peso de cada factor:FORTALEZASF1F2F3F4F5totalpesopeso ajustado

1Atencin personalizadaF1100120.200.10

2Flexibilidad de horario de atencinF2000110.100.05

3Entrega de pedido a tiempoF3110020.200.10

4Materia prima de calidadF4111140.400.20

5Facilidades de pago(crdito)F5010010.100.05

TOTAL101.000.5

DEBILIDADESF1F2F3F4F5totalpesopeso ajustado

1No cuenta con una estrategia de marketingF1011020.200.10

2No llevar un balance econmico adecuadoF2111140.400.20

3Falta de personal permanenteF3000110.100.05

4No contar con canales distribucin y ventasF4001010.100.05

5Falta de innovacin de nuevos productosF5100120.200.10

TOTAL101.000.5

4.3.1.3EVALUACIN POR FACTORESPara poder evaluar os factores hemos tomado en cuenta los siguientes criterios:Para las fortalezas:Poco Favorable1

Medianamente Favorable2

Favorable3

Muy Favorable4

Para las debilidades:Poco probable de superacin1

Medianamente Superable2

Superable3

Muy Superable4

4.3.1.4.EVALUACIN DE LA MATRIZ EFIFORTALEZASPESO CALIFICACION VALOR

1Atencin personalizada0.1040.40

2Flexibilidad de horario de atencin0.0520.10

3Entrega de pedido a tiempo0.1040.40

4Materia prima de calidad0.2030.60

5Facilidades de pago(crdito)0.0520.10

DEBILIDADES

1No cuenta con una estrategia de marketing0.1040.40

2No llevar un balance econmico adecuado0.2030.60

3Falta de personal permanente0.0520.10

4No contar con canales distribucin y ventas0.0520.10

5Falta de innovacin de nuevos productos0.1020.20

3.00

4.3.1.5INTERPRETACIN DE LA MATRIZ EFIEl mximo valor ponderado es de 4 y el mnimo valor ponderado es de 1, obteniendo un promedio de 2.5. Como podemos ver en la tabla anterior el valor en el cual se encuentra la empresa es de 3.00 por lo tanto sta se encuentra un poco arriba dl promedio, pudiendo mejorar la situacin actual.4.3.2ANLISIS DE LA SITUACIN EXTERNA EFE 4.3.2.1FACTORES EXTERNOS CLAVES DEL XITOOPORTUNIDADES

1Posibilidad de extensin de mercado

2Apertura de nueva sucursales

3Exposicin de nuestros productos en ferias

4Existe una demanda insatisfecha en el mercado

5Capacidad econmica del mercado

AMENAZAS

1Falta de proveedores

2Variabilidad de diseo constante

3Dificultad de encontrar mano de obra calificada

4Importacin de ropa

5Mayor nmero de competidores

4.3.2.2ANALISIS POR PARESA continuacin haremos el anlisis por pares con la finalidad de eliminar el sesgo y determinar el peso de cada factorOPORTUNIDADESF1F2F3F4F5totalpesopeso ajustado

1Posibilidad de extensin de mercadoF1000110.100.05

2Apertura de nueva sucursales F2110020.200.10

3Exposicin de nuestros productos en feriasF3100010.100.05

4Existe una demanda insatisfecha en el mercadoF4111030.300.15

5Capacidad econmica del mercadoF5110130.300.15

TOTAL101.000.5

AMENAZASF1F2F3F4F5totalpesopeso ajustado

1Falta de proveedoresF1110130.300.15

2Variabilidad de diseo constanteF2001010.100.05

3Dificultad de encontrar mano de obra calificadaF3010120.200.10

4Importacin de ropaF4010120.200.10

5Mayor nmero de competidoresF5010120.200.10

TOTAL101.000.5

4.3.2.3EVALUACIN DE FACTORESSe han tomado los siguientes criterios de evaluacin para calificar los factores externos de la matriz EFE:Para las Oportunidades:Dbilmente aprovechable1

Medianamente aprovechable2

Aprovechable3

Muy aprovechable4

Para las amenazas:Alto impacto negativo1

Medianamente impacto negativo2

Impacto negativo parcial3

Poco impacto negativo4

4.3.2.4EVALUACIN DE LA MATRIZ EFEOPORTUNIDADESPESO CALIFICACION VALOR

1Posibilidad de extensin de mercado0.0530.15

2Apertura de nueva sucursales 0.1040.40

3Exposicin de nuestros productos en ferias0.0540.20

4Existe una demanda insatisfecha en el mercado0.1520.30

5Capacidad econmica del mercado0.1520.30

AMENAZAS

1Falta de proveedores0.1510.15

2Variabilidad de diseo constante0.0520.10

3Dificultad de encontrar mano de obra calificada0.1020.20

4Importacin de ropa0.1020.20

5Mayor nmero de competidores0.1030.30

TOTAL2.30

4.3.2.5INTERPRETACION DE LA MATRIZ EFEEl mximo valor ponderado es de 4 y el mnimo valor ponderado es de 1, obteniendo un promedio de 2.5. Como podemos ver en la tabla anterior el valor en el cual se encuentra la empresa es de 2.30, por lo que podemos decir que la empresa se encuentra en un entorno desfavorable.4.3.3MATRIZ INTERNA EXTERNA

EFE (Y)2.30

EFI (X)3.00

FUERTE

DBILMEDIO

ALTO

PROMEDIO

BAJO

ZONA I, II, IVPor lo tanto se recomienda a la empresa las siguientes estrategias:Desarrollo de Productos, Desarrollo de Mercado, Diversificacin de Productos.

4.4ANALISIS FODAMATRIZ FODAFORTALEZASDEBILIDADES

Atencin personalizada.No cuenta con una estrategia de marketing.

Flexibilidad de horario de atencin.No llevar un balance econmico adecuado.

Entrega de pedido a tiempo.Falta de personal permanente.

Materia prima de calidad.No contar con canales distribucin y ventas.

Facilidades de pago (crdito).Falta de innovacin de nuevos productos.

OPORTUNIDADESFORTALEZAS/OPORTUNIDADESDEBILIDADES/OPORTUNIDADES

Posibilidad de extensin de mercadoAbrir nuevas tiendas de Uniformes cercanas a colegios a disposicin a cualquier hora del da.Modificar algunas prendas con el fin de innovarlos en el mercado y mejorar su utilizacin y funcin.

Apertura de nueva sucursales

Exposicin de nuestros productos en feriasConfeccionar uniformes para empresas textiles, lacteas, etcFidelizar a los clientes con descuentos especiales en ferias de productos.

Existe una demanda insatisfecha en el mercadoLanzar facilidades de pago con el fin de que paguen la cuota mnima.Desarrollar un balance econmico detallado para analizar la posibilidad de abrir nuevas sucursales.

Capacidad econmica del mercadoImplementar la entrega de pedidos a tiempo a su casa para aumentar el nivel de satisfaccin en los clientes potenciales.Estandarizar los productos para venderlos a minoristas.

AMENAZASFORTALEZAS/AMENAZASDEBILIDADES/AMENAZAS

Falta de proveedoresCapacitar a nuestro personal operativo.Evitar Despedir personal antiguo.

Variabilidad de diseo constanteBuscar actualizaciones recientes para estar actualizados en cuanto a diseos nuevos y de tendencia.Poner una etiqueta de nuestra marca a nuestros productos para hacer publicidad.

Dificultad de encontrar mano de obra calificadaMarcar la diferencia de nuestro productos a travs de la utilizacin de telas e hilos de alta calidadVisitar los colegios para realizar publicidad y realizar algunos descuentos

Importacin de ropaRealizar convenios con colegios.

Mayor nmero de competidores

4.5MATRIZ PEYEALa matriz PEYEA es utilizada en la planificacin estratgica de las organizaciones, y es una herramienta muy til para establecer qu tipo de estrategias de tomar la empresa segn su posicin interna y externa. Se evalan cuatro campos, 2 internos y dos externos: Fuerza Financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA) Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria.Estas se evalan bajo las siguientes consignas:FF y FIVC y EA

+1 = Peor- 1 = Mejor

+ 6 = Mejor- 6 = Peor

A continuacin listamos los factores a evaluar en cada campo: Fuerza Financiera

Rentabilidad Liquidez Flujos de efectivo Rendimiento sobre la inversin

Estabilidad del Ambiente

Estabilidad Econmica Variabilidad de la demanda Escala de precios de productos Elasticidad de la demanda Presin Competitiva

Ventaja Competitiva

Participacin en el Mercado Calidad del Producto Lealtad de clientes Bajos costos de comercializacin Control sobre proveedores

Fuerza de la industria

Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Facilidad para entrar al mercado Conocimientos tecnolgicos4.5.1MATRIZPOSICION ESTRATEGICA INTERNAPOSICION ESTRATEGICA EXTERNA

FUERZA FINANCIERA (FF)ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)

Rentabilidad4Estabilidad Econmica-1

Liquidez3Variabilidad de la demanda-2

Flujos de efectivo4Escala de precios de productos-2

Rendimiento sobre la inversin4Elasticidad de la demanda-2

Presin Competitiva-3

Total15Total-10

Promedio3.75Promedio-3.333

VENTAJA COMPETITIVA (VC)FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)

Participacin en el Mercado-2Potencial de crecimiento3

Calidad del Producto-2Potencial de utilidades4

Lealtad de clientes-2Facilidad para entrar al mercado3

Bajos costos de comercializacin-2Conocimientos tecnolgicos2

Control sobre proveedores-5

Total-13Total12

Promedio-2.8Promedio3

EJE X3.75-3..3=0.42

EJE Y-2.8 + 3=0.2

4.5.2ANALISIS DE LA MATRIZ PEYEALa empresa RUNA S.A.C., de acuerdo con las matriz peyea, la empresa cae en el primer cuadrante, es decir el crecimiento del mercado es rpido y nuestra posicin competitiva es fuerte, las posibles estrategias a implementar es: penetracin o desarrollo de mercado: desarrollo del producto integracin hacia atrs, adelante, horizontal diversificacin en conglomerados, concntrica, horizontal o una estrategia combinada son recomendadasSin embargo, teniendo en cuenta la situacin de la empresa se opta por tomar las siguientes estrategias: Desarrollo de mercado Desarrollo de producto4.6MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVOLa matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.

En primer trmino, los factores crticos o determinantes para el xito en una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.Factores crticosNro.Factores

1Participacin en el mercado

2Calidad del producto

3Competitividad de precios

4Canales de distribucin

5Innovacin tecnolgica

Fuente: Elaboracin propiaLuego procedimos a evaluar sus importancias relativas y se desarroll la matriz de comparacin por pares para determinar sus pesos ponderados:TABLA DE PONDERACION PO FACTORES

Fuente: Elaboracin Propia

PONDERACION DEL PESO CALIFICADOPUNTAJEDESCRIPCION

1MALA

2DEFICIENTE

3BUENA

4EXCELENTE

Fuente: Elaboracin PropiaMATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVOFuente: Elaboracin Propia

4.7ANALISIS DE LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVOPara dicho anlisis se tomarn cada uno de los factores:a.Competitividad de preciob.Calidad del productoc.Posicionamientod.Canales de distribucine.Innovacin tecnologaAl analizar la matriz de perfil competitivo (MPC) podemos afirmar que CONFECCIONES DHIMALUCS.A. Posee deficiencias que no le permiten crecer como empresa. Adems a travs del anlisis de factores nos damos cuenta que existen puntos crticos que es urgente corregir: como la diversificacin de productos.

4.8MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

Fuente: Elaboracin propia

La empresa CONFECCIONES DHIMALUC., de acuerdo con las matriz peyea, EFE, EFI, realizando la matriz de la gran estrategia la empresa cae en el primer cuadrante, es decir el crecimiento del mercado es rpido y nuestra posicin competitiva es fuerte, las posibles estrategias a implementar es: Desarrollo del mercado: considerar nuevos mercados ya no solo a nivel de Arequipa sino expandirse por la regin Sur. Penetracin en el mercado: Ampliar nuestra cartera de clientes, aplicando un marketing direccionado. Desarrollo del producto: modificar, aumentar la diversidad de modelos, seleccionando materia prima de calidad, hacindolo ms comerciales nuestros productos y atractivos para los clientes.CAPITULO V: DESARROLLO DEL BALANCED SCORE CARD5.1GENERALIDADESEl Balanced Scorecard (BSC), es la principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin. Una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores, se constituye como un sistema de gestin estratgica capaz de traducir la misin y visin de una organizacin en metas e indicadores claros de desempeo. Es decir: Proporciona una Visin Integral de la Organizacin en diferentes perspectivas (financiera, cliente, procesos, infraestructuras...). Permite conocer la situacin actual de la empresa y facilita el alineamiento organizativo y la priorizacin estratgica, y por tanto, la flexibilidad en entornos de cambio.

5.2JUSTIFICACINActualmente, las empresas de todos los sectores estn buscando ser diferentes del resto para ser ms competitivas en el mercado en el que se ubican, para ello deben trabajar en sus estrategias y la implementacin para estas.

El BSC es la herramienta que necesita la gestin integral de una empresa, si es que desea ser eficiente, econmica, efectiva y competitiva. Esta herramienta proporciona la informacin que necesitan los directivos de la empresa DHIMAUC SAC para tomar las decisiones ms adecuadas para racionalizar los recursos y llevar a cabo las actividades empresariales.La aplicacin del BSC en DHIMAUC SAC se justifica en la medida que esta herramienta permite identificar cules son los elementos estratgicos que deben definirse para cumplir la misin y alcanzar la visin de la empresa y adems porque permite expresar las estrategias empresariales en objetivos especficos cuyo logro es medible a travs de indicadores de desempeo.Nuestro grupo realiz el Balanced Scorecard para poder plantear y desarrollar nuevas formas de dirigir estratgicamente la empresa DHIMAUC SAC en los prximos aos y al mismo tiempo utilizar todas las herramientas que se est aprendiendo en el curso de Administracin Estratgica.

5.3IMPLEMENTACIN DEL BALANCED SCORE CARD5.3.1.OBJETIVO GENERAL

Elaborar un plan de gestin estratgica eficaz, utilizando como herramienta el Balanced Scorecard para mejorar la toma de decisiones y planificar el futuro de CONFECCIONES DHIMAUC SAC.

5.3.2.OBJETIVOS ESPECFICOS

Realizar un diagnstico interno y externo de la situacin actual de CONFECCIONES DHIMAUC SAC para tomar decisiones adecuadas. Realizar un anlisis de gestin de riesgos, para minimizar los riesgos que generen prdidas en diferentes reas y/o procesos. Elaborar un mapa estratgico para establecer objetivos estratgicos para la empresa DHIMAUC SAC. Realizar el test de robustez para la empresa DHIMAUC SAC. Proponer el sistema de inteligencia para la empresa. Formular las estrategias y acciones futuras para la empresa DHIMAUC SAC.

5.4PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORE CARD

5.4.1.PERSPECTIVA FINANCIERA

Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera.Responde a los objetivos de crecimiento, rentabilidad o mantenimiento debemos alcanzar para maximizar el valor de nuestros accionistas.

5.4.2.PERSPECTIVA DEL CLIENTELa perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo.Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc."La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora superior."(Kaplan & Norton).Responde al cmo debemos satisfacer a nuestros clientes para alcanzar nuestros objetivos financieros.

5.4.3.PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.Responde a cul debe ser el nivel de calidad y eficiencia de nuestros procesos para satisfacer las necesidades de los clientes.

5.4.4.PERSPECTIVA PERSONAL

Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.Responde al cmo mantener la capacidad de cambio y mejora en la empresa.

5.5COMPONENTES DEL BALANCED SCORE CARD

Dentro de un sistema Scorecard se deben conformar los siguientes componentes:

5.6FORMULACIN DE OBJETIVOS Y ACCIONES ESTRATGICAS5.6.1.INCREMENTAR LA RENTABILIDADEs fundamental para el crecimiento y supervivencia de la empresa DHIMALUC Incrementar los beneficios netos, ya que esta es una micro-empresa, que busca el desarrollo y crecimiento de la misma adems de generar beneficios para los dueos, siendo entonces este su principal objetivo a alcanzar.

OBJETIVOS PRECEDENTES Aumentar ingresos Reducir costos DESCRIPCIN DEL INDICADOREl indicador muestra la variacin de la rentabilidad comparando el periodo actual con el periodo anterior Nombre:Variacin porcentual de la RentabilidadFormula:

UnidadPorcentual (%)

Tipo de indicadorSimple

Periodicidadtrimestral

5.6.2.AUMENTAR LOS INGRESOSMediante el incremento de ingresos se puede mejorar la rentabilidad deseada.Al hablar de incremento de ingresos se referimos, al incremento de las ventas. Este incremento se logra aumentando las unidades vendidas y/o aumentando el precio de venta. OBJETIVOS PRECEDENTES Implementar sistemas de informacin Desarrollar convenios y alianzas con clientes Captar nuevos clientes Diversificar productos DESCRIPCIN DEL INDICADORNombre:% Variacin de ingresosFormula:




5.6.3.REDUCIR LOS COSTOSMediante la reduccin de costos se puede mejorar la rentabilidad obtenida.Cuando hablamos de egresos o costos, hablamos de gastos, los gastos se clasifican en gastos comerciales y gastos administrativos. Se incurre en estos gastos para el normal funcionamiento de la empresa, por ejemplo, sueldos, servicios, etc. OBJETIVOS PRECEDENTES Fidelizar a los clientes DESCRIPCIN DEL INDICADORNombre:% Variacin de costosLa reduccin de costos se evala en comparacin con los valores de ejercicios anteriores, para as monitorear que los esfuerzos por reducir gastos, sin perjudicar la correcta consecucin de las tareas.Formula:



Periodicidadmensual

5.6.4.CAPTAR NUEVOS CLIENTES OBJETIVOS PRECEDENTES: Realizar marketing dirigido Aumentar Calidad del servicio y producto

DESCRIPCIN DEL INDICADOR:Este indicador se mide cuantificando los clientes, adquiridos, conservados o perdidos en comparacin con el periodo base.Nombre:Variacin porcentual de ClientesFormula:




5.6.5DESARROLLAR CONVENIOS Y ALIANZAS CON CLIENTES OBJETIVOS PRECEDENTES: Fidelizar a los clientes DESCRIPCIN DEL INDICADOR:Mediante este indicador se espera aumentar el nmero de clientes de la empresa VIRGEN DEL BUEN PASO S.R.L., debido a que es un elemento muy delicado que afecta la imagen de la empresa y su percepcin con otros competidoresFormula:

Unidadnumero



5.6.6FIDELIZAR A LOS CLIENTES OBJETIVOS PRECEDENTES: Captar nuevos clientes Aumentar calidad del servicio y producto DESCRIPCIN DEL INDICADOR:Nombre:Variacin porcentual de clientes reincidentesEl incremento de los clientes nuevos o conservarlos se evala de acuerdo al nmero de total de clientes por periodo reincidentesFormula:




5.6.7AUMENTAR CALIDAD DEL SERVICIO OBJETIVOS PRECEDENTES: Fidelizar a los clientes DESCRIPCIN DEL INDICADOR:Nombre:Nmero de quejas de los clientesTratar de evitar y solucionar las quejas hechas o por hacer por parte de los clientes har que este indicador mejore la calidad misma de la empresaFormula:

Unidadnumero


Periodicidadmensual

5.6.8DIVERSIFICAR PRODUCTOS OBJETIVOS PRECEDENTES: Desarrollar competencias del personal Desarrollar sistemas de informacin DESCRIPCIN DEL INDICADOR:Mediante el indicador de diversificacin de productos podemos evaluar cul es nuestra cartera de productos y el grado de atractivida de nuestra empresaNombre:Nmeros de productos nuevosFrmula:

Unidadnumero



5.6.9REALIZAR MARKETING DIRIGIDO DESCRIPCIN: El marketing dirigido nos traer las herramientas necesarias para cumplir los objetivos de atraer nuevos clientes para la empresa, tanto para mejorar su prestigio como su rentabilidadNombre:% Variacin en inversin de la publicidadFormula:




5.6.11GENERAR BUEN CLIMA LABORAL OBJETIVOS PRECEDENTES: Desarrollar ambiente agradable al trabajo Respeto entre trabajadores DESCRIPCIN DEL INDICADOR:Mediante el indicador de clima laboral podremos evaluar si es adecuada la relacin entre trabajadores de nuestra empresaNombre calificacin del ambiente laboralFormula:La calificacin es de 1-10

Unidadnumero



5.6.12DESARROLLAR COMPETENCIAS DE PERSONAL OBJETIVOS PRECEDENTES: Desarrollar aptitudes del personal DESCRIPCIN DEL INDICADOR: Mediante el indicador se podr evaluar conviccin de que se est lo suficientemente capacitado y preparado para poder hacer frente a cualquier situacin que se nos presente aunque sea imprevista..Nombre aptitudes del personalFormula:

Unidadnumero



CAPITULO VI: GESTIN DE RIESGOS Y DE CAMBIOS6.1 OBJETIVOS6.1.1 OBJETIVO GENERAL Estimar los elementos estratgicos para la toma de decisiones de tal manera que prevengan y reduzcan los daos y perjuicios ocasionados por los riesgos existentes y potenciales. 6.1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS Identificar y minimizar los riesgos que ocasionan perdidas en las diferentes reas de proceso de confeccin Estimar calificaciones a los diferentes riesgos encontrados en el proceso de confeccin. Determinar las medidas preventivas y oportunas para la prevencin de riesgos en la empresa de confeccin

6.2 JUSTIFICACIN DEL ESTUDIOEl estudio se realiza con el propsito de identificar los riesgos que existe en la empresa de confeccin DHIMALUC SAC una vez identificados lo riesgos potenciales a fin de prevenir daos y minimizar perdidas se debe hacer una jerarquizacin para identificar de acuerdo al grado de dao en el proceso.6.3 GESTIN DE RIESGOS

6.3.1 IDENTIFICACIN DE RIESGOS Aumento inesperado en el costo de materia prima Personal inexperto y poco comprometido Problemas con los proveedores Generacin de nuevos competidores Fallo de la maquinas por falta de mantenimiento Posibles accidentes de perforacin Corto circuitos en los puntos de contacto de la maquina Quemaduras en el proceso de pintado

6.3.2 DEFINICIN DE RIESGOS Aumento inesperado de costos de materia prima: el aumento en los costos de material a utilizar es algo que no es controlable y afecta considerablemente a los proceso de elaboracin elevando el costos de fabricacin asindolo menos competitivos. Personal inexperto y poco comprometido la rotacin el personal o poco compromiso con los trabajadores con la empresa es un factor que influye bastante porque al contratar nuevo personal los productos reducen la calidad de fabricacin en muchos casos Problemas de proveedores: en el caso de que un proveedor deje de abastecernos con regularidad como saba hacerlo, implica prdidas en la fabricacin esto se ve relacionado con el costo de material Generacin de nuevos competidores: el origen de nuevos competidores posiblemente ocasionara disminucin de participacin en el mercado lo que originara perdidas. Fallo de las maquinas por falta de mantenimiento: dejar de lado el mantenimiento y chequeo de la maquinaria en un futuro originaria el paro de esta, lo cual parara la produccin y tambin generara el incumplimiento de pedidos. Posibles accidentes de perforacin: las accidentes de con el personal son constante en este caso sera la perforacin de los dedos lo cual podra para al operario por unas cuantas semanas adems de gastos de la empresa para su tratamiento. Cortos circuitos en los puntos de contacto de la maquina: a este punto se refiere a las conexiones elctricas donde por exceso de funcionamiento prolongado puede generar corte circuito en tomacorrientes que parara la produccin mientras se repara. Quemaduras en el proceso de pintado: el personal que se encarga del pintado de prendas lo realizan a altas temperaturas que por imprudencia puede generar prdidas que podra incapacitar al trabajador por tiempo cortos.

6.3.3 MATRIZ DE RIESGOS

6.3.4 CALIFICACION DE RIESGOS

Aumento inesperado en el costo de materia prima Probabilidad de que suceda: 0.75 Consecuencia sobre el proceso: 0.75 Nivel de riesgo: 0.56 Por lo tanto el nivel de riesgo es: IMPORTANTE.Marcador de riesgo para un riesgo especfico

(P x I)

ImpactoMuy BajoBajoModeradoAltoMuy Alto

0.100.250.500.751.00

Probabilidad

1.000.100.250.500.751.00

0.750.080.190.38IMPORTANTE0.75

0.500.050.130.250.380.50

0.250.030.060.130.190.25

0.100.010.030.050.080.10

Personal inexperto y poco comprometido Probabilidad de que suceda: 0.50 Consecuencia sobre el proceso: 0.75 Nivel de riesgo: 0.38 Por lo tanto el nivel de riesgo es: IMPORTANTE.Marcador de riesgo para un riesgo especfico

(P x I)


0.100.250.500.751.00

Probabilidad

1.000.100.250.500.751.00

0.750.080.190.380.560.75

0.500.050.130.25IMPORTANTE0.50

0.250.030.060.130.190.25

0.100.010.030.050.080.10

Problemas con los proveedores Probabilidad de que suceda: 0.25 Consecuencia sobre el proceso: 0.50 Nivel de riesgo: 0.13 Por lo tanto el nivel de riesgo es: TOLERABLE.Marcador de riesgo para un riesgo especfico

(P x I)


0.100.250.500.751.00

Probabilidad

1.000.100.250.500.751.00

0.750.080.190.380.560.75

0.500.050.130.250.380.50

0.250.030.06TOLERABLE0.190.25

0.100.010.030.050.080.10

Generacin de nuevos competidores Probabilidad de que suceda: 0.25 Consecuencia sobre el proceso: 0.50 Nivel de riesgo: 0.13 Por lo tanto el nivel de riesgo es: TOLERABLE.Marcador de riesgo para un riesgo especfico

(P x I)


0.100.250.500.751.00

Probabilidad

1.000.100.250.500.751.00

0.750.080.190.380.560.75

0.500.050.130.250.380.50

0.250.030.06TOLERABLE0.190.25

0.100.010.030.050.080.10

Fallo en las maquinas por falta de mantenimiento Probabilidad de que suceda: 0.50 Consecuencia sobre el proceso: 0.50 Nivel de riesgo: 0.25 Por lo tanto el nivel de riesgo es: MODERADO.Marcador de riesgo para un riesgo especfico

(P x I)


0.100.250.500.751.00

Probabilidad

1.000.100.250.500.751.00

0.750.080.190.380.560.75

0.500.050.13MODERADO0.380.50

0.250.030.060.130.190.25

0.100.010.030.050.080.10

Posibles accidentes de perforacin Probabilidad de que suceda: 0.10 Consecuencia sobre el proceso: 0.75 Nivel de riesgo: 0.08 Por lo tanto el nivel de riesgo es: TOLERABLE.Marcador de riesgo para un riesgo especfico

(P x I)


0.100.250.500.751.00

Probabilidad

1.000.100.250.500.751.00

0.750.080.190.380.560.75

0.500.050.130.250.380.50

0.250.030.060.130.190.25

0.100.010.030.05TOLERABLE0.10

Corto circuitos en los puntos de contacto de la maquina Probabilidad de que suceda: 0.10 Consecuencia sobre el proceso: 0.50 Nivel de riesgo: 0.05 Por lo tanto el nivel de riesgo es: ACEPTABLE.Marcador de riesgo para un riesgo especfico

(P x I)


0.100.250.500.751.00

Probabilidad

1.000.100.250.500.751.00

0.750.080.190.380.560.75

0.500.050.130.250.380.50

0.250.030.060.130.190.25

0.100.010.03ACEPTABLE0.080.10

Quemaduras en el proceso de pintado Probabilidad de que suceda: 0.10 Consecuencia sobre el proceso: 0.50 Nivel de riesgo: 0.08 Por lo tanto el nivel de riesgo es: TOLERABLE.Marcador de riesgo para un riesgo especfico

(P x I)


0.100.250.500.751.00

Probabilidad

1.000.100.250.500.751.00

0.750.080.190.380.560.75

0.500.050.130.250.380.50

0.250.030.060.130.190.25

0.100.010.030.05TOLERABLE0.10

6.3.5 JERARQUIZACION DE LOS RIESGOS

RIESGONIVEL

Aumento de costo de materia primaImportante

Personal inexperto y poco comprometidoImportante

Fallo en las maquinas por falta de mantenimientoModerado

Generacin de nuevos competidoresTolerable

Problemas con los proveedoresTolerable

Posibles accidentes de perforacinTolerable

Quemaduras en el proceso de pintadoTolerable

Corto circuitos en puntos de contacto de la maquinaaceptable

6.3.6 PLAN MEDIAS DE PREVENCION DE RIESGOS

RIESGOS: nivel importante Aumento de costos de materia primaMedia preventiva Evitar comprar en fecha de alza. Contar con un respaldo monetario de reservaMedida precautoria Buscar nuevos lugares de comprar Incrementar el precio del productoRiesgo: nivel importante Personal inexperto y poco comprometidoMedia preventiva Crear compromiso con la empresa Dar incentivos laboralesMedida precautoria Dedicar tiempo a inquietudes del trabajador capacitar

Riesgo: moderado Fallo en las maquinas por falta de mantenimiento Media preventiva Programa de mantenimiento establecido Contar con alguien que lo realice peridicamenteMedida precautoria Tener un colchn para poder cubrir la reparacin

6.3.7 COSTOS DE IMPLEMENTACIN:

riesgosMEDIDASCOSTO

PREVENTIVASPRECAUTORIASPREVENTIVASPRECAUTORIAS

EVITAR MINIMIZAREVITAR MINIMIZAR

1aumento de costos de materia primaevitar comprar en fecha de alzabuscar nuevos lugares de compra S/. 2,000.00 S/. -

contar con respaldo monetario de reservaincrementar precio de producto

2personal inexperto y poco comprometidocrear compromiso con la empresacapacitar S/. 1,000.00 S/. 1,000.00

dedicar tiempo a inquietudes del trabajador

dar incentivos laborales

3Fallo en las maquinas por falta de mantenimientoprograma de mantenimiento establecidotener un colchn para cubrir reparacin S/. 3,000.00 S/. 3,000.00

contar con alguien que peridicamente lo realice

S/. 6,000.00 S/. 4,000.00

CAPITULO VII: TEST DE ROBUSTEZ7.1 GENERALIDADESPara la realizacin del test de robustez es necesario analizar y responder a las siguientes preguntas: OportunidadEl plan representa realmente una ventaja competitiva sustentable en el tiempo? ValidezLas hiptesis sobre las que est construido el plan son realistas? FactibilidadTenemos los recursos financieros, humanos, tiempo, saber hacer y la voluntad de xito necesario? CoherenciaLos elementos del plan, son coherentes entre si desde el punto de vista interno y la relacin con las caractersticas del entorno? VulnerabilidadCules son los riesgos y factores que van a determinar el xito o fracaso? FlexibilidadEn qu medida estamos atrapados por nuestras decisiones? RentabilidadCul es el atractivo financiero real del plan?7.2 OPORTUNIDAD

EL PLAN REPRESENTA REALMENTE UNA VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE EN EL TIEMPO?

El plan s representa una ventaja competitiva, tomando en cuenta los siguientes aspectos:

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Mejorar las competencias del personal FINANCIERO:Incrementar los ingresosReducir costosOptimizar los registros contables PROCESOS INTERNOSMejorar plazos de entregaInnovacin de productosMejorar los canales de distribucin CLIENTESIncrementar la fidelizacin Captacin de nuevos clientes PERSONALDisminuir la rotacin de personal7.3 VALIDEZ

LAS HIPTESIS SOBRE LAS QUE EST CONSTRUIDO EL PLAN SON REALISTAS?Es en este punto de validacin, en el que se debe de evaluar si todos los planes que se han planteado son reales y si la informacin con la que se ha venido trabajando ha sido confiable y de calidad.

Podemos decir que las hiptesis sobre las que est construido el plan son realistas porque se ha realizado un estudio de diagnstico tanto interno como externo de la empresa, lo cual se ha visto plasmado en el anlisis FODA, el cual fue realizado en base a fuentes de confianza.

7.4 FACTIBILIDAD

TENEMOS LOS RECURSOS FINANCIEROS, HUMANOS, TIEMPO, EL KNOW HOW Y LA VOLUNTAD DE XITO NECESARIO?

La empresa cuenta con los recursos financieros necesarios para realizar la implementacin del plan propuesto. En cuanto a los recursos humanos, DHIMALUC S.A.C. no cuenta con personal totalmente adecuado para poder llevar a cabo este plan, ya que existe alta rotacin de personal.Existe la voluntad de xito, tanto en la parte superior de la empresa como en la parte operativa, la organizacin en su plenitud, tiene todas las ganas de lograr desarrollar con xito el plan establecido.

7.5 COHERENCIA

LOS ELEMENTOS DEL PLAN, SON COHERENTES ENTRE SI DESDE EL PUNTO DE VISTA INTERNO Y LA RELACIN CON LAS CARACTERSTICAS DEL ENTORNO?

Las perspectivas tomada en nuestro mapa estratgico son coherentes y guardan una buena relacin ya que los objetivos planteados en cada una de las perspectivas anteriores son coherentes entre s, todos estos objetivos tienen una misma direccin, es decir, buscan alcanzar un mismo fin y para esto se complementan entre ellos para lograrlo. Es decir todo el desarrollo del plan es coherente desde su planteamiento hasta la bsqueda del cumplimiento de los objetivos y por tanto complementarias.7.6 VULNERABILIDAD

CUALES SON LOS RIESGOS Y FACTORES QUE VAN A DETERMINAR EL XITO O FRACASO?El presente BSC, plantea objetivos y metas que podrn ser alcanzadas siempre y cuando las estimaciones y pronsticos en los cuales se basa y fundamenta no varen demasiado, as como la informacin recolectada sea correcta. Se espera no tener cambios drsticos en el entorno.A continuacin se presentan los factores de xito y fracaso para el presente BSC: FACTORES DE XITO: Staff gerencial comprometido que brinde apoyo continuo Compromiso y participacin activa del personal de la empresa DHIMALUC S.A.C Comunicacin adecuada Cumplimiento del plan en el tiempo establecidoFACTORES DE FRACASO Aparicin de nuevos competidores Conflictos con los proveedores Productos sustitutos Falla en los equipos Desorganizacin administrativa Personal poco comprometido7.7 FLEXIBILIDAD

EN QUE MEDIDA ESTAMOS ATRAPADOS POR NUESTRAS DECISIONES?

El presente Balance Scored Card es un cuadro de mando y nos sirve para ver cmo se encuentra la empresa y que estrategias podemos realizar. Sin embargo, nuestro plan presenta cierta flexibilidad, que permite que ste se adapte a los posibles cambios que puedan surgir en el tiempo en los procesos de la empresa. 7.8 RENTABILIDAD

CUL ES EL ATRACTIVO FINANCIERO REAL DEL PLAN?En este punto realizaremos un anlisis BENEFICIO/COSTO para conocer el beneficio real que significa invertir en el presente BSC, para tal fin se ha trabajado con los ingresos y costos anuales con la finalidad de obtener las utilidades en el periodo, adems se tienen los costos de implementacin del presente BSC:

2015

RIESGOS10000

BSC6800

UTILIDADES23600

B/C1.40

Del anlisis vemos que el indicado B/C es mayor que 1, lo que indica que los beneficios obtenidos son mayores a los costos. Del anlisis tambin deducimos que por cada sol invertido en el BSC se consigue una ganancia de S/. 0.40.Bajo este resultado podemos afirmar que el inve2rtir en el BSC para DHIMALUC S.A.C es rentable.CAPITULO VIII: SISTEMA DE INTELIGENCIA8.1 ENTORNO:

La empresa de confecciones DHIMALUC S.A.C. es una empresa que se dedica al diseo, confeccin y venta de diferentes prendas de vestir, principalmente hacemos referencia a uniformes escolares tanto los normalizados como deportivos.8.2 PROBLEMTICA:Actualmente el escenario en el que se desenvuelve DHIMALUC S.A.C. puede ser catalogado como altamente competitivo y dinmico, gracias a la aparicin de nuevas microempresas que destinan sus rubros productivos al mismo que el nuestro, dicho escenario nos lleva a determinar nuevas reglas de monitoreo de la informacin y anticipacin de las acciones a tomar.Con tal fin se establece un Sistema de Inteligencia para la empresa, el cual nos permitir hacer una vigilancia estratgica a partir de cuatro ejes: VIGILANCIA COMPETITIVA (para competidores actuales y potenciales) VIGILANCIA COMERCIAL (clientes, mercados, proveedores) VIGILANCIA TECNOLOGICA (tecnologas disponibles y/o emergentes) VIGILANCIA DEL ENTORNO (reglamentaciones, medioambiente)Para tal fin se ha conformado un equipo de trabajo que se encargar y ser responsable del desarrollo de este sistema.A continuacin se presenta un esquema general con los pasos seguidos por el equipo de desarrollo del Sistema de Inteligencia:

8.3 DEFINICIN DE NECESIDADES8.3.1 VIGILANCIA COMPETITIVA:

DEFINIR NECESIDADES: Conocimiento del mercado y los competidoresOBJETIVO: Identificar los principales competidores Identificar nuevos competidores Desarrollar y poner en marcha estrategias comercialesINFORMACION NECESARIA Conocimiento de las estrategias de nuestros competidores Precio utilizados por los competidores Productos ofrecidos por los competidores Situacin financiera de nuestros competidores Clientes actuales de la competencia

INFORMACION DISPONIBLE Competidores existentes en el mercado Precios del mercadoPOSIBLES FUENTES DE INFORMACIN Estudios de mercado Visita a ferias y compra de productos8.3.2 VIGILANCIA COMERCIAL:

DEFINIR NECESIDADES: Informacin de los clientes y proveedoresOBJETIVO: Monitorear mensaje comercial Identificar nuevos mercados y nuevos clientes Vigilar la imagen de la empresaINFORMACION NECESARIA Informacin de nuestros clientes Necesidades de nuestros clientes Pedidos a detalle de nuestros clientes Informacin de nuestros proveedores Nuevos productos que ofrecen nuestros proveedores Informacin financiera de nuestros proveedores Clientes potencialesINFORMACION DISPONIBLE Contacto de la empresa con los clientes actuales Contacto de la empresa con los proveedores actuales Registros de pedidos de clientes y proveedoresPOSIBLES FUENTES DE INFORMACIN Estudios de mercado Personas expertas en el campo Bsquedas en internet

8.3.3 VIGILANCIA TECNOLGICA:

DEFINIR NECESIDADES: Informacin del entorno tecnolgico relacionado a nuestro campoOBJETIVO: Identificar la existencia de nueva tecnologa Vigilar la innovacin tecnolgica de nuestros competidores Desarrollar nuevos avances con la ayuda de la tecnologa

INFORMACION NECESARIA Tecnologa existente til en nuestro proceso de fabricacin Precios de la nueva tecnologa Especificaciones de la nueva tecnologa

INFORMACION DISPONIBLE Tecnologa necesaria en nuestro proceso Requerimiento necesario de DHIMALUC S.A.C. para la mejora con tecnologa

POSIBLES FUENTES DE INFORMACIN Tecnologa de otras empresas similares globales Bsqueda en internet Proveedores de tecnologa del rubro8.3.4 VIGILANCIA DEL ENTORNO:

DEFINIR NECESIDADES: Conocimiento del entorno de la empresaOBJETIVO: Buscar una estrategia Visin del futuro de la empresa Direccionar la empresa

INFORMACION NECESARIA Legislacin y normatividad del sector Oportunidades de desarrollo Amenazas existentes

POSIBLES FUENTES DE INFORMACIN Anlisis del entorno (estudio) Estudio de mercado Bsquedas en internet8.4 RECOGIDA DE INFORMACIN:

Despus de haber identificado todas las necesidades de informacin de la empresa DHIMALUC S.A.C. en los cuatro mbitos anteriormente mencionados, se pondr en marcha los procesos necesarios para la recogida de informacin.Ser deseable la presencia de agentes que reciban toda la informacin necesaria y actualizada mediante el correo electrnico.8.5 ANLISIS DE LA INFORMACIN:

Luego de haber sido recopilada toda la informacin necesaria, debemos de proseguir con el tratamiento de la misma, es necesario analizar la informacin recibida y verificar su veracidad, para ste ltimo punto debemos de buscar diferentes fuentes de informacin para la misma informacin, valga la redundancia, de esta manera podremos corroborar la veracidad de la misma.Finalmente el grupo de trabajo va a quedarse con la informacin que se considere necesaria para satisfacer las necesidades anteriormente planteadas.8.6 DISTRIBUCIN DE LA INFORMACIN:

Dependiendo del grado de utilidad que se considere que tenga la informacin con la cual nos hemos quedado se van a tomar tres alternativas para su distribucin: Difundir la informacin de primera lnea a los empleados interesados mediante correo electrnico. Publicar un afiche al menos de manera quincenal, agrupando informacin relevante y ponindola a disposicin de los empleados de la empresa. Mediante reuniones mensuales, se podr dar a conocer de manera presencial resultados sobre informacin que sea de importancia para la mejora de nuestra organizacin.

CAPITULO IX: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:CONCLUSIONES: El Balance Score Card permite tener una mirada esquemtica y grfica de los objetivos y su interrelacin, de tal forma que puede ser presentada y entendido por expertos y trabajadores de cualquier nivel jerrquico El presente informe, nos va a ayudar a dar direccin a la empresa DHIMALUC S.A.C. mediante la aplicacin de estrategias para mejorar su posicin actual en el mercado.RECOMENDACIONES

Se recomienda a DHIMALUC S.A. Tomar en cuenta el estudio realizado y aplicar las estrategias recomendadas, para lograr rpido crecimiento y desarrollo de la micro-empresa y adems de ser ms competitivo en el mercado.

bsc dhimaluc

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