bpm sucesu ba 2013
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Pensando em BPM na Prática
Jaime Gama, MSc, CBPP
Josias França Filho, MSc, CBPP
Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Apresentação
• Mestre em Administração Estratégica - UNIFACS
• Especialista em Organização, Sistemas e Métodos – UFBA
• Especialista em Marketing - ESPM
• Bacharel em Administração - UCSAL
• Certified Business Process Professional – CBPP pela ABPMP - International
• Processor da Fundação Dom Cabral em Programas Executivos Customizados
• Professor da Pós-graduação lato sensu da FRB/DeVry e Unijorge
• Consultor em BPM e em Gestão Estratégica
• Líder Executivo da Êxito Consultoria Empresarial Ltda.
• Diretor Geral de Gestão de Pessoas da Prefeitura Municipal de Salvador
Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP
Quem Sou
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Apresentação
• Mestre em Administração Estratégica - UFBA
• Especialista em Ambientes Distribuídos em TI – RWTH - Alemanha
• Bacharel em Ciências da Computação - UFBA
• Certified Business Process Professional – CBPP pela ABPMP - International
• Processor do programa de certificação da ABPMP – Boot Camp
• Professor da Pós-graduação lato sensu da FRB/DeVry, Unijorge e Estacio de Sá
• Professor da Rede Nacional de Pesquisa - RNP
• Consultora em BPM e Soluções em Sistemas de Informação
• Líder Executivo da Integra Consultoria Ltda.
Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Quem Sou
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Apresentação
Prof. Jaime Nogueira da Gama, MSc, CBPP
Quem Sou
• Mestrado Acadêmico em Administração (UFBA)
• Mestrado em Gestão Empresarial e Marketing (Universidade Internacional de Lisboa)
• Pós graduado em Gestão Empresarial (Cenid-BA) e Análise de Sistemas (BMS-MG)
• Engenharia Civil (UFMG) e Processamento de Dados (Prodata – MG)
• Formado pela Dinâmica Energética do Psiquismo – DEP
• Pós graduando em Finanças Corporativas pelo IBMEC (MG)
• Certificado em Modelos de Governança de TI: Cobit e ITIL
• Certified Business Process Professional – CBPP pela ABPMP – International – Delegado Regional na Bahia pela ABPMP Brasil
• Professor de cursos de Pós-graduação lato sensu em diversas instituições de ensino
• Palestrante em âmbito local e nacional em diversos temas ligados à Gestão ede Negócios e TI
• Consultor desde 1995 em organizações públicas e privadas
• Atualmente está como Assessor Estratégico do Hospital São Rafael
A EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO BASEADOS EM PROCESSOS
1980
1990
2000
1970
TQM
BPR
6 Sigma
Lean
BPM
Serv
iço
S
erv
iço
e
Cu
sto
S
erv
iço
e
Cu
sto
e L
ucro
De dentro para fora
Inside-Out
De fora para dentro
Outside-In
Green BPM
2010
É a transformação da insatisfação dos resultados alcançados em ações específicas, para melhoria efetiva, com foco na sustentabilidade financeira, satisfação dos clientes, otimização de custos/desperdícios.
BPM – Business Process Management
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
E ambiente de colaboração, por meio da web, twitter, facebook, tecnologia 3d, GED e da oferta de serviços de alto nível para qualquer evento da vida dos cidadãos, com autonomia e flexibilidade.
MAS, AFINAL, O QUE É UM PROCESSO?
Definição de Processo
Juran Um processo é uma série sistemática de ações dirigidas à realização de uma meta. Harrington Um processo é um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da Organização para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos. Johansson Um processo é o conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo (input) e o transformam para criar um resultado (output). A transformação que nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais útil e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva. Rummler e Brache Um processo é uma série de etapas criadas para produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções e abrangendo o espaço em branco entre os quadros do organograma, sendo visto como uma cadeia de agregação de valor.
INSUMOS SERVIÇO PRESTADO
REQUERIMENTOS ENTREGAS PROCESSOS /
SUBPROCESSOS / ATIVIDADES
Para produzir qualquer bem ou serviço, necessitamos construir um processo.
Definição de Processo
FORNECEDOR CLIENTE
GESTÃO DE PROCESSOS X GESTÃO POR PROCESSOS
Gestão por Processos Gestão de Processos
Sample
Sam
ple
Mea
n
252321191715131197531
7,12
7,11
7,10
7,09
7,08
__X=7,10076
UC L=7,11587
LC L=7,08565
Sample
Sam
ple
Ran
ge
252321191715131197531
0,060
0,045
0,030
0,015
0,000
_R=0,0262
UC L=0,05540
LC L=0
1
1
1
Xbar-R Chart of C8; ...; C12
PADES – Execução (Ensino Superior)
Diretoria de
Contabilidade e
Finanças (DICOF)
Diretoria de
Planejamento e
Orçamento (DIPLO)
Superintendência de Recursos
Humanos
Diretoria de Direitos e
Vantagens (DIDEV)ObservaçõesSuperintendênciasServidor Dirigente Máximo
Diretoria de Desenvolvimento de
Recursos Humanos (DIDRH)Chefia Imediata
INÍCIO
1
Preencher formulário de
execução PADES
7
Assinar formulário
3
Receber pedido de
aprovação
9
Receber formulário
10
Assinar formulário
11
Encaminhar formulário para
Dirigente Máximo
2
Peder aprovação
para chefia imediata
4
Analisar pedido
5
Pedido
aprovado?
Sim
8
Encaminhar formulário
à Superintendência
12
Receber formulário
13
Assinar formulário
14
Encaminhar formulário à
DIDRH
Não
6
Adiar/Cancelar
pedido
Fim
15
Receber formulário
16
Registrar no controle
17
Encaminhar formulário à
DIDEV
18
Receber formulário
22
Encaminhar formulário à
DIDRH
19
Analisar dados do
servidor
20
Registrar observações
necessárias no formulário
21
Assinar
23
Receber formulário
24
Analisar observações
realizadas
25
Lançar no controle
26
Registrar observações
necessárias no formulário
27
Encaminhar formulário à
Superintendência de
Recursos Humanos
28
Receber formulário
30
Autoriza?
29
Analisar pedido
32
Encaminhar à
DIPLO31
Comunicar servidor
e chefia imediata
do indeferimento
Não
Sim
Fim
33
Receber formulário
34
Incluir Dotação
Orçamentária
35
Encaminhar
formulário à DIDRH
36
Receber formulário
38
Orientar servidor sobre
o procedimento
42
Receber cópia do
comprovante de pagamento
39
Receber comunicado
40
Realizar pagamento
41
Enviar cópia do comprovante
de pagamento para DIDRH
44
Abir pasta para arquivar
solicitação e boletos
37
Incluir Dotação
Orçamentária no Access
43
Incluir pagamento no Access
45
Fazer compilado sobre o que
será executado
46
Enviar à DICOF
47
Receber
informações sobre
pagamento efetuado
pelo servidor
48
Reembolsar servidor
49
Receber
reembolso
50
Enviar certificado de
conclusão à DIDRH
51
Receber certificado
52
Arquivar
53
Realizar controle
Fim
Business Process Improvement
Business Process Management
O Que as Empresas Devem Buscar
VELOCIDADE E FOCO
FLEXIBILIDADE
FAZER MAIS COM O MESMO
APRENDIZAGEM
EMPOWERMENT
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
• Ouvem seus clientes e identificam claramente o que produz as suas satisfações.
• Procuram os melhores meios de coordenar e gerenciar as redes de compromissos, envolvendo os clientes e o pessoal interno.
• Pensam horizontalmente em processos ao invés de etapas estanques; não se prendem a estruturas como divisões e departamentos.
• Aprimoram, de forma constante, os seus processos de negócios, monitorando os ambientes e aprendendo através do mercado.
Organizações de Sucesso
DIRETORIA
VENDAS FINANÇAS LOGÍSTICA PRODUÇÃO
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A organização tradicional não consegue dar as respostas requeridas pelo atual ambiente de negócio em termos de velocidade e custos adequados. A estrutura hierárquica convencional é, tipicamente, uma visão fragmentada e estanque das responsabilidades e das relações de subordinação. O cliente não paga pela eficiência dos departamentos e sim por aquilo que lhe gera valor.
Empresa Tradicional Orientada por Processos
Papéis e responsabilidades são
alinhadas por área funcional / tarefas.
Gestores do negócio possuem uma
visibilidade limitada além das áreas
funcionais.
Custos alinhados por área funcional.
Remuneração e recompensas baseadas
em atividades.
Cultura orientada a conflito.
Papéis e responsabilidades são
alinhadas por processos de negócio
ponta-a-ponta.
Gestores do negócio possuem uma
ampla visibilidade do início ao fim dos
processos de negócio.
Custos alinhados por passos do
processo.
Remuneração e recompensas baseadas
em resultados.
Cultura orientada a um ambiente de
colaboração.
Alto
Consumo
de Energia
Pouca
Velocidade
Muito
Ruído
FLUXO DE VALOR
VENDAS FINANÇAS LOGÍSTICA PRODUÇÃO
DEMANDAS
Dono do Processo
ENTREGAS
DIRETORIA
A grande dificuldade na implantação de Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) nas organizações não está na tecnologia ou nas ferramentas de apoio e sim na mudança cultural, formada em um modelo hierárquico, consolidado há anos por uma estrutura vertical cujo foco maior é na função e não nos resultados.
Gerenciamento de Processos de Negócio
Identificar meio de pagamento
Desvio de fluxo Decisão
Evento de finalização
Identificar meio de pagamento
Meio de pagamento?
Aceitar cheque ou dinheiro
Processar cartão de crédito
Preparar pacote para cliente
Evento de início
Enfoque disciplinado para identificar, projetar, executar, documentar, mensurar, monitorar e controlar processos de negócio de ponta a ponta para obter resultados consistentes alinhados com os objetivos da organização.
É uma mudança de mentalidade.
Ciclo de Vida BPM
CBOK 2010
Planejamento e Estratégia
Refinamento dos Processos
Monitoramento e Controle dos
Processos
Implementação dos Processos
Desenho e Modelagem
dos Processos
Análise dos Processos
Objetivos alcançados Métodos executados
Ações imediatas
Ações futuras
Objetivos Métodos
Treinar Executar
A P
C D
Ciclo do PDCA
META
RESULTADO
Os Ciclos PDCA de Gestão de Processos
PADRÃO
MANUTENÇÃO
S
D C
A
PLANO
MELHORIA: MESMO PROCESSO
P
D C
A
PLANO
INOVAÇÃO: NOVO PROCESSO
P
D C
A
IMPA
CTO
S D
O P
RO
CES
SO
SOB
RE
OS
FCS A
lto
B
aixo
Baixo Alto
DESEMPENHO DO PROCESSO
PRIORIZANDO PROCESSOS
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
A Cadeia de Valor
“As organizações são compostas por uma série de processos internos e externos, devendo buscar a vantagem competitiva para cada um destes. A cadeia de valor é um instrumento analítico para avaliar estes processos e as suas correlações”.
Segundo PORTER (1989)
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
A Cadeia de Valor e a Estratégia
• A cadeia de valor segrega os processos de relevância estratégica para compreender os potenciais de adequação dos diferenciais da
empresa.
• As cadeias de valor diferem conforme o setor, a empresa e a estratégia.
• O objetivo é analisar a entrega de valor a partir de cada processo da organização
com sua escolha estratégica.
CADEIA DE VALOR - MODELO CLÁSSICO A
tivid
ad
es d
e s
up
ort
e Administração Geral
Planejamento
Finanças
Contabilidade
Assuntos Legais
Relações Externas
Gerência de Qualidade
Recrutamento
Seleção Colocação
Treinamento
Avaliação Promoção
Relações Industriais
Recebimento
Armazenagem
Manuseio de
materiais
Almoxarifado
Controle de
estoque
Devoluções
Transforma-
ção de
insumos em
produto
acabado
Distribuição
do produto
acabado
Motivação e
facilitação dos
clientes para a
aquisição do
produto
Manter e
melhorar o valor
do produto após
a venda
(P&D) Geração de Know-how, procedimentos e tecnologias necessárias
para cada atividade da cadeia de valor
Aquisição de matéria prima, suprimentos e outros itens de consumo,
bem como ativos fixos.
Atividades Principais
Logística entrada Logística saída Mkt e vendas Serviços Operações Fonte: M. Porter
CADEIA DE VALOR: Baseada em Processos
PROCESSOS PRIMÁRIOS: São ligados à essência do funcionamento da organização PROCESSOS DE SUPORTE: Garantem o suporte operacional e tecnológico aos processos do negócio PROCESSOS GERENCIAIS: Incluem ações de medição e ajuste do desenvolvimento da organização
PROSPECÇÃO DESENVOLV. DE
PRODUTO VENDAS DISTRIBUIÇÃO COBRANÇA
PCP ENGENHARIA MANUTENÇÃO QUALIDADE GESTÃO DE
PESSOAS
GESTÃO DE METAS GESTÃO DE INTERFACES RELACIONAMENTO
COM OS ACIONISTAS RELACIONAMENTO COM O MERCADO
GERENCIAIS
SUPORTE
PRIMÁRIO/FINALÍSTICO:
Agrega valor ao cliente
Sustentam a Cadeia de Valor
Visão ponta a ponta
Real Valor Agregado
SUPORTE:
São vitais mas não agregam valor diretamente
ao cliente
Sustentam os Processos Primários
Visão especializada
Valor Agregado ao Negócio
PRIMÁRIO
SINCRONISMO ORGANIZACIONAL
Conceito que tem como objetivo direcionar as organizações para as necessidades do mercado/sociedade através do alinhamento de três fatores fundamentais:
Estratégia Processos Pessoas
Indicadores
Integrados
Indicadores
Convencionais X Estratégias
Processos
Pessoas
FORNECEDORES
DEMANDAS
ENTREGAS
Insumos/
Serviços
A sociedade cobra das organizações a competência em
ela responder um pedido/solicitação
SINCRONISMO ORGANIZACIONAL
MERCADO
CONCORRÊNCIA
Atendimento Liberação Análise
Administração
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Diretriz Estratégica
TI
RH
RETRATO ANÁLISE REDESENHO INDICADORES AUTOMAÇÃO
Formação
da Equipe
CICLO DE VIDA BPM
PROCESSOS CRÍTICOS
Tempo
Custo
Assertividade
Capacidade
MEDIDOR
INTERMEDIÁRIO
MEDIDOR DE SAÍDA
DESEMPENHO GLOBAL
MEDIDOR DE
ATIVIDADE
MEDIDOR
INTERMEDIÁRIO
DESEMPENHO INDIVIDUAL
Atendimento Análise Liberação
SINCRONISMO ORGANIZACIONAL
ESTRATÉGIA
PROCESSOS
PESSOAS
Indicadores de Desempenho dos
Processos
KPI
Key Performance Indicator
Foco / Visão
Indicadores Balanceados
Indicadores Coerentes entre si
Foco do Cliente
Eficiência Operacional
Custos Aceitáveis
Modelo Triple Role
Compreender a voz do cliente e envolver o fornecedor é de fundamental importância na definição dos processos.
Fornecedores Clientes Processo
Saídas Entradas
Requisitos e Feedback Requisitos e Feedback
SLA – Service Level Agreement (Acordo de Nível de Serviço)
Cadeia Cliente x Fornecedor Interno SIPOC
FORNECEDOR INSUMOS
De quem recebe
O que recebe
PRODUTOS CLIENTE
Entregáveis Para
quem envia
PROCESSO
Transformação / Operação
REQUISITOS DAS ENTRADAS
Feedback para o
Fornecedor
REQUISITOS DOS PROCESSOS
Regras de Negócio
Diretrizes
REQUISITOS DAS SAÍDAS
Feedback do Cliente
ESTRATÉGIA
PROCESSOS
PESSOAS
Indicadores de Desempenho dos
Processos
KPI
Key Performance Indicator
Indicadores de Desempenho no
nível de atividades e tarefas
Foco / Visão
Indicadores Balanceados
Indicadores Coerentes entre si
Foco do Cliente
Eficiência Operacional
Custos Aceitáveis
Qualificação Técnica
Comprometimento
SINCRONISMO ORGANIZACIONAL
ALINHANDO ESTRATÉGIAS E PROCESSOS
Alto desempenho nos processos de desenvolvimento de novos produtos
Eficácia nos processos de gestão do relacionamento com clientes
Melhoria dos processos que levem ao aumento de produtividade e eficiência operacional
PERSPECTIVA CLIENTE
ATRIBUTO DO PRODUTO /
SERVIÇO
FUNCIONALIDADE QUALIDADE PREÇO TEMPO
VALOR IMAGEM RELACIONAMENTO = + +
PROPOSTA DE VALOR - MODELO GENÉRICO
Satisfazer
Reter Captar
Processo de Inovação
Processo de Operações
Processo de Pós-venda
Identificação da Necessidade
do Cliente
Satisfação da Necessidade
do Cliente
PERSPECTIVA PROCESSOS
Identificar o Mercado
Idealizar Oferta de Serviços
Gerar Serviços Entregar Assistência ao
Cliente
EXEMPLO BSC X BPM TEMA: Excelência Operacional Cia LowCost Airlines (modelo genérico)
Lucro e RONA
PROCESSOS
APRENDIZADOE
CRESCIMENTO
CLIENTES
FINANCEIRA
Rapidez no despacho dos aviões em terra
Alinhamento da tripulação de terra
Aumentar Receitas Menos aviões
Atrair e Reter Clientes
Serviços pontuais Preços mais baixos
• Valor de mercado • Receita por assento • Custo do leasing do avião
• 30% TCAC • 20% TCAC • 5% TCAC
• Classificação da FAA sobre chegadas pontuais
• Classificação dos clientes • Nº de clientes reincidentes • Número de clientes
• 1
• 70%
• Aumento anual de 12%
• Tempo de permanência em terra
• Partidas pontuais
• 30 minutos
• 90%
• % da tripulação em terra acionista
• Consciência estratégica • Disponibilidade dos sistemas
de informações
• 100%
• 100% • 100%
RO
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al C
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po
sta
OBJETIVO META
PROCESSOS VITAIS
Desembarque, limpeza e embarque
Descarregamento e carregamento
de bagagem
Manutenção em solo e
reabastecimento
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Sistema de Atividades da Southwest
Serviços limitados aos passageiros
Sem Refeições
Sem reserva de assentos
Embarque em 15 min.
Pouco uso de
agentes
Emissão automat. de
bilhetes
Sem Transf. de bagagem
Sem conex.c/ outras emp.
Funcionários bem remune-
rados
Contratos flexíveis
Muitas ações nas mãos do
func.
Frota padronizada
de 737
Southwest, a empresa aérea com passagens
econômicas
Rotas curtas, ponto a ponto entre cidades
médias e aeroportos secundários
Passagens a preços muito
baixos
Alta utilização das aeronaves
Equipes pequenas e muito produtivas de embarque em terra
Partidas frequentes e
confiáveis
Fonte: M. Porter
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
• A maior variedade de serviços
• Custos aceitáveis
• O mais envolvido com a comunidade
• A melhor imagem de qualidade
• Os empregados com maior conhecimento (negócio e serviços)
• A mais inovadora
• Mais rápida e eficiente
• A localização mais conveniente
• Instalações adequadas
• A mais consciente em relação a custos
• O serviço mais personalizado
• O mais responsável socialmente
• O mais avançado tecnologicamente
Diferenciais Genéricos de Mercado
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Fornecedores
Administração e Finanças
Compras
Vendas
Clientes
Logística
Orçamento
Pedido
Pagamento
Pagamento
Pedido/ Crédito
Pedido liberado
Produtos
Consulta Estoque
Fatura
Fatura
Pedido de Compra
Produtos
Gestão de Estoque
1
2
3
4
5
6
Mapa de Contexto
7
8
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Modelagem de Processos (BPMN – Business Process Modeling Notation)
Notação BPMN (Business Process Modeling Notation)
PROCESSOS ENTREGAS CLIENTES
Análise e Redesenho dos Processos
CAUSAS PROBLEMAS SATISFAÇÃO
INDICADORES METAS
(IN)
ENTRADAS PROCESSO SAÍDAS
Análise e Redesenho dos Processos
CAUSAS
• Objetivos de desempenho não alcançados.
• Falhas nas interações com o cliente.
• Handoffs que criam desconexões.
• Variações de processo.
• Gargalos.
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
BPMS – Business Process Management Systems
Medição: Valor que é quantificado em determinado período de tempo. Uma única mensuração normalmente não diz muita coisa sem um
contexto pré-definido. Métrica:
Fórmula que relaciona medições e nos dá um contexto sobre sua tendência de evolução.
Baseada em 2 ou mais medições. Indicador:
Métrica analisada frente a um referencial para comparação com uma meta.
Indicadores de Desempenho
ESTRATÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL
Indicadores de Desempenho dos
Processos
KPI
Key Performance Indicator
Indicadores de Desempenho no
nível de atividades e tarefas
PERDA DE FATIA DE MERCADO
• Resultado desejado: 80%
• Resultado atingido: 68%
AUTORIZAÇÕES
• Resultado desejado: 1 dia
• Resultado atual: 5 dias
Consequência: Queda na Satisfação do Cliente
SOLICITAÇÕES INCORRETAS
• Resultado desejado: Zero de incorretas
• Resultado atual: 10% incorretas / 40% atrasadas
Indicadores de Desempenho
Objetivos Estratégicos x Indicadores Funcionais
A tradicional visão de silos funcionais nas organizações leva à definição de objetivos e métricas departamentalizados
O alcance desses objetivos funcionais pode levar a efeitos indesejados para outras áreas da organização
Gerir Desempenho
Meta do Planejamento Estratégico: Satisfação do meu cliente tendo-se como foco: menor tempo, custo
acessível e customização de acordo com o desejo do cliente
Fábrica de Montagem de Computadores
Fluxo de valor
Identificação da Necessidade
do Cliente
Satisfação da Necessidade
do Cliente
Idealizar Oferta de Serviços
Gerar Serviços Entregar Assistência /
Garantias
Comercial Operação Pós-venda
Gerir Desempenho
EXPECTATIVAS CONFLITANTES
COMERCIAL OPERAÇÕES
DIMENSÃO DOS LOTES MIX DE PRODUTOS/SERVIÇOS FREQUENCIA DE ENTREGA PROGRAMAÇÃO DE PEDIDOS
Menor Maior
Poucos
Baixa
Consolidada
Muitos
Alta
Fracionada
Indicadores de Desempenho
Gerir Desempenho
Comercial Pós-Venda Operacional
CEO
Medição de Desempenho – Processos Funcionais
Variedade do produto Alta frequência de entrega
Pouca Variação do produto Baixa frequência de entrega
Gerir Desempenho
Indicadores de desempenho – Visão Funcional
EXPECTATIVAS CONFLITANTES
COMERCIAL OPERAÇÕES
DIMENSÃO DOS LOTES MIX DE PRODUTOS/SERVIÇOS FREQUENCIA DE ENTREGA PROGRAMAÇÃO DE PEDIDOS
Menor Maior
Poucos
Baixa
Consolidada
Muitos
Alta
Fracionada
Gerir Desempenho
Objetivos Estratégicos x Indicadores Processuais
A visão por processos pressupõe uma orientação sistêmica e o foco no cliente.
Consequentemente, é necessário o alinhamento entre os objetivos e métricas, visando o alcance de resultados globais
Gerir Desempenho
Comercial Pós-Venda Operacional
CEO
Medição de Desempenho – Processos Inter-funcionais
Desempenho Organizacional
Gerir Desempenho
Meta do Planejamento Estratégico: Satisfação do meu cliente tendo-se como foco: menor tempo, custo
acessível e customização de acordo com o desejo do cliente
Fábrica de Montagem de Computadores
Fluxo de valor
Identificação da Necessidade
do Cliente
Satisfação da Necessidade
do Cliente
Idealizar Oferta de Serviços
Gerar Serviços Entregar Assistência /
Garantias
Comercial Operação Pós-venda
Gerir Desempenho
Indicadores de desempenho – Visão Inter-funcional
COMERCIAL
OPERAÇÕES
PÓS-VENDA
Satisfação do cliente (encomenda x entrega)
Custo de recurso (encomenda x entrega)
Capacidade (encomenda x entrega)
Gerir Desempenho
A medição é essencial como suporte à decisão para donos de processo. Informações insuficientes sobre processos
de negócio podem conduzir a más decisões sobre onde investir e como melhorar o desempenho da organização.
Prática: reuniões periódicas de monitoramento de processos
Quando Mensurar?
Medição no Dia a Dia
BAM - Indicadores de desempenho capturados
diretamente da execução dos passos do processo.
Gerenciar as várias instâncias de processo em execução.
Gerir Desempenho
Specific (específicos) Devem ser claramente definidos e compreendidos
Measurable (Mensuráveis) Devem ser quantificáveis e passíveis de documentação
Achievable (Alcançáveis) Devem ser alcançáveis, considerando as restrições existentes
Relevant (Relevantes) Devem agregar valor e estar alinhados à estratégia
Time-bound (Atrelado a Prazo) Devem indicar uma janela temporal para o alcance das metas
Características de Objetivos e Indicadores - SMART
Gerir Desempenho
Uma gestão efetiva de processos requer a medição e o controle de desempenho. Isso tipicamente envolve: Estabelecer objetivos, metas e indicadores; Mensurar o desempenho atual; Revisar a eficiência e eficácia dos processos de negócio.
O que é a Medição de Desempenho
Monitorar os desempenhos de processos é essencial para assegurar o atendimento de requisitos dos clientes e, consequentemente, do negócio
Gerir Desempenho
O que é a Medição de Desempenho
A medição de desempenho de processos é um elemento critico para o ciclo de vida de BPM ao prover informações valiosas para outras atividades como a análise, desenho e transformação dos processos
A medição de desempenho deve prover a informação necessária para que os gestores tomem as decisões corretas sobre a alocação de recursos em suas operações de negócio, de forma a atingir os objetivos previamente estabelecidos.
Gerir Desempenho
Todos os processos têm uma métrica e medição associadas com o trabalho ou saída do processo que é executado. No CBOK, essas métricas e medições são baseadas nas seguintes dimensões
fundamentais:
Dimensões do Desempenho
1. Tempo
Dimensões
É uma métrica de duração do processo
Tempo de ciclo – mede o tempo que leva entre o início e fim do processo
Gerir Desempenho
Desempenho de entrega, data de requisição
Tempo para atender o pedido
Tempo de desenvolvimento de produto ou serviço
Métricas Corporativas Associadas a Processos Interfuncionais
Dimensão de Tempo
Gerir Desempenho
Dimensões do Desempenho
2. Custo
1. Tempo
Dimensões
É uma métrica do valor monetário associado a um processo Custo de recurso – é uma métrica de valor monetário associado com
os recursos (humanos ou não) necessários para completar um processo
Custo de oportunidade – É o valor que é perdido de um processo por não produzir o resultado esperado. Um exemplo é quando um pedido de venda é perdido devido a um erro (métrica de qualidade) no pedido
Gerir Desempenho
Métricas Corporativas Associadas a Processos Interfuncionais
Dimensão de Custo Custo de Venda
Custo de Produção
Custo de logística
Dias de inventário de suprimento
Gerir Desempenho
Dimensões do Desempenho
2. Custo
1. Tempo
3. Capacidade
Dimensões
Capacidade geralmente tem uma conotação de receita associada. Por exemplo, se uma linha de produção pode melhorar sua margem (reduzir variação), então o número de produtos que poderiam ser vendidos para clientes aumentaria, gerando maior receita
Capacidade pode também estar associada a rendimento. Um exemplo seria quando em um processo manual, pedidos de venda são ingressados manualmente no sistema por vendedores. O número de pedidos processados por hora seria limitado pelo número de vendedores e quantos pedidos podem ser processados por hora (preferencialmente sem erros). Se pedidos pudessem ser processados através da interface de um browser diretamente pelo cliente em um sistema de gerenciamento de pedidos, então o número de pedidos processados por hora estaria limitado pelo número de usuários simultâneos no website, contudo, seria provavelmente maior que os pedidos processados por pessoal de vendas.
É o montante ou volume de uma saída, produto ou serviço viável associado a um processo
Gerir Desempenho
Métricas Corporativas Associadas a Processos Interfuncionais
Dimensão de Capacidade
Unidades Monetárias do Cliente por Pedido (Compartilhamento de
Carteiras)
Taxa de Crescimento de Clientes
Participação de Mercado
Gerir Desempenho
Dimensões do Desempenho
2. Custo
1. Tempo
3. Capacidade
4. Qualidade
Dimensões
Satisfação – é a métrica da satisfação do cliente, que está geralmente associada a um nível de expectativa
Variação – é a métrica de quantidade, extensão, taxa ou grau de mudança que é geralmente expressa como a diferença entre o resultado real e o esperado
Erro ou taxa de defeito – é um exemplo de variação na medição de erros associados com a saída de um processo
É geralmente expressa como um percentual do real em relação ao ótimo ou máximo em termos de processo e pode ter várias formas
Gerir Desempenho
Métricas Corporativas Associadas a Processos Interfuncionais
Dimensão de Qualidade
Variação de Lançamento de Produto ou Serviço
Precisão da previsão
Gerir Desempenho
Indicadores de desempenho – Visão Funcional
EXPECTATIVAS CONFLITANTES
COMERCIAL OPERAÇÕES
DIMENSÃO DOS LOTES MIX DE PRODUTOS/SERVIÇOS FREQUENCIA DE ENTREGA PROGRAMAÇÃO DE PEDIDOS
Menor Maior
Poucos
Baixa
Consolidada
Muitos
Alta
Fracionada
Gerir Desempenho
Para uma gestão de desempenho efetiva, decisões estratégicas devem ser tomadas pela alta gestão, com o envolvimento dos executivos-chefes. Estas decisões compõem o Planejamento Estratégico da organização;
A gestão de desempenho será a base e sustentação ao Planejamento Estratégico, além de realimentar os caminhos que a organização tomará em um período de tempo determinado objetivando a manutenção dos fatores críticos de sucesso e a possível expansão dos horizontes empresariais.
Medição de Desempenho no Contexto Estratégico
Gerir Desempenho
O alinhamento da medição de desempenho com os interesses estratégicos, auxilia as empresas a identificar ou reforçar sua missão e visão, mapear o ambiente externo em que ela se encontra, entender o seu ambiente interno, estabelecer e justificar os objetivos e as metas a serem atingidas, elaborar os planos de ação a estes objetivos relacionados e envolver as diversas áreas e níveis da organização neste planejamento.
Questão critica na medição de desempenho é como alinhar os interesses estratégicos com medições concretas para as operações do negócio
Medição de Desempenho no Contexto Estratégico
Gerir Desempenho
Tempo Custo
Assertividade Capacidade
• Tempo de espera pelo usuário
• Tempo para atender uma solicitação
• Tempo de desenvolvimento do serviço
• Custo da prospecção / projeto
• Custo da geração do serviço ao cliente
• Custo dos serviços compartilhados
• Variabilidade do serviço
• Previsibilidade
• Capacidade operacional (nominal X real)
• Taxa de crescimento de clientes
• Participação de mercado
Algumas Métricas de Desempenho
Bibliografia
• ABPMP BPM CBPK. Guia para o gerenciamento de processos de negócio. Corpo comum do conhecimento. Versão 2.0. ABPMP – Brasil, 2009.
• ALBUQUERQUE, A.; ROCHA, P. Sincronismo organizacional: como alinhar a estratégia, os processos e as pessoas. Rio de Janeiro: Saraiva, 2008.
• CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas diretrizes. Belo Horizonte: FCO, 1996.
• DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através da tecnologia da informação. Tradução Waltensir Dutra. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
• FALCONI, Vicente. O verdadeiro poder. Nova Lima: INDG, 2009.
Bibliografia
• HAMMER, M. ; Hershman , L. Mais rápido, barato e melhor: determine o sucesso dos negócios alinhando processos organizacionais à estratégia. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
• KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A execução premium: a obtenção de vantagem competitiva através do vínculo da estratégia com as operações de negócio. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
• KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
• PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Apresentação
• Mestre em Administração Estratégica - UFBA
• Especialista em Ambientes Distribuídos em TI – RWTH - Alemanha
• Bacharel em Ciências da Computação - UFBA
• Certified Business Process Professional – CBPP pela ABPMP - International
• Processor do programa de certificação da ABPMP – Boot Camp
• Professor da Pós-graduação lato sensu da FRB/DeVry, Unijorge e Estacio de Sá
• Professor da Rede Nacional de Pesquisa - RNP
• Consultora em BPM e Soluções em Sistemas de Informação
• Líder Executivo da Integra Consultoria Ltda.
Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Quem Sou
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Conteúdo Programático
Proporcionar o conhecimento teórico e prático, através de exercício, sobre o ciclo de vida BPM, envolvendo: Levantamento (AS-IS), Análise, Desenho (TO-BE) o papel da gestão dos Indicadores de Desempenho, através de uma perspectiva ponta a ponta, combinando um conjunto de técnicas apropriadas de Modelagem, de modo a fornecer uma visão e entendimento do processo de negócio. Apresentar o conceito sobre BPMS – ferramenta para modelagem, execução e gestão dos processos de negócio.
Meu Objetivo com Vocês
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Para Reflexão
“Se um projeto de gerenciamento de processos de negócio (BPM), não puder demonstrar que adicionará valor ao negócio, ele não deveria ser realizado.”
Fonte: código de Ética dos profissionais BPM associados à ABPMP Mundial
Sempre a mesma....
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Nivelando Conhecimento Melhores Práticas
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Nivelando Conhecimento Ciclo de Vida BPM
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Desdobramento da Estratégia em Processos
Nivelando Conhecimento
ADMINISTRAÇÃO
Metas Organizacionais
Objetivos Estratégicos
Processo Critico
MODELOS, METODOLOGIAS, TECNICAS E FERRAMENTASAGEM
AS-IS
ANÁLISE TO-BE
Desdobramento da Estratégia em Processos
Estratégia Corporativa
GERIR DEMANDAS DE BPM
Estratégia (Objetivos, Metas e Indicadores)
Sinergia com Escritório de Processos Implantação da
Estratégia
EXECUTAR CICLO DE VIDA BPM GERIR O DIA-A-DIA
GERIR APOIO AO ESCRITÓRIO DE PROCESSOS
01- Desdobrar Demandas
Estratégicas em Processos
02- Definir Projetos e Planos
de Ação
03- Priorizar Portfólio de Projetos de
BPM
04- Planejar Projetos de Processos
05- Gerir Portfólio e Projetos de
Processos
06- Divulgar Cultura de BPM
07- Entender a Situação Atual
08 – Analisar a Situação Atual
09 - Redesenhar Processos
10 - Implantar Processos
Performance
Tempo
Melhoria e Inovação
11 –
Ger
ir M
ud
ança
s Performance
Tempo
Melhoria Continua
12 – Monitorar Desempenho
13 – Analisar a execução de
Processos
15 – Padronizar e Implementar
melhoria Continua
Metas Operacionais
14 - Manter Arquitetura e repositório de
processos
16 - Gerir Metodologia do ciclo de vida BPM
17- Gerir Papeis e Responsabilidades
18 - Gerir Recursos Humanos
19 – Gerir Portfólio de Serviços
Governança
e Maturidade
Fonte: baseado modelo Elo Group
Estratégia Corporativa
Desdobramento da Estratégia
Estratégia Negócio 4
Estratégia Negócio 3
Estratégia Negócio 2
Estratégia Negócio 1
Estratégia de P&D
Estratégia de Produção
Estratégia de
Marketing
Estratégia de Finanças
Estratégia de RH
Processos: Qual o objetivo final? Quais etapas para alcança-lo?
Ativ 3 Ativ 4 Ativ 5 Ativ 6 Ativ 2 Ativ 1
Áreas : Quais áreas terão maior colaboração no processo?
Participantes : Quais os perfis envolvidos neste processo?
Diretoria A Depto A1
Diretoria B Depto B1
Diretoria C Depto C1
Processo Crítico Visão Ponta a Ponta
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Principais Conceitos
Objetivo - Obter entendimento de como a organização funciona internamente e dos mecanismos que foram utilizados para que funcione
Representações matemáticas, gráficas, narrativas dos processos, que podem conter:
Informações sobre o Negócio:
Objetivos estratégicos e métricas; controles e restrições; produtos e serviços; localizações, etc.
Informações Operacionais:
Cadeia de valor e portfólio de processos; metas e objetivos operacionais; métricas de desempenho e
indicadores de desempenho, etc.
Informações Específicas:
Requisitos das atividades; instruções de trabalho, etc.
Informações Técnicas:
Sistemas, serviços e dados.
Modelagem de Processos de Negócio
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Principais Conceitos
Diagrama de Processos
Representação mais elementar e inicial sobre um processo
representando um fluxo de trabalho básico;
“Caminho Feliz”
Modelagem de Processos de Negócio
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Principais Conceitos
Mapa de Processos
Representação do processo e seus principais componentes, tais como:
atores, eventos, regras, resultados e outros detalhes.
Modelagem de Processos de Negócio
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Principais Conceitos
Modelo de Processos
Representação mais utilizada para representar o desempenho do que
está modelado, ou seja, o modelo representa maior precisão, mais dados
acerca do processo e mais dados acerca dos fatores que afetam seu
desempenho;
Normalmente elaborado através de ferramentas que fornecem
capacidade de simulação
No gerenciamento de processos de negócio, modelos são os meios para
gerenciar processos em uma organização, analisar desempenho de
processos e gerenciar mudanças
Modelagem de Processos de Negócio
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Principais Conceitos
Diagrama de Processos
Mapa de Processos
Modelo de Processos
(-)
(+)
Fluxo de Trabalho
Principais Atividades
Atores, Eventos, Regras, Resultados
Dados mais completos
Fluxo da Informação
Capacidade de Simulação
Modelagem de Processos de Negócio
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Qualidade da Modelagem de Processos
Definida através: Da Precisão Do Nível de Detalhes Da Completude
O modelo deve conter detalhes suficientes para explicar os seguintes atributos e fluxos dentro e sobre o processo: Contexto do negócio; Estrutura organizacional que inclui a visão hierárquica ou funcional da
organização; As regras de negócio que controlam as decisões que são tomadas durante o
processo; As atividades e ações que ocorrem dentro do processo e quem as executa.
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Perspectiva de Modelagem
Domínio Negócio
Domínio Operações
Domínio Tecnológico
Corporativo (Gerenciamento de Portfólio de Processos)
Negócio (Redesenho/Reengenharia do Negócio)
Operações (Melhoria de Processos)
Sistemas (Requisitos de Sistemas)
Construtor (Especificações de Aplicações)
Operador (Sistema de Trabalho)
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Níveis dos Modelos
MODELO CORPORATIVO
MODELO DE NEGÓCIO
MODELO OPERACIONAL
MODELO FLUXO DE TRABALHO
MODELO DE SISTEMAS
MEDIÇÃO E CONTROLE
POR QUE/
PROPOSTA
QUANDO/
PERÍODO
QUEM/
PESSOAS
ONDE/
LOCAL
COMO/
PROCESSOS
QUE/
PRODUTO
CADEIA DE
VALOR
MODELOS DE
PROCESSOS
MODELOS DE
ATIVIDADE
MODELO DE
TAREFAS
ESPECIFICAÇÃO
PRODUÇÃO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ANÁLISE DO
NEGÓCIO
DESENHO DO
TRABALHO
DESENHO DE
SISTEMAS
DESENV. DE SISTEMAS
OPERAR/ MONITORAR
Repositório de Modelo de Processos
Ex. de tipo de modelo e sua utilização
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Capturando Informações
Questões básicas:
Qual o evento que inicia o processo?
Quando o processo acaba qual o resultado esperado?
Quem são os participantes?
Quais são as funções de negócio que estão envolvidas no
processo?
Quais são as principais atividades e tarefas?
Quais são as restrições?
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É uma interface gráfica de notação padronizada que deve mostrar: Fluxo de atividades em uma linha de tempo;
Ordem das atividades, perpassando os diversos setores por onde passa o
processo;
Quando ela acontece;
Quais as condições para ela acontecer, incluindo as exceções (não descreve, p. ex. como uma atividade é executada, onde e porque);
BPMN representa o que e quem executa.
Business Process Management Notation - BPMN
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
109
Business Process Management Notation - BPMN
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XPDL
código para armazenamento e troca de diagramas de processo, ou seja, permite que uma ferramenta modele um diagrama de processo e outra possa ler e editar o diagrama.
Business Process Management Notation - BPMN
BPEL é uma linguagem otimizada para execução de atividades de processo, cujo objetivo é fornecer uma definição de orquestração de serviços web, a sequência básica das interações e os fluxos de dados de ponta a ponta.
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Categorias de Processos
O BPMN 2.0 suporta 2 categorias principais:
Colaboração
Coreografia
Business Process Management Notation - BPMN
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Categoria - Colaboração
Mostra a imagem entre um processo e uma entidade externa
Ban
co
L
OJA
Solicita
informação
cliente
Responde
informação
cliente
Solicita
credito
cliente
Autoriza
credito
Business Process Management Notation - BPMN
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Categoria - Coreografia
Trabalha com a interatividade entre os participantes Trabalha com duas ou mais interações
Ag
en
cia
Verificar solicitação
Cre
dit
o
Receber solicitação de
credito
Realizar pagamento
Incluir histórico da transação
Incluir texto padrão
Não
Sim Verificar
pagamento
Verificar pagamento
BA
NC
O
Business Process Management Notation - BPMN
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Elementos do BPMN
Evento inicial
A tarefa
Uma sequência de fluxo
Gateway de decisão
Evento final
Receber solicitação de credito
Realizar pagamento
Paga-mento
ok
Incluir histórico da transação
Incluir texto padrão
Evento inicial Tarefa
Seqüência de fluxo Gateway exclusivo
Evento final Não
Sim
Business Process Management Notation - BPMN
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Níveis de Modelagem:
Nível 1: Modelagem Descritiva: Mapa do Processo Visão de Negócio Documento simples do fluxo do processo ponta a ponta;
Utiliza os elementos básicos de BPMN tradicionais para os fluxogramas;
Descreve o “caminho feliz”, podendo omitir exceções e regras de negócio;
Livre para ignorar a execução do BPMN controlada por um motor de
orquestração;
É possível definir o modelo que possa ser expandido para os níveis 2 e 3.
Business Process Management Notation - BPMN
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Níveis de Modelagem:
Nível 2: Modelagem Analítica: Mapa do Processo Visão Operacional Reflete a perspectiva orientada do negócio entendível para o anaista de
negócio e o arquiteto de negócio; Descreve a atividade do fluxo de forma precisa, incluindo caminhos de
exceções até os indicadores chaves de performance; Obedece definições semânticas do e são sujeitas às validações das regras; Não são executáveis; Formas de uso:
Documentação dos fluxos dos processos (AS-IS e TO-BE) com o objetivo de análise e não execução em um motor de processos;
Criação de uma visão do negócio em desenho de um processos executável, mas sem detalhes técnicos;
Business Process Management Notation - BPMN
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Níveis de Modelagem:
Nível 3: Modelagem Executável: Mapa de Processo visão de Sistemas Tem grande influencia do BPMS;
Semelhante ao nível 2 porém com os detalhes de execução;
São feitos por desenvolvedores e não por arquitetos do negócio ou analistas de processos;
As ferramentas determinarão o método e o estilo apropriado de modelagem.
Business Process Management Notation - BPMN
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Etapas do Funcionamento do BizAgi
R
BPM – BizAgi Suíte BPM
Sua principal aplicação é gestão, acompanhamento, controle e análise de processos.
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BPMN – BizAgi Process Modeler
Funcionalidades: Modelar (desenhar),
Documentar,
Publicar
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BPMN – BizAgi Process Modeler Operações com arquivos (novo, abrir, gravar, imprimir, desfazer, refazer)
Menu de opções
Área de modelagem do processo
Navegador de diagrama
120 Paletas de elementos de BPMN
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BPMN – BizAgi Process Modeler
Ver detalhe do BizAgi Suíte
Área de transferência – copiar colar e recortar Diagramas – navegador de diagramas Executar workflow – só para a versão paga Simulation view - só para a versão paga Participantes – adicionar, editar e retirar participantes Validar – fazer a validação das conexões do diagrama Informação - informações do diagrama Compartilhar processo - compartilhar o modelo para permitir que
outros usuários colaborem com você em seu processo
Alinhar em horizontal – alinhar os elementos selecionados horizontalmente
Alinhar em vertical – alinhar os elementos selecionados horizontalmente
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Publicar o modelo do processo
Exportar – gravar o modelo em arquivo nos formatos: imagem, visio, XPDL e atributos
Importar – criar novos diagramas baseado nos formatos: Visio, XPDL e atributos
BPMN – BizAgi Process Modeler
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Anexo – mostrar todos os anexos do modelo Contagem do elemento – mostrar a contagem dos elementos por
ordem de tipo Artefatos personalizados – exibir o administrador de artefatos
personalizados Perfil do usuário – definir um perfil do usuário para identificar
quando estiver trabalhando em modelos colaborativos
BPMN – BizAgi Process Modeler
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Palheta Dividida em cinco categorias
Fluxos – elementos principais do fluxo de um processo. Para inserir na área de desenho basta selecionar o elemento e arrastá-lo com o mouse até o diagrama
Dados – Modela os itens que são criados ou manipulados durante a execução de um processo
Artefatos – Disponibiliza recursos para incrementar na visualização do seu modelo. Auxilia na descrição e entendimento
Swinlanes – Representa uma forma lógica de organização da atividade
Conectores – Provê a conexão dos elementos do diagrama criando uma sequencia lógica
Auto-hide – opção para ocultar a palheta
BPMN – BizAgi Process Modeler
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
ABRINDO O BIZAGI PROCESS MODELER
BPMN – BizAgi Process Modeler
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
PRATICANDO - Desenho o processo
TAREFA - Não especifica o tipo da tarefa
BPMN – BizAgi Process Modeler
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Tarefa realizada por um usuário com a ajuda de um software
Tarefa automatizada
Recebe uma mensagem externa de um participante (outra piscina)
Envia uma mensagem externa para um participante (outra piscina)
É o código executado por algum motor de um processo de negócio (Ex. BPMS)
Executada manualmente sem a ajuda de software
Fornece um mecanismo para provê entrada de informações para um motor de regras de negócio (business rules engine) bem como para obter uma saída de cálculos que o motor de regras pode oferecer
BPMN – BizAgi Process Modeler
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
TAREFA como uma atividade que contém outras atividades
BPMN – BizAgi Process Modeler
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
EVENTOS DE INÍCIO EVENTOS INTERMEDIÁRIO EVENTOS DE FIM
BPMN – BizAgi Process Modeler
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
BPMN – BizAgi Process Modeler GATEWAYS – são locais dentro de um processo de negócio onde o fluxo de sequencia pode desviar por um caminho ou tomar dois ou mais caminhos alternativos
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
EXERCÍCIO – Instruções
Estudo de Caso – Empresa TELECOM
1. Leitura Individual do Case
2. Formar equipe de no máximo três profissionais
3. A partir da Identificação do Processo “Atendimento a Solicitações de Grandes Clientes de Projetos de Curto Prazo”, elaborar: Nível 1 e Nível 2 do processo (AS-IS)
BPMN – BizAgi Process Modeler
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Clientes
MKT
Regionais
Implanta-ção
Engenharia
Redes
Planejamento e Expansão
Arrecadação e Faturamento
pesquisa
Solicita pesquisa
Fontes Informações de projetos
Demanda atual e projetada
Venda Manutenção Assistência Técnica
Demanda
Serviços Instruções para comercialização
projetos
projetos
projetos
Fornecedores serviços
Materiais
material
planta
Fornecedores compra
materiais
NF
Pagamento
Produto para comercialização
Projetos
Informação de novo Produto
Informação de novo produto
Dados para faturamento
DIAGRAM DE CONTEXTO – EMPRESA TELECOM
OBJETIVO
Criar um entendimento comum sobre das atividades do
processo (estado atual) e medir o sucesso dessas
atividades no alcance dos objetivos de negócio
RESULTADO
Representa o que está realmente ocorrendo e não o que
se pensa ou deseja que ocorra
Análise de Processo
QUAL ESCOPO DA ANÁLISE?
Profundidade:
Alcance – ponto de alcance do projeto
Amplitude – quanto da organização será envolvida
Impacto – quais processos fora do analisado será impactado pelas mudanças
Análise de Processo - Preparação
AMBIENTE DO PROCESSO
O processo agrega valor e é relevante para a organização?
O processo está alinhado aos objetivos estratégicos da organização?
O processo está bem localizado e claro na cadeia de valor da organização?
Os SI usados na execução do processo são adequados e sustentáveis?
É possível mitigar os riscos envolvidos na execução do processo? Referência: Framework da Elo Group
Análise de Processo
MÉTRICAS DE DESEMPENHO
O processo atende as suas metas de desempenho?
O processo é executado em tempo adequado?
Há indicadores claros de desempenho do processo?
Há monitoramento contínuo do processo?
O processo ainda pode assimilar novos medidores de desempenho?
Referência: Framework da Elo Group
Análise de Processo
INTERAÇÕES COM O CLIENTE
O cliente tem outras possibilidades de obter o que quer além do processo?
Os clientes reclamam do processo?
Há interfaces redundantes do cliente com o processo?
É possível saber o grau de satisfação do cliente?
O cliente atinge (ou supera) seu objetivo ao interagir com o processo?
Referência: Framework da Elo Group
Análise de Processo
O QUE LEVANTAR?
Participantes do processo (fornecedores, atores, clientes etc);
Regras de negócio: declaradas e implícitas;
Métricas existentes;
Formas de controle;
Dependência entre atividades.
Análise de Processo
EVITAR SEMPRE
A paralisia por análise:
Até onde detalhar o processo e suas atividades?
Quando interromper o levantamento?
O isolamento contemplativo ou discriminatório.
Apenas uma versão dos fatos.
Análise de Processo - Execução
ANALISAR OS MODELOS E AS RUPTURAS IDENTIFICADAS
Handoffs – pontos no processo onde o trabalho ou a informação passa de um sistema, pessoa ou grupo para outro
Em geral, quanto menor o número de handoffs, mais eficiente é o processo!
Qual handoff tem maior capacidade de “quebrar” o processo?
Algum handoff está criando gargalos de informação ou serviço?
O intervalo de tempo entre as atividades de handoff está sendo
devidamente medido?
Análise de Processo - Execução
ANALISAR OS MODELOS E AS RUPTURAS IDENTIFICADAS
Regras de Negócio – declarações formais sobre a forma de realização de atividades
As regras atuais causam obstáculos exigindo aprovações e passos desnecessários?
Quem criou as regras, com base em que e quando?
São mesmo necessárias? Se eliminadas, qual seria o impacto?
O processo é flexível o suficiente para suportar mudanças nas regras de negócio?
Análise de Processo - Execução
ANALISAR OS MODELOS E AS RUPTURAS IDENTIFICADAS
Gargalos – limitações no processo que criam acúmulo de trabalho
O que está restringido: informação, pessoas, tecnologia, sistema, produto ou serviço?
Qual é o real motivo para a existência do gargalo e quais os fatores que estão contribuindo – pessoas, sistemas ou a própria estrutura organizacional?
O gargalo é resultado de um handoff ou é falta de informação?
O gargalo está sendo criado devido a restrições de recursos? É de qual tipo – humano, sistêmico, equipamentos?
Análise de Processo - Execução
ANALISAR OS MODELOS E AS RUPTURAS IDENTIFICADAS
Considerações humanas
Quanta variação é inserida com a participação humana? É tolerável?
Podemos automatizar determinada atividade que é humana?
Qual é o resultado esperado pelo elemento humano e para a cultura da organização?
Qual é a complexidade real da tarefa e quais habilidades são necessárias para a sua realização?
Quanta informação está disponível para a realização da atividade? É suficiente?
Análise de Processo - Execução
ANALISAR OS MODELOS E AS RUPTURAS IDENTIFICADAS
Controle do processo
Qual é o tipo do controle do processo que existe? Necessidade de assinatura de um documento = controle do processo. Os passos necessários para obter a assinatura = controle de processo
Está burocratizando o processo?
Pode ser eliminado?
Análise de Processo - Execução
ESTRATÉGIAS E TÉCNICAS DE ANÁLISE DE PROCESSO:
Sistema de informação
Entender o fluxo da informação: como os dados do processo
fluem entre os sistemas envolvidos e os seus pontos de
interação
Simulação discreta de eventos: é usada para gravar o
momento de um evento ou a mudança de seu estado, tal
como um registro de entrada do pedido e da hora exata do
envio do produto
Análise de Processo
Processos: Atendimento a Solicitação de Grandes Clientes
com projetos de curto prazo
Identificar, justificando através do AS-IS, cada ponto
identificado. Não dar a solução. Em caso de não haver
informações suficientes, indicar necessidade de levantar quais
informações:
Handoffs (pag. 55)
Gargalos (pag. 57)
Controle do processo (pag. 59)
Exercício – Análise de Processo
Envolve a criação de especificações para processos de
negócio novos ou modificados dentro do contexto de
objetivos de negócio, objetivos de desempenho, fluxos de
trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas,
recursos de dados, controles financeiros e operacionais e
integração com outros processos internos e externos.
Desenho do Processo - Conceito
Fonte: Cbok v2.0
DESENHO DO NOVO PROCESSO
Mapa do Processo: Visão de Negócio
Mapa do Processo: Visão Operacional
Mapa do processo: Visão de Sistema
Desenho do Processo
MAPA DO PROCESSO: VISÃO DE NEGÓCIO
Perspectiva dos processos considerando-se as principais entregas e funcionalidades do processo, chamado “caminho feliz”.
Esta perspectiva viabiliza a identificação/validação do Gestor do Processo e a representação dos indicadores táticos de desempenho dos subprocessos identificados.
Desenho do Processo
MAPA DO PROCESSO: VISÃO OPERACIONAL
Representação das atividades dos subprocessos identificados, ou seja, representa os detalhes e características operacionais dos subprocessos.
Esta perspectiva viabiliza a estruturação da visão de sistemas e identificação dos perfis e responsabilidades para cada atividade.
Esta perspectiva viabiliza a identificação dos Indicadores Operacionais.
Desenho do Processo
MAPA DO PROCESSO: VISÃO DE SISTEMAS
O objetivo é representar como os sistemas apoiarão ou continuarão a apoiar as atividades dos subprocessos.
Esta perspectiva pretende descrever a arquitetura do processo (em caso de automatização do processo através de BPMS) e os requisitos de sistemas com suas necessidades de integração com os subprocessos.
Desenho do Processo
152
BPMS - Conceito
Ambiente integrado de componentes de software que automatizam o ciclo de vida de processos de negócio, desde sua concepção e modelagem inicial, passando pela execução e monitoramento, até a incorporação de melhorias, inclusive com a possibilidade de simulação
Fonte: Gart,C:Guia de Formação de Analista de processos
153
Principais Funcionalidades - BPMS
Modelagem:
Implementação e execução de processos:
Atividades de gerenciamento, medições de
desempenho de negócio e atividades
administrativas:
154
Motor de regras de negócio
Sup
orte a
BP
MN
Colaboração em Grupos de Trabalho
BA
M e
su
po
rte
a ev
ento
s d
e n
egó
cio
Motor de fluxo de trabalho e gestão do estado do processo
Suíte BPMS
155
Motor de Regras de Negócio
Se RegraReenbolso(Cargo) então Se RegraReenbolso(ValorDiarias) então Aceito Senão Rejeitado Aceito senão Rejeitado
VLR. LIMITE CARGO
Operacional R$ 10,00 Tático R$ 15,00 Estratégico R$ 20,00
Mercure R$ 200,00 R$ 20,00 Mar Azul R$ 150,00 R$ 15,00 Pestana R$ 500,00 R$ 50,00
VLR. DIÁRIA HOTEL TARIFA (10%)
Nova regra
Tendo-se como base o diagnóstico da análise, monte, de
forma simples uma proposta de melhoria: Processo de
Atendimento a Grandes Clientes em Projetos de Curto Prazo
Exercício - “TO-BE”
ESTRATÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL
Indicadores de Desempenho dos
Processos
KPI
Key Performance Indicator
Indicadores de Desempenho no
nível de atividades e tarefas
PERDA DE FATIA DE MERCADO
• Resultado desejado: 80%
• Resultado atingido: 68%
AUTORIZAÇÕES
• Resultado desejado: 1 dia
• Resultado atual: 5 dias
Consequência: Queda na Satisfação do Cliente
SOLICITAÇÕES INCORRETAS
• Resultado desejado: Zero de incorretas
• Resultado atual: 10% incorretas / 40% atrasadas
Indicadores de Desempenho
Desdobramento dos Indicadores
Indicadores Drivers
Legenda
Indicadores de Resultados
Operacionais
Indicadores de Resultados Gerenciais
Indicadores de Resultados Estratégicos
MS – Medidor de saída
MI MS
MS – Medidor de saída – desempenho global – Indicador Estratégico
MA
MI – Medidor Intermediário – Indicador Tático
MA – Medidor de atividade – Indicador de Atividade
MI
Indicadores de Desempenho
BAM - Indicadores de desempenho capturados
diretamente da execução dos passos do processo.
Gerenciar as várias instâncias de processo em execução.
Gerir Desempenho
Entendimento da Organização
Modelo de Governança em BPM
Modelo de Referência do EP
Operacionalização do EP
Tem como objetivo normatizar a gestão de processos (governança, estratégias, controle de qualidade, modelagem, melhoria, implantação);
Tem como objetivo ser o responsável pela gestão dos processos do dia a dia (acompanhamento, controle, registro de dados, identificação de desvios dos processos, interferindo no ciclo dos processos se necessário e viável);
Acumula as atribuições de normatizar a gestão de processos e gerenciar o dia a dia dos mesmos.
Normativo Colaborativo
Coordenador
Normativo e Coordenador
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Governança de BPM
Líder do Escritório
Projetos de processos e
planos de ação
Gestão do dia-a-dia
Executivo Principal
Financeiro RH TI
Projetos/ Programas
Comitê de Governança BPM
GP
Projetos/ Programas Projetos
GP
Serviços internos
Escritório de Processos
Indicadores
Relatórios
Implantação de processos
Demandas
Demandas
Implantação de processos
Capacitação
Aculturamento
Metas Organizacionais
Prioridade dos projetos
01- Desdobrar Demandas
Estratégicas em Processos
GERIR DEMANDAS DE BPM
03- Definir Projetos e Planos
de Ação
04- Priorizar Portfólio de Projetos de
BPM
05- Planejar Projetos de Processos
06- Gerir Portfólio e Projetos de
Processos
07- Divulgar Cultura de BPM
17 - Gerir Metodologia do ciclo de vida BPM
GERIR APOIO AO ESCRITÓRIO DE PROCESSOS
18- Gerir Papeis e Responsabilidades
19 - Gerir Recursos Humanos
20 – Gerir Portfólio de Serviços
Estratégia Corporativa
Estratégia (Objetivos, Metas e Indicadores)
Sinergia com Escritório de Processos Implantação da Estratégia
GERIR O DIA-A-DIA EXECUTAR CICLO DE VIDA BPM
Performance
Tempo
Melhoria Continua
13 – Monitorar Desempenho
14 – Analisar a execução de
Processos
16 – Padronizar e Implementar
melhoria Continua
08- Entender a Situação Atual
09 – Analisar a Situação Atual
10 - Redesenhar Processos
11 - Implantar Processos
Performance
Tempo
Melhoria e Inovação
Resultados Obtidos
Projetos de processos
02- Analisar Demandas de
BPM
Demandas de melhorias
Plano de ações Plano de ações
Metas Operacionais
Governança
e Maturidade
15- Manter Arquitetura e repositório de
processos
12 –
Ger
ir M
ud
ança
s
Fonte: baseado modelo Elo Group
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Obrigada [email protected]
(71) 9114-7002
Dúvidas
Pensando em BPM na Prática
Jaime Gama, MSc, CBPP
Josias França Filho, MSc, CBPP
Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Apresentação
Prof. Jaime Nogueira da Gama, MSc, CBPP
Quem Sou
• Mestrado Acadêmico em Administração (UFBA)
• Mestrado em Gestão Empresarial e Marketing (Universidade Internacional de Lisboa)
• Pós graduado em Gestão Empresarial (Cenid-BA) e Análise de Sistemas (BMS-MG)
• Engenharia Civil (UFMG) e Processamento de Dados (Prodata – MG)
• Formado pela Dinâmica Energética do Psiquismo – DEP
• Pós graduando em Finanças Corporativas pelo IBMEC (MG)
• Certificado em Modelos de Governança de TI: Cobit e ITIL
• Certified Business Process Professional – CBPP pela ABPMP – International – Delegado Regional na Bahia pela ABPMP Brasil
• Professor de cursos de Pós-graduação lato sensu em diversas instituições de ensino
• Palestrante em âmbito local e nacional em diversos temas ligados à Gestão ede Negócios e TI
• Consultor desde 1995 em organizações públicas e privadas
• Atualmente está como Assessor Estratégico do Hospital São Rafael
Jaime Gama, MSc, CBPP
Gerenciamento de Processos de Negócio – BPM*
Transformação e Mudanças
PROPOSTA INICIAL
Trocar Implantação por ...
TRANSFORMAÇÃO !!
Dar nova forma a alguma coisa...
PROPOSTA INICIAL
É possível transformar o processo
SUBIR ESCADA DE CONCRETO?
TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS
“É a evolução planejada de um processo de negócio
utilizando uma metodologia claramente definida e
abordagem disciplinada para garantir que o processo
de negócio continue a atingir ou supere os objetivos do
negócio”
TRANSFORMAÇÃO REQUER
VISÃO SISTÊMICA
TRANSFORMANDO...
Velhas siglas novas siglas – transformando... CPD em TI (ou TIC) TI em BT (Business Technology) GP (Gestão de Pessoas) em EH (Ecossistema Humano) GP (Gestão de Pessoas) em GG (Gente & Gestão)
TRANSFORMANDO...
Velhas siglas novas siglas – transformando... CIO (Chief Information Officer) em: Chief Innovation Officer OU Career Is Over?? CIO (Chief Information Officer) em BTL (Business Transformation Leader)
ESCALA DE MUDANÇA
Fonte: CBOK, pg. 154
Sistêmica
Pressupõe uso de tecnologias (inclui BPMS);
Integração entre sistemas, processos e dados;
Controle do fluxo de trabalho;
Distribuição de tarefas;
Pressupõe constante e eficiente gestão de mudanças;
Monitoramento em tempo de execução.
DUAS FORMAS DE TRANSFORMAÇÃO
Sistêmica - atividades
DUAS FORMAS DE TRANSFORMAÇÃO
Atividade Definição
Criação de protótipos de interface
Garantia do processo ser realizado conforme descrito e aprovado
Criação de integrações Sistemas e dados se comunicando
Aplicação de regras de negócio (BRE) Parametrização explícita das regras de funcionamento do negócio
Preparação da monitoria (BAM) Possibilidade de enxergar resultados de processos durante a sua execução
Homologação Geração do elo entre a TI e os usuários para a execução dos processos
Produção Acompanhamento e avaliação do resultado do processo em produção
Não sistêmica
Novos procedimentos e fluxos de trabalho;
Associada à responsabilidade coletiva corporativa;
Depende da vontade humana;
Pressupõe constante e eficiente gestão de mudanças;
Acompanhamento do trabalho humano realizado;
Pode ser procedural ou transformacional.
DUAS FORMAS DE TRANSFORMAÇÃO
NÃO SISTÊMICA
Vendendo café em Istambul
Metodologias de melhoria;
Redesenho de processos;
Reengenharia.
MÉTODOS DE TRANSFORMAÇÃO
ORQUESTRANDO A MUDANÇA
Modelo MacKinsey 7-S para alinhamento e mudança organizacional:
Estratégia (Strategy): processo de negócio gerando valor ao cliente;
Estrutura (Structure): habilitar interfuncionalidade – visão sistêmica;
Sistemas (Systems): processos e procedimentos formais para a alocação
de recursos, controles, premiações e informações;
Estilo de liderança (Leadership Style): cultura colaborativa;
Equipe de trabalho (Staffing): orientação de times, abertura à mudanças;
Habilidades pessoais (Personal Skills): treinar interatividades;
Valores compartilhados (Shared Values): cultura e incentivo de
recompensas.
Modelo Lewin-Schein (1987) – 3 estágios:
ORQUESTRANDO A MUDANÇA
ORQUESTRANDO A MUDANÇA
DESCONGELAMENTO RECONGELAMENTO MOVIMENTO
Fornece argumento para a mudança
Cria níveis sutis de culpa/ansiedade
quanto ao fato de não mudar
Cria senso de segurança psicológica
com relação á mudança
Fornece informações que dão respaldo às mudanças propostas
Traz à tona mudanças efetivas no
comportamento
Implementa novos sistemas de avaliação
Cria níveis sutis de culpa/ansiedade
quanto ao fato de não mudar
Modelo Jonh Kotter (1996) – pesquisa industrial (gerenciamento de
mudança):
Instigar o senso de urgência para a mudança;
Selecionar uma boa equipe para o gerenciamento de mudança;
Comunicar a visão corporativa dos resultados de mudança;
Manter o impulso da mudança;
Remover obstáculos para a mudança;
Planejar benefícios imediatos e manter seu fluxo;
Institucionalizar mudanças dentro da cultura organizacional.
ORQUESTRANDO A MUDANÇA
ORQUESTRANDO A MUDANÇA
Inovações em processos - casos:
Sistema self service
Torpedos SMS
Sistema de milhagem
Internet Banking
Urna eletrônica
Sistema para bares e restaurantes: o garçon muda seu papel
Limusine em Salvador
...
Gestão de Mudanças com Foco nas
Pessoas
E que ainda por cima, se recusa a MUDAR!!!
“Toda pessoa que
muda, corre o risco de
um desequilíbrio
momentâneo”
MUDANÇA
Sair de X (situação atual) e ir para Y
(situação proposta)
Sair de X para Y, visando...
MUDANÇA
“Quando os ventos de mudança sopram, umas
pessoas levantam barreiras, outras constroem
moinhos de vento”
Érico Veríssimo
MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Dreyfuss (2005) aborda que “o foco de qualquer programa de Gestão da
Mudança deve girar em torno de três perspectivas: Processos, Tecnologia e
Pessoas. Embora as organizações executem um trabalho satisfatório em Gestão
de Processos e Tecnologia, a maioria falha em direcionar o impacto de mudança
na dimensão Pessoas, sendo este o vetor mais crítico.”
DREYFUSS, C. How to Understand and Management Organizational Change and It’s Effect on People. Gartner, 2005.
AS REAÇÕES TENDEM A SER NEGATIVAS
• Atitudes pessimistas
• Foco no pior!
• Falta de percepção do valor que a mudança visa gerar
• Diminuição da atenção
• Perda de produtividade
• Medo
• Boicote
• Burnout – depressão, desgaste físico e mental
• Raiva, ceticismo
Uma pessoa só aceita a mudança, de fato, quando percebe que será beneficiada no processo
IMUNIDADE À MUDANÇA *
Pergunta de partida:
Como fazer a ponte entre
aquilo que as pessoas
genuinamente pretendem
fazer e aquilo que são
efetivamente capazes de
fazer?
* Pesquisadores de Educação e Liderança da Harvard University: Robert Legan (Professor de Andragogia e Desenvolvimento Profissional da Escola de Educação) e Lisa Laskow Lahey (Psicóloga do Desenvolvimento e Diretora do Grupo de Liderança de Mudança da Escola de Educação de Graduados da harvard University), autores de Imunidade à Mudança
IMUNIDADE À MUDANÇA
Quando um paciente cardíaco recebe a
orientação de um cardiologista para mudar
seu estilo de vida, o que ele faz?
E quando um líder direciona a sua
equipe para uma mudança?
A IMUNIDADE À MUDANÇA – TRAVANDO O SISTEMA!
Item Conceito Exemplo didático
Compromisso declarado
Todos sabem, todos entendem!
Precisamos implantar uma nova sistemática para monitoramento dos nossos processos!
O que fazer Detalhamento do trabalho a ser feito, investimentos e treinamentos realizados, Alta Direção patrocinando, ...
Dominamos as técnicas e ferramentas! Entendemos bem o que fazer!
Compromissos ocultos
Protegem indivíduos (imunidade). Compromete o sistema!!! Eis o problema!!!
Não vou entrar nessa não!! Eles querem me monitorar! Aqui nunca foi assim!!
A IMUNIDADE À MUDANÇA – TRAVANDO O SISTEMA!
Item Conceito Exemplo didático
Compromisso declarado
Todos sabem, todos entendem!
Precisamos implantar uma nova sistemática para monitoramento dos nossos processos!
O que fazer Detalhamento do trabalho a ser feito, investimentos e treinamentos realizados, Alta Direção patrocinando ...
Dominamos as técnicas e ferramentas! Entendemos bem o que fazer!
Compromissos ocultos
Protegem indivíduos (imunidade). Compromete o sistema!!! Eis o problema!!!
Não vou entrar nessa não!! Eles querem me monitorar! Aqui nunca foi assim!!
Outras situações: novos métodos, fusões, aquisições, reformas estruturais, novas tecnologias, compliances etc
IMUNIDADE À MUDANÇA
Saber enfrentar e lidar com situações complexas é uma habilidade
valiosa, mas não de fato suficiente para encarar os desafios de uma
mudança!
A experiência da complexidade não é apenas algo relativo ao mundo.
É também uma história relativa às pessoas!!
IMUNIDADE À MUDANÇA
Quando vemos o mundo como
“complexo demais”, estamos, na
verdade, vivenciando um
descompasso entre a
complexidade do mundo e a
nossa própria complexidade
IMUNIDADE À MUDANÇA
Duas formas para resolver esse descompasso:
- Reduzindo a complexidade do mundo OU
- Aumentando a nossa própria complexidade!!
IMUNIDADE À MUDANÇA
Idade
Complexidade mental
Idade e complexidade mental:
visão de 30 anos atrás
20 anos
IMUNIDADE À MUDANÇA
Idade
Complexidade mental
Idade e complexidade mental:
visão atual revista
40-50 20 70 anos
IMUNIDADE À MUDANÇA
Tempo
Complexidade
Trajetória do desenvolvimento
mental na fase adulta
IMUNIDADE À MUDANÇA
Tempo
Complexidade
Mente socializada
Mente autoral
Mente autotransformadora
Trabalha em equipe. Seguidor fiel. Procura alinhar-se. Procura ser dirigido. Confiante.
Dirige a agenda. O líder aprende a liderar. Bússola própria. Resolve problemas. Independente.
Meta líder. O líder lidera para aprender. Multiquadros. Comporta contradições. Descobre problemas.
Três platôs do desenvolvimento
mental adulto
IMUNIDADE À MUDANÇA Avaliação da complexidade mental
Pesquisa com CEOs de empresas com receitas brutas superiores a $ 5 bilhões anuais – capacidade de:
• Questionar os problemas existentes
• Inspirar visão compartilhada
• Gerenciar conflitos
• Resolver problemas
• Delegar
• Transferir poder
• Construir relacionamentos
Entrevista sujeito-objeto sondagem dos “ques” e “porques” de cada entrevistado
IMUNIDADE À MUDANÇA Avaliação da complexidade mental
Resultados: estudo A (n=342) e estudo B (n=497):
• Mente socializadora: A (27%), B (11%)
• Mente autoral: A (66%), B (81%)
• Mente autotransformadora: A (7%), B (8%)
IMUNIDADE À MUDANÇA Avaliação da complexidade mental
Dois tipos de desafios à mudança:
• Técnicos: conjunto de habilidades necessárias para executar
complicadas operações
• Adaptativos: precisam ser superados com a transformação/
evolução da mente, com o avanço para um estágio mais sofisticado
de desenvolvimento mental
IMUNIDADE À MUDANÇA Avaliação da complexidade mental
Distinguir os desafios adaptativos dos técnicos faz deslocar a nossa
atenção:
do “problema” “a pessoa que tem diante de si o problema”
Uma solução?
Integrando reflexões sobre
todo o ecossistema onde a mudança precisa ocorrer!
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
MUDANÇA
“Eu que não me sento
no trono de um apartamento
com a boca escancarada cheia de
dentes esperando a morte
chegar”
GERENCIAMENTO DA MUDANÇA
Pessoas Grau de envolvimento no desenho e na aceitação da solução!
GERENCIAMENTO DA MUDANÇA
Pessoas Para mudar, as pessoas precisam mudar suas crenças, liberando o caminho para o futuro! Mudadas as crenças, cria-se um novo conjunto de valores, que leva a novas atitudes, incorporação de novas habilidades e a formação de novos conhecimentos.
GERENCIAMENTO DA MUDANÇA
É um processo iterativo que utiliza um conjunto de técnicas para auxiliar
uma organização e suas pessoas na transição de um estado atual para
um estado futuro sustentável.
• Promove o alinhamento na organização em momentos de mudança;
• Provê condições para a obtenção de habilidades e conhecimentos
necessários;
• Foca em objetivos certos;
• Prepara a organização para a mudança;
• Motiva os colaboradores no alcance de resultados sustentáveis.
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
MUDANÇA
Uma mudança sempre começa com uma quebra de “paradigmas”
PARADIGMA: (do grego Parádeigma, significa literalmente, “modelo”)
Filme – Os 5 Macacos
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
MUDANÇA
Para mudar, é fundamental saber:
- o que se quer mudar
- a razão pela qual se quer mudar
- o tamanho da mudança
- quem vai liderar a mudança
- como se dará a mudança
- os benefícios da mudança
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
MOMENTO CRÍTICO DA MUDANÇA
Resultado
Tempo
IMPLEMENTAÇÃO
INSTALAÇÃO
Perda do valor
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
A DINÂMICA PESSOAL DA MUDANÇA
“Fazer as pessoas mudarem, uma
de cada vez, é a única forma de
mudar as organizações. Afinal,
toda mudança é pessoal”
J. P. Garnier – ex CEO da empresa
farmacêutica GlaxoSmithKline
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
REAÇÕES ÀS MUDANÇAS C
om
pro
met
imen
to
e P
rod
uti
vid
ade
Tempo
ESTADO ATUAL ESTADO FUTURO
Choque
Adaptação
Negação
Raiva
Barganha
Choque
Teste
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
AÇÕES PARA MUDAR O COMPORTAMENTO
Começando!!!
Entender a influência da cultura
organizacional no processo de
mudança: “a soma total de
valores, costumes, tradições e
significados que tornam única
uma empresa”
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
AÇÕES PARA MUDAR O COMPORTAMENTO
Comportamento
Regras ocultas Regras
conhecidas
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
AÇÕES PARA MUDAR O COMPORTAMENTO
Manter os componentes da mudança de comportamento os mais maleáveis possíveis: - Executar a mudança em fases ao invés do “bing bang”; - Criar porções de mudanças mais fáceis para que as
pessoas as implementem e os resultados possam ser enxergados na prática (protótipos).
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
METODOLOGIA PCI
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
METODOLOGIA PCI
People Centred Implementation – Implementação Centrada em Pessoas – Roda Changefirst (David Miller)
Liderança eficaz de mudança
Processos de engajamento
Compromisso dos patrocinadores locais
Relações pessoais fortes
Desempenho pessoal sustentado
Propósito compartilhado de mudança
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Propósito compartilhado de mudança
Quem são os comprometidos e os envolvidos no propósito compartilhado de mudança? Lei 80-20
10% Querem mudar
10% Não querem mudar
80% Escolha
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Propósito compartilhado de mudança
Identificar e convidar primeiro as pessoas que acreditam na mudança – caminho feliz do processo.
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Propósito compartilhado de mudança
Pinguins, Formigas e Caranguejos = TIME!!
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Liderança eficaz de mudança
Papéis: Sponsors: patrocinam, acreditam e criam um clima de confiança para a mudança. Criam também o efeito “cascata” positivo para a mudança.
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Liderança eficaz de mudança
Papéis: Influenciadores: possuem a habilidade de mudar o processo, condutas, pensamentos ou decisões – poder informal.
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Liderança eficaz de mudança
Papéis: Agente de mudanças: aqueles que irão assegurar que as mudanças estejam implementadas e não somente instaladas. Trabalharão com outras pessoas para fazer a mudança acontecer. São atores efetivos do processo focado em resultados. Será o gerente do projeto de processo.
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Processo de engajamento
É o envolvimento, comprometimento e satisfação de um colaborador com seu trabalho. Quatro componentes para o engajamento: - Envovimento / comprometimento; - Aprendizado; - Recompensas; - Comunicação.
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Processo de engajamento
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Compromisso dos patrocinadores locais
- Ativamente envolvidos e comprometidos com o projeto de mudança;
- Assistência de como ajudar as pessoas a se adaptarem às mudanças;
- Prestação de contas para o restante da organização visando uma implementação completa e no prazo certo.
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Relações pessoais fortes
-Conquista-se uma mudança mais duradorura de comportamento mais cedo, quando as pessoas se sentem mais informadas, valorizadas e envolvidas; -Níveis mais altos de comprometimento são obtidos quando as pessoas estabelecem uma conexão pessoal com a mudança.
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Relações pessoais fortes
-Conquista-se uma mudança mais duradorura de comportamento mais cedo, quando as pessoas se sentem mais informadas, valorizadas e envolvidas; -Níveis mais altos de comprometimento são obtidos quando as pessoas estabelecem uma conexão pessoal com a mudança.
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Relações pessoais fortes
Nív
el d
e C
om
pro
met
imen
to
Tempo
CONSCIENTIZAÇÃO Ouvir
Compreender
Dar suporte
Agir ACEITAÇÃO
Usar
Apropriar
COMPROMETIMENTO
A curva do comprometimento
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Relações pessoais fortes
- Compreende-se realmente o impacto sobre as pessoas que terão de mudar?
- Os atores da mudança compreendem a nova forma de trabalho?
- Há alguma forma de avaliar o progresso em relação ao comprometimento?
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
Desempenho pessoal sustentado
As pessoas precisam acreditar que o resultado positivo da mudança irá manter ou aumentar: - Segurança futura; - Impacto financeiro; - Relações de trabalho; - Níveis de responsabilidade; - Curva de aprendizado.
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
HUCMI / HCMBOK
O Human Change Management Institute nasceu para promover a excelência na gestão do fator humano em mudanças organizacionais, criando uma base sólida para que um projeto atinja seus objetivos de negócio.
Fonte: www.hucmi.com
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
HUCMI / HCMBOK
“Acreditamos que o componente humano seja o mais complexo a ser gerido na evolução das organizações. Para que uma mudança seja consolidada no ambiente organizacional, antes, esta tem que ocorrer no ser humano, no corpo funcional, sem o qual a organização não funciona”.
Fonte: www.hucmi.com
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
HUCMI / HCMBOK
“O HCMBOK® – Human Change Management Body of Knowledge é um guia, composto de metodologia, ferramentas e boas práticas, que tem como objetivo conectar as atividades de Gestão de Mudanças Organizacionais com as etapas e atividades típicas de gestão de um projeto de qualquer natureza”.
Fonte: www.hucmi.com
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
HUCMI / HCMBOK
“Sua estrutura é composta de 38 macro-atividades e 139 atividades, desenvolvidas desde a etapa de planejamento até o pós-projeto, também conhecido como “produção”, quando o projeto propriamente dito já terminou, mas a mudança precisa ser sustentada até que esteja consolidada na cultura organizacional”.
Fonte: www.hucmi.com
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
HUCMI / HCMBOK
Fonte: www.hucmi.com
Prof. Jaime Gama, MSc, CBPP; Prof. Josias França Filho, MSc, CBPP; Profa. Raimunda Queiroz, MSc, CBPP
HUCMI / HCMBOK
Fonte: www.hucmi.com
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1.5 Objetivo da Gestão de Mudanças Planejar, aplicar, medir e monitorar ações de gestão do fator humano em um projeto de mudanças, ampliando as chances dos resultados esperados serem atingidos ou superados.
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1.5 Objetivo da Gestão de Mudanças
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Des
emep
nh
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Tempo
“VALE DO DESEPERO”
Antes da mudança
Após a mudança
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2.2.3 Mapeamento e classificação dos Stakeholders Capacidade de influenciar as decisões e rumos do projeto: - Decisor - Influenciador direto - Influenciador indireto ou formador de opinião - Expectador
Adesão provável à mudança: - Vendedor - Provável resistente - Suporte - Boicotador aberto - Instável - Boicotador velado
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2.4.2 Avaliar impactos organizacionais - Novas competênicas de gestão que serão necessárias - Alterações no nível de autonomia das funções - Adequação de perfis funcionais - Fusões, concentrações ou segregações de funções - Revisão de estruturas organizacionais - Integração entre áreas e departamentos - Redução ou aumento do corpo funcional - Implicações em outros processos ou sistemas - Ampliação do rigor com formalidades - Mudanças comportamentais e culturais
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2.5.1 Avaliar prontidão e segurança dos usúários para implantação - Avaliar grau de confiança da equipe com o produto final do
projeto - Realizar pesquisa do clima de entusiasmo e segurança dos
usuários e demais stakeholders - Assegurar-se do domínio operacional dos usuários no novo
processo ou sistema - Usar canais de feedback para ouvir opiniões - Avaliar se eventuais inseguranças individuais possuem
representatividade coletiva - Programar ações necessárias para contornar resistências
travestidas de insegurança - Comunicar estado de prontidão para a mudança
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2.6.7 Celebrar conquistas e metas atingidas - Planejar uma celebração contagiante que esteja à altura do feito
conseguido - Introduzir momentos lúdicos de celebração, como sorteio de
prêmios, entrega de certificados, reconhecimento de destaques etc
- Incentivar o Patrocinador do Projeto a agradecer a participação e o engajamento de todos e ressaltar a necessidade de manter a vibração para que a mudança se perpetue
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3 Competências essenciais dos líderes de mudanças - Sensibilidade aos fatores humanos e perspicácia para desvendá-los - Capacidade de atuar como facilitador, inspirador e incentivador dos
esforços da equipe - Focos em resultados, metas e produtividade - Habilidade de planejamento, negociação e visão estratégica - Gestão de conflitos, crises e oportunidades - Criatividade, questionamento, ousadia e disposição para quebrar
paradigmas - Transparência, credibilidade e integridade
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PMBOK – Projeto de Processos
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A B C
Processos complexos, longos (ponta a ponta), envolvendo mais de uma área funcional – dividir em projetos (A, B e C) com escopos bem definidos
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“É preciso abandonar as roupas usadas, que
já têm a forma do nosso corpo, e esquecer
os caminhos que nos levam sempre aos
mesmos lugares. É o tempo da travessia. Se
não ousarmos fazê-la, ficaremos, para
sempre, à margem de nós mesmos”
Fernando Pessoa
Obrigado!
Jaime Gama
MUITO OBRIGADO !
71.8802-4783