boite a outils gestion des ressources humaines1

AVANT DE VOUS LANCER!AVANT DE VOUS LANCER!

Bote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale et action communautaire, avec la collaboration du Centre St-Pierre.Une ralisation finance par Emploi-Qubec.ISBN : 2-922510-31-X

Avant de vous lancer!A

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Bote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale et action communautaire, avec la collaboration du Centre St-Pierre.

11-PPrrsseennttaattiioonn ggnnrraallee

Les organismes communautaires et les entreprises d'conomie sociale, comme tout autre type d'or-ganisation, doivent se doter d'un ensemble d'outils en gestion, et ce, afin de remplir leur mission etd'atteindre leurs objectifs. Certes, dans leur cas, il y a ncessit d'aller au-del des outils traditionnels,leur mission et leurs objectifs se basant sur :

l'amlioration des conditions de vie de la population, que ce soit par l'offre de services et de produits ou par des activits de soutien de toute sorte;l'implication des personnes dans la vie de l'organisme ou de l'entreprise, dans les dcisions commesur les orientations et la gestion;l'empowerment, c'est--dire le dveloppement chez les personnes de la capacit de choisir, dedcider et d'agir;l'limination de la discrimination.

Mais d'o vient l'ide d'une bote outils? En fvrier 2003, le Comit sectoriel de main-d'uvre del'conomie sociale et de l'action communautaire (CSMO-SAC) organisait des groupes de discussionsur les besoins de formation des responsables des organisations d'conomie sociale et d'action com-munautaire. Le rsultat fut l'identification de quatre grands axes d'intervention en gestion, savoir:

la gouvernance dmocratique;la gestion financire;la gestion des ressources humaines;les communications.

Il s'est avr que l'une des priorits clairement identifie par ces groupes de discussion tait la gestion des ressources humaines. Le CSMO-SAC a donc pris l'initiative d'en faire une premire bote outils.

Sans nul doute, la question de la gestion des ressources humaines constitue un vaste sujet, avec, enfiligrane, de multiples interrogations. Ainsi, comment met-on en place un modle de gestion qui soitconforme avec les valeurs et les principes inhrents la mission des organismes communautaires etdes entreprises d'conomie sociale? Comment peut-on traduire en politiques et en procdures lesdiffrentes facettes de la gestion des ressources humaines tout en respectant le modle de gestionadopt? Comment implique-t-on les membres du conseil d'administration, ceux de l'quipe de travailainsi que les bnvoles dans la gestion des ressources humaines?

Dans cette bote outils destine aux gestionnaires et aux responsables des organisations, le CSMO-SAC, en partenariat avec le Centre St-Pierre, propose des outils de gestion en ressources humainessimples et concrets pour aider les organismes rpondre ces dernires questions. Le projet a aussibnfici de la complicit et de l'appui d'un comit d'encadrement compos de reprsentants et dereprsentantes de l'conomie sociale et de l'action communautaire.

Cette bote outils contient un ensemble de tests autodiagnostic, de grillesd'analyse, de questionnaires, d'aide-mmoire, etc. pour aider les personnesgestionnaires-responsables d'organisations y voir plus clair dans ce voletde leur travail. Ces outils n'ont pas la prtention d'apporter des rponsestoutes faites ou une recette parfaite car chaque situation est unique.

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Toutefois, ils prsentent l'avantage d'avoir t expriments sur le terrain par diverses organisationscommunautaires et entreprises d'conomie sociale.

Les outils que nous vous offrons proviennent de formations offertes par le Centre St-Pierre. Ses formatrices et ses formateurs se sont mis l'uvre : leur travail d'criture et de synthse a timmense et, ce titre, il est digne de mention. Les partenaires impliqus dans ce projet ainsi que leCSMO ont ensuite lu, analys, test, modifi et bonifi l'ensemble de ces outils. C'est le rsultat detout ce travail que nous vous prsentons dans les pages qui suivent.

Chaque organisation qui s'en sert est encourage les adapter, les modifier et les ajuster saralit. Chacune d'entre elles est aussi incite suivre des formations d'appoint lorsque ncessaire.La prsence d'un formateur ou d'une formatrice peut en effet tre trs bnfique pour une bonnepartie des outils.

Par cette bote outils, le CSMO-SAC et ses partenaires esprent vivement rpondre un besoinexprim par un grand nombre d'entreprises et d'organismes aux prises avec des questions lies lagestion des ressources humaines. Dans l'anne venir, cette bote outils devrait s'enrichir de nouveaux outils portant sur l'un des 3 autres axes d'intervention identifis.

N'hsitez pas nous faire part de vos commentaires!

Bonne gestion!

Cline CharpentierDirectrice gnrale duCSMO conomie sociale et action communautaire

En collaboration avec le Centre St-Pierre

Raymond LevacDirecteur gnral du Centre St-Pierre

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22- LLee ccoonntteennuu ddee llaa bboottee oouuttiillss eett ssaa ddiiffffuussiioonn

UUnnee bboottee oouuttiillss ccoommppoossee ddee 66 oouuttiillss ddiiffffrreennttss

Cette bote outils comprend 6 outils diffrents dont le contenu, vari et convivial, couvre, peu dechose prs, tous les aspects de la gestion des ressources humaines. Rappelons-le : ces outils peuventtre enrichis par des formations cibles offertes par plusieurs organismes travers le Qubec. Cesoutils sont les suivants :

OOuuttiill 11UUnnee pprreemmiirree ttaappee eenn ggeessttiioonn ddeess rreessssoouurrcceess hhuummaaiinneess :: uunn aauuttooddiiaaggnnoossttiicc

Avant-proposQuelques concepts de baseAutodiagnostic : les pratiques de gestion des ressources humainesInterprtation des rsultats de l'autodiagnosticLes modles types de gestionUn pralable la gestion des ressources humaines : une analyse des rles et des responsabilitsdans votre organisationQui fait quoi et quel niveau en gestion des ressources humainesRfrences complmentairesAnnexes

OOuuttiill 22LLaa ccoooorrddiinnaattiioonn dd''uunnee qquuiippee ddee ttrraavvaaiill

Avant-proposAutodiagnosticInterprtation des rsultats de l'autodiagnosticLe leadership organisationnel

Attitudes et aptitudes privilgier pour une personne gestionnaire dans une organisationdmocratique Une grille sur les aptitudes en supervision La dlgation : comment s'y prendre

Le travail en quipe Les dimensions du travail en quipeLes conditions de russite de la relation d'quipeLes douze techniques d'animationLa participation au travail en quipe La communication dans un groupeQuelques rgles et techniques de discussion Le processus de prise de dcision Quelques conseils pour faciliter la prise de dcisionUn code de la vie en groupe

La gestion de conflitOrigines, causes et types de conflitLa dynamique du conflit et des pistes de solutionLe processus d'escalade et les tapes d'un conflit Un plan en 8 tapes pour dfinir et organiser un processus dersolution de conflits

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OOuuttiill 22LLaa ccoooorrddiinnaattiioonn dd''uunnee qquuiippee ddee ttrraavvaaiill ((ssuuiittee))

Une grille d'analyse du niveau de parti prisDes styles de comportement et des stratgies en situation de conflitLes tapes dans la rsolution de conflitsComment grer les dsaccords

Rfrences complmentaires

OOuuttiill 33LL''llaabboorraattiioonn dd''uunnee ppoolliittiiqquuee ddee ccoonnddiittiioonnss ddee ttrraavvaaiill eett ssoonn ccaaddrree llggaall

Avant-proposLe cadre lgal de la gestion des ressources humaines et un autodiagnostic sur la Loi sur lesnormes du travail

Rle et responsabilits de l'organisme comme employeur Obligations lgales des partiesAutodiagnostic : La Loi sur les normes du travail

La loi sur les normes du travail et la question du harclement psychologiqueHarclement psychologique: dfinitionHarclement psychologique: manifestations Harclement psychologique: ses causesConsquences du harclement psychologiqueEncadrement juridique du harclement psychologique au QubecPremires tapes de la prventionInterventions sur les sources du harclement psychologiqueHarclement psychologique: lments d'une politiqueRessources : organismes communautaires et institutionsBibliographie

Un modle de politique de conditions de travail

OOuuttiill 44LLee rreeccrruutteemmeenntt eett llaa sslleeccttiioonn dduu ppeerrssoonnnneell

Avant-proposAutodiagnosticInterprtation des rsultats de l'autodiagnosticLes tapes du processus de recrutement et de slection du personnelUn processus type de recrutement et d'embauche pour un poste de coordonnateurLes rles et responsabilits en matire de recrutement et de slectionL'analyse des besoinsLa rdaction d'une description de tchesLe recrutementLa slectionL'embauche et l'accueilRfrencesAnnexes

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OOuuttiill 55LL''vvaalluuaattiioonn dduu ppeerrssoonnnneell

Avant-propos AutodiagnosticInterprtation des rsultats de l'autodiagnosticPourquoi valuer? Quels sont les lments d'une politique d'valuation du personnel? Comment impliquer les personnes dans l'laboration et l'implantation de la politique d'valua-tion du personnel? Quoi valuer?Qu'est-ce qu'un critre d'valuation?Canevas types d'valuationQuel est l'esprit et les objectifs de la rencontre d'valuation? Qu'est-ce que l'autovaluation? Comment aider la personne value dans son autovaluation? Quelle dmarche adopter pour discuter des points amliorer? viter tout prix lors d'un processus d'valuation! Rfrences complmentaires Annexe 1- Quelques exemples de grille d'valuationAnnexe 2 - La formation des personnes salaries

OOuuttiill 66LLaa ppoolliittiiqquuee ssaallaarriiaallee

Avant-proposAutodiagnosticInterprtation des rsultats de l'autodiagnosticPourquoi une politique salariale? Quels sont les facteurs qui dterminent la politique salariale? Quel est le contenu d'une politique salariale? Quelles sont les tapes du dveloppement de la politique salariale? Qu'est-ce que l'tude salariale? Comment valuer les emplois? Comment tablir la structure salariale? Comment valuer et ajuster la politique salariale?Rfrences complmentaires.

LLee ccoonntteennuu ddee cchhaaccuunn ddeess oouuttiillss

Chacun de ces outils comprend :un test autodiagnostic;des grilles d'analyse;des renseignements jour sur les aspects lgaux de la gestion deressources humaines;des exemples concrets;des exercices;des aide-mmoire;des rfrences complmentaires.

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LLaa ddiiffffuussiioonn ddee llaa BBoottee oouuttiillss

La Bote outils pour la gestion des ressources humaines est disponible sur cdrom et en formatPDF sur les sites Internet du CSMO-SAC (http://www.csmoesac.qc.ca) et du Centre St-Pierre (http://www.centrestpierre.org). N'hsitez pas les consulter et, surtout, les utiliser!

33- pprrooppooss dduu vvooccaabbuullaaiirree uuttiilliiss

Pour la ralisation de cette bote outils, une attention particulire a t donne la ralit desorganisations des deux grands secteurs viss, en l'occurrence les organismes communautaires et lesentreprises d'conomie sociale. Ainsi, nous avons notamment privilgi l'utilisation des vocablessuivants :

OrganisationQuand il sera question de l'ensemble des entreprises d'conomie sociale et des organismes d'ac-tion communautaire, nous utiliserons l'expression organisation. Ce terme nous est apparu commetant le plus prs possible de la ralit, la fois des organismes communautaires, des entreprisesd'conomie sociale et des coopratives.

Personne gestionnaire-responsableAlors que les entreprises d'conomie sociale parlent volontiers de gestionnaires et de direction, lestermes responsables ou coordination sont souvent prfrs dans les milieux de l'action commu-nautaire. Par consquent, nous avons choisi le terme personne gestionnaire-responsable pourdsigner la personne en charge de la gestion dans les organisations vises.

BnvolesPour identifier toutes ces personnes qui, sans rmunration, travaillent l'accomplissement de lamission de l'organisation, divers termes sont employs : participant/participante, bnficiaire (prin-cipalement dans le monde de la sant et des services sociaux) et bnvole. Cela dit, nous avonsopt pour l'emploi du terme bnvole qui est plus largement utilis.

Travailleur et travailleuse, personne salarie et quipe de travailQuand on parle gestion des ressources humaines, on rfre ncessairement la gestion de lamain-d'uvre. Or, le terme main-d'uvre (tout comme le terme personnel) n'est pas ncessaire-ment enracin au sein du mouvement de l'action communautaire. Bien que le terme militant fasseaussi partie du vocabulaire courant de l'action communautaire, nous lui avons prfr les termestravailleuses et travailleurs ou personnes salaries pour dsigner les individus qui travaillent dansl'organisation. Ces termes s'appliquent davantage aux deux milieux d'intervention. Enfin, s'il s'agit des individus en tant que groupe, le terme quipe de travail a t utilis. Nous avons toute-fois conserv le terme personnel dans le chapitre sur l'valuation.

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44-DDeess rreemmeerrcciieemmeennttss ssiinnccrreess

La ralisation de cette bote outils pour la gestion des ressources humaines a t possible grce autravail assidu des personnes suivantes :

Cline Charpentier, CSMO-SACMarie Daignault, Emploi QubecSuzanne Daneau, La Bote--Lettres (groupe en alphabtisation)Ginette Drouin-Busque, Secrtariat l'action communautaire autonome/SACASuzanne Leroux, Centre St-PierreMarie-Hlne Mth, Chantier de l'conomie socialeJacques Monette, Coopratout (entreprise d'aide domestique)Franois Par, Emploi QubecPierre Riley, Fdration des centres d'action bnvole du QubecYves Tremblay, Centraide du Grand Montral

55-RReecchheerrcchhee,, rrddaaccttiioonn eett pprroodduuccttiioonn

Chargs de projet pour le CSMO conomie sociale et action communautairePhilippe Beaudoin Pierre Simard (jusqu'en septembre 2004)

Charge de projet pour le Centre St-PierreManon Boily

Rdactrices pour le Centre St-Pierrelise Lemaire, formatrice et mdiatriceDanielle Dunn, formatriceJulie Rondeau, stagiaire en formation

Aide la rdaction pour le Centre St-PierreVivian Wiseman, formatrice et mdiatriceJulie Bourbonnais, formatriceMonique Dumais, formatriceAnnik Glineau, personne-ressource

Lecture critiqueLynda Binhas, CSMO-SACMarthe D'Amours, personne-ressource du Centre St-PierreDanielle Laurin, Rseau d'investissement social du Qubec (RISQ)Francine Pelletier, personne-ressource du Centre St-Pierre

Graphisme et mise en pageMartin-Charles St-Pierre

Conception graphiqueTrigone Communication

Rvision linguistiqueMarie-Andre BdardNadine Vermette

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1 UNE PREMIRE TAPE EN GESTIONDES RESSOURCES HUMAINES:UN AUTODIAGNOSTIC

UNE PREMIRE TAPE EN GESTIONDES RESSOURCES HUMAINES:

UN AUTODIAGNOSTICOu

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Bote outils - Gestion des ressources humainesUne initiative du CSMO conomie sociale et action communautaire, avec la collaboration du Centre St-Pierre. Une ralisation finance par Emploi-Qubec.ISBN : 2-922510-31-X

1 Table des matiresU

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Avant-propos (p.1-2)Quelques concepts de base (p.1-3)Autodiagnostic (p.1-7)Interprtation des rsultats de l'autodiagnostic (p.1-8)Les modles types de gestion (p.1-9)Un pralable la gestion des ressources humaines : une analyse des rles et des responsabilits dans votre organisation (p.1-11)Qui fait quoi et quel niveau en gestion des ressources humaines (p.1-16)Rfrences (p.1-19)

AnnexesExemple d'un nonc de principes en gestion des ressources humaines (p.1-20)

Un outil de travail pour analyser les rles et responsabilits au sein de votre organisation (p. 1-22)

Notes de bas de page (p.1-28)

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1.2.

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1 Avant-proposU

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Le prsent outil fournit quelques points de reprepour rflchir, identifier ou valuer les pratiques degestion des ressources humaines dans votre orga-nisation. Il devrait permettre de rpondre notam-ment aux quelques questions suivantes :

Y a-t-il des concepts de base dont il faut tenircompte? Qui fait quoi dans l'organisation au plan desressources humaines?Quelles politiques et procdures de gestion desressources humaines pourraient tre adoptesafin d'agir en concordance avec les principes, lesvaleurs, la mission et la vision de l'organisation?Quel est le modle de gestion qui permettrait detraduire le plus fidlement possible ces principes,ces valeurs, cette mission et cette vision?Quelle est la place des personnes salaries dans lagestion des ressources humaines au sein de l'or-ganisation?

Dans le flot des activits quotidiennes, il arrive quela rponse ces questions se vive plutt qu'elles'crive. Toutefois, pour systmatiser les pratiquesde gestion des ressources humaines et pour s'assu-rer qu'elles correspondent nos valeurs, un tempsde rflexion est souvent ncessaire.

En somme, cet outil vous fournira des pistes derflexion qui vous aideront valuer les pratiquesde gestion des ressources humaines dont s'estdote votre organisation.

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Notes......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

1 Quelques concepts de base U

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L'laboration d'une politique de gestion des ressources humaines doit ncessairement tre prcded'une tape souvent mal perue, mais combien indispensable : la dfinition des concepts de base.Dans la mesure du possible, nous allons bien sr viter de multiplier ces concepts et tenter de donnerpour chacun d'entre eux une dfinition claire et concise.

11..11 QQuu''eesstt-ccee qquu''uunn mmooddllee ddee ggeessttiioonn??

Le modle de gestion comprend l'ensemble des activits de l'organisation (organisation du travail,ressources financires, lien avec les partenaires, ressources matrielles, etc.) Autrement dit, le modlede gestion correspond la manire (les rgles et les valeurs) qu'utilisera l'organisation pour coordonner l'ensemble de ses activits, et ce, afin de remplir sa mission.

Le mmooddllee ddee ggeessttiioonn doit reflter les principes d'action de l'organisation. Dans le cas de l'action communautaire et de l'conomie sociale, ces principes peuvent se rsumer ce qui suit :

amliorer les conditions de vie de la population, que ce soit par des services, des produits, du sou-tien de toutes sortes et des actions pour la reconnaissance et la dfense des droits en vue d'unesocit meilleure;favoriser l'empowerment, c'est--dire le dveloppement chez les personnes de la capacit de choisir,de dcider et d'agir;travailler l'laboration d'un projet de socit plus large (incluant la justice sociale, la solidarit etc.)

Par ailleurs, compte tenu de ces principes, les modes d'organisation devraient, des degrs variables,favoriser une dmocratisation du travail au sein des organisations. Cette dmocratisation peut se concrtiser par un partage du pouvoir en matire de dcisions stratgiques (que ce soit par rapport la mission, aux orientations, aux produits, aux services, aux activits ou l'organisation du travail) entreles principaux acteurs ayant administrer, grer et organiser l'organisation (conseil d'administra-tion, personne gestionnaire-responsable et personnes salaries).

En somme, le modle de gestion est comme un vtement, en ce sens qu'il reflte la personnalit del'organisation. Certes, il existe plusieurs modles de gestion, lesquels se distinguent principalement parl'acteur auquel l'organisation veut accorder le plus de place dans la gestion : le conseil d'administra-tion, le gestionnaire-responsable et/ou la personne salarie et/ou le milieu dans lequel intervient l'organisation.

Le modle de gestion devrait donc tre adapt la stratgie adopte par l'organisation, sa structureainsi qu'aux types d'activits qu'elle ralise. Par exemple, le cadre de gestion d'une friperie ne peut tresemblable celui d'un centre d'intervention de crise. C'est pourquoi il importe de clarifier ce modleafin que, comme un vtement, il soit bien ajust l'organisation. La clarification constitue une tapeutile raliser avant de se lancer dans l'laboration de politiques et de procdures en matire de gestion des ressources humaines.

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1 Quelques concepts de base (suite) U

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Pour faciliter la conception du modle de gestion, la liste prsente plus bas identifie une srie d'lments qui y sont gnralement inclus (lments souvent disponibles dans plusieurs documentsdj existants : rglements gnraux, charte, code d'thique, etc.)

Quelle est la raison d'tre de l'organisation? Quelle est sa philosophie? Quelles sont ses valeurs?Quelle est sa mission?Quels sont ses rgles et ses modes de fonctionnement?Quels sont les principes et les valeurs qui guident la gestion (transparence, quit, etc.)?Quel est son modle organisationnel, sa structure?Comment sont rpartis les rles et les responsabilits entre le conseil d'administration (et dans cer-tains cas, le comit excutif), la personne gestionnaire-responsable et l'quipe de travail?Comment se fait la reddition de comptes? Qui est imputable des dcisions et qui?Comment sont fixes les cibles de rsultats atteindre?

11..22 QQuu''eesstt-ccee qquuee llaa ggeessttiioonn ddeess rreessssoouurrcceess hhuummaaiinneess eett ddeess bbnnvvoolleess??

La ggeessttiioonn ddeess rreessssoouurrcceess hhuummaaiinneess, quant elle, a pour fonction de veiller ce que toutes les person-nes impliques (bnvoles, personnes salaries, personne gestionnaire-responsable, etc.) participent la ralisation des objectifs de l'organisation tout en permettant le dveloppement personnel et profes-sionnel de chacun. La gestion des ressources humaines se trouve donc intimement lie la vision quel'on a de l'organisation. Elle constitue l'un des morceaux de l'ensemble de la gestion de l'organisation.

La gestion des ressources humaines se compose de plusieurs lments : organisation du travail,changement organisationnel, relations de travail, recrutement, slection et valuation du personnel,formation, etc.

La vie d'une organisation est souvent ponctue d'vnements qui l'ont conduite adopter des pratiques de gestion des ressources humaines au jour le jour. Toutefois, avec le passage du temps etavec l'volution de l'organisation, il peut devenir important de questionner ces pratiques et d'amorcerun travail afin de les systmatiser dans un cadre plus formel.

Par ailleurs, dans une perspective d'quit et de transparence, il peut aussi s'avrer important de clarifier les modes de gestion des ressources humaines au profit d'un ensemble d'acteurs (conseil d'ad-mi nistration, personnes salaries actuelles et futures, membres, bnvoles, etc.)

LLaa ggeessttiioonn ddeess bbnnvvoolleess s'inscrit, elle aussi, dans la gestion des ressources humaines. Bien que fortimportante, elle ne fera pas l'objet d'outils spcifiques dans la prsente bote outils. Cela dit, elledevrait inclure tout le moins les lments suivants :

La dtermination des besoins de ressources humaines bnvoles : Que voulons-nous accomplir?Comment nous y prendrons-nous?De quoi et de qui disposons-nous actuellement?De quoi et de qui avons-nous besoin pour raliser nos plans?Avons-nous besoins d'laborer des descriptions de tches?

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VVoouuss vvoouulleezz eenn ssaavvooiirr pplluuss ssuurr lleess mmooddlleess ddee ggeessttiioonnss??CCoonnssuulltteezz lleess ffiicchheess ddee llaa ppaaggee 11-99

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Le recrutement :clientles cibles;endroits cibles;modes de recrutement;plan d'action;premier contact tlphonique (l'enqute initiale).

Le jumelage bnvoles/tches :formule d'application (dfinition des attentes et des habilets requises);prise de dcision mutuelle quant au placement (fiche de placement);entente crite (contrat ou lettre);accueil (lettre de bienvenue et prsentation au personnel).

Les mcanismes de soutien au bnvole :la formation (orientation, formation sur le tas, formation de transition);la supervision;la reconnaissance.

L'valuation :grille d'valuation du bnvole;grille d'valuation du programme de gestion des bnvoles;prise de dcision concernant la continuit, les modifications ou la terminaison du programmeou de la relation avec un bnvole.

11..33 QQuueell eesstt llee lliieenn eennttrree llee mmooddllee ddee ggeessttiioonn eett llaa ggeessttiioonn ddeess rreessssoouurrcceess hhuummaaiinneess??

Le modle de gestion dont se dotera une organisation aura des incidences directes sur la gestion desressources humaines. Plus prcisment, les choix qui seront faits en matire de gestion des ressourceshumaines dcouleront directement du modle de gestion en vigueur ou, autrement dit, du type decoordination des activits en vigueur dans l'organisation et de la place qui est laisse aux diffrentsacteurs impliqus (conseil d'administration, personne gestionnaire-responsable, personnes salaries,bnvoles).

Vous voulez revoir vos pratiques de gestion des ressources humaines et dfinir plus prcisment lesrles et les responsabilits associs votre modle de gestion? Les exercices suivants devraient alorsvous aider.

11..44 QQuuee ssoonntt uunnee ppoolliittiiqquuee ddee ggeessttiioonn ddeess rreessssoouurrcceess hhuummaaiinneess eett uunnee pprrooccdduurree??

En matire de gestion des ressources humaines, l'laboration de politiques et la prparation de proc-dures sont des tapes qui permettent de dterminer quels sont les principes et quelles sont les rgles respecter sur les plans de la rmunration, de l'valuation de l'quipe de travail et des personnessalaries, des procdures d'embauche ou d'intgration de nouvelles personnes, etc. Ces politiques etprocdures devraient reflter la mission, les objectifs et les valeurs qui animent l'organisation.

Plus prcisment :Une ppoolliittiiqquuee ddee ggeessttiioonn des ressources humaines contient les principes,paramtres et procdures (consultez l'annexe 1 : vous y retrouverez unexemple d'nonc de principes en gestion des ressources humaines). Cettepolitique doit tre observe par toutes les personnes de l'organisation. Elle

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prcise les rles et responsabilits des principaux acteurs en gestion des ressources humaines et lesniveaux de pouvoir ( ce propos, consultez le tableau 2).

Il ne faut toutefois pas confondre politique de gestion des ressources humaines et politique de con-ditions de travail, la seconde dcoulant de la premire.

Une pprrooccdduurree est un ensemble de rglements qu'il faut appliquer dans une situation donne ( cesujet, consultez l'outil 3, L'laboration d'une politique de conditions de travail et son cadre lgal).

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LLeess llmmeennttss eesssseennttiieellss iinncclluurree ddaannss uunnee ppoolliittiiqquuee ddee ggeessttiioonn ddeess rreessssoouurrcceess hhuummaaiinneess ssoonntt lleess ssuuiivvaannttss ::

Adhsion des membres du conseil d'administration, de la personne gestionnaire-responsable etde l'quipe de travail la ncessit d'adopter une politique de gestion des ressources humainesqui tiendra compte la fois des " pour " et des " contre " de chaque partie. Titre de la politique. Raison d'tre de la politique :

Pourquoi voulons-nous une politique?Quels seront les objectifs de la politique?

Objet de la politique : Dfinition des concepts;Champ d'application et personnes vises.

Dclaration de principes de l'organisation et nonc principal.Procdures (telles que dfinies plus tt).Date d'entre en vigueur ou de rvision.Implantation et valuation :

Titres des personnes responsables de la mise en uvre et du suivi de la politique;Mise en place d'un plan de communication et des mcanismes d'valuation de la mise enuvre de la politique.

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L'autodiagnostic porte sur vos pratiques de gestion des ressources humaines en gnral. Nousvous invitons valuer si vous tes en accord ou non avec chacun des noncs ci-dessous.Ensuite, l'aide de la grille d'interprtation des rsultats, vous serez sans doute en mesure dedterminer les thmes de rflexion et les pistes d'action sur lesquels vous devriez vousengager afin d'atteindre les objectifs que vous vous tes fixs en matire de gestion desressources humaines.

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1-7

Dans notre organisation, en matire degestion des ressources humaines, lepartage des rles et des responsabilitsest clairement tabli entre le C.A., la per-sonne gestionnaire-responsable etl'quipe de travail.

Oui Non

Nous dsirons laborer notre politiquede gestion des ressources humaines ounous souhaitons la mettre jour.

Oui Non

Nous connaissons les responsabilitslgales des administrateurs et des admin-istratrices envers la gestion desressources humaines dans notre organi-sation.

Oui Non

Les diffrents lieux d'implication del'quipe de travail ainsi que la dtermina-tion des orientations de l'organisation l'gard de la gestion quotidienne sontclairement identifis.

Oui Non

Notre modle de gestion reflte la placeque nous dsirons laisser l'quipe detravail au sein de notre organisation.

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Nous dsirons impliquer davantagel'quipe de travail dans la gestion de l'or-ganisation.

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1 Interprtation des rsultats de lautodiagnosticU

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Il est important de dfinir les rles et les responsabilits de chacun en matire de gestion desressources humaines. Cela contribue au bon fonctionnement de votre organisation, permetd'clairer ou de rduire les zones floues et, ultimement, aide prvenir les conflits. Il est aussisouhaitable de bien distinguer les responsabilits lgales et l'excution des tches au quotidien. Pour en savoir davantage sur le sujet, nous vous invitons lire la section 5, Un pralable la gestion des ressources humaines : une analyse des rles et des responsabilits dans l'organisation, et la section 6, Qui fait quoi et quel niveau en gestion des ressourceshumaines.

Il importe de prendre le temps de prciser les objectifs viss par le processus de clarificationdes pratiques en matire de gestion des ressources humaines de faon prciser les attenteset permettre toutes les parties impliques de jouer un rle appropri. L'annexe 1, Exempled'un nonc de principes en gestion des ressources humaines, peut vous servir de modle.

La loi, notamment le Code civil du Qubec, la Loi sur les normes du travail et la Loi sur la santet la scurit du travail, confre des responsabilits particulires aux administrateurs d'unecorporation en matire de gestion des ressources humaines. Vous trouverez des informationssur ce sujet en consultant l'outil 3, L'laboration d'une politique de conditions de travail et soncadre lgal, de la prsente bote outils.

L'exercice propos dans la section 5, Un pralable la gestion des ressources humaines : uneanalyse de votre modle de gestion, devrait vous permettre de faire le point sur les valeurs etles principes que vous souhaitez inclure dans votre politique de gestion des ressourceshumaines. Il vous sera utile pour dresser un portrait des diffrents lieux d'implication du conseil d'administration, de la personne gestionnaire-responsable et de l'quipe de travail,tant aux plans des orientations que de la vie quotidienne. C'est un premier pas vers la dfinition des rles et des responsabilits de chacun (conseil d'administration, personne gestionnaire-responsable et quipe de travail) en matire de gestion des ressourceshumaines.

Les fiches de la section 4, Modles types de gestion, peuvent vous donner un clairage surdiffrents archtypes de modle de gestion. Il existe entre chacun d'eux plusieurs variantesqui combinent l'un ou l'autre des lments des modles.

Il importe de dterminer l'avance les lieux d'implication ainsi que les fonctions que serontappeles jouer l'quipe de travail ou les personnes salaries prises individuellement dans lagestion des ressources humaines, entre autres pour favoriser l'actualisation de vos valeurs etde vos principes. L'analyse du partage des responsabilits au sein de l'organisation vous serautile pour dresser un portrait des diffrents lieux d'implication de l'quipe de travail et de sonrle dans la gestion des ressources humaines.

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1 Les modles types de gestion1U

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Dans la pratique, nous retrouvons sur le terrain plusieurs modles de gestion, savoir le traditionnel(ou hirarchique), le participatif, le collectif et le coopratif.

Or, nous considrons important que les organisations prennent un temps de rflexion sur ces diffrents modes de gestion. Certes, de par leur culture organisationnelle2 et certaines particularits3

en regard de la relation d'emploi, les organisations cherchent se distinguer du modle traditionneld'organisation du travail. On privilgie plutt des formes de gestion plus dmocratiques, centres surla dimension humaine, le pouvoir d'tre et d'agir4 , l'autonomie dans le travail et le partage de l'influence sur les dcisions stratgiques et oprationnelles de l'organisation.

PPlluussiieeuurrss oorrggaanniissaattiioonnss ccrreenntt ppaarrttiirr ddee cceess mmooddlleess ddeess ffoorrmmeess hhyybbrriiddeess qquu''eelllleess ccoonnssiiddrreenntt mmiieeuuxxaaddaapptteess lleeuurr rraalliitt eett lleeuurr ccuullttuurree, et ce, afin de favoriser une plus grande participation des membres, des bnvoles et du personnel la vie associative.

Notons que, sauf pour ce qui est du modle coopratif, les modles de gestion suivants ont touscomme cadre lgal la partie III de la Loi sur les compagnies.

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LLee mmooddllee ttrraaddiittiioonnnneell oouu hhiirraarrcchhiiqquuee

Issu de l'entreprise prive, le modle traditionnel favorise une concentration des pouvoirs et desresponsabilits aux mains de la direction gnrale.

Caractristiques Structure : le cadre lgal est celui des organismes incorpors sous la partie III de la Loi sur les compagnies; la structure est hirarchise avec une direction pyramidale de haut en bas.Gestion : le conseil d'administration, form de membres gnralement peu engags dans les activits, dlgue la plupart des responsabilits de gestion la direction gnrale; le personnel n'apas de contacts directs avec le conseil d'administration.

Dans sa forme pure, ce modle est trs peu rpandu dans le mouvement communautaire et l'conomie sociale.

LLee mmooddllee ppaarrttiicciippaattiiff

Adapt du modle traditionnel dans sa forme lgale, le modle participatif vise une gestion plusdmocratique et une transformation des rapports sociaux afin qu'ils soient plus galitaires etrespectueux des contributions diffrencies.

CaractristiquesStructure : le cadre lgal est celui des organismes incorpors sous la partie III de la Loi sur les compagnies, mais on favorise des structures plus horizontales dans lesquelles les pouvoirs sontpartags.Gestion : plus collective, la gestion vise l'intgration des membres, des bnvoles et du personnel auprocessus de dcision et la ralisation des objectifs. des degrs variables, la majorit des organismes communautaires ont adopt ce modle de gestion.

1 Les modles types de gestion (suite) U

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LLee ccoolllleeccttiiff ddee ttrraavvaaiill

Le collectif de travail (ou collective pour certains groupes de femmes) veut instaurer un rapport parfaitement galitaire entre les membres, qui prennent part toutes les dcisions.

CaractristiquesStructure : d'inspiration cooprative ou autogestionnaire, le collectif repose sur la formationd'quipes de travail composes de personnes vivant un rapport identitaire trs fort avec l'ensembledes membres; les nouveaux membres peuvent tre coopts, c'est--dire choisis par consensus ou parvote majoritaire. Gnralement, le cadre lgal est aussi celui des organismes incorpors sous la partie III de la Loi sur les compagnies. Gestion : plus facilement applicable dans les groupes idologiquement homognes, ce modle viseune intgration parfaite de tous les membres (militantes, militants et personnel salari) au processusdcisionnel.

LLee mmooddllee ccoooopprraattiiff 5

Une cooprative est une association de personnes contrlant une entreprise. Les membres sont collectivement propritaires de l'entreprise par l'intermdiaire de leur association. De ce fait, la relationentre un membre et sa cooprative est double :

Il fait affaire avec l'entreprise, il est en relation conomique avec elle. Il est ou consommateur, oufournisseur, ou travailleur, ou la fois fournisseur et consommateur (ex. : certaines cooprativesagricoles).

Il est en relation sociale avec les autres membres dans le cadre de l'association. Il s'implique dansle fonctionnement de l'association par sa participation des runions : assemble gnrale, con-seil d'administration, autres comits ou conseils.

Cette double relation entre le membre et sa cooprative conditionne son mode de gestion.

Grer une cooprative signifie donc la fois grer le fonctionnement dmocratique d'une associationde personnes et grer les activits conomiques d'une entreprise.

LLee ccaaddrree llggaall ddeess ccoooopprraattiivveess ddee ttrraavvaaiillLe cadre lgal est diffrent pour les ccoooopprraattiivveess ddee ttrraavvaaiill. Pour en savoir plus, consultez :

les sites Web suivants : http://www.mderr.gouv.qc.ca ;http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca le document : Regroupement qubcois pour la coopration du travail, Document de formation- Le rglement de rgie interne, aot 2004 (pour le commander : http://www.rqct.coop);la DDiirreeccttiioonn ddeess ccoooopprraattiivveess/ Ministre du Dveloppement conomique, de l'Innovation et del'Exportation. QQuubbeecc : (418) 691-5978; BBaass-SSaaiinntt-LLaauurreenntt : (418) 727-3577; EEssttrriiee : (819) 820-3205)

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1 Un pralable la gestion des ressources humaines: Une analysedes rles et des responsabilits dans votre organisationU

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Dans les pages qui suivent, nous vous proposons une mthode d'analyse des rles et des responsabi-lits au sein de votre organisation, qui vous permettra la fois :

de faire le point sur la rpartition des rles et des responsabilits entre les diffrents acteurs de votreorganisation;d'tre en mesure d'valuer si cette rpartition correspond la vision que vous avez de votre organisation et du modle de gestion en vigueur;de dresser un portrait de la place de chacun dans l'organisation et, par la mme occasion, derflchir sur celle confie l'quipe de travail et la personne salarie, tant dans la dterminationdes orientations que dans la gestion quotidienne.

Cette analyse, notons-le, ne peut se faire que si votre organisation a atteint une certaine maturit. Ellepeut par ailleurs s'effectuer dans un contexte beaucoup plus large tel que celui d'une planificationstratgique.

55..11 LLeess llmmeennttss ccoonnssiiddrreerr ppoouurr llaannaallyyssee ddeess rrlleess eett ddeess rreessppoossaabbiilliittss aauu sseeiinn ddee vvoottrree oorrggaanniissaattiioonn

Cette analyse des rles et des responsabilit au sein de votre organisation se fera sur la base desthmes et sous-thmes suivants :

L'organisme et son organisation interne :Vision et stratgie;Outils de gestion et organisation du travail.

L'administration de l'organisation : Gestion des ressources financires et matrielles;Gestion des ressources humaines.

Les communications et les reprsentations de l'organisation :Relations publiques;Promotion/marketing;Communications;Consultation/animation.

Les activits, produits et services de l'organisation.

55..22 LLeess ttaappeess ssuuiivvrree ppoouurr eeffffeeccttuueerr cceettttee aannaallyyssee

Assurez-vous, dans un premier temps, :de bien connatre la nature de votre modle de gestion;de bien connatre les obligations qui dcoulent du statut lgal de votre organisation (par exem-ple les rles et responsabilits peuvent changer dans le cas d'un OSBL ou d'une cooprative).

tablissez, pour chacun des sous-thmes, une liste de critres s'inspirant de la liste suivante(autrement dit, partir de cette liste, vous pouvez soustraire ou ajouter des lments).

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1 Un pralable la gestion des ressources humaines: Une analysedes rles et des responsabilits dans votre organisation (suite)U

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Tableau 1L'analyse des rles et des responsabilits en fonction des diverses facettes

de la gestion de votre organisationL'organisme et son organisation

interneL'administration de l'organisation(gestion des ressources humaines,

financires et matrielles)

Les communica-tions et les

reprsentationsde l'organisation

Les activits, pro-duits et servicesde l'organisation

1.1 Vision etstratgie

1.2 Outils de ges-tion et d'organ-isa-ttion du travail

2.1 Gestion desres-ssources finan-ci-rres etmatriel-lles

2.2 Gestion desressourceshumaines

3.1 Relationspubliques

Raison d'tre,philosophie etvaleurs

Organisation dutravail (rpartitiondes tches, amnagement del'horaire, etc.)

Plan financier etprvisions budgtaires

Embauche despersonnessalaries

Activitspubliques initiespar l'organisationet s'adressant lapopulation

Rgles et modede fonctionnement

Outils et moyensd'intervention(code de vie,techniques d'intervention,etc.)

Bilans financierspriodiques

tablissement descontrats de travail

Travail de colla-boration avecd'autres organisa-tions; participa-tion des tablesde concertation

Modle organisa-tionnel

Application desmcanismes d'valuation etde suivi

Comptabilit(tenue de livres,conciliation bancaire, dpts,petite caisse,payes, etc.)

Affectation desressources

Participation des activitspubliques organ-ises par d'autresorganisations(colloques, con-grs, 5 7, etc.)

Rglementsgnraux de l'or-ganisation

Rapport annuelde l'organisation

Dpenses nonbudgtes

laboration desplans de formation et deperfection-nement

Reprsentationpolitique auprsdes bailleurs defonds et du gouvernement

Politiques etprocduresinternes

Statistiques Prparation etprsentation desdemandes desubvention

valuation despersonnessalaries

3.2 Promotion/marketing

Code d'thique Recrutement desmembres (membership)

Recherche demoyens definancement

Soutien etencadrement dupersonnel

Prparation de lapromotion

Objectifsgnraux et spcifiques

Recrutement desmembres, desparticipants/es,des usagers etusagres, etc.

Rapports financiers(impts, organ-isme de charit,TPS et TVQ)

Traitement desdiffrends

Ralisation dematriel


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L'organisme et son organisationinterne

L'administration de l'organisation(gestion des ressources humaines,

financires et matrielles)

Les communica-tions et les

reprsentationsde l'organisation

Les activits, pro-duits et servicesde l'organisation

Plan d'actionannuel

Prparation desrunionsd'quipe

Affairescourantes (ngo-ciation etconclusion decontrats, baux,prts, marges decrdit, protocolesd'entente, etc.)

Mesures disciplinaires etcongdiement

3.3Communications

Priorits de travail Prparation desrunions descomits de travail

Rapports statistiques

Contrle dutemps de travail(feuille de temps,temps suppl-mentaire, repriseet accumulation)

Relations avec lesmdias (confrences depresse, commu-niqus, lettresouvertes, etc.)

Programmation,services, produitset activits

Communicationinterne (circulation del'information)

Entretien du bti-ment et assurances

Recrutement desbnvoles

Informationinterne

Plan dedveloppement(3 5 ans)

Entretien deslieux (mnage)

Entretien du parcinformatique

Formation etencadrement desbnvoles

Information etliaison avec lerseau ou lesregroupements

Cration decomits de travail

Secrtariat(rception, cour-rier, classement,photocopies,traitement detextes, achats etinventaire, etc.)

Politique des con-ditions de travail

3.4 Consultation/animation

Raison d'tre,philosophie etvaleurs

Animation de lavie d'quipe (runions, etc.)

Sondage

Rgles et modede fonctionnement

Remue-mninges

Animation de lavie d'quipe etassociative

Animation desdmarches derflexion et deprocessus

Tableau 1 (suite)L'analyse des rles et des responsabilits en fonction des diverses facettes

de la gestion de votre organisation


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Pour chaque lment des sous-groupes, questionnez-vous sur le niveau de responsabilit du ccoonn-sseeiill dd''aaddmmiinniissttrraattiioonn, de la ppeerrssoonnnnee ggeessttiioonnnnaaiirree-rreessppoonnssaabbllee, de ll''qquuiippee ddee ttrraavvaaiill et de la ppeerr-ssoonnnnee ssaallaarriiee. Plus prcisment, pour ce qui est de la planification stratgique, du plan d'action,des politiques, de la rglementation, etc., lequel de ces 4 acteurs travaille :

AA.. l'laboration et aux propositions;BB.. l'adoption; CC.. la ralisation;DD.. la supervision et l'valuation?

noter : les niveaux de responsabilit peuvent impliquer plus d'une actrice ou d'un acteur.

Remplissez ce tableau par tape, soit un thme aprs l'autre. Il devrait s'en dgager des conclusions pour chacun d'entre eux.

Lorsque chaque thme sera dment rempli et analys, rassemblez le tout et concluez. Vous aurezalors une trs bonne ide des rles et des responsabilits au sein de votre organisation et, par consquent, une valuation prcise de votre modle de gestion.

55..33 QQuueellqquueess ccoonnsseeiillss pprraattiiqquueess ppoouurr rraalliisseerr cceettttee aannaallyyssee

Il peut tre aidant de faire appel une ressource externe pour effectuer cette analyse.

Demandez votre quipe de faire l'analyse et partagez collectivement. Il est beaucoup plus facilede faire un travail individuel au pralable que de le faire tout le monde en mme temps!

Prenez votre temps!

55..44 QQuueellqquueess iinntteerrpprrttaattiioonnss ppoossssiibblleess ddeess rrssuullttaattss ddee cceettttee aannaallyyssee

De cette analyse peut dcouler une multitude d'interprtations qu'il serait pour ainsi dire impossibled'exposer au grand complet. Cela dit, voici tout de mme 3 cas types d'interprtation avec, pour chacun d'entre eux, un diagnostic sommaire.

CCaass ttyyppee dd''iinntteerrpprrttaattiioonn 11 ::1re tape - Hypothse : vous considrez avoir un modle de gestion participatif.2e tape - Analyse des rles et des responsabilits au sein de votre organisation : il s'avre que lesrles et responsabilits sont concentrs au sein du conseil d'administration, sans aucune consultation auprs de l'quipe de travail. 3e tape - Diagnostic sommaire : vous devez alors reconsidrer l'ensemblede votre mode de gestion et, par consquent, vos pratiques de gestiondes ressources humaines. Normalement, dans un mode de gestion parti-cipatif, la gestion des ressources humaines se pratique, dans une certainemesure, de manire horizontale

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NNhhssiitteezz ppaass!!UUttiilliisseezz llee ttaabblleeaauu ddee llaannnneexxee 22 llaa ppaaggee 11-2222

ppoouurr lleess ttaappeess qquuii ssuuiivveenntt!!

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CCaass ttyyppee dd''iinntteerrpprrttaattiioonn 22 ::1re tape - Hypothse : vous considrez avoir un modle de gestion hirarchique. 2e tape - Analyse des rles et des responsabilits au sein de votre organisation : il s'avre que lesrles et responsabilits sont effectivement concentrs entre les mains du conseil d'administrationet de la personne gestionnaire-responsable, mais que l'quipe de travail est interpelle pour certaines dcisions et actions (par exemple, une certaine latitude dcisionnelle dans l'organisationdu travail). Autrement dit, votre organisation a sa base un modle de gestion combinant le "hirarchique " et le " participatif ". 3e tape - Diagnostic sommaire : un tel modle de gestion peut donner de bons rsultats, mais enautant que l'ensemble des acteurs de votre organisation sache quoi s'en tenir. Autrement dit, sivotre organisation dcide d'en faire un modle type, il est important que les choses soient formalises. La gestion des ressources humaines, notamment, s'en trouvera d'autant plus facilite.

CCaass ttyyppee dd''iinntteerrpprrttaattiioonn 33 ::1re tape - Hypothse : vous considrez avoir un modle de gestion collectif. 2e tape - Analyse des rles et responsabilits au sein de votre organisation : il s'avre que, au fil du temps, les rles et responsabilits se sont concentrs entre les mains d'une seule personne, avec pour rsultat des prises de dcision plus verticales qu'horizontales. 3e tape - Diagnostic sommaire : vous devez alors reconsidrer l'ensemble de votre mode de gestion et, par consquent, vos pratiques de gestion des ressources humaines. Normalement,dans un mode de gestion collectif, la gestion des ressources humaines sous-entend un processusdcisionnel intgrant tous les membres.

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UUnn ddeerrnniieerr ccoonnsseeiill pprraattiiqquuee:: nnee ffaaiitteess ssuurrttoouutt ppaasscceettttee aannaallyyssee sseeuull ddaannss vvoottrree bbuurreeaauu!!

PPaarrttaaggeezz!!

Notes.......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

1 Qui fait quoi et quel niveau en gestion desressources humainesU

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Lgalement, en ce qui a trait aux organisations incorpores en vertu de la 3e partie de la Loi sur lesCompagnies, c'est le ccoonnsseeiill dd''aaddmmiinniissttrraattiioonn de la corporation but non lucratif (OBNL), pris dans sonensemble, qui a reu de la loi le pouvoir d'administrer les affaires de la corporation (art.83, L.c.Q.). Ausein de la structure de gestion, le conseil d'administration assume les fonctions relatives la gestionfinancire et administrative. Il dcide aussi des grandes orientations de l'organisation en relationtroite avec la personne responsable de la gestion (direction, coordination ou responsable). Vousaurez davantage d'information ce propos dans la section sur la Loi des normes du travail de l'outil 3,L'laboration d'une politique de conditions de travail et son cadre lgal. D'un point de vue lgal, leconseil d'administration est donc le responsable ultime de la gestion des ressources humaines dansl'organisation (art.335, C.C.Q.) Bref, il est l'employeur.

Cela dit, dans la pratique, bien que le conseil d'administration en demeure responsable lgalement, lagestion des ressources humaines est souvent une rreessppoonnssaabbiilliitt ppaarrttaaggee entre le gestionnaire-responsable, l'quipe de travail et le conseil d'administration.

La ppeerrssoonnnnee ggeessttiioonnnnaaiirree-rreessppoonnssaabbllee peut tre celle qui : 1) coordonne la dmarche de gestion desressources humaines; 2) s'assure de la bonne mise en uvre de la politique de gestion des ressourceshumaines; 3) voit l'excution des mandats lis la gestion des ressources humaines, mandats qui luisont confis par le C.A. Elle peut aussi tre appele soumettre des propositions au C.A.

Le rle jou par ll''qquuiippee ddee ttrraavvaaiill peut varier selon le modle de gestion adopt par l'organisation.Elle peut tre une instance qui propose, dcide, agit et/ou est consulte sur la gestion des ressourceshumaines. L'quipe de travail peut aussi tre partiellement sollicite en ce qui concerne la dfinitiondes conditions de travail et des processus d'valuation du personnel et de traitement des diffrends.

Quant au rle de l'assemble gnrale dans la gestion des ressources humaines, il est pour ainsi direinexistant dans les organisations. Elle agit d'autres niveaux qui n'ont pas ncessairement tre abords dans le contexte de la prsente bote outils6.

Dans le tableau suivant, nous prsentons une rpartition des niveaux de responsabilits en matire degestion des ressources humaines que l'on pourrait associer un modle de gestion dit " participatif ".CCeess rrlleess eett rreessppoonnssaabbiilliittss ppoouurrrraaiieenntt dd''aaiilllleeuurrss ttrree ccoonnssiiggnnss ddaannss uunnee ppoolliittiiqquuee tteellllee qquuee ddffiinniieeddaannss llaa sseeccttiioonn QQuueellqquueess ccoonncceeppttss ddee bbaassee rreetteenniirr ..

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pprrooppooss ddeess ccoooopprraattiivveess ddee ttrraavvaaiill......Le contexte lgal est diffrent pour les ccoooopprraattiivveess ddee ttrraavvaaiill. Pour en savoir plus, consultez :

les sites Web suivants : http://www.mderr.gouv.qc.ca ; http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca le document : Regroupement qubcois pour la coopration du travail, Document de formation- Le rglement de rgie interne, aot 2004 (pour le commander : http://www.rqct.coop);la DDiirreeccttiioonn ddeess ccoooopprraattiivveess/Ministre du Dveloppement conomique, de l'Innovation et del'Exportation. QQuubbeecc : (418) 691-5978; BBaass-SSaaiinntt-LLaauurreenntt : (418) 727-3577; EEssttrriiee : (819) 820-3205)

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1 Qui fait quoi et quel niveau en gestion desressources humaines (suite)U

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TTaabblleeaauu 22 QQuuii ffaaiitt qquuooii eett qquueell nniivveeaauu eenn ggeessttiioonn ddeess rreessssoouurrcceess hhuummaaiinneess

((aavveecc ccoommmmee bbaassee uunnee vvaarriiaannttee dduu mmooddllee ppaarrttiicciippaattiiff))

CCoonnsseeiill dd''aaddmmiinniissttrraattiioonnPPeerrssoonnnnee ggeessttiioonnnnaaiirree-

rreessppoonnssaabblleeqquuiippee ddee ttrraavvaaiill

RleAu nom de l'organisation, agitcomme employeur et dtermine lastratgie et la politique de gestiondes ressources humaines de l'organisation afin d'assurer sonbon fonctionnement.

Face aux membres du C.A. s'assure que chacun des membresdispose de l'information et descondi-tions ncessaires pour jouerpleinement son rle;recrute de nouveaux membres;procde l'intgration des membres;agit dans le respect de la mission,des valeurs, des orientations et desrgles tablies par l'organisation;value le travail du C.A.

RleSous l'autorit du conseil d'adminis-tration :

met en uvre et applique lastratgie et la politique de gestiondes ressources humaines;voit l'tablissement et au main-tien d'un climat de travail sain;soutient et mobilise les personnesuvrant au sein de l'organisation(personnes salaries et bn-voles);veille dvelopper un sentimentd'appartenance.

Face aux membres du C.A. conseille le C.A. et fait des propositions;fournit toute l'information ncessaire la prise de dcision; s'assure de l'intgration des nouveaux membres du C.A.;ralise les mandats confis par leC.A.;s'assure de prsenter au C.A. et l'quipe de travail les objectifs etmoyens qu'elle se donne pourraliser ses mandats et respon-sabilits face la gestion desressources humaines; rmunre les personnes salaries;prpare les diverses politiques re-latives aux personnes salarieset aux bnvoles.

RleEn collaboration avec la personneg e s t i o n n a i r e - r e s p o n s a b l e , participe la gestion desressources humaines, et ce, enfonction du rle et des respons-abilits associs au modle de gestion adopt par l'organisation.

Face l'organisation contribue l'laboration et lamise jour de la politique de gestion des ressources humaines;est partie prenante dans l'tablissement des conditions detravail et dans leur ngociation;participe la slection et l'embauche du personnel(prsence au comit de slection);assure l'intgration des nouvellespersonnes salaries et bnvoles(partiellement ou totalement);ralise des mandats spcifiques degestion confis par le C.A. ou lapersonne responsable de la gestion;participe au processus d'valua-tion des personnes salaries;voit l'acquisition de connais-sances et d'habilets (perfection-nement) en regard des expertisesncessaires l'atteinte des objectifs de l'organisation;participe l'animation de la vied'quipe et son bon fonction-nement;s'implique dans la rsolution desproblmes et des conflits organisa-tionnels;aide la dfinition et l'applica-tion des rgles organisationnelles.

1 Qui fait quoi et quel niveau en gestion desressources humaines (suite)U

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CCoonnsseeiill dd''aaddmmiinniissttrraattiioonnPPeerrssoonnnnee ggeessttiioonnnnaaiirree-

rreessppoonnssaabblleeqquuiippee ddee ttrraavvaaiill

Face la personne gestionnaire-responsable

embauche, encadre, soutient,value et congdie, s'il y a lieu;dfinit son mandat et prcise sesfonctions ainsi que ses priorits detravail;approuve la cration/abolition despostes de travail.

Face l'quipe de travailtablit des politiques et statue surles conditions de travail; appuie la personne gestionnaire-responsable en ce qui concernel'embauche, la coordination, lagestion et l'valuation des personnes salaries;voit la formation d'un comit deslection en conformit avec lesrgles dont s'est dote l'organisa-tion (avec, par exemple, une per-sonne reprsentant le C.A. et/ouavec une personne reprsentantl'quipe de travail, etc.);entrine les recommandations ducomit de slection et s'assure del'valuation des personnessalaries;approuve les descriptions depostes;est inform du plan d'actionannuel de l'quipe de travailapprouve les diversespolitiques relatives aux personnessalaries.

Face l'quipe de travail et auxbnvoles

embauche les personnes salaries;recrute les bnvoles;voit l'intgration des nouvellespersonnes salaries et des bn-voles; dfinit le mandat des membres del'quipe, les supervise et les oriente dans la ralisation de leurstches; prcise les fonctions, les respon-sabilits et les priorits de chacunaux membres de l'quipe;voit l'valuation du travail; voit la formation et au perfectionnement des personnessalaries; favorise l'esprit et le travaild'quipe ainsi que le maintiend'un climat de travail harmonieux;assure que le milieu de travail estscuritaire;met en place un processus dersolution de problmes;procde au congdiement, s'il y alieu, si ce pouvoir lui a t confrpar le CA;gre les dparts et le roulement depersonnelgre les relations de travail auquotidien;rmunre les personnes salaries;prpare les diverses politiques relatives aux personnes salarieset aux bnvoles.

Face aux bnvoles tablit une politique de gestiondes bnvoles;appuie la personne responsablede la gestion en ce qui concerne lerecrutement, l'intgration et lacoordination des bnvoles.

Face aux bnvoles voit l'application de la politiquede gestion des bnvoles;s'assure que les bnvoles bnfi-cient de l'encadrement, du sou-tien, de la formation et de lareconnaissance ncessaires.

Face aux bnvoles aide l'application de la politiquede gestion des bnvoles;participe l'encadrement, au soutien, la formation et lareconnaissance ncessaires desbnvoles.

TTaabblleeaauu 22 ((ssuuiittee))QQuuii ffaaiitt qquuooii eett qquueell nniivveeaauu eenn ggeessttiioonn ddeess rreessssoouurrcceess hhuummaaiinneess

((aavveecc ccoommmmee bbaassee uunnee vvaarriiaannttee dduu mmooddllee ppaarrttiicciippaattiiff))

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QQuuii ffaaiitt qquuooii?? PPaarrttaaggee ddeess rrlleess eett ddeess rreessppoonnssaabbiilliittss ::

CSMO conomie sociale, Fdration qubcoise des coopratives de travail, Chaire de cooprationGuy-Bernier (UQAM). La cooprative de travail, Interaction conseil d'administration et directiongnrale : une dynamique mieux comprendre (revue de littrature), 2001, 47 p.

DESLAURIERS, Jean-Pierre. Travailler dans le communautaire, PUQ, 2003, 140 p.

MARTEL, Paul. Administrateurs de corporations sans but lucratif : la guide de vos droits, devoirs etresponsabilits, Montral, ditions Wilson et Lafleur Martel, 1996.

MINTZBERG, Henry. Structure et dynamique des organisations, Paris, Les ditions d'organisation, 1994.

NINACS, William A. L'intervention communautaire : une alternative l'intervention de l'tat, RevueCanadienne de sant mentale, vol. 9, printemps 1990, p. 75.

REGROUPEMENT QUBCOIS POUR LA COOPRATION DU TRAVAIL, Document de formation - Lerglement de rgie interne, aot 2004 (pour le commander : http://www.rqct.coop).

RHAYEM, Grard-Philippe. Supervision et gestion des ressources humaines, Montral, Gatan Morinditeur, 1997, 176 p.

HEC. La planification stratgique des ressources humaines : sommaire des changements de l'environ-nement et de leur impact sur la fonction ressources humaines, fvrier 1992.

SSuurr lleess mmooddlleess ddee ggeessttiioonn ::

COMIT SECTORIEL DE MAIN-D'UVRE, CONOMIE SOCIALE ET ACTION COMMUNAUTAIRE. Lescahiers des organisations dmocratiques, http://www.csmoesac.qc.ca.

CORPORATION DE DVELOPPEMENT CONOMIQUE COMMUNAUTAIRE CENTRE SUD/PLATEAUMONT-ROYAL. Trousse autodiagnostic, Montral, 1998.

FOURNIER, Danielle, et coll. Regard sur la culture organisationnelle communautaire : deux tudes decas, Service aux collectivits de l'Universit du Qubec Montral, Montral, 1995.

GUBERMAN, Nancy, et coll. " Des questions sur la culture organisationnelle des organismes commu-nautaires ", Nouvelles pratiques sociales, vol. 7 no 1, 1994, p. 45-62.

LAMOUREUX, Henri. La pratique de l'action communautaire, Ste-Foy, Presses de l'Universit duQubec, 2002.

L'R DES CENTRES DE FEMMES. Trousse sur la gestion fministe, Montral,2001.

PERRON, Grard. La gestion participative, Montral, Les ditionsTranscontinental, 1997.

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Annexe 1Exemple d'un nonc de principes en gestion des ressources humaines

Voici un exemple d'nonc de principes en gestion des ressources humaines prpar en 2004 par lesAteliers d'ducation populaire du Plateau 7. En plus de la mission et des valeurs de l'organisme, il poseles valeurs sous-jacentes la gestion des ressources humaines et les principes de gestion qui guidentl'organisme. Cette politique servira de cadre de rfrence toutes les autres politiques et procduresde l'organisation.

PPoolliittiiqquuee ddee ggeessttiioonn ddeess rreessssoouurrcceess hhuummaaiinneess ddeess AAtteelliieerrss dd''dduuccaattiioonn ppooppuullaaiirree dduu PPllaatteeaauu

Par cette politique, les Ateliers d'ducation populaire du Plateau (AEP) reconnaissent l'apport essentieldu personnel salari la mission de l'organisme ainsi que la qualit de leur contribution au dveloppement des AEP.

Cette politique se veut en conformit avec les lois et rglements en vigueur dans la province deQubec.

MMIIiissssiioonn ddee lloorrggaanniissmmee

Les Ateliers d'ducation populaire du Plateau, organisme sans but lucratif, est un lieu d'apprentissageet d'implication personnels et collectifs qui regroupe les personnes adultes vivant dans le PlateauMont-Royal et leur offre des moyens d'agir sur elles-mmes et sur leur milieu.

VVaalleeuurrss ddee lloorrggaanniissmmee

Pour raliser sa mission, l'organisme privilgie les valeurs suivantes : l'accessibilit, l'entraide, le respect,la solidarit et la dmocratie.

VVaalleeuurrss ddee llaa ggeessttiioonn ddeess rreessssoouurrcceess hhuummaaiinneess

LLee rreessppeecctt dduu ppeerrssoonnnneell ssaallaarrii

Le personnel salari est une ressource prcieuse aux AEP. En toutes circonstances, chaque per-sonne salarie doit ressentir cette dclaration comme vraie et comme la concernant personnellement.

cette fin, les relations humaines doivent tre empreintes de respect. Respecter les personnes,c'est aussi leur offrir un environnement de travail sain, scuritaire et exempt de comportement denature porter atteinte leur intgrit par une quelconque forme de harclement ou de violencephysique, verbale ou psychologique.

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Annexe 1Exemple d'un nonc de principes en gestion des ressources humaines (suite)

LLaa ccoommpptteenncceePour les AEP, la qualit des services rendus aux membres est trs importante. Ils veilleront donc poursuivre cet idal travers le processus de recrutement, de formation, d'valuation et de per-fectionnement de toutes ses catgories de personnel. Cependant, lors de la slection du person-nel salari, les AEP donneront prsance aux tches relies au poste sur les comptences et qua-lifications de la personne.

LL''eesspprriitt dd''qquuiippee

Dans le but de dvelopper une solidarit et un sentiment d'appartenance l'organisme et l'quipe de travail, les AEP accordent une valeur essentielle l'esprit et au travail d'quipe.

PPRRIINNCCIIPPEESS DDEE GGEESSTTIIOONN

EExxeerrcciiccee dduu lleeaaddeerrsshhiipp qquuii ssuusscciittee eett ssoouuttiieenntt llee ttrraavvaaiill eett ll''eenntthhoouussiiaassmmee ddee ssoonn qquuiippee..

cet effet, prciser chaque personne la contribution attendue, dterminer avec son aide lesmoyens de la raliser, mesurer les rsultats obtenus, reconnatre les efforts dploys et prciser,s'il y a lieu, les correctifs apporter.

OOffffrriirr aauuxx ppeerrssoonnnneess ssaallaarriieess lleess ppoossssiibbiilliittss ddee ssee ffoorrmmeerr eett ddee ssee ppeerrffeeccttiioonnnneerr..

Les AEP misent sur le dveloppement des capacits du personnel et reconnaissent le caractreessentiel du perfectionnement et de la formation. Ils encourageront le personnel en ce sens etrserveront un pourcentage du budget annuel cet effet.

IInnssttaauurreerr ddeess pprraattiiqquueess ddee ccoommmmuunniiccaattiioonn oouuvveerrtteess eett ffrraanncchheess

Sous rserve des questions confidentielles, l'information doit circuler librement. La transparencela plus constante doit tre assure dans les pratiques de gestion des ressources humaines.

RReessppoonnssaabbiilliisseerr lleess ppeerrssoonnnneess ll''eemmppllooii ddeess AAEEPP eett lleess rreennddrree iimmppuuttaabblleess ddee lleeuurrss aaccttiioonnss eett ddeelleeuurrss ddcciissiioonnss

La responsabilit et l'imputabilit des personnes sont des conditions d'une gestion dcentralisecapable de reconnatre la diversit des situations et de ragir rapidement aux exigences de l'environnement. La responsabilit signifie que la personne se proccupe de la qualit des serv-ices offerts et de la satisfaction qu'ils suscitent, qu'elle participe l'organisation de son travail ets'exprime sur la manire d'en amliorer l'efficacit. L'imputabilit signifie l'obligation consentie derendre des comptes sur les rsultats de son travail et d'accepter les con-squences de ses actions et de ses dcisions. La notion d'imputabilitimplique toutefois que la personne a droit l'erreur. C'est plutt le refusde prendre des dcisions ou les actions qui s'imposent, l'insouciance ou langligence qui, le cas chant, lui seront reprochs.

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Annexe 2Un outil de travail pour analyser les rles et responsabilits au sein de votre organisation

11.. LL''oorrggaanniissmmee eett ssoonn oorrggaanniissaattiioonn iinntteerrnnee

11..11 VViissiioonn eett ssttrraattggiieeConseil

d'administrationGestionnaire-responsable

quipe de travail Personne salarie

A B C D A B C D A B C D A B C DRaison d'tre, philosophie et valeurs

Rgles et mode de fonctionnement

Modle organisationnel

Rglements gnraux de l'organisa-tionPolitiques et procdures internes

Code d'thique

Objectifs gnraux et spcifiques

Plan d'action annuel

Priorits de travail

Programmation, services, produits etactivitsPlan de dveloppement (3 5 ans)

Cration de comits de travail

Lgende - Les 4 niveaux de responsabilits : A (laboration et proposition); B (adoption); C (ralisa-tion); D (supervision et valuation).

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11.. LL''oorrggaanniissmmee eett ssoonn oorrggaanniissaattiioonn iinntteerrnnee ((ssuuiittee))

11..22 OOuuttiillss ddee ggeessttiioonn eett dd''oorrggaanniissaattiioonndduu ttrraavvaaiill

Conseil d'administration

Gestionnaire-responsable


A B C D A B C D A B C D A B C DOrganisation du travail (rpartition destches, amnagement de l'horaire, etc.Outils et moyens d'intervention (codede vie, techniques d'intervention, etc.)Application des mcanismes d'valua-tion et de suiviRapport annuel de l'organisation

Statistiques

Recrutement des membres (member-ship)Recrutement des membres, partici-pants/es, des usagers et usagres, etc. Prparation des runions d'quipe

Prparation des runions des comitsde travailCommunication interne (circulation del'information)Entretien des lieux (mnage)

Secrtariat (rception, courrier, classe-ment, photocopies, traitement detextes, achats et inventaire, etc.


Annexe 2 (suite)Un outil de travail pour analyser les rles et responsabilits au sein de votre organisation

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22.. LL''aaddmmiinniissttrraattiioonn ((ggeessttiioonn ddeess aaffffaaiirreess ddee ll''oorrggaanniissaattiioonn eett ddeess rreessssoouurrcceess hhuummaaiinneess,, mmaattrriieelllleess eettffiinnaanncciirreess))

22..11 GGeessttiioonn ddeess rreessssoouurrcceess ffiinnaanncciirreesseett mmaattrriieelllleess




A B C D A B C D A B C D A B C DPlan financier et prvisions budg-taires Bilans financiers priodiques

Comptabilit (tenue de livres, concilia-tion bancaire, dpts, petite caisse,Dpenses non budgtes

Prparation et prsentation desdemandes de subventionRecherche de moyens de financement

Rapports financiers (impts, organismede charit, TPS et TVQ)Affaires courantes (ngociation et con-clusion de contrats, baux, prts,marges de crdit, protocoles d'en-tente, etc.)Rapports statistiques

Entretien du btiment et assurances

Entretien du parc informatique



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22.. LL''aaddmmiinniissttrraattiioonn ((ggeessttiioonn ddeess aaffffaaiirreess ddee ll''oorrggaanniissaattiioonn eett ddeess rreessssoouurrcceess hhuummaaiinneess,, mmaattrriieelllleess eettffiinnaanncciirreess)) ((ssuuiittee))

22..22 GGeessttiioonn ddeess rreessssoouurrcceess hhuummaaiinneess




A B C D A B C D A B C D A B C DEmbauche des personnes salaries

tablissement des contrats de travail

Affectation des ressources

laboration des plans de formation etde perfectionnement valuation des personnes salaries

Soutien et encadrement du personnel

Traitement des diffrends

Mesures disciplinaires et con-gdiementContrle du temps de travail, feuille detemps, temps supplmentaire, repriseet accumulationRecrutement des bnvoles

Formation et encadrement des bn-volesPolitique des conditions de travail

Animation de la vie d'quipe (ru-nions, etc.)



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33.. AAccttiivviittss ddee ccoommmmuunniiccaattiioonn eett ddee rreepprrsseennttaattiioonn ddee ll''oorrggaanniissaattiioonn

33..11 RReellaattiioonnss ppuubblliiqquueess




A B C D A B C D A B C D A B C DActivits publiques inities par l'organisation et s'adressant la population Travail de collaboration avec d'autresorganisations; participation destables de concertationParticipation des activits publiquesorganises par d'autres organisations(colloques, congrs, 5 7, etc.)Reprsentation politique auprs desbailleurs de fonds et du gouvernement33..22 PPrroommoottiioonn//mmaarrkkeettiinngg

Prparation de la promotion

Ralisation de matriel

33..33 CCoommmmuunniiccaattiioonn

Relations avec les mdias (confrencesde presse, communiqus, lettresouvertes, etc.Information interne

Information et liaison avec le rseauou les regroupements33..44 CCoonnssuullttaattiioonn//aanniimmaattiioonn

Sondage

Remue-mninges

Animation de la vie d'quipe et asso-ciativeAnimation des dmarches de rflexionet de processus



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44.. LLeess aaccttiivviittss,, lleess pprroodduuiittss oouu lleess sseerrvviicceess ((VVoouuss ddeevveezz ddffiinniirr cceeuuxx ddee vvoottrree oorrggaanniissmmee oouu eennttrree-pprriissee))

- EExxeemmpplleess -




A B C D A B C D A B C D A B C DIntervention

Services d'aide directe

Cuisines collectives

Ateliers d'changes

Halte- garderie


Annexe 2 (suite)Un outil de travail pour

boite a outils gestion des ressources humaines1

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