ROBIN ZWEEDIJK

Het is meer waard dan je denkt!

VERKOOPJE BEDRIJF

Iedere ondernemer droomt over de dag dat hij zijn bedrijf ver-koopt. Dan stroomt het geld binnen en is het tijd voor een cruise op de Stille Oceaan. Helaas moeten veel ondernemers op fi ets-vakantie.

Laat een succesvolle bedrijfsverkoop niet aan het toeval over en bereid je tijdig en grondig voor. Je bedrijf le-vert alleen geld op als het fi nancieel gezond is, toekomst heeft en vooral: als het zonder jou kan.

Robin Zweedijk helpt ondernemers bij het kopen en verkopen van ondernemingen. Lees in deze toegankelijke, praktische gids boordevol praktijkervaringen hoe je de waarde van je onderne-ming maximaliseert en de kans op een succesvolle verkoop ver-groot.

VERKOOPJE BEDRIJF

Het is meer

waard dan

je denkt!

VERKOOP JE BEDRIJF RO

BIN Z

WEED

IJK

���������������������������������� ���������������

BESTEL NU

ALS PAPERBACK

Dit is de gratis pdf-versie van het boek Verkoop je bedrijf.

Bestel de paperback-versie van dit boek nu via je favoriete online boekwinkel of je lokale boekhandel!

Het is meer waard dan je denkt!

verkoopje

BeDrIjF

ROBIN ZWEEDIJK

Lettertype: Futura

Verkoop je bedrijf

Eerste druk oktober 2009

Uitgeverij HaystackPostbus 3085300 AH Zaltbommel0418-680180

needle@haystack.nlwww.haystack.nl

Auteur: Robin ZweedijkCorrector: Carolien van der VenFoto omslag: Teresa Azevedo Vormgeving en opmaak: Foxy Design

ISBN: 9789077881613NUR: 801

© 2009 Haystack / Robin Zweedijk

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, geluidsband, elektronisch of op welke wij-ze ook en evenmin in een retrieval system worden opgeslagen zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

Hoewel dit boek met veel zorg is samengesteld, aanvaardt schrijver noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvol-komenheden in dit boek.

I n h o u d s o p g av e

Voorwoord 6

Inleiding 8

1 Ik ben een waardeverpulveraar 11

2 De gespleten persoonlijkheid van de ondernemer 19

3 Bekijk je bedrijf door de ogen van de koper 24

4 Waar droom jij eigenlijk van? 33

5 Tijd zat! Maar niet heus 46

6 Vergroot de waarde van je bedrijf 56

7 Omzet is niet zaligmakend 65

8 Personeel is geen kostenpost 75

9 Het best bewaarde geheim over klanten 81

10 Het risico dat het goed gaat 89

11 Grote schoonmaak 95

12 Branches in vogelvlucht 111

13 Wie biedt? 129

14 En nu genieten… 133

6

v o o r w o o r d

De meeste ondernemers die ik spreek hebben een droom.

Na jarenlang hard werken willen ze dat hun bedrijf wordt

overgenomen. Bij voorkeur door iemand die evenveel van het be-

drijf houdt als zijzelf. Dan kunnen ze eindelijk eens die cruise op

de Stille Oceaan boeken.

De meeste ondernemers zullen deze droom nooit verwezenlijken.

Ze bereiden hun bedrijf niet voor op een verkoop en ontdekken –

later dan ze lief is – dat hun bedrijf weinig tot niets oplevert. Weg

pensioen, weg cruise.

Heb jij ook een droom? Wil je op een dag je bedrijf verkopen?

Stop dan met dagdromen, lees dit boek en bereid je actief voor

op die dag.

Ook ik droomde ooit over cruises, witte stranden en verre lan-

den. Ik had als twintiger helaas nog niets te verkopen en daar-

om ging ik maar werken op een cruiseschip. Ik zag de hele wereld,

ontmoette de liefde van mijn leven en maakte kennis met hard

werken. Terwijl anderen lagen te zonnen, rende ik als busboy met

mijn handen vol borden en glazen van de eetzaal naar de keuken,

en van de keuken naar het zwembad.

Na mijn carrière op cruiseschepen werkte ik enkele jaren als ma-

nager in grote hotels in Azië. Ik moest nog steeds hard werken,

maar ik leerde nu ook hoe je van een organisatie een geoliede ma-

chine maakt.

Terug in Europa, en een MBA diploma rijker, ben ik gespeciali-

seerd geraakt in bedrijfsovernames als vennoot bij het advies-

bureau ZSM Waardevermeerdering dat zich richt op waardever-

meerdering om het bedrijf daarna in de verkoop te zetten. En nog

elke dag komt mijn ervaring als busboy en hotelmanager van pas.

Zo weet ik hoe belangrijk het is om klantvriendelijk te zijn én hoe

belangrijk het is om een organisatie te hebben die daar op is ge-

richt.

Als je je bedrijf verkoopt, zul je ook klantvriendelijk moeten zijn.

Zo zul je moeten inspelen op de wensen van je koper. En hierover

gaat dit boek: hoe speel je slim in op de wensen van de koper? Een

tipje van de sluier: een succesvolle verkoop begint met het wegcij-

feren van je eigen ego.

Ik bedank alle ondernemers die hun ervaringen met me wilden

delen. Ik bedank mijn collega’s voor hun enthousiaste medewer-

king en mijn vrouw, die mijn maandenlange schrijfdrift zonder te

klagen accepteerde.

Ik hoop dat ik op een dag wél zo verstandig ben om mijn bedrijf

tijdig voor te bereiden op een verkoop – al staat een cruise niet

meer op mijn verlanglijst. Ik wens jou in elk geval veel succes, en

hoop dat je niet rennend als een busboy eindigt, maar luierend

met een cocktail op het zonnedek.

Robin Zweedijk, zomer 2009

7

I n l e I d I n g

Yes, we can, zeggen ze in Amerika. Wij Nederlanders vinden

dat misschien wat overdreven, maar de uitspraak is zeer van

toepassing op ondernemers die een succes van hun bedrijfsoverdracht

willen maken.

Al jaren wordt er gesproken over de naoorlogse babyboomers die

hun bedrijf in de komende jaren willen verkopen. De grote uit-

verkoop van bedrijven hebben we echter nog niet gezien. Een re-

den daarvan kan zijn dat de genoemde generatie nog niet klaar is

om zijn bedrijf van de hand te doen. Een andere reden is dat veel

bedrijven – naar schatting ongeveer driekwart – nooit verkocht

worden: vele sluiten hun deuren van de ene op de andere dag, met

name kleinere bedrijven.

Zou het niet mooi zijn als je als ondernemer je bedrijf na een le-

ven vol passie en hard werken wel kunt overdragen en daar ook

nog iets voor terugkrijgt? Zou het niet mooi zijn als jouw prach-

tige bedrijf ook na je afscheid blijft voortbestaan?

Helaas vormen bij veel MKB-ondernemingen de ondernemer en

het bedrijf een geheel. Met andere woorden: als de ondernemer

wegvalt, blijft er bar weinig van het bedrijf over. Ook hebben de

meeste ondernemers erg veel moeite met afscheid nemen van

hun bedrijf. Ze klampen zich vast aan het bedrijf, geven weinig

uit handen en zorgen er zo voor dat ze onmisbaar zijn. Niet alleen

wordt op deze manier de waarde van het bedrijf negatief beïn-

vloed – in het ergste geval is het zelfs gewoon niet verkoopbaar –

maar ook brengt de ondernemer de toekomst van eventuele me-

dewerkers in gevaar.

8

9

Bedrijfsverkoop, -overname, -overdracht, hoe je het ook wilt noe-

men: het vereist aandacht en enige voorbereiding. Laten we wel

wezen, bedrijfsverkoop is geen dagelijkse kost. Maar net zoals je

veel aandacht besteedt aan de producten en/of diensten die je le-

vert, zo moet je ook aandacht besteden aan je bedrijf zelf, en mis-

schien zelfs nog wel meer, want uiteindelijk is de bedrijfsverkoop

misschien wel de grootste zakelijke transactie uit je leven.

Bij bedrijfsverkoop hoeft een hoge verkoopprijs niet de eni-

ge drijfveer te zijn. Waarschijnlijk hecht je als ondernemer ook

waarde aan andere zaken. Misschien wil je dat je medewerkers

ook na je vertrek prettig verder kunnen werken, of vind je het be-

langrijk dat wat jij hebt opgebouwd op dezelfde voet doorgaat.

De hamvraag is natuurlijk of jouw bedrijf wel interessant is voor

andere partijen. Met andere woorden: wat is je bedrijf in de ogen

van een ander waard? Je kunt de waarde van je bedrijf beïnvloe-

den en extra waarde creëren, zodat je er een hogere prijs voor

krijgt.

Griezelig, onzeker, moeilijk, ingewikkeld, ondoorzichtig, een erg

grote stap, onduidelijk… deze angstige gedachtes schieten door

het hoofd van ondernemers wanneer ze denken aan bedrijfsover-

dracht. Het verkoopproces heeft zo veel verschillende facetten en

vereist diverse soorten expertises. De angst zorgt er voor dat ve-

len zich er niet mee bezighouden, het op de lange baan schuiven

en hun kop in het zand steken. Als een ondernemer echt moet

stoppen vanwege bijvoorbeeld leeftijd, ziekte of slechte bedrijfs-

resultaten, gaat hij vaak pas denken aan overdracht. Maar als je

dat doet, is het vaak te laat om je bedrijf goed voor te bereiden.

Ondernemers houden er ook niet van om een geplande bedrijfs-

verkoop aan de grote klok te hangen, en dat is niet zo vreemd.

Bij bedrijfsoverdracht gaat het om het spel van verkoper en ko-

per die elkaar moeten vinden en het eens moeten worden over

de overdracht. Helaas is er geen Gouden Gids met potentiële ko-

pers. Ook is nergens te vinden wat de wensen van de koper pre-

cies zijn, terwijl dat niet onbelangrijk is, aangezien hij straks een

flink bedrag zal moeten betalen. Bovendien staan er nogal wat

bedrijven te koop, dus is er een flinke concurrentiestrijd, maar jij

wilt natuurlijk wel opvallen. Ga daarom actief met je bedrijf aan

de slag. Op tijd.

Dit boek bevat veel ervaringen en tips, maar het bevat zeker niet

de hele waarheid. Het is een praktische inleiding die je tijdens de

eerste stappen op de weg naar een overname helpt. Naarmate je

vordert, zul je je verder moeten verdiepen in de materie, met be-

hulp van gespecialiseerde vakliteratuur of deskundigen.

Er zijn vele manieren om je doel te bereiken. Welke aanpak je ook

kiest, bedenk dat je veel tijd en energie moet investeren in een

succesvolle bedrijfsverkoop.

10

11

1 I kb e ne e nwa a r d e v e r p u lv e r a a r

Als ondernemer ben je de spil in het bedrijf. Je verdient alle

lof omdat je het lef en het doorzettingsvermogen hebt om

een bedrijf te runnen. Want laten we wel wezen, een ondernemer

neemt veel meer risico’s dan de meeste mensen ooit in hun wer-

kende carrière zullen nemen. Een carrière in loondienst kent wat

dat betreft een stuk minder of in elk geval andere zorgen.

Tegenover je lef en doorzettingsvermogen staat hopelijk een aan-

trekkelijke beloning. Met als kers op het toetje een succesvolle be-

drijfsverkoop aan het eind van de rit. Meestal. Soms.

Veel ondernemers zorgen er namelijk voor dat de waarde van hun

bedrijf minimaal is tegen de tijd dat ze het willen verkopen. Dit

zijn enkele van de belangrijke manieren waarop ondernemers de

waarde van hun bedrijf verminderen. Ik noem ze waardeverpul-

veraars:

• Ik heb niemand nodig

• Ik bén de onderneming

• Familie is heilig

• Verslof niet

• Denk in waarde

• Ik heb het zo druk

• Ik dacht dat het zo goed ging

• Het Klein Duimpjegevoel

Ik heb niemand nodig

Als ondernemer ben je vaak een selfmade (wo)man. Je hebt je

12

bedrijf eigenhandig opgebouwd – alle lof daarvoor. Maar dat wil

niet zeggen dat je niemand nodig hebt. Als je veel en intensief

met je bedrijf bezig bent, dan zie je sommige zaken minder dui-

delijk en ga je dingen over het hoofd zien. Als je met anderen over

je werk kunt praten, kan dit je bedrijf alleen maar ten goede ko-

men. Vergeet niet dat veel mensen het heerlijk vinden om advie-

zen te geven. Wat is erop tegen om daar je voordeel mee te doen?

Uit onderzoek dat ik in 2009 heb gedaan onder ondernemers

blijkt dat maar liefst 85 procent van de ondernemers denkt dat

hij onmisbaar is. Als jij ook niemand denkt nodig te hebben, ver-

trouw je mensen waarschijnlijk weinig zaken toe, zodat je in je

werk geen of weinig taken delegeert. De consequentie is dat je

een omgeving creëert waarin je medewerkers niets uit zichzelf

doen, niet groeien en geen verantwoordelijkheden willen nemen.

Een bijkomend nadeel is dat wanneer je niets uit handen geeft,

ook niemand weet waar je mee bezig bent. Je creëert een bedrijf

dat niet zonder jou kan. Dus wat gebeurt er met de onderneming

wanneer je er niet meer bent?

Waardevermeerderaars:

• Maak jezelf misbaar.

• Betrek medewerkers meer bij je bedrijf. Wellicht is dit voor

sommige medewerkers ook een stimulans.

• Sluit je niet af voor adviezen van buitenaf. Wanneer je een

klein beetje openheid van zaken geeft, kun je daar veel voor te-

rugkrijgen.

Ik bén de onderneming

Ondernemers vereenzelvigen zich vaak met hun eigen bedrijf.

Dat is niet zo vreemd, omdat ze veel tijd in hun werk stoppen,

13

en privé- en zakelijke relaties door elkaar lopen. Ook worden pri-

véonkosten vaak op de zaak geboekt of schiet je de zaak geld voor.

Doordat dit niet heel goed wordt bijgehouden, is het vaak ondui-

delijk wat nou zakelijk en wat privé is.

Doordat je uitgaven en leningen door elkaar haalt, heb je geen

goed beeld van hoe je bedrijf het doet. Over een lening die door

de bank gefinancierd wordt, betaal je een basisrente plus een ri-

sicotoeslag. Wanneer je zelf een lening aan je bedrijf verstrekt,

bereken je waarschijnlijk geen rente. Consequentie is dat je niet

goed weet wat het rendement (winst plus rente) is van je bedrijf.

Een koper van jouw bedrijf zal de waarde van het bedrijf willen

baseren op rendement, en wat privé aan het bedrijf gedoneerd is

zal hij eruit halen. De waarde van het bedrijf valt dan ongetwij-

feld lager uit.

Waardevermeerderaar:

• Houd privé en zakelijk zo veel mogelijk gescheiden. Dit houdt

de schijn op dat de waarde van je bedrijf veel hoger kan zijn

dan hij eigenlijk is.

Familie is heilig

Bij familiebedrijven wordt de familie van de ondernemer automa-

tisch bij het bedrijf betrokken, dat is logisch. Familieleden wor-

den ook vaak als leidinggevende of als opvolger in het bedrijf ge-

bracht. Maar is dat familielid wel zo’n goede kandidaat? Je bedrijf

heeft baat bij goede mensen die het bedrijf vooruit kunnen hel-

pen. Makkelijk is het niet, maar je zou net zo kritisch moeten zijn

op je familieleden als je zou zijn op nieuwe medewerkers.

14

Waardevermeerderaar:

• Betrek er een andere persoon – je personeelsfunctionaris of

een vertrouwenspersoon – bij om uit te zoeken of het fami-

lielid wel geschikt is voor de functie die je hem wilt geven. Dit

geldt vooral wanneer het gaat om een sleutelpositie.

Verslof niet

Je leven bestaat vooral uit hard werken, en vaak komt er een mo-

ment dat je er genoeg van hebt. Dat is dan vaak af te lezen aan

de resultaten. Ik merk soms dat de ondernemer de aandacht ver-

schuift van het bedrijf naar het pand, zodat het pand soms meer

waard is dan de onderneming zelf. Het gevolg is dat het steeds

moeilijker wordt om een koper te vinden die een goede prijs voor

het bedrijf zelf wilt betalen.

Waardevermeerderaar:

• Blijf ondernemen en stuur op de toekomst en op de bedrijfs-

waarde. Verslap je of besteed je te veel aandacht aan andere

niet-relevante zaken, dan heeft dit waarschijnlijk vergaande

consequenties voor de verkoop.

Denk in bedrijfswaarde

Sommige ondernemers vinden het verdienen van hun dagelijkse

brood belangrijker dan het neerzetten van een winstgevend be-

drijf voor de lange termijn. Zij vinden het vooral belangrijk om

leuk werk te doen en daarvan op dit moment goed te kunnen le-

ven. Ze zullen ook niet zo snel investeren, omdat dat de korte-

termijnverdiensten verlaagt. Ondernemers die kijken naar de

lange termijn, vinden investeren in het bedrijf belangrijk. Het is

15

goed om voor jezelf te bepalen waarom jij welke financiële keu-

zes maakt.

Een belangrijke rol is vaak voor de accountant weggelegd, en niet

zonder reden. Hij moet onder andere de resultaten goed weerge-

ven. Een goede accountant zal je ook adviseren over fiscaal aan-

trekkelijke mogelijkheden of financieringsmogelijkheden die je

privé verstrekt tegen een lage rente. Ook zal hij je moeten wijzen

op bijvoorbeeld het pensioen dat je hebt opgebouwd en op de ba-

lans hebt staan, waarvoor je niet het geld in kas hebt. Maar waar

jij als ondernemer vooral op moet letten, is de waarde van je be-

drijf. Daarbij moet je dus niet alleen uitgaan van de boekhoud-

kundige winst, maar van toekomstige kasstromen.

Waardevermeerderaars:

• Blijf denken in toekomstige kasstromen. Dit geeft je een veel

beter beeld van de bedrijfswaarde.

• Ben je meer van ‘nu lekker verdienen’, weet dan dat dit gevol-

gen heeft bij bedrijfsverkoop.

Ik heb het zo druk

Je vindt ondernemen waarschijnlijk een uitdaging. Je doet het

omdat je vanuit een passie iets kunt opbouwen. Zoals veel onder-

nemers heb je daarom waarschijnlijk een lievelingsproject bin-

nen het bedrijf. Je wordt opgeslokt door de werkzaamheden voor

dit project en alle andere verantwoordelijkheden die je er nog bij

hebt. Waarschijnlijk heb je daarom veel te veel te doen en zie je

door de bomen het bos niet meer. Daardoor heb je moeite met

doelen stellen en heb je te weinig focus.

En bij zo’n druk werkend leven is er ook nog eens nauwelijks tijd

voor een privéleven. Er is eigenlijk geen goede balans, waardoor

16

er veel stress ontstaat, je wat ongezonder leeft en je er geen hob-

by’s op na kunt houden.

Waardevermeerderaars:

• Zorg dat je richting hebt en niet bedolven wordt onder het

werk.

• Werken aan lievelingsprojecten is oké, maar als daardoor ‘be-

langrijk’ ander werk in het gedrang komt, moet je dat onder-

kennen.

• Stel prioriteiten en doe aan timemanagement.

• Afstand nemen van je werk kan heel goed zijn voor je bedrijf,

maar ook voor je gezondheid.

Ik dacht dat het zo goed ging

Meer omzet maken betekent niet altijd meer geld overhouden.

Hoewel het merendeel van de ondernemers zal zeggen dat ze de

kasstroom goed in de gaten houden, is dat maar de vraag. Met de

kasstroom wordt in dit geval vaak bedoeld: het in de gaten hou-

den van de kas en de bankrekening. Er wordt dan wel gemanaged

op de dagelijkse kasstroom – wat gaat er in en wat gaat eruit –

maar niet op de toekomstige verplichtingen. Dit is niet verstan-

dig, omdat meer omzet niet altijd betekent een toenemende posi-

tieve kasstroom. Je moet immers rekening houden met toekom-

stige betalingen en ontvangsten. Zo heb je bijvoorbeeld meer uit-

gaven wanneer je omzet omhoog gaat, je moet wellicht meer in-

vesteren in grotere voorraden, je moet je klanten een langere be-

talingstermijn geven en aan het einde van de dag moet je meer

btw afdragen. Het is dan ook heel zuur dat ondernemers fail-

liet gaan omdat ze niet voldoende liquide zijn, dus niet voldoen-

de geld hebben om hun rekeningen te betalen, terwijl ze dachten

dat alles zo goed ging.

17

Waardevermeerderaars:

• Zorg dat je snel de bedrijfsresultaten in handen hebt; niet pas

na een aantal maanden.

• Let niet alleen op je kaspositie maar ook op je kasstromen.

• Zorg dat je een financiële buffer hebt om bijvoorbeeld aan je

btw-verplichtingen te kunnen voldoen of calamiteiten te kun-

nen opvangen.

Top-4blundersbijfaillissementen

Wat anderen zeggen over de blunders die DGA’s maken, mede naar aanleiding van het gro-

te aantal faillisementen sinds het begin van de kredietcrisis. volgens ervaren curatoren is

de belangrijkste oorzaak van de faillissementen de slechte marktt. Toch signaleren zij vier

blunders die uw kans om failliet te gaan aanzienlijk vergroten:

1. Misplaatst optimisme: het zal zo‘n vaart niet lopen.

2. Trouw personeel niet willen ontslaan: niet zelden teren ondernemers in op hun eigen

vermogen om hun loyale werknemers maar aan de slag te houden.

3. Gebrek aan financieel inzicht: onvoldoende inzicht in de winstgevendheid, kosten en

cashflowpositie. en: ondeugdelijke boekhouding.

4. De almachtige DGA: een dominante directeur/grootaandeelhouder krijgt vaak niet de

kritiek die op zijn plaats zou zijn. Hij waant zich almachtig en komt zo in de problemen.

Bron: Zibb.nl

18

• Weet wat het werkkapitaal is en wat ermee gebeurt als je be-

drijf in omzet groeit.

Het Klein Duimpjegevoel

Je moet hard knokken om te overleven. Daardoor let je op de

kleintjes, wil je de hoofdprijs ontvangen bij een bedrijfsverkoop

en heb je hoge verwachtingen van je personeel. Maar voor ieder-

een streng zijn, is niet altijd de juiste manier, net zomin als voor

een dubbeltje op de eerste rang willen zitten. Want wanneer je je

personeel slecht betaalt, kun je niet al te veel van hen verwach-

ten. Iemand iets gunnen, niet het onderste uit de kan halen, is

vaak veel meer waard en kan je bedrijf ten goede komen.

Waardevermeerderaar:

• Wees niet altijd hard voor je medemens. Als mensen – mede-

werkers, klanten, overnamekandidaten – je sympathiek vin-

den, krijg je er meestal veel voor terug.

Er zijn nog veel meer waardeverpulveraars. Je kunt er zelf waar-

schijnlijk zonder veel moeite nog enkele bedenken. Ga na in hoe-

verre ze op jou van toepassing zijn. Het is niet prettig om te moe-

ten erkennen dat je zelf misschien debet bent aan het feit dat je

zaak veel minder waard is dan je had gehoopt. Maar eerlijkheid

kan ertoe leiden dat je je doel alsnog bereikt: bedrijfswaardever-

meerdering, een succesvolle verkoop en een goed leven na een le-

ven van hard werken.

19

2 d eg e s p l e T e np e r s o o n l I j k h e I d va nd eo n d e r n e m e r

Als ondernemer in het MKB heb je een moeilijke taak – die

is namelijk veel complexer, of in ieder geval anders, dan de

taak van veel directeuren en managers van grotere ondernemin-

gen. Als ondernemer ben je niet alleen directeur, maar bijvoor-

beeld ook marketingmanager en verkoopmedewerker.

Cruciaal bij een bedrijfsverkoop is dat het bedrijf verder kan zon-

der jou. Daarom moet je kritisch nagaan welke functies jij als di-

recteur eigenlijk vervult. En in de aanloop naar een overname zul

je die functies overdraagbaar moeten maken.

Aan het eind van de rit zou je eigenlijk alleen de functie van toe-

zichthouder en investeerder over moeten houden, omdat in deze

functies met alle partijen rekening wordt gehouden en ze be-

drijfscontinuïteit als hoogste doel hebben. Dat is immers waar

een koper baat bij heeft: hij wil een bedrijf dat nog lang te leven

heeft.

Dit zijn zeven veel voorkomende rollen die de gemiddelde direc-

teur-grootaandeelhouder ofwel DGA in zijn bedrijf vervult:

1. Directeur

2. Manager

3. Medewerker

4. Aandeelhouder

5. Financier

6. Toezichthouder

7. Familielid

20

Directeur

Als directeur is je doel vooral de lange termijn van je bedrijf. Je

wilt je bedrijf voortzetten en ervoor zorgen dat het een lang leven

beschoren is. Daarbij neem je beslissingen die gaan over investe-

ringen in projecten en het ontwikkelen van een strategisch plan

met de bijbehorende missie.

Het mag duidelijk zijn dat je als ondernemer vaak de enige bent

– hooguit met je collega-directieleden – die over de lange termijn

van het bedrijf nadenkt. Als jij het niet doet, doet waarschijnlijk

niemand het. Het nadeel van de lange termijn is de onzekerheid

die daarbij hoort. Je weet dus niet zeker of de investeringen in

de toekomst vruchten gaan afwerpen. Je weet wél zeker dat door

deze investeringen op korte termijn het bedrijfsresultaat omlaag

gaat door afschrijvingskosten en dat je voldoende geld nodig hebt

om de investering te financieren.

Manager

De manager is bezig met het dagelijks reilen en zeilen van het be-

drijf. Daarbij voert hij datgene uit wat door de directie in het bu-

sinessplan is beschreven of wat er is besloten. De manager is dus

vooral bezig met de korte en de middellange termijn. Goede con-

trole op kosten en omzetverhogende acties zijn aspecten waar de

manager zich mee bezighoudt.

De ondernemer staat vaak zelf aan het roer van zijn bedrijf en

kan daarbij een aantal andere managers hebben die hem daar-

in ondersteunen. De dagelijkse operationele beslommeringen ne-

men veel tijd in beslag.

Medewerker

Als medewerker wil je je werk zo goed mogelijk uitvoeren. Daarbij

ben je vooral geïnteresseerd in het heden, het werk dat je nu moet

21

doen. Bij kleinere bedrijven is de ondernemer vaak zelf onderdeel

van de dagelijkse werkzaamheden. Als hij uitvalt, merken de an-

dere medewerkers dat ook meteen. En niet zelden: de klanten.

Aandeelhouder

Als ondernemer ben je de enige of gedeeltelijke aandeelhouder

en wil je vooral dat het bedrijf het goed doet. De aandeelhouder

zal bedrijfscontinuïteit erg belangrijk vinden. Je hebt eigenlijk

geen bemoeienis met het reilen en zeilen zelf, maar je hebt wel in

meerdere of mindere mate zeggenschap over zaken die de lange

termijn bepalen. Uiteraard heb je recht op winstdeling omdat je

het vermogen hebt verstrekt. Ondernemers die deze pet op heb-

ben, zijn dan ook vooral geïnteresseerd in de lange termijn en in

rendement.

Financier

De ondernemer kan ook leningen aan zijn eigen bedrijf verstrek-

ken. Het enige dat een financier wil, is rente en de lening zelf op

termijn terugkrijgen. Wanneer een DGA zijn eigen bedrijf een le-

ning verstrekt, zal hij dit vaak doen zonder daar een rentevergoe-

ding voor te vangen. In essentie is dit verkeerd omdat je met het

geld rente had kunnen ontvangen als je het op de bank had ge-

zet. Voor een lening aan je eigen bedrijf moet dus ook rente wor-

den vergoed.

Toezichthouder

De toezichthouder heeft zowel een adviserende als een toezicht-

houdende rol namens de aandeelhouders en andere belangheb-

benden. De voornaamste doelstelling van de toezichthouder is de

bedrijfscontinuïteit. Bij grote bedrijven is er een raad van com-

missarissen die deze rol op zich neemt, maar als klein bedrijf heb

22

je die vaak niet. De ondernemer is dus zelf toezichthouder en ad-

viseur.

Familielid

Bij familiebedrijven mengt de familie zich in bedrijfsaangelegen-

heden. Familieleden zijn dan op de een of andere manier betrok-

ken bij het bedrijf. Zakelijk en privé gaan hand in hand. In het

runnen van je familiebedrijf gaat veel energie en liefde zitten.

Maar familieleden zullen het onderling niet altijd eens zijn over

beslissingen die genomen moeten worden. Er moet dan ook vaak

een compromis worden gesloten om de harmonie te bewaren.

buffelenmetbuffet

De succesvolle investeerder Warren Buffett geeft managers van bedrijven die hij bezit drie

opdrachten:

1 Beschouw het bedrijf waar je leiding aan geeft als je eigen bedrijf;

2 Doe alsof je geen ander vermogen bezit;

3 Ga er niet vanuit dat het bedrijf de komende honderd jaar wordt verkocht.

Met andere woorden: gedraag je als een DGA die van nature een emotionele binding heeft

met zijn bedrijf en wiens financiële belangen parallel lopen met het bedrijf.

Bron: FeM Business

23

TIPS

Het is voor de meeste ondernemers bijna niet te voorkomen dat

ze verschillende rollen vervullen. Concentreer je niettemin op de

rollen die belangrijk zijn voor de lange termijn.

• Ga voor jezelf na welke rol bij jou overheerst. Waar besteed jij

de meeste tijd aan?

• Mocht je erg veel tijd besteden aan de dagelijkse operationele

werkzaamheden – en waarschijnlijk is dat zo – zorg er dan in

elk geval voor dat je voldoende tijd inruimt voor strategische

zaken.

• Een van de rollen heeft ongetwijfeld je voorkeur. Als dat niet

de rol is waarin langetermijnbeslissingen de hoofdrol hebben,

dan kun je hiervoor een sparringpartner inschakelen. Dat kan

iemand zijn die in het bedrijf werkt of iemand die van buiten

komt.

• Definieer waar je naartoe wilt met je bedrijf in drie tot vijf jaar:

Zet een strategie uit waarin je aangeeft hoe je doelen op deze

lange termijn wilt behalen – knip daarvoor de periode in klei-

ne stukjes.

• Zorg dat de alledaagse beslissingen in het verlengde liggen van

de strategie. Evalueer de lange termijn en de vorderingen regel-

matig en pas deze aan indien daar reden voor is.

24

3 b e k I j kj eb e d r I j f d o o rd eo g e nva nd eko p e r

Als je als ondernemer je bedrijf wilt verkopen, dan is het

goed om je marketinghoed op te zetten, al denk je mis-

schien dat dat niet nodig is – je hebt toch een mooi bedrijf opge-

zet waarmee je al jarenlang je brood verdient? Iedereen wil zo’n

bedrijf toch hebben en er het juiste bedrag voor betalen? On-

danks het feit dat je misschien een goedlopend bedrijf hebt, is

het toch geen slecht idee om je bedrijf eens door de ogen van de

koper te bekijken. Zoals het gezegde luidt: de klant is koning!

Je moet op de hoogte zijn van de wensen en behoeftes van je

klanten, want alleen dan kun je daarop inspelen, zodat je de juis-

te producten of diensten aan de man brengt en er geld voor kunt

vragen. Dit geldt ook bij de verkoop van je bedrijf.

Wat is de droom van de koper?

Vanuit het perspectief van de koper is de aankoop van een be-

drijf waarschijnlijk een droom die werkelijkheid wordt. Alle ko-

pers hebben hun eigen reden om als ondernemer door het leven

te willen gaan: meer vrijheid, het uitoefenen van hun passie, van

hun hobby hun beroep maken of hun eigen bedrijf uitbreiden.

Het is dan ook niet verwonderlijk dat een koper veel moeite zal

doen om het juiste bedrijf te vinden, al dan niet met de hulp van

een specialist. Stel hem niet teleur.

De koper jaagt een droom na. Deze droom vervult een bepaal-

de behoefte. Is de koper ervan overtuigd dat jouw bedrijf daarin

past, dan kom je misschien tot een deal en heb je de koper gehol-

25

pen zijn droom te verwezenlijken. Daarom moet je weten wat die

droom van kopers nou eigenlijk is.

Voordat iemand een bedrijf koopt, heeft hij er al een tijd over na-

gedacht en heeft hij ook al actie ondernomen. Zo moet hij zich

oriënteren op het soort bedrijf, hij moet criteria bepalen, tijd be-

steden aan de zoektocht, de financiële mogelijkheden bekijken,

enzovoort. Je gaat immers niet over één nacht ijs wanneer je zo’n

grote beslissing neemt. Bovendien neemt de koper niet alleen een

financieel risico, maar hij zal ook een heel ander leven gaan lei-

den wanneer dit de eerste keer is dat hij een bedrijf overneemt. Al

met al is de potentiële koper al door een heel proces gegaan voor-

dat je hem te spreken krijgt.

Voordat hij daadwerkelijk een bedrijf gaat zoeken, zal de koper

niet alleen praktische kwesties overwegen, maar ook zijn gevoel

laten spreken. Zo zal hij moeten uitvinden wat precies het juis-

te bedrijf is, maar ook zal hij zichzelf ervan moeten overtuigen

dat dit een juiste stap is. Vooral voor beginnende ondernemers is

dit een intensieve periode, die meestal gepaard gaat met angsten

en twijfels. Ze zoeken hulp en advies bij anderen, zoals de part-

ner, een externe adviseur of een vertrouwenspersoon. Het zou

dus best kunnen dat de ondernemer niet volledig in zijn eentje

beslist.

De droom kan voor alle kopers anders zijn. Wel merk ik dat de

volgende punten bij iedere koper spelen, en als verkoper moet je

daarvan op de hoogte zijn.

Een bedrijf dat bij hem past

Een koper denkt goed na over het type bedrijf dat hij wil runnen.

Hij moet natuurlijk enige affiniteit met de branche hebben, maar

ook de grootte van het bedrijf, de omzet, de locatie, de concur-

26

rentiepositie en dergelijke liggen aan de basis van zijn zoektocht.

Wanneer de koper jouw bedrijf eindelijk heeft gevonden en jij

hem te spreken krijgt, zal hij zichzelf ervan willen overtuigen dat

jouw bedrijf het juiste is. Als hij serieus geïnteresseerd is, onder-

werpt hij jouw bedrijf aan een zogenaamd due diligence. Hij on-

derzoekt dan hoe je bedrijf ervoor staat, wat voor problemen je

hebt, hoe het staat met de financiële huishouding en nog veel

meer. Naast deze objectieve maatstaven is ook de klik tussen de

koper en jou niet onbelangrijk. De koper wil namelijk op allerlei

manieren bevestiging krijgen voor zijn eventuele aankoop. Ik zal

het in dit boek nog vaker zeggen: de kopende partij is geheel on-

bekend met jouw bedrijf en heeft het gevoel dat hij een duik in

het diepe neemt. Dit onbehaaglijke gevoel probeert hij op allerlei

manieren te sussen. Jij zult de koper dan ook de openheid moe-

ten geven die ervoor zorgt dat deze onzekerheid omslaat in ze-

kerheid en vertrouwen.

Continuïteit

De meeste kopers hebben de intentie om een bedrijf voor lange-

re tijd te houden. Het bedrijf moet dan ook langer houdbaar zijn

dan de dag van morgen.

Toch moet je er ook rekening mee houden dat er kopers bestaan

die bedrijven opkopen, ze in een paar jaar optimaliseren om ze

daarna (in delen) met winst te verkopen. Een bedrijf, of een on-

derdeel ervan, moet natuurlijk wel toekomst hebben, want nie-

mand betaalt voor een bedrijf dat ten dode is opgeschreven. Als

de kopende partij geen toekomst ziet in jouw bedrijf, dan is de

kans op verkoopsucces dus nul.

Een koper probeert op allerlei manieren in te schatten wat de

overlevingskansen van je bedrijf zijn. Hoeveel kans maakt jouw

bedrijf eigenlijk op een lang, gezond leven?

27

De investering terugverdienen

De koper moet waarschijnlijk veel geld neertellen voor jouw be-

drijf. Hij ziet deze aankoop dan ook als een investering. Het is

niet zo verwonderlijk dat hij die investering ook wil terugverdie-

nen, en wel zo snel mogelijk met zo min mogelijk risico. Dus geld,

risico en tijd zijn de magische aspecten die de koper zal proberen

in te schatten.

De klik tussen koper en verkoper speelt ook bij dit aspect een be-

langrijke rol. Als verkopende partij moet je je realiseren dat de

koper waarschijnlijk flinke schulden aan moet gaan. Dat maakt

hem dan ook in zekere mate afhankelijk van financiers en dat valt

niet mee voor hem, want in plaats van onafhankelijk – een van

de meest genoemde redenen om ondernemer te worden – wordt

hij juist áfhankelijk doordat hij jouw bedrijf koopt. Als je meeleeft

met de koper, zal hij daar zeker rustiger van worden. Soms is het

zelfs wenselijk om de koper tegemoet te komen in de financiering.

Zo min mogelijk betalen

Als verkoper heb je waarschijnlijk een minimumbedrag in je

hoofd dat je voor je bedrijf wilt ontvangen – en liefst meer. De

koper heeft waarschijnlijk een maximumbedrag in zijn hoofd en

de hoogte daarvan heeft onder andere te maken met het kapitaal

dat hij bij elkaar kan schrapen. Daarnaast zal hij jouw bedrijf een

bepaalde waarde toekennen die van allerlei factoren afhankelijk

is. Deze factoren staan verderop in dit boek beschreven.

Het zal je niet verbazen dat de koper niet de hoofdprijs wil be-

talen. De meeste kopers proberen zelfs een voordeeltje te halen.

Hoe minder zij hoeven te betalen, hoe makkelijker het namelijk

is om de schulden terug te betalen en flink aan je bedrijf te ver-

dienen. De uiteindelijke prijs die voor je bedrijf wordt neergeteld,

wordt dan ook bepaald aan de onderhandelingstafel.

28

Openheid van de verkoper

De koper wil van alles over je bedrijf weten. Hij weet er nu im-

mers niets van. Opnieuw speelt daarbij de klik tussen de kopende

en de verkopende partij een belangrijke rol. Dit is immers een be-

langrijke stap, zowel zakelijk als privé. En bij het doen van zaken

speelt vertrouwen een niet te onderschatten rol.

Aan dat vertrouwen kun je werken door de kopende partij te hel-

pen een goede inschatting van jouw bedrijf te maken. Openheid

– tot op zekere hoogte – geeft de koper een gevoel van rust dat

hem over de streept helpt en waardoor hij een reële waarde-in-

schatting kan maken.

Wie moet de koper worden?

Uit het voorgaande mag je afleiden dat het in je voordeel werkt

als je je inleeft in de behoefte van de koper. Niet alleen kun je

dan beter de droom van de kopende partij vervullen, maar ook de

laatjecoachen

je ziet in vrije beroepen steeds meer coaches opduiken. Het lijkt misschien een hype, maar

coaches hebben altijd bestaan. vooral bij grotere ondernemingen is het voor de directeur

heel normaal om een gesprekspartner van buiten het bedrijf te hebben waar hij mee kan

sparren. Directeuren van zulke, vaak internationale bedrijven hebben nogal wat verant-

woordelijkheid en hebben behoefte aan de objectieve mening van anderen. een coach kan

ook waarschuwen voor blinde vlekken, die vanzelf ontstaan als je intens met je bedrijf be-

zig bent.

Is een coach misschien ook nuttig voor jou in de aanloop naar de verkoop van je bedrijf?

29

kans dat je je eigen droom kunt vervullen wordt groter.

Er zijn echter diverse soorten kopers. Misschien heb jij, als verko-

pende partij, een voorkeur voor een bepaalde koper met het oog

op je doelstellingen. Je vertrouwt je bedrijf immers toe aan een

ander, dan zou je je toch op z’n minst moeten kunnen vinden in

de koper die jouw opvolger wordt. Je hebt je bedrijf met bloed,

zweet en tranen tot succes gebracht en wilt het niet aan de eerste

de beste overdragen.

Als je over een eventuele opvolger denkt, schets dan eens een ko-

persprofiel. Bij het opmaken daarvan kun je aan verschillende za-

ken denken, bijvoorbeeld:

• Vaktechnische aspecten. Denk aan opleiding en ervaring in jouw

branche. Dit is goed meetbaar en geeft jou als verkopende par-

tij de gemoedsrust dat je het bedrijf aan een capabel persoon

overdraagt.

• De intentie met het bedrijf. Hoewel je niet zo makkelijk de wer-

kelijke intentie van de kopende partij kunt achterhalen, zul je

je vast een bepaald beeld willen vormen van de toekomst van

jouw bedrijf met deze koper. Je kunt je enigszins voorstellen

dat wanneer je bedrijf wordt overgenomen door een concur-

rent, het onderdeel wordt van een groter geheel en er anders

uit gaat zien. Van belang is om je te realiseren dat je na de over-

dracht niet meer betrokken bent bij je bedrijf en dat de andere

partij het voor het zeggen heeft.

• Financieringsmogelijkheden. Als verkopende partij wil je betaald

worden en het liefst zo snel mogelijk. Je kunt het best het

hoofdstuk van je ondernemerschap afronden, zodat je verder

kunt met je leven. Een koper die makkelijk aan een financie-

ring kan komen, zal de overeengekomen prijs eenvoudig kun-

nen betalen.

30

• Soort koper. Er zijn verschillende soorten kopers. Wat dacht

je van een interne overname/management buy-out, externe

overname/managment buy-in, of overname binnen de fami-

lie? Ik laat ze in het volgende hoofdstuk kort de revue passe-

ren.

Al met al is het van belang om na te denken over de koper. Niet al-

leen kun je dan beter zijn wensen in kaart brengen, maar je hebt

ook zelf het heft in handen – en dat is erg prettig.

Kritisch naar je eigen bedrijf kijken met de ogen van de koper, de

eerste stap naar een succesvolle overdracht, is waarschijnlijk de

moeilijkste stap.

TIPS

• Doe het niet alleen. Andere mensen kunnen jou dingen doen

inzien waar je zelf niet op komt. Luister naar hun mening. Het

is niet onwaarschijnlijk dat een koper tot dezelfde conclusie

komt en daardoor op de prijs probeert af te dingen.

• Je hebt je bedrijf fantastisch gerund, maar er zijn alternatieve

manieren om iets te bereiken. Wees erop voorbereid dat je ko-

per met alternatieven komt, en vat dit dus niet persoonlijk op.

• Sta open voor suggesties en torpedeer ideeën van anderen niet

met opmerkingen als ‘dat hebben we al zo vaak geprobeerd’ en

‘dat klinkt theoretisch mooi maar in de praktijk ligt het an-

ders’.

• Schroom niet om specialisten naar je bedrijf te laten kijken. Zo

zal een accountant er anders naar kijken dan een collega-on-

dernemer.

31

• De basis van je bedrijf moet goed zijn. Die basis ligt in het toe-

komstperspectief en in de mogelijkheid om geld te verdienen

met jouw bedrijf. Vraag derden dan ook hoe zij aankijken tegen

de bedrijfsefficiëntie en hoe ze meer omzet denken te maken.

eenbedrijfmetgroeikansen

Geurt Stuurman is de eigenaar van Groko Betonwapening, gespecialiseerd in prefab

betonwapening in oost Nederland. Naast prefabcentrale is Groko ook een traditioneel

ijzervlechtbedrijf, dat levert aan de bouw en de betonindustrie.

Geurt heeft Groko begin 2006 overgenomen. Daarvoor werkte hij elders in loondienst,

waarvan een aantal jaar in Indonesië als eindverantwoordelijk directeur van de vesti-

ging aldaar. ‘Die jaren in Indonesië waren fantastisch. Dat kwam ook door de vrijheid

die ik daar had. Geen baas die over je rug meekeek, maar een baas die je sporadisch

sprak. opnieuw in Nederland werken was even wennen. Door mijn ervaring in Indone-

sië ben ik ertoe gekomen om voor mijzelf te beginnen. Daarbij ben ik nogal veeleisend,

ook ten opzichte van een baas. op een gegeven moment, waarbij ik steeds hoger in de

bedrijfshiërarchie klom, werd bedrijfspolitiek een steeds belangrijker onderdeel. en dat

is iets waar ik niet goed in ben. Uiteindelijk heb ik toen ook besloten om serieus op zoek

te gaan naar een bedrijf om over te nemen.’

De zoektocht naar het juiste bedrijf, waarbij Geurt een bedrijfsmakelaar inschakelde,

was niet altijd even makkelijk. Hij had de makelaar een aantal zoekcriteria gegeven.

Criteria zoals wat voor soort bedrijf, het soort product en bedrijfsgrootte. Uiteindelijk,

na enig zoeken en enkele mislukte onderhandelingen, kwam hij bij Groko terecht. Dat

was eigenlijk een bedrijf dat helemaal niet voldeed aan zijn wensen. ´Het was op dat

moment een klein bedrijf, afgeslankt van twintig naar twee man, en ik wilde juist een

bedrijf met enige omvang. Tevens verkocht het een product waar ik niet heel enthou-

siast van werd. Toch ben ik wat onderzoek gaan doen en kwam er achter dat er goede

32

groeikansen waren voor het bedrijf. Zo vond ik uit dat er weinig leveranciers waren van

prefab en dat er een behoefte was aan dat product, onder andere bij bouwbedrijven.´

Binnen twee weken was hij er uit met de eigenaar. Geurt heeft daarbij zelf de due dil-

ligence gedaan, ook omdat bij het aangaan van een dergelijke overeenkomst vertrou-

wen om de hoek komt kijken. Zij kwamen onder andere overeen dat de eigenaar een

jaar mee zou draaien. De aankoopbeslissing heeft Geurt niet geheel zelf genomen. Zijn

vrouw wilde namelijk graag weten wat de risico´s waren. Hoewel hij er zelf flink wat

geld in heeft moeten steken en de bank ook een deel van de investering heeft meegefi-

nancierd, heeft hij zijn huis buiten schot weten te houden. Dat was een must, want daar

wilde zowel Geurt als zijn vrouw geen risico´s mee lopen. Het blijft immers een gok hoe

het in de toekomst zal gaan.

Groko is inmiddels al ruim drie jaar onder de hoede van Geurt. Het is enorm gegroeid en

de klantenportfolio ziet er een stuk gezonder uit. De oude eigenaar heeft uiteindelijk

maar drie van de twaalf maanden meegedraaid.

De reden voor Geurt om een bedrijf over te nemen en niet een bedrijf van de grond af

op te bouwen was omdat hij dan in ieder geval met een basis begon. Dit kost uiteraard

wel wat geld, maar je hebt in ieder geval een salaris. De toekomst zal uitwijzen hoe het

verder zal gaan met Groko. Geurt is in ieder geval druk bezig met een nieuwe lokatie

omdat Groko uit z´n jasje is gegroeid.

Korte analyse

vertrouwen stond aan de basis van deze overdracht. en zonder vertrouwen is het

meestal onmogelijk om het eens te worden. In dit geval hebben beide partijen hun

advocaat buiten de onderhandelingen gehouden, waarmee vermeden werd dat er een

dik contract zou komen. Doorslaggevend voor Geurt was dat hij toekomstpotentieel zag

voor het bedrijf dat hij overnam.

je zult zelf moeten kiezen tussen een handdruk of een gedetailleerd contract. Wat is no-

dig, waar voel je je goed bij? Bedenk wel dat een jurist van een aantal zaken meer ver-

stand kan hebben dan jijzelf.

33

4 wa a rd r o o mj I j e I g e n l I j kva n?

In het vorige hoofdstuk ging het over de droom van de ko-

per. Maar jij hebt als verkoper natuurlijk ook een droom.

Misschien draag je je bedrijf niet geheel vrijwillig over. Als het

zou kunnen, zou je eigenlijk nog jaren door willen gaan. Maar

ja, je wordt wellicht wat ouder, je bent door ziekte geveld, de be-

drijfsresultaten zijn niet om naar huis te schrijven of je bent ge-

woon toe aan iets anders. Wat de reden voor verkoop ook is, nu je

toch de stap gaat zetten, kun je het maar beter goed doen. Want

als spil in het web van jouw bedrijf ben jij erg belangrijk voor het

wel of niet slagen van een overdracht.

Bepaal je eigen richting

Het is niet makkelijk om je bedrijf los te laten en daarom is het

logisch dat je graag zelf wilt bepalen hoe de toekomst van jouw

bedrijf eruitziet. Uit mijn onderzoek blijkt dat 54 procent van de

ondernemers vindt dat het goed achterlaten van het personeel

zelfs belangrijker is dan het krijgen van een goede overnameprijs.

Wat wil jij? Wil je dat het bedrijf op dezelfde voet doorgaat of in

elk geval niet al te veel de koers verandert, of vind je het belang-

rijker dat je medewerkers goed terechtkomen?

Als verkoper heb je waarschijnlijk een voorkeur voor een bepaal-

de koper en als je het juiste inzicht hebt, kun je op zijn behoefte

inspelen. De volgende kopers kun je tegenkomen:

Het zoontje van de baas

Nederland kent heel veel familiebedrijven. Deze zijn vooral suc-

cesvol vanwege het harde werk van de oprichter, vaak geholpen

door een paar familieleden. De komende decennia zullen veel fa-

miliebedrijven een opvolger zoeken. Zoon of dochter voelt er niet

altijd voor om het bedrijf over te nemen; zij hebben hun vader of

moeder hard zien werken en gingen bijna nooit op vakantie. Ze

werken daarom vaak liever in loondienst – vaak tegen een rede-

lijk loon en met aanzienlijk minder kopzorgen en veel meer vrije

tijd.

Dat een ondernemer zijn bedrijf liefst wil overdragen aan een fa-

milielid, heeft een aantal logische redenen. Ten eerste is de op-

volger bekend met de dagelijkse werkzaamheden, met de mensen

die er werken en met de bedrijfscultuur. Vaak heeft de opvolger

van kinds af aan meegeholpen in het bedrijf. Dat geeft de over-

dragende partij een goed gevoel, omdat hij er redelijk zeker van is

dat het bedrijf voortgezet wordt zoals hij zou hebben gedaan. Het

bedrijf blijft bovendien binnen de familie, en dat is wel zo pret-

tig. De kinderen hebben op die manier ook profijt van het bedrijf

dat je door de jaren heen hebt opgebouwd, iets wat op de achter-

grond vaak meespeelt.

deopvolgersvanhetvandervalkimperium

er zijn veel verhalen over succesvolle familiebedrijven die al decennialang goed draaien.

eén van de markantste verhalen is dat van het horeca-imperium van der valk. Wat dit fa-

miliebedrijf vooral tot een continuerend succes maakt, is het feit dat Gerrit van der valk op

het juiste moment afstand nam en de leiding overdeed aan meerdere familieleden. Ieder

doet het binnen elk onafhankelijk hotel(onderdeel) op z’n eigen manier, hoewel de erfenis

van de oprichter in ere wordt gehouden.

35

Een andere reden is dat ondernemers moeilijk afscheid kunnen

nemen van hun bedrijf. Blijft het binnen de familie, dan blijven

ze vaak op een of andere manier betrokken. Dat is dan ook met-

een een nadeel, want ze zouden nou eindelijk van andere dingen

gaan genieten. Doordat het bedrijf binnen de familie blijft, zullen

ze er nooit helemaal van loskomen. Ook is de vraag of het wel zo

goed is dat ze zich nog steeds met van alles en nog wat bemoeien.

Een frisse wind door het bedrijf is misschien precies wat het no-

dig heeft. Bovendien hebben personeel, leveranciers en klanten

behoefte aan duidelijkheid over wie het voor het zeggen heeft.

Een andere punt bij familieopvolging is de vraag of de opvolger

wel uit het juiste hout gesneden is. Jij hebt je al bewezen door het

leiden van je bedrijf, maar of je zoon of dochter dezelfde ambi-

tie en talenten heeft, is niet zeker. Wat de opvolger vaak beperkt,

is zijn beperkte of niet-bestaande werkervaring buiten het fami-

liebedrijf. ‘Praktijk is de beste leerschool’ geldt ook nu, maar als

deze praktijkervaring alleen binnen de muren van het eigen be-

drijf wordt opgedaan, kun je niet verwachten dat je opvolger veel

nieuws leert.

Verder wordt er natuurlijk geklaagd over ‘het zoontje van de

baas’. Klussen in het bedrijf van je vader is één ding, maar baas

worden en het bedrijf managen is iets heel anders. Enige, al dan

niet misplaatste twijfel en jaloezie zullen ongetwijfeld bij het per-

soneel leven.

Bij een bedrijfsoverdracht binnen de familie speelt vooral de be-

drijfscontinuïteit een belangrijke rol, de overnameprijs is niet zo

van belang.

De medewerker

Wanneer een manager van het bedrijf de koper is, dan spreek je

van een management buy-out (MBO). Deze mogelijkheid wordt

36

vaak over het hoofd gezien, maar het is helemaal niet zo’n slecht

idee om eens binnen je eigen muren te kijken of er interesse is en

talenten zijn.

Het voordeel is dat de medewerker het bedrijf al kent en onder-

deel is van de bedrijfscultuur. Want laten we wel wezen: jouw be-

drijf is onder andere succesvol vanwege de bedrijfscultuur die er

heerst. Als de medewerker er al langer werkt, is hij misschien ge-

neigd om op dezelfde voet door te gaan. Zo blijft je bedrijf in elk

geval zonder al te veel veranderingen voortbestaan. Dat is voor

de meeste ondernemers een hele geruststelling, ook omdat ze

dan weten dat hun medewerkers in goede handen zijn en dat al

het harde werken niet voor niets is geweest.

Het is wel altijd een gok hoe de rest van de medewerkers rea-

geert – uiteindelijk heb je als eigenaar natuurlijk een heel andere

rol dan als medewerker of manager. Of dit een probleem wordt,

hangt af van de positie van de overnemende medewerker binnen

het bedrijf. Omdat de periode direct na de overname cruciaal is

– denk alleen al aan het vasthouden van opdrachtgevers en le-

veranciers – wil je graag dat je medewerkers de nieuwe eigenaar

steunen. Je doet er dan ook verstandig aan om te zorgen dat de

overnemende partij goed wordt begeleid en alle ins en outs weet.

Een ander nadeel is dat een medewerker, vanwege zijn werkerva-

ring binnen het bedrijf, blinde vlekken heeft. Iedereen die ergens

lange tijd werkt, heeft ze. En juist de rol van eigenaar is erg be-

langrijk voor de toekomst van het bedrijf.

Zowel een overname binnen de familie als een MBO noemt men

een interne overname.

De vreemdeling

Wanneer iemand van buitenaf je bedrijf koopt, dan heet dit een

37

management buy-in (MBI). Het voordeel is dat een externe koper

een frisse wind door het bedrijf kan laten waaien, waardoor het

een nieuwe fase in kan gaan en een hernieuwde groei kan laten

zien. Laten we wel wezen: aan het einde van een ondernemersbe-

staan laten veel ondernemers het een beetje afweten en dut het

bedrijf in ten opzichte van de concurrentie. Dit zie je direct terug

in de resultaten.

Omdat je bedrijf door een externe persoon wordt overgenomen,

is het niet onwaarschijnlijk dat het bedrijf en de cultuur anders

worden. Dit hoeft niet slecht te zijn, maar voor jou als onderne-

mer is het afscheid dan wel ingrijpender omdat je bedrijf nooit

meer hetzelfde zal zijn.

Aangezien je met een externe partij onderhandelt, kun je wel een

iets hogere prijs vragen en krijgen, maar de financiering blijft

voor de kopende partij waarschijnlijk moeilijk en duur. Een veel-

voorkomende constructie is dat de ondernemer zich geleidelijk

terugtrekt om uiteindelijk plaats te maken voor de externe kan-

didaat. In dit geval speelt naast bedrijfscontinuïteit ook bedrijfs-

waarde een grote rol.

hetvindenvandejuisteopvolger

Al ruim twintig jaar runt Gerard het bedrijf Compacto, een klein adviesbureau. Hij heeft

al zo’n 35 jaar ervaring in het vak. Hij werkte eerder bij een bedrijf dat samenwerkte

met Compacto. op een goede dag werd Gerard benaderd door de toenmalige DGA om

Compacto verder te helpen groeien. Toen Gerard uiteindelijk de overstap naar Compac-

to maakte, had hij meteen bedongen dat hij aandelen zou krijgen.

er is inmiddels veel gebeurd en Gerard plant nu voor de toekomst. Al een aantal jaren is

hij bezig met het zoeken van zijn opvolger. Hoewel hij nog wat jaren heeft te gaan wil

38

Gerard niet per se aanblijven tot zijn pensioen. ‘Het is nogal een stressvol bestaan, en

dit werk zie ik mijzelf niet doen tot aan mijn vijfenzestigste.

Het vinden van een opvolger is overigens geen makkelijke taak: Dat blijkt wel uit het

feit dat twee kandidaten na een proefperiode toch niet de juiste personen bleken te

zijn. op de vraag of hij geen probleem heeft met loslaten, antwoordt Gerard resoluut:

‘Nee, maar dat komt ook omdat ik dit bedrijf niet zelf ben gestart.’ Mocht het vinden

van een opvolger onmogelijk blijken, dan staat Gerard wel open voor andere opties.

Maar met een ander bedrijf in zee gaan, ziet hij vooralsnog niet zo zitten. ‘Compacto

heeft toch een heel specifieke cultuur waar menselijke waarden, betrouwbaarheid en

integriteit hoog in het vaandel staan. Dat gaat niet zomaar samen met een ander be-

drijf. Fuseren met een ander bedrijf hebben we overigens wel een keer geprobeerd. Die

poging is voortijdig gestopt, en achteraf gezien was dat maar goed ook.’ Maar hoop-

vol is Gerard wel. Zijn bedrijf is immers interessant genoeg: het heeft een aanspreken-

de klantenportfolio, professionele aanpak, kennis – als een van de weinige adviesbu-

reaus heeft het zich gespecialiseerd in een bepaalde tak van de dienstverlening en het

rendement is uitstekend. Uiteindelijk zal hij wel een geschikte persoon of partij vinden.

In de twintig jaar dat Gerard bij Compacto werkt, heeft hij de concurrentie op een aantal

fronten achter zich gelaten. Toen Gerard bij het bedrijf kwam, bestond het overigens al

tien jaar en was het redelijk succesvol. ‘Wat Compacto indertijd miste, was iemand die

ook op strategisch niveau de klanten kon helpen. Tot dat moment bestond Compacto

uit een stel doeners. Hoewel deze mensen belangrijk zijn, kon het bedrijf daardoor zijn

klanten niet van een doordacht strategisch advies voorzien. Dat was dan ook de reden

van de toenmalige DGA om mij erbij te halen.’

er was een tijd dat Gerard twijfelde of hij wel wilde blijven. Hij had een visie op wat er

met het bedrijf moest gebeuren, daar was hij ook voor aangenomen, maar grote stra-

tegische veranderingen bleven telkens uit. Zijn ideeën werden ook niet gedragen door

alle medewerkers, hoewel de DGA er wel achter stond.

De situatie veranderde toen de DGA plotseling overleed. Dat was een heel intense pe-

riode en het bedrijf wilde de weduwe van de DGA goed verzorgd achterlaten. De aan-

delen van de DGA werden overgenomen door de MT-leden, onder wie Gerard. Maar ja,

wat is zoiets waard?

39

Daarnaast moest naarstig een opvolger worden gezocht die het bureau verder kon lei-

den. er kwam inderdaad een opvolger, die samen met de vier MT-leden, de kar moest

gaan trekken. Maar uiteindelijk ging alles toch heel anders dan gehoopt en het contract

van de directeur was geen lang leven beschoren. ‘De klik was er gewoon niet,’ zegt Ge-

rard. ‘en dan houdt het gewoon op.’

Nu zaten ze weer zonder directeur. Met hulp van een extern organisatiebureau is er een

inventarisatie gemaakt van de capaciteiten van de huidige MT-leden om na te gaan wie

er geschikt zou zijn voor de positie van directeur. Gerard bleek de aangewezen persoon.

Hoewel hij nooit had gepland om directeur te worden, stond hij nu wel aan het hoofd

van een organisatie waar hij jarenlang had gewerkt als medewerker en MT-lid. ‘Dat was

toch weer iets heel anders.’

Nu Gerard directeur was geworden, werd het ook tijd om zijn visie door te voeren. er

moest verjonging komen en het bureau moest nog meer focus krijgen. ook moest het

bureau een volwaardige gesprekpartner zijn voor de klanten, waarbij een doordacht

advies onontbeerlijk was. een eigen langetermijnvisie was essentieel. Dat zijn werk an-

ders werd, bleek wel uit het feit dat hij nu de verantwoordelijkheid had om een aantal

mensen te ontslaan. ‘Te veel mensen, of mensen die niet meer passen binnen het be-

drijf, houdt de ontwikkeling van het bedrijf tegen.’

Al met al heeft Gerard een bewogen verleden, waarin veel onverwachte zaken plaats-

vonden. Het heeft hem doen inzien dat hij niet vroeg genoeg kan beginnen met de

voorbereiding van de overdracht.

‘Maar ja, de huidige economie is wel iets wat een beetje zorgen baart. Gelukkig dat

een groot deel van de klanten vertegenwoordigd is in een segment dat niet zo geraakt

wordt door het huidige economische klimaat.’

Korte analyse

ondanks het feit dat Compacto tot tweemaal toe ‘stuurloos’ werd, bleef het bedrijf wel

overeind. Dat kwam onder andere doordat het een managementteam had dat de meest

noodzakelijke taken al zelf uitvoerde. Bij veel kleine bedrijven ontbreekt een dergelijk

team van mensen, en dan houden ze bij een abrupte wegval van een meewerkende di-

recteur snel op te bestaan.

40

Dat het vinden van een opvolger veel tijd vergt, is goed tot Gerard doorgedrongen. en

een ander bedrijf vinden dat kan samengaan met je eigen bedrijf, is geen makkelij-

ke klus. Gerard wil dan ook graag de eigen bedrijfscultuur behouden – een belangrijk

punt, want de meeste fusies mislukken omdat niet voldoende rekening wordt gehou-

den met de medewerkers, die een belangrijk onderdeel van de cultuur zijn. Zij zijn in

het fusieproces cruciaal. Dat wil overigens niet zeggen dat het niet goed kan uitpak-

ken, en beide partijen kunnen er zelfs sterker uit komen. overigens wel met een an-

dere bedrijfscultuur, omdat je twee entiteiten samensmelt tot één – als het ware een

nieuwe geboorte.

* Op verzoek van de hoofdpersoon zijn de namen in dit verhaal gefingeerd

De concurrent

een belangrijk verschil met de voorgaande soorten kopers is dat een ander bedrijf meestal

de hoogste bieder is. Ze kennen een hogere waarde aan jouw bedrijf toe omdat het binnen

hun organisatie past. De financiering is meestal een minder groot probleem.

In dit geval moet je als verkoper echt afscheid nemen, want je bedrijf zal nooit meer

hetzelfde zijn. Het wordt opgenomen in het andere bedrijf en er ontstaat iets geheel

nieuws.

De overname door een externe persoon of een ander bedrijf heet een externe over-

name.

Van probleemontkenning naar aanpakken

Omdat de toekomst een ver-van-mijn-bedshow is, houden de

meesten van ons zich daar niet zo mee bezig. Maar als je gaat

stoppen met je bedrijf vallen je vaste inkomsten op termijn weg.

Daarom is het verstandig om in elk geval te proberen de toekomst

in te schatten.

41

De waarde van je bedrijf, wat je ervoor denkt te kunnen krijgen,

moet aansluiten bij wat je in de toekomst nodig zult hebben.

Dat is op zich al een belangrijke reden om een waardebepaling te

doen. Zo krijg je een idee of je voldoende voor je bedrijf kunt krij-

gen en of er een extra spurt nodig is om iets aan je bedrijf te doen.

Je moet in elk geval niet vluchten in probleemontkenning. Veel

mensen negeren de toekomst. De meeste ondernemers leven met

de dag en denken dat plannen meer iets is voor grote bedrijven.

Het kost veel tijd en levert niets op – op de korte termijn tenmin-

ste! Toch moet je nu bekijken wat je kunt doen om de kloof te

dichten tussen hoe het nu is en hoe je het wilt hebben. Je wilt je

droom toch niet in duigen zien vallen?

Als je merkt dat er een kloof zit tussen wat het bedrijf nu waard

zou kunnen zijn en wat je graag zou willen ontvangen, dan is dit

misschien wel het moment waarop je beslist dat je nog enkele ja-

ren extra door moet werken. Of misschien concludeer je dat de

koper best de concurrent mag zijn als die nu het juiste bedrag

neertelt. Uiteindelijk moet je zelf wel door kunnen leven.

billgates–eenstapjeterug

er zijn verschillende soorten ondernemers en iedereen leidt zijn bedrijf op een andere ma-

nier. Zo is Microsoft – ooit begonnen door Bill Gates – een uiterst succesvol bedrijf. Het feit

dat Bill Gates zijn positie van Ceo na 25 jaar heeft overgedragen aan Steve Ballmer, maakt

het bedrijf niet minder succesvol. Waarschijnlijk doordat hij plaats heeft gemaakt voor een

volgende generatie kan het bedrijf zich verder op de toekomst voorbereiden. Want laten

we wel wezen, ten tijde van de oprichting van Microsoft zag de wereld er heel anders uit

en golden er andere regels. Soms is het gewoon tijd om plaats te maken voor iemand die

het heel anders doet en die ook andere capaciteiten heeft.

42

Plannen en ambitieuze doelstellingen werken echt

Het werkt erg stimulerend wanneer je de gevolgen van niets doen

en niet veranderen inziet. Als je op dezelfde voet doorgaat, zou

dat kunnen betekenen dat de door jou gewenste situatie niet

wordt bereikt. Dit geeft je misschien vleugels en laat je inzien dat

je gas moet geven in de laatste paar jaar van je ondernemerschap.

Hoe je het bedrijf meer waard kunt maken, komt nog aan bod.

Voor nu is van belang dat je een aantal ambitieuze doelstellingen

formuleert:

• Wat is jouw persoonlijke doel?

• Wat zijn de doelstellingen voor je bedrijf?

Deze doelstellingen geven jou en je bedrijf een extra zet in de juis-

te richting en voorkomen de gelatenheid die je vaak ziet bij on-

dernemers tijdens hun laatste ondernemersjaren. Formuleer niet

alleen kortetermijndoelstellingen; de koper wil immers een be-

drijf dat toekomst heeft. Formuleer ook doelstellingen voor de

watdegekervoorgeeft

vaak schat de ondernemer de waarde van zijn bedrijf veel te rooskleurig in. overschat-

ting is een heel natuurlijke reactie; je hebt als ondernemer jaren in je bedrijf gewerkt en

je hebt er veel tijd en moeite in gestopt – dat moet dus wel heel veel waard zijn. een ko-

per is echter niet bereid te betalen voor die emotionele waarde, maar slechts voor de fi-

nanciële waarde.

Bedenk verder dat je bedrijf uiteindelijk zo veel waard is ‘als de gek ervoor geeft’. De kunst

natuurlijk is om die gek te vinden die jouw droom wil betalen.

43

langere termijn en hak deze in stukjes door middel van kortere

termijndoelstellingen. Dit maakt de te bewandelen weg overzich-

telijker.

De moeilijkheid is dat je nu lange termijnkeuzes moet maken

voor je bedrijf, terwijl je weet dat je het over niet al te lange tijd

wilt verkopen. Moet je deze investering nou wel of niet doen,

mede gezien het feit dat je niet weet wat de wensen zijn van een

toekomstige koper? Hier is geen standaard oplossing voor. Als

het om een investering gaat die nodig is om de concurrentie bij of

voor te blijven, kan dat een heel goede reden zijn. Maar grote in-

vesteringen houden altijd een zeker risico in, al kunnen ze de toe-

komstige inkomsten positief beïnvloeden. Extra voorzichtigheid

en een goede analyse zijn onmisbaar.

Ik kan het zelf wel

Ondernemers ontwikkelen zich tot alleskunners. Ze staan er

vaak alleen voor en moeten veel zelf oplossen, waardoor ze er

nuoflatergeld

Als je investeert, wordt je kaspositie minder en moet je waarschijnlijk leningen afsluiten.

In een dalende economie zijn banken bijvoorbeeld erg huiverig om geld te lenen aan be-

drijven. Zelfs als blijkt dat een dalende winst en kaspositie geheel te verklaren zijn door

een in het verleden gemaakte investering, kan dat al een reden zijn om geen lening te ver-

schaffen. een koper zou een dalende kaspositie ook op een dergelijke manier kunnen in-

terpreteren.

44

na verloop van tijd van overtuigd raken dat ze helemaal geen

hulp nodig hebben. Hoewel veel ondernemers absoluut capa-

citeiten hebben die andere mensen niet of in mindere mate

hebben, kan ik kort zijn over bedrijfsverkoop: meestal heb je

hierbij hulp nodig. Hoewel jij degene bent die alle beslissin-

gen moet nemen, heb je hulp nodig bij de complexe en be-

langrijke voorbereiding van een bedrijfsovername.

Praten met een vertrouwenspersoon is een eerste stap. Zelf

ben je meestal erg emotioneel betrokken bij je bedrijf, wat op

zich prima is, maar een buitenstaander kan zaken objectief

interpreteren, wat de zaak ten goede komt.

Verder heb je meestal specialisten nodig, bijvoorbeeld voor

de financiële analyses. Iemand die gespecialiseerd is in be-

drijfsovernames kan je wijzen op manieren om je bedrijf ex-

tra aantrekkelijk te maken, misschien vanuit een ander ge-

zichtspunt dan je in het verleden hebt gedaan.

TIPS

Je kunt concluderen dat de overdracht van je bedrijf het middel is

om jouw doel én dat van de koper te verwezenlijken. Hoewel het

bedrijf de bindende factor is, wil de koper helaas het tegenover-

gestelde van wat jij als verkoper wilt. De volgende tegeltjeswijs-

heden kunnen helpen als je oplossingen zoekt voor dit dilemma.

• Niet vragen om hulp wanneer je die nodig hebt is dom; niet

vragen om hulp wanneer je weet dat je die nodig hebt is mis-

plaatste arrogantie.

• Schroom niet om hulptroepen in te schakelen. Bang voor ge-

zichtsverlies? Beter een deuk in je ego dan in je spaarvarken.

• Dromen is goed, maar de realiteit houdt je in leven.

45

• Wees realistisch. In alle opzichten. Je kunt heel graag willen

dat je zoon de zaak overneemt, maar hij moet wel de capaci-

teiten en de wil hebben om jouw levenswerk voort te zetten.

Overschatting leidt tot teleurstelling.

• We kunnen niet zonder jou. Maar we gaan het toch proberen.

• Dring je visie niet op aan je opvolger. Als je eenmaal weg bent,

gaat je opvolger toch zijn eigen weg.

• Even stilstaan, een hele vooruitgang.

• Neem de tijd om plannen te maken en doelen te formuleren.

Hoe kun je een ‘goede’ deal sluiten als je niet eens weet wat je

wilt?

46

6 T I j dz aT!m a a rn I e Th e u s

Ruim 80 procent van de door mij ondervraagde on-

dernemers zegt dat ze ruim van tevoren aan een over-

name denken. In de praktijk blijkt helaas dat het bij denken

blijft. Van uitstel komt afstel. Stel je toekomst veilig en begin

tijdig met het voorbereiden van de verkoop van je bedrijf. Je

hebt maar één kans.

Uitstel kan je fataal worden

Je bent waarschijnlijk erg betrokken bij je bedrijf. Je hebt het

bedrijf zelf van de grond af opgebouwd, of voor eigen risico

van een ander overgenomen en er in elk geval je ziel en zalig-

heid in gelegd.

Tijdens je ondernemersbestaan probeer je continu om je

diensten en product te verbeteren, zodat klanten geïnteres-

seerd zijn en blijven. Dit zorgt ervoor dat de prijs hoog ge-

noeg is om voldoende omzet en winst te garanderen. Om de-

zelfde reden moet je ook je bedrijf verbeteren, om de kans op

een aantrekkelijke verkoop(prijs) zo groot mogelijk te ma-

ken.

Sommige ondernemers maken de fout te denken dat hun be-

drijf zó goed is, dat er vast wel interesse moet zijn vanuit de

markt. Of ze denken juist het tegenovergestelde: dat er toch

geen interesse is. In beide gevallen doen ze niets. Maar een

bedrijf is niets anders dan een product: om het te verkopen

zul je het zo aantrekkelijk mogelijk moeten maken.

47

mettegenzindoormoetengaan

Frans is de eigenaar van kledingspeciaalzaak Le Collants, al ruim dertig jaar. Hij heeft de

zaak indertijd overgenomen omdat de toenmalige eigenaar iets anders wilde, en Frans

was op dat moment op zoek naar iets voor hemzelf.

Frans is het nu een beetje zat. Al een paar jaar heeft hij niet meer de energie die hij

vroeger had. ook kwakkelt hij met zijn gezondheid. en nu hij bijna zestig is, vindt hij dat

hij ook wel mag gaan rentenieren. De zaak loopt redelijk en hij heeft er altijd een goede

boterham aan verdiend. Zijn klanten zijn altijd tevreden, en hij heeft een redelijke loya-

le klantenkring opgebouwd. volgens Frans zou hij voor zijn zaak zeker ettelijke tonnen

in euro’s kunnen vangen. Dat is dan meteen een leuk centje om van te leven. Hoewel

Frans een pensioen heeft opgebouwd, heeft hij nog een hypotheek om af te lossen en

heeft hij de verkoop van zijn bedrijf nodig om leuk verder te leven.

Hoe pak je zoiets aan? Bij toeval kwam Frans in contact met een adviesbureau dat be-

drijven taxeert. en wat bleek? Het bedrijf van Frans is helemaal niet zo interessant. ‘Mijn

omzet is dalende, de zaak is overgefinancierd met vreemd vermogen, en de winst is

weliswaar voldoende om mijn inkomen van te betalen, maar na uitbetaling daarvan is

er niet veel meer over; mijn bedrijf is eigenlijk niets waard. en het is nog erger: omdat er

zo veel schuld in het bedrijf zit mag ik blij zijn als iemand het überhaupt wil overnemen.’

eigenlijk zit er voor Frans maar één ding op: doorgaan en zorgen dat de zaak beter gaat

draaien. ‘Dat was echt rot om te horen. De adviseur zei dat ik er nog zeker een paar jaar

hard aan moet trekken. De markt is toch al slecht en de verkoop van ondernemingen in

de detailhandel is altijd moeilijk geweest. je moet iets speciaals en goeds hebben wat

kopers aantrekt en waar ze voor willen betalen.’

‘Als ik dit eerder had geweten, dan had ik een aantal zaken anders aangepakt,’ zegt

Frans. ‘eigenlijk ben ik de laatste jaren te makkelijk geweest. Dat zie ik nu wel in. Maar

ja, je bent ook zo bezig met de dagelijkse gang van zaken. en het liep toch wel. ook het

personeel zal eraan moeten geloven. Dat zal zich ook wat aan moeten passen. Met min-

der mensen in de zaak staan, wat dan eigenlijk betekent dat ze harder moeten werken.’

De adviseur heeft laten weten dat hij een plan van aanpak zal maken met een aantal

48

duidelijke doelstellingen. ook zal hij Frans bijstaan, zodat deze weet hoe Le Collants

weer aantrekkelijk wordt voor potentiële kopers. voor Frans is het een bittere pil. In

plaats van rustig aan doen moet hij er hard tegen aan.

Korte analyse

veel bedrijven zijn overgefinancierd. Met andere woorden: er is nauwelijks eigen ver-

mogen in de zaak. een koper zal dit niet belonen. Als daarbij ook de resultaten niet

denderend zijn, is het bijna onmogelijk de zaak voor een goede prijs te verkopen. er

rest de ondernemer vaak niets anders dan doorgaan, als de vooruitzichten tenminste

goed zijn.

* De namen in dit verhaal zijn gefingeerd

Levenslang ondernemerschap maakt voorbereiding noodzakelijk

De volgende vragen liggen misschien op het puntje van je

tong:

• Waarom moet ik zo veel tijd steken in het voorbereiden van

mijn bedrijf? Het loopt al jaren goed.

Jij vindt misschien dat het goed gaat met je bedrijf, maar

potentiële kopers zijn het daarmee misschien helemaal niet

eens. Wat zeg je als een koper vraagt om je vraagprijs te on-

derbouwen met harde feiten en argumenten? Misschien heb

niet meer dan een paar vage antwoorden paraat die een ko-

per nauwelijks overtuigen. Een goede onderbouwing vraagt

veel tijd en energie.

49

• En wanneer zou ik zo vroeg beginnen met het overdrachtsklaar

maken van mijn onderneming?

Een goede voorbereiding is ingewikkeld. Er zijn wel stan-

daard procedures, bijvoorbeeld voor het opstellen van een

overeenkomst, maar er is geen standaard manier om je be-

drijf klaar te stomen. Even de balans opleuken is geen optie,

want een potentiële koper graaft je hele bedrijf door om te

kijken hoe het ervoor staat en wat de toekomst zal brengen.

Je moet minimaal drie tot vijf jaar, of soms ook wel meer tijd

uittrekken om je bedrijf voor te bereiden. Natuurlijk kun je

voorbeelden vinden van bedrijven waarbij het sneller ging en

zelfs zonder voorbereiding, maar er zijn veel meer voorbeel-

den van bedrijven die niet of nauwelijks verkoopbaar bleken

te zijn omdat de ondernemer weinig of geen tijd in de voor-

bereiding had gestoken.

Bedenk dat de tijd die je nu investeert zich dubbel en dwars

terugbetaalt.

Tijdigevoorbereiding

jomares Giesbers is directeur van de Linnartz van Binsbergen opleidingengroep, ge-

vestigd in Nijmegen. Het is een familiebedrijf dat in 1937 door de heer Martin Linnartz

is opgericht.

jomares, die nu rond de vijftig is, weet al dat hij er niet tot zijn vijfenzestigste mee door

wil gaan. ‘In elk geval niet op deze manier. Ik voel dat het zwaarder wordt. Maar ik heb

gelukkig al twee zonen die nu meedraaien in het bedrijf. Ik denk dat één, twee, of mis-

schien wel drie van mijn zonen het bedrijf willen overnemen.’

voor jomares is het belangrijk dat zijn pensioen gewaarborgd is met de verkoop van

50

het bedrijf, want de opbrengst vormt een onderdeel van zijn inkomsten na zijn werken-

de leven. ‘Mocht er een ander bedrijf langskomen dat een heel mooi bod doet, dan zal

ik niet aarzelen daarop in te gaan. je kunt uiteindelijk maar één keer afrekenen. Ik wil

prettig blijven leven, ook na mijn actieve werkleven, en daar heb je een bepaald inko-

men voor nodig. Natuurlijk heeft opvolging door mijn zonen de voorkeur. Als mijn zo-

nen het overnemen, dan verwacht ik ook zeker een bepaald rendement en een groei. Ik

zal dan de eerste jaren blijven meekijken, zoals bij mij ook is gedaan.’

jomares weet nog goed dat hij het bedrijf in 1987 overnam van zijn vader. Hij rolde er

eigenlijk een beetje in en hij was nooit echt van plan om het bedrijf over te nemen. In

de tijd dat hij even zonder werk zat, deed hij wat klusjes bij zijn ouders. en zo bleef hij

steken en pakte hij steeds meer werk op. en nu is het tijd om zijn zonen bij het bedrijf

te betrekken. ‘De meeste bedrijven struikelen wanneer de eigenaar de vijftig is gepas-

seerd. Het is nou eenmaal zo dat je na een bepaalde leeftijd minder frisse ideeën hebt.

Ik zie het bij mezelf. Mijn zoon kwam op een heel simpel idee dat mij veel geld be-

spaarde. Ik was er zelf nooit of pas veel later opgekomen. Maar ik zorg er nog wel voor

dat mijn bedrijf vernieuwend en innovatief blijft. vooral in onze branche moet je op de

hoogte blijven van wat de markt wil en van de werkgevers die onze studenten aanne-

men. Zo trek ik me elk jaar een aantal weken terug in een hotel, weg van de werkplek,

om nieuwe opleidingen te bedenken en bestaande opleidingen te moderniseren en

aan te passen aan de nieuwe vraag. Dat is dan ook onze kracht. We gaan met onze tijd

mee, en doen dat nu al ruim zeventig jaar door op het juiste moment het stokje door

te geven. onze waarde ligt dan ook in de naam met bijbehorende kwaliteit die wij in al

die tijd hebben opgebouwd. een ondernemer zonder gemotiveerde kinderen of mana-

ger die later zijn bedrijf overneemt, kan niet meer innoveren. Dit is een natuurwet: je

wordt geestelijk gewoon te oud! je kunt ook vluchten door te zeggen dat de wereld te

snel verandert, maar de uitkomst blijft hetzelfde.’

Het wordt volgens jomares een verademing om straks een stapje terug te doen. ‘Als

adviseur en auteur aanblijven zal een must zijn om alle vakkennis over te dragen. Dat

is de kardinale fout die veel mensen of bedrijven maken als ze een bedrijf overnemen:

je neemt niet alleen de klanten over, maar ook de bedrijfscultuur en je moet verstand

hebben van het vakgebied. je kunt een topmanager op een overgenomen bedrijf zet-

51

ten, maar als hij de branche, de bedrijfscultuur en het vakgebied niet kent, is het een

verloren zaak die zelfs na een flinke financiële injectie ten onder gaat. Schoevers is hier-

van de dupe geworden. Na de overnames werden er steeds managers aangenomen die

geen enkel gevoel en verstand van opleidingen hadden, laat staan van hun indertijd

ijzersterke bedrijfsformule die voornamelijk uit kwaliteit en degelijkheid bestond. Al-

les is daar door absolute onkunde verkwanseld. Dit is mijn schrikbeeld, zo moet het bij

ons niet gaan in de toekomst. Ik hamer dan ook altijd bij het personeel op kwaliteit. In-

spraak zonder inzicht leidt immers vaak tot uitspraken zonder uitzicht!

‘Bedrijfscultuur is veel belangrijker dan de wetenschap momenteel vermoedt. In de af-

gelopen tien jaar heb ik in mijn buurt twee topslagerijen meegemaakt die overgeno-

men werden door een slager van buiten de stad. Afgesproken was dat de “oude” slager

enige maanden als adviseur/mediator zou blijven werken. Na slechts enkele maanden

vond de nieuwe slager dat hij het “alleen” kon, wat natuurlijk ongelooflijk fout uitpak-

te. Beide slagers waren door hun eigenwijsheid en het beknibbelen op kwaliteit binnen

twee jaar zakelijk en privé compleet failliet.

‘Ik wil tot mijn dood blijven werken. Ik ben wat dat betreft een echte workaholic. Zo

weet ik al dat ik boeken zal gaan schrijven. Ik zou echt in een diep gat vallen wanneer ik

niets meer omhanden had en mijn leven geen inhoud meer zou hebben.’

jomares begint over paar jaar met aftellen. Zijn zonen nemen nu al een deel van zijn

werk over, zodat hij niet onmisbaar is als het zo ver is.

Korte analyse

jomares heeft het goed voor elkaar. veel familiebedrijven zijn minder gelukkig met de

opvolging. Zij verkeren niet in de luxe positie dat een van hun kinderen de tent wil over-

nemen. In het geval van de Linnartz van Binsbergen opleidingsgroep wordt er actief

gepland en naar de overdracht toegewerkt.

een manier om een onverwachte wegval van de DGA op te vangen is natuurlijk door

ervoor te zorgen dat je als meewerkend eigenaar vervangbaar bent, ook al ben je nog

lang niet van plan om het bedrijf over te dragen. een ongeluk zit in een klein hoekje,

en het aantal gedwongen bedrijfsverkopen, of nog erger: sluitingen als gevolg van een

weggevallen directeur, is talrijk. Dit betekent dat je iemand of meerdere mensen moet

52

betrekken bij de taken die je nu zelf uitvoert en niet bang moet zijn om zaken uit han-

den te geven.

Elke dag kan de laatste zijn

Om de potentie van je bedrijf aan te kunnen tonen, zal je ma-

nagementinformatiesysteem op orde moeten zijn. Daarmee be-

doel ik dat alle informatie die je gebruikt om je bedrijf te stu-

ren aanwezig en correct moet zijn. En dan gaat het om meer dan

louter de jaarrekeningen. Hier volgt een opsomming van dingen

waar je aan kunt denken:

Strategie & beleid

Wanneer je de koper een strategisch plan kunt laten zien, met

een goede visie, doelstellingen en een actieplan, zul je hem impo-

neren, hoewel je deze plannen volgens het boekje niet aan een ko-

per hoeft te openbaren. Maar het getuigt van goed ondernemer-

schap en professionaliteit, waar een koper ongetwijfeld van on-

der de indruk is. Je laat namelijk meteen zien wat je denkt over de

toekomst van je bedrijf, en daarin is iedere koper geïnteresseerd,

zelfs als hij zelf andere ideeën zou hebben.

Omdat je niet de indruk wilt wekken dat je strategisch plan een

statisch iets is, kun je er een doorlopend plan van maken. Dat be-

tekent dat je het plan eens in de zo veel tijd update met opmer-

kingen over de vorderingen. Het strategisch plan kan per specia-

lisme verder in detail worden uitgewerkt; een marketingplan zal

er bijvoorbeeld vaak een onderdeel van zijn.

53

Boekhouding & financiële analyse

Je moet minimaal je cijfers op orde hebben. Als je daarbij ook met

analyses kunt laten zien hoe deze cijfers tot stand zijn gekomen,

dan laat je bovendien blijken dat je erover hebt nagedacht. Naast

de balans en de resultatenrekening, is inzicht in de subadminis-

tratie zoals de debiteuren- en crediteurenadministratie van be-

lang. Verder is het erg belangrijk dat je regelmatig nagaat wat de

financiële situatie van het bedrijf is. Eens per jaar de balans op-

maken is wel erg summier.

Personeelsdossiers

Behalve dat je natuurlijk de arbeidscontracten netjes op orde

hebt, moeten de personeelsdossiers ook aangevuld zijn met

voortgangs- en beoordelingsgesprekken, eventuele waarschu-

wingen, trainingen die doorlopen zijn, diploma’s, et cetera. Vaak

gaat de koper verder met jouw personeel en wil hij op z’n minst

weten wie er voor hem werken.

Operationele handleiding

Operationele handleidingen geven aan dat er aan kwaliteit wordt

gedacht en dat de opvolger bij verkoop weet hoe er gewerkt

wordt. Beschrijf in elk geval wat de standaard is voor de belang-

rijkste processen en hoe deze gemeten wordt. Het bijhouden van

de prestaties geeft aan dat deze standaard werkmethodes er in

elk geval niet voor niets zijn. Voor grotere bedrijven zullen er

handleidingen per afdeling nodig zijn, bijvoorbeeld voor inkoop,

verkoop, marketing en productie. In een handleiding kunnen ook

afspraken en regels worden vastgelegd. Wederom geldt: het moe-

ten geen statische boekwerken zijn, maar actuele documenten

die actief worden bijgehouden.

54

Inkoopplan

Voor sommige bedrijven, zoals handels- en productiebedrijven,

vormt de inkoop een grote kostenpost. Vooral voor deze bedrij-

ven is het van belang om de inkoopprocedures op orde te hebben.

Naast een operationele handleiding, waarin onder andere staat

wat een procedure inhoudt, welke criteria van toepassingen zijn

en wat de leveringsvoorwaarden zijn, moet er natuurlijk ook een

goede administratie worden bijgehouden. Boekingen moeten al-

tijd actueel zijn.

Verkoopplan

In het strategisch plan staat al een en ander over de te voeren

marketing, maar dit plan gaat over de middellange tot lange ter-

mijn. Het verkoopplan moet acties bevatten die aangeven wat je

op korte termijn aan verkoopactiviteiten moet doen om de be-

drijfsdoelstellingen te halen.

Naast dit managementinformatiesysteem, dat een kopende par-

tij informatie en inzicht geeft in wat er zich in je bedrijf afspeelt,

moeten ook alle contracten inzichtelijk en up-to-date zijn. Bedrij-

ven gaan allerlei soorten overeenkomsten aan, niet alleen met le-

veranciers, maar ook met medewerkers en met hun klanten. Zorg

er dan ook voor dat alle overeenkomsten die je hebt afgesloten

overdraagbaar zijn.

TIPS

De tegeltjesspreuk ‘beter laat dan nooit’ is geen aanrader waar

het bedrijfverkoop betreft: laat is meestal té laat. Houd er reke-

ning mee dat de voorbereiding zomaar drie tot vijf jaar kan kos-

ten.

55

Maar wie weet er zo lang van tevoren dat hij gaat stoppen met

zijn bedrijf? Een eenvoudige richtlijn: als je de vijftig passeert,

weet je eigenlijk wel dat je binnen een overzienbare periode zult

stoppen. Nog beter is om je bedrijf zo te leiden dat het altijd zo

goed als klaar is om overgedragen te worden.

56

6 v e r g r o oTd ewa a r d eva nj eb e d r I j f

Vijftien procent van de ondernemers die deelnamen

aan mijn onderzoek denkt dat ze niets kunnen doen

om hun bedrijf interessanter te maken voor de koper. Een

kostbare vergissing; niets is minder waar. Als je wilt dat jij

en je medewerkers na je vertrek een goede boterham blijven

verdienen, moet je werken aan de waarde van je bedrijf.

Mijn tent is top

Rond de waarde van een bedrijf leven veel mythes die je

moeiteloos kunt ontkrachten.

Mijn bedrijf is uniek, iedereen wilt het hebben

Word wakker: er zijn veel meer bedrijven die een vergelijk-

baar product of dienst leveren. En er zijn nog veel meer (ver-

gelijkbare) bedrijven te koop. Reken er bovendien op dat het

aantal bedrijven in de verkoop de komende jaren alleen maar

toeneemt. Meer concurrentie dus, en dat betekent een lage-

re opbrengst.

Uit het onderzoek blijkt dat ruim 60 procent van alle onder-

nemers denkt dat zijn bedrijf interessant is voor overname-

kandidaten. En ongetwijfeld heb je een mooi bedrijf, maar

vergeet niet: jij denkt emotioneel, de koper denkt financieel.

Mijn waarde is jouw waarde

Bij alles wat je koopt, beoordeel je of je het bedrag dat op

het prijskaartje staat ervoor over hebt. Jij vindt een auto van

57

35.000 euro misschien te duur. Je oordeel heeft niet alleen

te maken met de intrinsieke waarde van de auto, maar ook

met wat je in de toekomst van de auto verwacht, zoals ple-

zier, status, functionaliteit, rijden zonder pech en lage on-

derhoudskosten. Een ander vind 35.000 euro voor dezelfde

auto misschien een koopje. Waarde is subjectief. Dit geldt

ook voor bedrijfswaarde. Wat je bedrijf waard is, wordt pas

aan de onderhandelingstafel vastgesteld.

Het bierviltjessyndroom

Een populaire methode voor het berekenen van de waarde

van een bedrijf is de bierviltjesmethode, bij voorkeur toe-

gepast in beschonken toestand. Deze methode levert veel-

al ononderbouwde prijzen op. De bierviltjesmethode is lou-

ter effectief voor het bedenken van aantrekkelijke bestedin-

gen van de opbrengst, niet voor het uitrekenen van een rea-

listische vraagprijs.

Jarenlange noeste arbeid móét wel beloond worden

Ondernemers staan bekend als mensen met hart voor de zaak,

noeste arbeiders en mensen die bijna alles doen om hun zaak tot

een succes te maken. Ze moeten veel meer geven, zowel qua tijd

als qua inzet, dan iemand in loondienst. De koper zal dezelfde in-

zet moeten tonen als hij even succesvol wil worden als jij. Toch

betaalt de koper geen stuiver voor jouw inzet. Hij wil slechts die

prijs betalen die bij zijn gecalculeerde waardeinschatting past.

Het maakt de koper in principe niet uit of je hard hebt gewerkt of

lui bent geweest.

Groot is goed

Uit mijn onderzoek blijkt dat maar liefst 38 procent van alle

58

ondernemers van mening is dat hun bedrijf niet interessant

is voor kopers omdat het te klein is. Maar een klein bedrijf

kan juist heel interessant zijn voor kopers: het kan nog groei-

en. Je hoeft dus niet altijd tientallen medewerkers en mil-

joenen omzet te hebben om kopers aan te trekken. Wel is

over het algemeen het aanbod van kleine bedrijven groot.

Dat maakt het op het eerste gezicht moeilijk om op te val-

len. Maar veel kleine ondernemingen zijn amper winstge-

vend, dus als jij boven het gemiddelde uitsteekt, ben je wel-

licht aantrekkelijker dan je denkt.

Wat is je bedrijf waard?

Er zijn diverse methodes om de waarde van een bedrijf te be-

rekenen. Vaak wordt deze berekend door een aantal keren de

omzet of de winst te nemen. Meestal gaat men dan uit van de

opslagen die in een branche gebruikelijk zijn.

Met de volgende drie simpele vragen kun je zelf herleiden

wat de belangrijkste bedrijfswaardebepalers zijn:

Hoeveel wil je verdienen?

Wanneer je geld investeert, reken je op een aantrekkelijk ren-

dement. Het geld dat een bedrijf in de toekomst zal genere-

ren, is dus van belang voor de waarde van een bedrijf. Hoe

meer geld je verwacht, hoe beter dat is.

Voor alle duidelijkheid: geld is niet hetzelfde als het bedrijfs-

resultaat of de winst. Dit zijn boekhoudkundige termen

waarmee je niet de rekeningen kunt betalen. Het verschil

tussen de contanten die je bedrijf binnenkomen omdat de

klanten betalen en het geld dat er weer uitgaat omdat je zelf

59

de rekeningen moet betalen, bepalen het kassaldo. En daar

heeft een koper iets aan.

Verplaats je in de koper: hoeveel levert jouw

bedrijf concreet op?

Ontvang je liever nu duizend euro of over tien jaar?

Als ik je vraag of je nu duizend euro wilt hebben, of pas over

tien jaar, wat is dan je antwoord? Zonder twijfel zeg je dat je

het nu graag willen. Waarom? Je moet nog maar zien dat je

dat geld over tien jaar inderdaad krijgt. Bovendien is die dui-

zend euro over tien jaar minder waard dan nu. Tijd is dan

ook een van de drie factoren bij de waardebepaling van een

bedrijf.

Verplaats je in de koper: hoeveel geduld

moet hij hebben voor het bedrijf iets ople-

vert?

Hoe risicovol is je bedrijf?

Hoe risicovoller je bedrijf wordt gezien, hoe meer rendement

de koper daarvoor eist en hoe minder hij bereid is te betalen

voor je onderneming.

Verplaats je in de koper: hoe groot zijn de

risico’s binnen jouw bedrijf?

Overigens geldt voor sommige bedrijven dat het bedrijfspand

en de grond veel interessanter en meer waard zijn dan het

bedrijf zelf. In zo’n geval gaat een bedrijfsverkoop dan ook

veel meer om de activa. Uiteraard moet je bij een bedrijfsver-

60

koop goed nagaan wat de waarde van je activa is indien deze

in eigen bezit zijn. Het zal niet de eerste keer zijn dat een be-

drijf wordt opgekocht waarna blijkt dat de grond veel meer

waard is.

Zeker is dat de toekomstige verdiencapaciteit van een bedrijf

de waarde omhoog schroeft, terwijl risico’s de waarde naar

beneden schroeven. Het mag duidelijk zijn dat het moeilijk

is om de toekomst van een bedrijf te voorspellen. Bij het be-

rekenen van de waarde is dan ook enige terughoudendheid

verstandig.

Een betrouwbare waardebepaling is moeilijk. Wil je de waar-

de van je bedrijf zelf bepalen, verdiep je dan in passende vak-

literatuur, of schakel financiële experts in.

Een extra opmerking is hier op z’n plaats. Net als de verko-

per probeert ook de koper een waardeinschatting te maken.

Deze koper is vaak ook beïnvloed door emoties en betaalt

daardoor een te hoog bedrag.

Het vliegwiel van bedrijfswaarde

Wat je bedrijf waard is, is met name afhankelijk van de ver-

diencapaciteit en het risico. Talloze externe, interne, beïn-

vloedbare en niet-beïnvloedbare factoren spelen daarbij een

rol. Om de relatie tussen al deze factoren inzichtelijk te ma-

ken, heb ik het Vliegwiel van bedrijfswaarde ontworpen.

De waarde van je bedrijf wordt in sterke mate bepaald door

het economische klimaat, de ontwikkelingen in je branche en

(de wensen van) je koper; factoren waar je weinig tot geen in-

vloed op hebt. Bedrijven in specifieke bedrijfstakken zijn bo-

vendien afhankelijk van bijzondere factoren die ze ook maar

61

moeilijk kunnen beïnvloeden. Zo wordt de waarde van bij-

voorbeeld horecabedrijven sterk bepaald door de locatie, het

bedrijfspand en de verleende vergunningen.

Niettemin zijn er nog tal van factoren waar je als onderne-

mer en directeur vrijwel altijd invloed op kunt uitoefenen:

economischeklimaat

bedrijfswaarde

resultaat MGT & org

Mensen &kennis

Groei &innovatie

Loyaliteit kwaliteit

klanttevreden-

heid

branch

eprofielkoper

Resultaat – Zorg ervoor dat je bedrijf winstgevend is en blijft

Management en organisatie – Zorg ervoor dat je opvolger in

een gespreid bed belandt

Mensen en kennis – In deze tijd zijn pientere medewerkers

veelal belangrijker dan snelle machines

62

Kwaliteit – Het is de droom van elke koper dat hij voor scher-

pe prijs een bedrijf kan overnemen waar de kwaliteit van

producten en diensten binnen afzienbare termijn verbeterd

kan worden. Waarom doe je dat niet zelf?

Loyaliteit – Loyale klanten en medewerkers zijn goud waard,

letterlijk en figuurlijk.

Groei en innovatie – De koper koopt je bedrijf voor de toe-

komst. Bied daarom bij voorkeur een groeiend, innovatief

bedrijf aan.

milieubelangrijkerdanopbrengst

Cv Tuning is een bedrijf dat bijzondere diensten levert, hiervan zijn er geen dertien in

een dozijn. Cv Tuning stelt namelijk cv-ketels af en is het enige bedrijf in Nederland dat

zich daarop toelegt. een droom van een marktpositie voor menig ondernemer! een ver-

koopbare droom, maar de eigenaar van Cv Tuning, joep van de ven, is niet zo bezig met

een toekomstige bedrijfsverkoop.

van de ven vindt zijn werk en de twee collega’s met wie hij samenwerkt veel belangrij-

ker. ooit zal hij er wel mee stoppen, maar dan zal hij in samenspraak met zijn collega’s

bekijken wat ze moeten doen.

joep is zijn bedrijf met wat omwegen begonnen. Hij begon als docent natuurkunde en

biologie. Door zijn eigenzinnige karakter was hij bij verschillende organisaties betrok-

ken. Milieu en educatie liepen altijd als een rode draad door zijn carrière heen. op een

gegeven moment kwam hij in aanraking met een rapport over de manier waarop cv’s

optimaler konden werken door ze beter af te stellen, en dat er zo flink kon worden be-

spaard op de gasrekening, van tien tot wel veertig procent. Degene die dit rapport had

63

geschreven, was eigenlijk meer een hobbyist die dat in zijn vrije tijd onderzocht. Maar

joep zag er wel wat in. Hij testte de theorie en zag dat de resultaten verbluffend waren.

Samen met Luuk begon van de ven het bedrijf Cv Tuning. Daarbij viel voor hem alles op

zijn plaats. joep houdt zich namelijk bezig met het opleiden van monteurs en het af-

stellen van installaties, hij ontwikkelt en verfijnt de methode door de ervaring die hij

opdoet tijdens het werk, dat veel raakvlakken heeft met het milieu, en ook komt zijn

kennis van natuurkunde en biologie goed van pas. De kern van Cv Tuning zit hem dan

ook in kennisoverdracht en het afstellen van installaties.

joep denkt al wel na over de manier om de kennis die in het bedrijf zit te behouden

wanneer hij stopt met Cv Tuning. Samenwerken met een branchevereniging zou per-

fect zijn. of Cv Tuning daarbij verder zou gaan, maakt hem niet zo veel uit. Het gaat

vooral om de producten die hij ontworpen heeft en de cursussen, want het geheel

vormt een goed product. emotionele binding heeft hij niet met het bedrijf. Het gaat

hem dan ook niet om het geld. Uiteraard wil hij wel dat zijn twee collega’s verder kun-

nen, ook als hij zelf afscheid neemt. Wat dat betreft heeft joep echt hart voor zijn pro-

ducten, hij gelooft er echt in. en zeker niet voor zijn eigen portemonnee, maar vooral

omdat dit product bijdraagt aan het milieu. Zijn bedrijf is daarbij ondergeschikt. Zijn

doel is ook niet om te groeien, in personeel tenminste, tenzij hij het werk niet meer

aankan. Dit ondanks het feit dat er kansen bestaan voor groei, wat de overdraagbaar-

heid van zijn bedrijf verbetert. Maar dat is nou net niet de focus.

Korte analyse

joep gaat er helemaal voor. Het geld dat hij verdient met zijn bedrijf, is ondergeschikt.

joep heeft wat elke ondernemer nodig heeft: passie!

Het is niet verwonderlijk dat hij zich niet erg bezighoudt met bedrijfsoverdracht, en al

helemaal niet met bedrijfswaarde. Daar is hij bijna wars van. Toch is er een goede reden

voor joep om een bedrijfsoverdracht goed voor te bereiden. Hij wil namelijk graag dat

zijn producten blijven voortbestaan en verder ontwikkeld worden.

Nu al groeit de kennis van Cv Tuning met de dag. en deze kennis is het sterke punt van

Cv Tuning. Maar in een klein bedrijf is het lastig om de continuïteit te waarborgen, zo-

dat deze kennis niet verloren gaat of door de tijd wordt ingehaald. Samengaan met een

64

ander bedrijf, of met een branchevereniging, is een optie. Andere personen betrekken

bij het bedrijf is een andere optie, want dan weet je dat alles kan doorgaan wanneer

je ermee stopt.

65

7 o m z e TI sn I e Tz a l I g m a k e n d

De omzet en de winst die je bedrijf genereren, zijn belang-

rijke aspecten voor de waardebepaling. Daarbij zijn de re-

sultaten uit het verleden een indicator, en dus ook een belangrij-

ke graadmeter voor de koper. Maar de koper zal ook naar andere

zaken kijken dan omzet en winst.

Voorspel de toekomst

De toekomst bepaalt de waarde van je bedrijf. Maar hoe weet je

wat de toekomst brengt? We kennen allemaal de zin die op aller-

lei brochures van financiële producten staat: ‘resultaten uit het

verleden bieden geen garantie voor de toekomst’. Jij weet natuur-

lijk net zo min als de koper van je bedrijf wat de toekomst zal

brengen.

Toch moet je ergens van uitgaan, dus de behaalde resultaten zijn

een belangrijk startpunt. Dat geldt vooral voor de resultaten van

de afgelopen drie jaar, want die worden als referentie voor de toe-

komst gebruikt en wel op de volgende manier:

• Als je behaalde resultaten de afgelopen jaren gelijkmatig wa-

ren, dan worden ze als een lineaire trend doorgetrokken.

• Als de bedrijfsresultaten sterk fluctueren, wordt er een gemid-

delde berekend.

• Als je resultaten sinds kort plotseling groeien, dan wordt er

verder teruggekeken.

66

ondernemenmetvisie

Carel Callenbach is een ondernemer met visie. Hij weet waar hij naartoe wil met zijn be-

drijf Ingrepro, en welke rol het moet gaan spelen op de markt. Callenbach denkt nu al

voorzichtig na over een toekomst voor het bedrijf zonder hem.

Ingrepro is actief in de ontwikkeling en exploitatie van hybride algenkweekreactoren.

Ingrepro produceert dus algen en van deze algen worden allerlei voedingsproducten

gemaakt: diervoeding, humane voeding, plantvoeding en visvoeding. Daarnaast wor-

den de algen ook gebruikt voor non-foodproducten. Ingrepro produceert vooral voor

private labels, maar heeft ook een eigen merk ontwikkeld. en dat alles voor de busi-

ness-to-businessmarkt.

Maar wat maakt het product van Ingrepro nou zo interessant? ‘een groot voordeel is dat

de kweek van algen niet ten koste gaat van landbouwgronden,’ zegt Carel. Ingrepro’s

toepassingen van algen slaan aan en de markt merkt dat het kwaliteitsproducten zijn,

waarbij de mogelijkheden voor de inzet van algen gigantisch zijn. Zo produceert In-

grepro onder zijn eigen merk, Best Green Fungicare, een milieuvriendelijke en volledig

biologische meststof. Het beschermt het gras zeer effectief tegen schimmels. Inmiddels

hebben golfbanen dit middel omarmd. een ‘nieuw’ en spannend project is het gebruik

van algen voor de zuivering van afvalwater. Niet alleen is dat veel minder kostbaar dan

de bouw en exploitatie van zuiveringsinstallaties, maar je kunt er ook nog eens energie

uit halen die dan weer voor andere doeleinden te gebruiken is.

Ingrepro is vernieuwend. Niet alleen de businesstoepassing van algen, maar ook de vi-

sie van Carel is onalledaags. Callenbach praat zeer open over zijn innovaties en de toe-

passingen daarvan, iets wat in soortgelijke branches zeer ongebruikelijk is. Zo houden

de meeste bedrijven graag de zaken afgedekt voor de buitenwereld. vaak omdat ze er

veel geld in hebben gestoken en er zeker van willen zijn dat de concurrentie hen niet

inhaalt. Het feit dat Ingrepro veel opener is over de mogelijke toepassingen van algen,

maakt het tot een interessante gesprekspartner voor verschillende partijen. Dat blijkt

wel uit allerlei aanvragen.

67

Nog iets wat anders is dan normaal, is dat de toepassing van algenkweek en het ge-

bruik van algen in producten, in elk geval zoals Ingrepro dat doet, gebaseerd is op het

cradle to cradle-principe. Hergebruik van materialen en geen afval produceren is een

van de uitgangspunten daarvan.

Hoewel Carel nog grootse plannen heeft met het bedrijf, en Ingrepro eigenlijk nog aan

het begin staat van de beoogde groei, is hij wel bezig met de bedrijfswaarde. Hij ziet

heel goed in dat de overdraagbaarheid van het bedrijf belangrijk is. en als je bedrijf de

juiste zaken doet, dan hoeft het ook niet op te houden te bestaan, tenzij er natuurlijk

iets buitengewoons gebeurt. Daarom probeert Carel scherp te blijven. ‘Inflexibiliteit en

starheid zijn zaken die een onderneming kunnen nekken.’ Hij heeft er dan ook geen pro-

blemen mee om een activiteit af te stoten mocht die niet rendabel zijn. Geen lievelings-

projecten dus van de baas, iets waar wel veel DGA’s ‘last’ van hebben.

Ingrepro is nu nog een afspiegeling van Carel. Dat kan ook haast niet anders, maar dit

moet wel veranderen. Hij is namelijk van mening dat hij misbaar moet zijn. Nu is hij dat

misschien nog niet omdat Ingrepro nog in de groei is en relatief klein. Maar later is het

zeker de bedoeling dat het bedrijf ook zonder hem verder kan. en het moet ook niet ten

koste van alles een familiebedrijf worden. Alleen als er binnen de familie iemand ge-

schikt is als zijn opvolger, die dezelfde functie ook ambieert, zou het een familiebedrijf

kunnen blijven. Anders niet.

Wat Ingrepro nou zo waardevol maakt? volgens Carel zijn ze voortdurend bezig met het

vergroten van de goodwill, zonder dit werkelijk uit te spreken of te benadrukken. De be-

slissingen en acties die Carel neemt, zorgen ervoor dat Ingrepro een sterk netwerk, ken-

nis en goede mensen heeft. Het is dus allemaal erg ontastbaar. Dat maakt het dan ook

een ‘echte’ onderneming – zijn bedrijf is zo veel meer dan het gebouw en inventaris. De

meerwaarde ligt hem in wat Ingrepro doet en hoe het bedrijf het doet.

Carel denkt dat de rol van zijn bedrijf in de toekomst zal veranderen. ‘Het is niet de be-

doeling dat naarmate we groter worden we allerlei kweekvijvers voor algen gaan aan-

leggen en deze in eigen beheer gaan exploiteren. Hiervoor willen we toch een soort sa-

menwerking met andere partijen aangaan. In welke vorm is nog niet precies duidelijk.

Daarbij denken we dat ontwikkelen en produceren onze kernactiviteit gaat worden.’

68

Wat dat betreft staat Ingrepro nog in de kinderschoenen en zal er nog veel vernieu-

wing plaatsvinden.

Korte analyse

Carel vertelt dat het bedrijf een afspiegeling is van hemzelf. Dat is iets wat bij de mees-

te, vooral kleinere bedrijven het geval is. en dat is ook niet zo verwonderlijk, omdat de

DGA met hart en ziel met het bedrijf bezig is. Het sterke punt van Carel is dat hij het be-

seft en dat hij niet wil dat het zo blijft.

veel ondernemers proberen een bedrijf te verkopen dat niet zonder hen kan. Daardoor

gaan de meeste ondernemers de mist in, zonder opzet overigens. Het maakt de onder-

neming kwetsbaar en niet overdraagbaar.

Geld, geld, en nog eens geld

Winst krijg je doordat je de kosten van de omzet aftrekt. Elk jaar

zal de accountant of administratiekantoor een mooi verslag ma-

ken met daarin het bedrijfsresultaat. Een bedrijfsresultaat is ech-

ter niet hetzelfde als geld dat je overhoudt.

Je herkent wellicht het vreemde gevoel dat je bekruipt wanneer je

het steeds drukker krijgt, maar dat je aan het eind van de maand

niet meer geld overhoudt. Geld is om die reden een belangrijke

indicator voor de bedrijfswaarde. Daarmee betaal je immers je re-

keningen, en niet met de boekhoudkundige winst. Een accoun-

tant kan voor je berekenen wat je de afgelopen jaren aan geld over

hebt gehouden, of juist niet.

Een veel voorkomende reden dat een bedrijf failliet gaat is niet

omdat er niet voldoende omzet is, maar omdat de rekeningen

69

niet op tijd betaald kunnen worden. Je bedrijf sturen met geld-

stromen in het achterhoofd is dan ook geen gekke gedachte.

Toekomstig geld – jezelf rijk rekenen of toch niet?

In het ideale geval is je bedrijf aanzienlijk meer waard dan je be-

zittingen (minus je schulden). Als je bedrijf alleen maar waard

zou zijn wat er op de balans staat, zou dit kunnen betekenen dat

je maar net genoeg inkomen verdient om jezelf te onderhouden.

Dat komt overigens vaak voor: veel bedrijven geven een onder-

nemer weliswaar een inkomen, maar verder houdt hij niets over

aan rendement op het eigen vermogen dat hij in de zaak heeft ge-

stopt. Hier zal een koper weinig voor willen betalen.

In het ideale geval beschik je ook over goodwill, waarvoor een

koper veel geld over kan hebben. Want die goodwill is in feite

de overwaarde. Heb je een bedrijf dat goede toekomstperspec-

tieven heeft, dan zal er veel goodwill voor de verkoper zijn. Een

goed en bekend voorbeeld van een bedrijf dat over veel goodwill

beschikt is Coca-Cola. Het bedrijf kan daarvoor miljarden op de

balans schrijven en is vele malen meer waard dan zijn bezittin-

gen. Het merk is bekend over de hele wereld, waardoor het bij-

na een garantie is dat het bedrijf nog heel lang veel geld zal ver-

dienen.

Nu omzet creëren voor straks

In tijden van economische voorspoed worden soms astronomisch

hoge bedragen betaald voor beursgenoteerde bedrijven. Bij de

verkoop van MKB-bedrijven worden van oudsher (gelukkig) con-

servatievere bedragen betaald. Desondanks wil je natuurlijk het

onderste uit de kan, zonder inhalig te worden. Investeer daarom

70

veel tijd en energie in het verbeteren van je omzet, winst en li-

quiditeit; in goede en slechte tijden zijn dit belangrijke indicato-

ren waarop kopers zullen letten.

Meer omzet door een aantrekkelijk productportfolio

Een eerste aanzet tot het behalen van meer omzet kan gereali-

seerd worden door je te richten op de meest winstgevende pro-

ducten.

Maak inzichtelijk welke omzet en bijbehorende brutowinst je

maakt op elk afzonderlijk product. Vaak gaat de 80-20 regel op:

twintig procent van je producten zorgt voor tachtig procent van

je omzet en winst. Je kunt je dus het best richten op die produc-

ten die de omzet binnenhalen, in plaats van je aandacht te veel te

verspreiden.

In 2000 lanceerde Unilever het plan Path to Growth, waarbij

twaalfhonderd van de zestienhonderd merken zouden worden

geschrapt. Minder merken betekent dat je veel kosten kunt be-

sparen. Daarbij heeft Unilever veel fabrieken kunnen sluiten of

samenvoegen. Een deel van de besparingen zou gebruikt worden

om de allersterkste merken nóg sterker te maken, met als uitein-

delijk doel een hogere winst.

Hoewel de gedachte niet verkeerd is, heeft dit bij Unilever niet ge-

leid tot de gewenste resultaten. Dat heeft echter nog andere rede-

nen, onder andere het steeds populairder worden van lokale mer-

ken ten koste van de zogenaamde global brands.

Het saneren van je productportfolio is vaak een lucratieve stap.

Maar zoals het voorbeeld van Unilever laat zien, kun je niet zor-

geloos matig renderende producten of merken schappen. Uni-

lever heeft rigoureus het mes gezet in zijn merken. Het bedrijf

heeft daarbij de trend over het hoofd gezien dat mensen anders

gingen denken over grensoverschrijdende en lokale merken. Dit

71

gevoel werd, en wordt nog steeds, aangewakkerd door een steeds

meer globaliserende maatschappij waarbij de wereld steeds klei-

ner leek te worden en er voor culturele verschillen geen plaats

meer was.

Kosten besparen

Wanneer een bedrijf groeit, maakt het steeds meer kosten. Lo-

gisch, zul je denken, maar in het groeiproces, dat niet vanzelf

komt en waar het bedrijf hard aan moet trekken, sluipt er vaak de

neiging in steeds meer te doen om je klant tegemoet te komen.

Het begint met soepelere betalingsvoorwaarden voor een aan-

tal klanten, het toestaan van kleinere productiebatches, het leve-

ren van service buiten de standaard, het aanhouden van grotere

voorraden, het extra aantrekken van kapitaal om de kort lopende

schulden te dekken, et cetera. Voordat je het weet, realiseer je die

hogere omzet wel tegen een erg hoge prijs.

Ik wil er niet voor pleiten om slechts standaardproducten te le-

veren, maar blijf oog houden voor de kosten die je maakt. Welke

kosten zijn nodig, welke kosten zijn onnodig?

In het wilde weg kosten besparen heeft vaak alleen een korteter-

mijnwinst tot gevolg. Op lange termijn vaart het bedrijf er zel-

den wel bij. Vaak leidt kostenbesparing tot ongewenst kwaliteits-

verlies. Dit heeft te maken met hoe en waar je kosten bespaart.

In plaats van in kosten te snijden kun je ook bekijken hoe je met

dezelfde kosten een grotere afzet kunt creëren en dus efficiënter

kunt werken.

Voor bedrijven die in geldnood zitten, en op de korte termijn re-

sultaten moeten boeken, is het snijden in kosten een methode

om de moeilijke periode te overbruggen. Dan is overleven een

eerste vereiste, en daarna bekijken wat de schade is.

Vaak wordt jouw impact als ondernemer over het hoofd gezien.

72

Je kunt ook kosten besparen op jezelf, en je eigen uitgaven in

de hand houden. Geef jezelf bijvoorbeeld niet te veel salaris. Dat

krikt direct het resultaat onder de streep op. Voer privékosten zo

min mogelijk als zakelijk op. Ook dit drukt de winst en bij ver-

koop moet je immers op winstmaximalisatie sturen.

Verder moet je proberen je vaste kosten zo laag mogelijk te hou-

den, want deze kosten blijven hetzelfde, ook al verkoop je niets.

Probeer daarom waar mogelijk de vaste kosten (meer) variabel te

maken. Een manier om dit te doen is door zaken te gaan leasen.

Echter, aan deze leasecontracten zit vaak een minimale afname-

termijn, wat de kosten geenszins variabel maakt, maar vast. En

nog tegen hoge kosten ook!

waardealsleidraad

Sturen op waarde zou eigenlijk de manier moeten zijn om je bedrijf te leiden. Dat ver-

eist namelijk het nemen van beslissingen die op de lange termijn goed zijn voor je be-

drijf. je wilt tenslotte de continuïteit van je bedrijf waarborgen. kortetermijnbeslissin-

gen neem je louter om langetermijndoelstellingen te realiseren.

Stora enso, een van origine Scandinavisch bedrijf, is de oudste onderneming ter wereld.

Ze is opgericht in 1288 en bestaat dus al ruim 700 jaar. Het bedrijf begon als kopermijn,

en via chemie en houtzagerij werd het een van de grootste papierproducenten.

Succesvolle bedrijven als Stora enso zijn in staat om te overleven in een steeds veran-

derende omgeving. In The Living Company laten Arie de Geus en peter Senge

zien hoe succesvolle bedrijven zich goed kunnen aanpassen, beter dan de rest. Ze heb-

ben een sterke identiteit en zijn behoudend in het beheren van hun financiën. De ge-

middelde houdbaarheid van een bedrijf is 12,5 jaar, de top 500 van bedrijven houdt het

gemiddeld niet langer dan veertig tot vijftig jaar uit, maar er bestaan ook succesvolle

73

bedrijven die meer dan honderd jaar bestaan. Bij elke beslissing die je neemt, moet je

nagaan wat voor consequenties deze heeft voor de lange termijn. Dat is niet makkelijk,

omdat er continu van je gevraagd wordt in de toekomst te kijken.

een leidraad voor een ondernemer is om een langetermijnvisie te ontwikkelen en deze

afhankelijk van de situatie aan te passen. De beslissingen van alledag, van het aanne-

men van het personeel tot het doen van investeringen, worden vervolgens genomen

met deze visie in het achterhoofd. Dit lijkt eenvoudig, maar een visie ontwikkelen vergt

enig nadenkwerk, kennis van de omgeving en een standpunt over de toekomst. Daar-

naast is het al te verleidelijk om je te laten leiden door de dagelijkse beslommeringen.

Weet de waarde van financieringen

Om je bedrijfsvoering en investeringen te kunnen betalen heb je

geld nodig. Misschien heb je eigen vermogen, maar wellicht heb je

ook vreemd vermogen nodig. Vreemd vermogen wordt verstrekt

door derden die voor hun geld een vergoeding willen ontvangen.

Denk daarbij aan een bank die jouw bedrijf een lening verstrekt

en daarover bijvoorbeeld zeven procent rente wil ontvangen.

Als je financieringslasten minder worden, dan zorgt dat direct

voor een betere winst en kasstroom. Daarnaast wordt bij de waar-

dering van een bedrijf ook rekening gehouden met de kosten van

het kapitaal. Hoe meer schuld het bedrijf heeft, hoe hoger het

risico is. Als het risico (te) hoog is, dan beïnvloedt dit de waar-

de van het bedrijf op een negatieve manier. Het is dan ook geen

slecht idee om de financiering van je onderneming slim te mana-

gen. Een specialist kan berekenen in welke verhouding het eigen

vermogen tot het vreemd vermogen moet staan.

Hoe kun je de financiering managen? Je zit waarschijnlijk aan je

bank vast en hebt niet veel onderhandelingsruimte. Toch kun je

proberen invloed uit te oefenen. Bouw een goede relatie met je

74

geldverstrekkers op, zodat je op betere voorwaarden kunt aan-

sturen. En probeer in een goed daglicht te komen bij de bank:

• Zorg dat je financiële verslaglegging duidelijk en op tijd is.

• Zorg voor een goed ondernemingsplan waarbij je een prognose

doet voor de komende jaren. Deze vooruitblik moet natuurlijk

goed onderbouwd worden! Waarom denk je de komende jaren

een bepaalde omzet te kunnen behalen en zijn de kosten daar-

voor wel reëel?

• De bank wil zeker weten dat je voldoende geld (lees: kasstro-

men) hebt, zodat je in de toekomst rente en aflossing kunt be-

talen. Wanneer het verwachte bedrijfsresultaat ten opzichte

van de rente – dit heet de dekkingsgraad – goed is, dan wordt

er makkelijker een financiering gegeven. Je vormt dan immers

een klein risico.

• Het helpt wanneer resultaten uit het verleden je toekomstver-

wachtingen ondersteunen. De bank ziet de resultaten uit het

verleden dus als een soort bewijs.

• Weet dat je als ondernemer ook een (potentiële) vermogende

particulier bent. Je bent dus een erg aantrekkelijke klant voor

de bank!

75

8 p e r s o n e e lI sg e e nko s T e n p o s T

Te vaak wordt personeel als een kostenpost gezien. Feite-

lijk is het dat natuurlijk ook zo. In veel branches vormen de

personeelskosten de hoogste kostenpost; ze kunnen oplopen tot

wel 30 of zelfs 40 cent van elke euro omzet. Dus als je in de aan-

loop naar een bedrijfsverkoop ergens op wilt bezuinigen, snijd

je al snel in deze kosten. Vanzelfsprekend moet je in de aanloop

naar een verkoop álle kosten, dus ook de personeelskosten, kri-

tisch herzien, maar personeel kan ook het verschil betekenen tus-

sen een slecht- en een goedlopend bedrijf.

Juist als je je bedrijf op termijn wilt verkopen, moet je ook naar

je medewerkers kijken met de vraag wat ze in de toekomst in po-

sitieve zin kunnen betekenen voor de koper. Als het goed is, le-

veren medewerkers meer op dan dat ze kosten. Ze kunnen heel

waardevol zijn, vooral in bedrijfstakken waar goed personeel

schaars is, waar je er veel energie en geld in moet steken om men-

sen op te leiden, in de kennisintensieve industrie en in bedrijven

waar met vakmensen wordt gewerkt.

Bedenk bovendien dat medewerkers niet alleen omzet en winst

genereren, maar ook borg staan voor continuïteit. Een bedrijf met

dure maar ervaren medewerkers die het bedrijf moeiteloos kun-

nen voortzetten zonder jou, is meer waard dan een bedrijf met

weinig, afhankelijke medewerkers die hulpeloos zijn zonder jou.

Van werk nemen naar werk genereren

De koper van je onderneming neemt je medewerkers graag over

als je kunt aantonen dat hun dagelijkse bijdrage waardevol is voor

76

de onderneming. Die bijdrage bestaat niet alleen uit hun dage-

lijkse werkzaamheden. Ze zijn ook het gezicht van je bedrijf; zij

zijn degenen die in direct contact staan met je klanten en andere

zakelijke relaties. En het is (in toenemende mate) hun kennis en

creativiteit die de broodnodige toegevoegde waarde van je onder-

neming bepaalt.

In plaats van te bezuinigen op medewerkers, kan het veel winst-

gevender zijn om in ze te investeren. Als je honderd medewer-

kers hebt, schiet je niet veel op met het ontslag van een paar me-

dewerkers. Zou het niet veel aantrekkelijker zijn als die honderd

medewerkers allemaal een beetje meer omzet zouden genereren?

Maak eens inzichtelijk wat één manuur aan omzet oplevert. Af-

hankelijk van het soort bedrijf en de producten en diensten die

je aanbiedt, kun je misschien zelfs een overzicht maken van de

verschillende functies of afdelingen. Je ziet opeens dat de om-

zet per mensuur bijvoorbeeld 100 euro is. Is dat niet voldoende?

Vraag jezelf dan niet alleen af of je met minder mensen toe kunt,

maar of specifieke medewerkers meer omzet kunnen genereren.

En wat is daarvoor nodig? Nieuwe software zodat we beter in-

zicht krijgen in klantwensen, inefficiënte daluren gebruiken voor

actieve klantenacquisitie?

Het vergroten van de omzet per medewerker kan per saldo meer

opleveren dan je denkt. Het beperken van kosten is vaak korte-

termijnpolitiek waarmee je snel resultaten boekt, maar wat jou

noch de koper van je bedrijf op de langere termijn veel verder

helpt.

De volgende tips kunnen aanknopingspunten bieden voor het

verbeteren van de productiviteit van je medewerkers:

Organisatie

Na jaren kan de organisatie van je medewerkers meer op routi-

77

ne zijn gebaseerd dan op logica. Zijn alle medewerkers eigenlijk

wel voldoende opgeleid? Zit iedereen op de juiste plek? Is de in-

zet van iedereen wel optimaal? Een goed opgezet personeelsma-

nagementsysteem kan helpen om de effectiviteit van je organisa-

tie te vergroten.

Communicatie

Ervan uitgaande dat je al vele jaren leidinggeeft aan je medewer-

kers, is dit het moment om na te gaan of de communicatie verbe-

tering behoeft. Communicatie is essentieel om van werkend per-

soneel goed werkend personeel te maken.

Begrijpen je medewerkers wat je bedoelt? Voelen ze zich betrok-

ken en gewaardeerd? Wanneer je als ondernemer kunt overbren-

gen dat iedereen in het bedrijf hetzelfde doel nastreeft, namelijk

het voortbestaan van het bedrijf en arbeidsplaatsen, dan heb je

de mensen al voor een groot deel aan jouw zijde. Wat dat betreft

zijn medewerkers net gewone mensen met wensen en behoeftes.

Management

Juist bij een bedrijfsovername kunnen managers, chefs en ande-

re leidinggevenden cruciaal zijn. Een koper heeft ze nodig om het

bedrijf soepel door te laten lopen. Maar hij kan ze missen als kies-

pijn als ze weinig bijdragen.

Kijk niet alleen kritisch naar de rol van leidinggevenden, maar

ook naar je eigen rol: wordt het niet eens tijd dat je kennis en ta-

ken overdraagt?

Motivatie

Zijn je medewerkers nog even gemotiveerd als toen ze begonnen?

Het verbeteren van de motivatie van je medewerkers is vaak een

effectieve manier om de productiviteit van je medewerkers te ver-

78

beteren. Verdiep je eens in de mogelijkheden:

• Hoe gemotiveerd ben je zelf nog? Je staat op het punt om te

vertrekken, is dat merkbaar voor je medewerkers?

• Neem afscheid van medewerkers die je met geen mogelijk-

heid kunt motiveren. Blijkbaar zijn er factoren in het spel

die je niet kunt beïnvloeden. Bedenk dat de schade die een

structureel gedemotiveerde medewerker kan aanrichten bij-

zonder groot kan zijn.

• Meer salaris en hogere bonussen zijn zaken die mensen maar

voor korte tijd inspireren en motiveren. Als basis geldt ech-

ter wel dat medewerkers tevreden moeten zijn met de finan-

ciële beloning. Zonder een goede basis zullen ze namelijk

nooit tevreden zijn, en ontevreden mensen zijn bijna niet te

vooruit te branden.

• Werken je medewerkers in een motiverende omgeving: heb-

ben ze voldoende verantwoordelijkheden? Mogen ze fouten

maken?

• Worden mensen ook individueel gemotiveerd? Een aanpak

moet bijvoorbeeld passen bij een medewerker en de aard van

zijn werk. Er is geen one size fits all-methode.

• De meest onderschatte vorm van motivatie is het geven van

persoonlijke complimenten.

‘daarkomthetzoontjevandebaas’

john Derks en zijn neef peter zijn nu al de derde generatie die aan het hoofd staan van

Derks Bouw in Cuijk, het bedrijf dat hun opa in 1934, tijdens de crisisjaren, begon. Dat is

alweer lang geleden. een hele prestatie voor een bedrijf om zo lang te bestaan, vooral

79

als je bedenkt dat de gemiddelde levensduur van bedrijven niet veel langer is dan vijf-

tien jaar. Het lijkt er dan ook op dat de familie Derks iets goed doet.

Het bedrijf van john en z’n neef heeft wel een paar moeilijke periodes gekend – lo-

gisch als je al meer dan drie kwart eeuw bestaat! Toen zijn opa overleed, moest het be-

drijf overgenomen worden door zijn drie zonen. ‘Maar er was nooit iets voorbereid voor

een dergelijke overname,’ zegt john. Dat lijkt de rode draad voor de familie Derks, want

ook de overdracht door john en zijn neef peter was niet voorbereid en kwam plotseling.

Toen een van de ooms ziek werd, werd het bedrijf door de andere twee ooms voortge-

zet. Maar toen overleed johns vader onverwacht en moest zijn positie worden overge-

nomen. john zegt daarover: ‘Dat waren nog eens moeilijke jaren, want je kreeg met-

een alles op je bord. Maar je leert er wel van. er komen bij een dergelijke onvoorbereide

overdracht allerlei zaken naar boven waarvan je niet wist dat ze er waren. Zo waren er

in het verleden mondelinge afspraken gemaakt met het personeel waarmee wij nu ei-

genlijk niet meer zo blij zijn. ook de taakverdeling tussen peter en mij was in het begin

niet helemaal duidelijk. Het liep dan ook niet vlekkeloos. We hebben er een externe ad-

viseur bijgehaald, met wie we een paar sessies hebben gehouden. Toen kwam naar bo-

ven dat ik het commerciële gedeelte voor mijn rekening moest nemen en peter de uit-

voering. Sindsdien loopt ons bedrijf een stuk beter.’

Gelukkig voor het bedrijf was het voor john altijd al duidelijk dat hij in de zaak wilde

werken. Dat is tegenwoordig toch vaak anders, want familiebedrijven hebben er vaak

moeite mee om binnen de familie een opvolger te vinden.

Maar hoe is john eigenlijk in het familiebedrijf gerold? ‘In mijn vakanties had ik al klus-

jes in het bedrijf gedaan. Daarna ben ik direct na school bij het bedrijf gaan werken. De

eerste twee jaar in de uitvoering, met de jongens op de bouwplaats. Dan leer je je men-

sen goed kennen. Natuurlijk werd er gedacht: daar komt het zoontje van de baas. Maar

ik werkte gewoon mee, dus dan gaan ze je na verloop van tijd anders zien. Daarna heb

ik ervaring opgedaan bij andere bedrijven, zodat ik goed kon zien hoe het er ergens an-

ders aan toe ging en ik kon mooi het vak leren buiten het familiebedrijf om. Na negen

jaar buiten ons bedrijf werd het tijd om er weer te gaan werken.’

De eerste twee jaar die john tussen de medewerkers op de bouw heeft gewerkt, heb-

ben hem zeker geholpen. john kent veel van zijn mensen omdat hij nu eenmaal met

80

hen heeft gewerkt. en dit is zeker belangrijk in een bedrijf waar het personeelsverloop

laag is. onlangs was er nog een feest van iemand die al veertig jaar bij het bedrijf werkt.

Hoe de toekomst zal zijn? ‘We zijn nu met ongeveer 25 man en willen dat nog even zo

houden. We zijn niet al te groot, hebben korte lijnen en een goed contact met de klan-

ten. We zijn echt een bedrijf dat nog traditioneel bouwt en dat vertaalt zich in kwali-

teit. Aan pensioen denk ik nog lang niet. Dus ook niet aan een bedrijfsverkoop. Ik vind

dat je er ook niet van uit moet gaan dat je er veel geld voor vangt. Mijn pensioen stel ik

wel veilig door geld opzij te zetten. Wat ik voor mijn bedrijf krijg, zie ik als iets extra’s.’

Korte analysejohn heeft heel goed in de gaten dat medewerkers een belangrijk onderdeel zijn van

het bedrijf, vooral in de branche waarin hij werkzaam is. Goede mensen kunnen het

verschil maken, niet alleen in de kwaliteit die je als bedrijf aan je klant levert, maar ook

in de bedrijfswaarde.

opvallend is dat john zich nog niet erg met een overname bezighoudt. Aan de ene kant

is dit logisch, want john kan nog heel lang mee. Maar gezien de harde leerschool zou

je verwachten dat er bij Derks Bouw op de een of andere manier aan gewerkt zou wor-

den. Het pensioen van john is niet afhankelijk van een bedrijfsverkoop en hij gaat nog

een tijd mee, maar het zou ook zonde zijn als het bedrijf zou ophouden te bestaan bij

het plotseling wegvallen van een DGA.

81

9 h e Tb e s Tb e wa a r d eg e h e I mo v e rk l a n T e n

De ondernemer die, of het bedrijf dat jouw bedrijf over-

neemt is niet alleen geïnteresseerd in je medewerkers of

je machines, maar ook (en misschien wel vooral) in je klanten.

Het loont daarom om de resterende periode veel te investeren in

klantenbinding.

Het is een open deur, maar waarschijnlijk ook een belangrijke re-

den van je succes: je bent in staat geweest om klanten te houden.

Dat is heel waardevol: bestaande klanten genereren vaak meer

omzet dan nieuwe klanten. Het is ook heel voordelig: het krijgen

van een nieuwe klant is ongeveer vijf keer zo duur als het behou-

den van een bestaande klant.

Echter, veel ondernemers besteden jaar-in-jaar-uit veel tijd aan

het binden van hun bestaande klanten, zonder kritisch na te gaan

hoe aantrekkelijk deze klanten eigenlijk nog zijn. Omdat de rela-

tie met sommige klanten na verloop van tijd heel persoonlijk kan

zijn geworden, is er misschien geen oog meer voor het feit dat

ze te hoge kortingen krijgen, en weinig besteden. Acquireer ac-

tief nieuwe klanten, bindt goede klanten, en neem afscheid van

slechte klanten.

Gebruik deze simpele berekening om inzicht te krijgen in de

waarde van een loyale klant:

Waarde loyale klant = Aantal jaren dat een gemiddelde

loyale klant blijft × gemiddelde bestellingsfrequentie in

een jaar × gemiddelde waarde van de bestelling

Als je daar tegenover zet hoeveel je moet uitgeven om een nieu-

82

we klant te scoren en hoeveel het kost om een klant te behouden,

dan moet het toch opvallen dat een bestaande klant zo veel meer

loont dan elke keer een nieuwe klant zoeken. Maar zoals al op-

gemerkt, blijf wel kritisch. Niet elke loyale klant is winstgevend!

Loyaliteit loont

Klanten binden is simpeler gezegd dan gedaan, vooral gezien het

feit dat klanten nu veel makkelijker overstappen naar een andere

leverancier dan vroeger. Voor loyaliteit – voorheen gemeengoed

– moet je nu vechten. Klanten hebben tegenwoordig meer keuze,

en dankzij bijvoorbeeld internet weten ze in een handomdraai

waaruit ze kunnen kiezen. Niettemin is het de moeite waard om

klantenloyaliteit na te streven. De vier basisprincipes om klan-

tenloyaliteit te verhogen:

Serviceverlening

De kwaliteit van veel producten is tegenwoordig goed. Het is

daarom moeilijk en vaak niet voldoende om je te onderscheiden

van de concurrentie met een beter product of een betere dienst.

Kun je bijvoorbeeld de serviceverlening of de garantie van een

product of dienst uitbreiden? De klant krijgt dan niet alleen een

goed gevoel bij je product of je dienst, maar ook bij je bedrijf.

Dialoog in plaats van monoloog

Weet je wat je klant beweegt? Wat is zijn behoefte en waarom

koopt hij juist bij jou? Bouw een dialoog op met je klant zodat er

een vertrouwensband ontstaat.

Het is belangrijk dat je echt luistert en de klant niet het gevoel

krijgt dat je hem alleen een product wilt verkopen. Hoe vaak heb

je zelf niet te maken met een verkoper die maar door blijft pra-

83

ten en daardoor niet doorheeft dat je geen interesse hebt? Het

feit dat jouw onderneming door de beperkte grootte een veel per-

soonlijkere aanpak kan nastreven dan grotere bedrijven, die vaak

duizenden, zo niet honderdduizenden klanten hebben, is een

voordeel dat je moet benutten.

Kies het juiste communicatiekanaal

Communiceer op de manier die jouw klant wenst: persoonlijk, te-

lefonisch, per website, e-mail, sms of fax. Afhankelijk van de fase

van de relatie, op welke voet je met je klant staat en de reden

van communicatie moet je het communicatiekanaal aanpassen.

Bedenk dus goed wanneer je welk communicatiekanaal gebruikt.

Elk contactmoment is er één dat van invloed is op hoe je klant

over jou denkt.

Ontdek de toegevoegde waarde per klant

Probeer te ontdekken welke toegevoegde waarde elke klant van

jou verwacht. Dit is niets meer of minder dan het verschil dat het

je onderneming kost om een product of dienst te leveren, en wat

de klant hiervoor wil betalen. Hoe kun je deze toegevoegde waar-

de maximaliseren?

Als je goed luistert, zal een klant vaak uit zichzelf aangeven waar

hij behoefte aan heeft. De klant geeft altijd signalen af waaruit je

kunt opmaken waar hij behoefte aan heeft en het is aan jou om je

voelsprieten uit te steken en in te spelen op die behoeften.

Koester loyale klanten, ze vormen een belangrijk onderdeel van

je bedrijfswaarde. Ze brengen vandaag geld in het laatje, en ook

later bij een bedrijfsverkoop omdat ze een koper zekerheid geven

over de toekomst. Enkele tips:

84

• Wanneer ben je voor het laatst op bezoek geweest bij een

klant? Eens in de zo veel tijd persoonlijk bij je klant langs-

gaan kan wonderen doen.

• Verras je klanten eens. Door onverwacht een leuke en per-

soonlijke attentie zijn je klanten aangenaam verrast. Denk

bijvoorbeeld aan een verjaardag, geboorte of andere mijlpaal

in iemands leven. Blijf echter jezelf. Doe geen dingen die niet

bij je passen en waarvan de klant denkt dat het een marke-

tingtruc is.

• Kun je de relatie met een klant verdiepen en ‘strategisch part-

ner’ worden? Misschien kun je samen nieuwe producten ont-

wikkelen of activiteiten van je klant in eigen huis uitvoeren.

• Kun je niets nieuws bedenken? Vraag dan gewoon aan je

klant wat hij van je verwacht. Een eerlijke vraag zou wel eens

een eerlijk (en lucratief) antwoord kunnen opleveren.

de‘oude’klant

Monique de Bruijn is op de kop af vier jaar geleden begonnen met haar sport- en well-

nesscentrum Feel Good Sports in Malden. Hoewel ze al 25 jaar ‘in het vak zat’, bleek het

toch hard werken om een nieuw bedrijf op te zetten. De tijden zijn veranderd, er zijn

veel nieuwe sportscholen en fitnesscentra. ‘Gelukkig kunnen we ons onderscheiden en

bieden we een aantal unieke concepten op het gebied van voeding, beauty en gezond-

heid aan.’

De afgelopen vier jaar was er een stabiele groei in het klantenbestand. Dit maakt het

mogelijk om telkens te innoveren. Dat merk je ook aan de lessen. Alle lessen worden

door Monique en haar collega Silvia zelf geschreven en terwijl ‘normale’ sportscholen

wel drie maanden met dezelfde lesstof werken, veranderen de lessen bij Monique elke

maand.

85

Hoe Monique erbij kwam om een eigen bedrijf te beginnen? Ze had altijd al de ambi-

tie om iets voor zichzelf te beginnen. eigenlijk had ze het al veel eerder willen doen,

maar dingen lopen nu eenmaal niet altijd zoals je wilt. Mede door haar ervaringen en

doorzettingsvermogen heeft ze haar wens kunnen realiseren. Monique heeft bij meer-

dere sportcentra gewerkt, en daar heeft ze veel opgestoken. Ze voelt klanten goed aan

en hierdoor kan ze inspelen op hun wensen en problemen. Gelukkig kwam Monique in

aanraking met de juiste mensen. ‘Dat is belangrijk. Ik wist veel van sport, maar minder

van zakendoen en ondernemen. Het is mij dan ook altijd om de sport gegaan. en daarin

is Feel Good Sports anders dan andere, grotere en daarmee onpersoonlijke sportcentra

en ketens die je ziet opkomen. Bij FGS komen mensen om te bewegen, met veel per-

soonlijke aandacht, in kleine groepjes, of ze kiezen voor heel persoonlijke aandacht met

een personal coach. Hierdoor blijven de mensen gemotiveerd.’

Monique houdt ervan om mensen te verwennen en aandacht te geven, dat maakt haar ook geliefd als werkgever. Al haar col-lega’s zijn gemotiveerd en leren veel van haar. ‘Innovatie en be-kendheid zijn belangrijk. Zo heb ik onlangs een sportweek ge-organiseerd om mensen kennis te laten maken met ons bedrijf. Mensen konden gratis meedoen. Maar mijn loyale sporters geef ik dan ook wat. Zij zijn belangrijk voor Feel Good.’Iets wat Monique zeker heeft geleerd in al die jaren, is dat het nooit te laat is om met het ondernemerschap te beginnen. ‘Ik was al ver over de veertig toen ik begon en heb er nooit spijt van gehad.’

Korte analyseMonique is een prachtig voorbeeld van iemand die altijd al voor zichzelf wilde begin-

nen. Toen ze het deed, heeft ze het meteen goed aangepakt. Behalve het feit dat Moni-

que misbaar is, waardoor haar zaak kan doorgaan als zij van een welverdiende vakantie

geniet, heeft ze heel goed door dat loyale klanten van levensbelang zijn. Ze schenkt dus

niet alleen aandacht aan het aantrekken van nieuwe klanten. regel één voor elk bedrijf

is dat je waarde hecht aan je bestaande cliënten. Bij een bedrijfsverkoop is de kring van

86

vaste klanten voor de koper als het ware een garantie – hoewel die natuurlijk niet ge-

geven kan worden – om in de toekomst inkomsten te genereren.

dewaardevandeklant

Fred rutgers heeft een jaar geleden het bedrijf Isotechniek overgenomen. Isotechniek

is gespecialiseerd in het isoleren van onder andere daken en vloeren. Het is niet Freds

eerste bedrijf. Fred is wat je noemt een rasondernemer. Hij heeft meerdere bedrijven

overgenomen en is ook al wel eens zelf een bedrijf begonnen. eerder heeft hij al bedrij-

ven van de hand gedaan, waaronder de winkel van zijn vader.

Isotechniek ondergaat een sterke groei. Toen Fred het bedrijf overnam, had het negen-

tien mensen in dienst. Dat aantal is nu, na een jaar, meer dan verdubbeld. Deze investe-

ring heeft er wel voor gezorgd dat het eerste jaar met een verlies werd afgesloten. voor

de lange termijn is het zeker een goede zet. Nu al is in de eerste periode de omzet ver-

driedubbeld ten opzichte van dezelfde periode vorig jaar.

een van de eerste dingen die Fred heeft gedaan voordat hij Isotechniek overnam, was

kijken naar de markt. ‘je boerenverstand gebruiken,’ noemt Fred het. ‘De wereld kampt

met een steeds groter tekort aan olie en gas. Het goed isoleren van je pand helpt om

minder te stoken. er is dan ook duidelijk behoefte aan het product. Nu en in de toe-

komst.’

Maar het gaat natuurlijk niet allemaal vanzelf. Meteen nadat Fred Isotechniek had over-

genomen, heeft hij alle klanten bezocht en met hen gepraat. ook bezocht hij klanten

die om de een of andere reden waren weggegaan. Dit alles met de bedoeling erachter

te komen wat hun behoefte was en wat er beter kon. Daarnaast bezocht hij ook pros-

pects die niet waren ingegaan op zijn offerte. van hen wilde hij weten waarom ze niet

met Isotechniek in zee gingen. Deze gesprekken verschaften hem waardevolle infor-

matie. Het draait uiteindelijk om wat de klant wil. ‘en daar moet je voor openstaan,’

zegt Fred.

over medewerkers merkt Fred het volgende op: ‘Medewerkers zijn meestal erg kritisch

87

naar de baas. en dat mogen ze ook zijn. De ondernemer moet zelf nog kritischer zijn.

elke dag moet hij – maar ook zijn medewerkers – zichzelf vier kritische vragen stellen:

wat ging er goed, wat kan beter, wat gaan we morgen proberen en wat hebben we van-

daag geleerd wat we met collega’s kunnen delen?’ Deze vragen gaan precies in op wat

veel bedrijven en mensen eigenlijk doen. kritisch zijn, daarna actie ondernemen, ook

wanneer dit betekent dat je zaken anders moet gaan aanpakken. ‘en veranderen is toch

iets wat niemand graag doet. Iedereen is altijd op zoek naar zekerheden en deze denkt

men te krijgen door op de reeds gebaande wegen te blijven. Het vreemde is dat de ver-

antwoordelijken vaak niet de koers veranderen, zelfs niet wanneer dat betekent dat het

bedrijf op de afgrond afstevent. De meesten gaan misschien liever via de bekende weg

failliet dan te veranderen en te overleven.’

een succesfactor van Fred is dat hij als ondernemer niet alleen erg kritisch is, maar ook

openstaat voor de omgeving. ‘een cultuur creëren waarin mensen niet bang zijn om

fouten te maken. Wanneer er een open sfeer heerst, hoor je veel sneller over de inef-

ficiëntie binnen je bedrijf.’ DGA’s die kritiek van medewerkers afdoen als onzin, weten

niet goed wat er speelt. en als ze ergens achter komen, is er meestal al veel tijd voor-

bijgegaan.

Samenvattend zegt Fred dat het succes van zijn bedrijf komt doordat Isotechniek een

concurrentievoordeel heeft. Wanneer je dat niet kunt creëren, komt dat door slecht ma-

nagement. De DGA is dan ook zelf verantwoordelijk voor het succes van het bedrijf.

Daarbij moet je kunnen verwoorden waarom jouw klanten bij jou moeten zijn. ‘Het

moet een feestje zijn om met ons bedrijf zaken te doen. Als je dat niet kunt verwoor-

den, hoe kun je dan ooit klanten bereiken en aantrekken?’

Goede mensen aantrekken en houden is ook sleutel voor het succes. en probeer voor-

al niet je mensen met een te laag salaris te strikken, want ‘if you pay peanuts, you get

monkeys’. van zijn medewerkers verwacht hij wel dat ze ook wat verantwoordelijkheid

laten zien. Als een nieuwe aanpak niet gelukt is, moet je niet achteraf zeggen dat je dat

altijd al wel had gedacht. Fred: ‘een dergelijke houding komt vaak voor. Dan mag de

desbetreffende persoon gelijk vertrekken. Want wat de medewerker eigenlijk doet, is

het bedrijf saboteren. Iedereen in dit bedrijf mag zeggen wat er fout is.’

Al de successen zijn hem niet aan komen waaien. Fred heeft met vallen en opstaan ge-

88

leerd. en met hard werken natuurlijk, dag en nacht. Hart voor de zaak heeft Fred zeker,

hoewel hij er ook afstand van kan nemen. Hij is immers niet met zijn bedrijf getrouwd,

alleen met zijn vrouw. Mocht het gebeuren, dan ziet hij verkoop niet als het einde van

zijn carrière en bedrijf, maar als een nieuwe kans. ‘Bedrijfsverkoop is eigenlijk zoeken

naar geschikte peetouders voor je kind. Daar ga je zorgvuldig mee om.’

Korte analyse

Fred weet precies waarom zijn bedrijf goed scoort ten opzichte van de concurrentie en

waarom zijn klanten bij hem blijven. en dat is nu net waar het om draait wanneer je

je bedrijf in waarde wilt laten vermeerderen. Want als jij als ondernemer niet duide-

lijk kunt maken waarom je bedrijf succesvol is en wat de toekomst van je bedrijf kan

zijn, dan zul je het ook niet kunnen uitleggen aan een potentiële koper. en wat dat be-

treft, werkt Fred niet alleen voor de kortetermijnwinst, maar vooral voor de verdere toe-

komst. Bedrijfswaarde is voor hem synoniem met continuïteit en langetermijndenken.

89

10 h e Tr I s I codaTh e Tg o e dg a aT

De investeerder die je onderneming overneemt, is best be-

reid risico’s te lopen, daar is hij nu eenmaal ondernemer

voor. Maar hij zal de risico’s die hij loopt door te investeren in

jouw onderneming zorgvuldig afwegen. Waarom zou jij dat niet

doen? Aan jou de taak tijdens de voorbereidingsfase om de risico’s

voor jezelf én voor de koper zorgvuldig in kaart te brengen. Die ri-

sico’s bepalen nu eenmaal mede de waarde van je onderneming.

Vreemd genoeg houden vooral grote ondernemingen zich bezig

met risicomanagement. Logisch, want de financiële belangen zijn

groot en er zijn veel mensen afhankelijk van een ‘groot’ bedrijf.

Maar eigenlijk is risicomanagement juist voor kleine en middel-

grote ondernemingen heel interessant. Per slot van rekening

kunnen kleine risico’s grote gevolgen hebben.

Jij zult moeten aantonen dat de risico’s binnen jouw onderne-

ming beperkt en beheersbaar zijn. Maar hoe doe je dat? Het pro-

bleem met risico’s is nu eenmaal dat ze overal schuilgaan, zoals het

spreekwoord zegt: ‘een ongeluk zit in een klein hoekje’. Wat zijn de

risico’s binnen jouw bedrijf die een grote impact hebben op je be-

drijfsvoering? Brand? Slecht weer? Zieke medewerkers? Traag be-

talende klanten? Technologische vooruitgang bij de concurrent?

En als je de risico’s in kaart hebt gebracht, zul je ze ook moeten

aanpakken. Je kunt de meeste bedrijfsrisico’s niet verzekeren, en

daarom ben je in de meeste gevallen genoodzaakt om ze zo goed

mogelijk te voorkomen.

Veel werk? Misschien wel, maar als jij de risico’s niet in kaart

brengt, zal de koper het wel doen. En reken er maar op dat jij de

premie betaalt, in de vorm van een korting op de verkoopprijs.

90

De antistruisvogeltactiek

Als een struisvogeltactiek tot nu toe al heeft gewerkt, is dit nu

geen aanrader meer. Je wilt de waarde van je onderneming maxi-

maliseren, en daarvoor moet je de risico’s van je activiteiten be-

perken. Steek je kop niet in het zand, maar kijk goed om je heen.

Goed risicomanagement vereist de volgende vier stappen:

Stap 1: Breng alle risico’s in kaart

Bedrijfsrisico’s kun je onderverdelen in acht groepen:

1. Personeel – een van de belangrijkste middelen waarover een

bedrijf beschikt. Vaak is een klein bedrijf afhankelijk van de

knowhow van de bedrijfsleider en enkele belangrijke werkne-

mers. Hun inbreng is dus van vitaal belang. Wat gebeurt er

wanneer een van hen bijvoorbeeld opstapt of ziek wordt?

2. Klanten – Klanten kunnen hun vertrouwen verliezen en hun

risicopremie

Waarom is het zo dat de ene beroepsgroep een hogere verzekeringspremie betaalt dan de

andere? De verklaring is vrij simpel. Iemand in de bouw loopt nou eenmaal een hoger risi-

co om geblesseerd te raken dan iemand met een kantoorfunctie. er is dus een grotere kans

dat de verzekeringsmaatschappij in de toekomst ziektekosten moet betalen voor de bouw-

vakker. Het indekken van dit risico kost deze persoon dan ook meer geld.

precies hetzelfde geldt voor de koop van een bedrijf. Bij een bedrijf met hogere risico’s wor-

den deze gedeeltelijk afgewenteld op de verkoper. Hij krijgt dan ook minder voor zijn be-

drijf dan wanneer de risico’s kleiner zouden zijn geweest.

91

consumptiegedrag kan onverwacht veranderen. Ook afhanke-

lijk zijn van slechts enkele klanten is heel risicovol.

3. Productie – Problemen in de productie door interne of exter-

ne factoren kunnen grote gevolgen hebben. Denk bijvoor-

beeld aan gebrekkige levering van grondstoffen of onderdelen

of kwaliteitsproblemen. Je moet dus zowel naar je bedrijf als

naar de leveranciers kijken.

4. Concurrenten – Ken je concurrenten en weet waarin je ten op-

zichte van hen sterk of zwak bent. Voordat je het weet, loop je

achter en nemen zij jouw klanten over. Hoe goed ken jij je con-

currenten?

5. Financiën – Een goed inzicht in je financiële huishouding, je

planning en je gebruik van economische indicatoren staan aan

de basis van het nemen van beslissingen. Een goede bedrijfs-

voering hangt hiermee samen. Helaas hebben veel onderne-

mers geen actueel inzicht in hun bedrijfsprestaties. En als ze

dit inzicht eenmaal hebben, zijn ze niet altijd bereid om gepas-

te actie te ondernemen.

6. Investeringen – Als ondernemer zul je regelmatig investeren in

kleine of grote projecten. Juist in de aanloop naar een overna-

me zul je de risico’s van investeringen extra kritisch moeten

onderzoeken. Wat zijn de gevolgen voor de verkoop als de in-

vestering niet tijdig het gewenste rendement oplevert?

7. Economie – Veelal zul je weinig kunnen doen aan economische

voor- en tegenspoed. Maar je kunt wel nagaan in welke fase de

economie zich nu bevindt en wat de gevolgen c.q. risico’s daar-

van zijn voor jouw onderneming. Economische voorspoed kan

voor de één een reden zijn om eerst fors te investeren, en voor

de ander om snel te verkopen.

8. Belanghebbenden – De milieubeweging en de gemeenteraad in

jouw gemeente, de vakbonden, klantengroepen: verschillende

92

belanghebbenden kunnen grote invloed hebben op jouw acti-

viteiten. Welke problemen kunnen zij veroorzaken?

Stap 2: Analyseer de risico’s

Als je alle risico’s eenmaal in kaart hebt gebracht, kun je de gevol-

gen voor je onderneming analyseren. Ga daarbij na wat de impact

is van elk risico, de kans dat het zich voordoet en de oorzaak van

het probleem.

risico impact kans oorzaak

wegvallen van de grootste klant

Zeer groot redelijk • Faillissement• overstappen naar concurrent• problemen interne

bedrijfsvoering

onvoldoendekasstromenvoor betalenkortlopendeschulden

Groot klein • slecht toepassen debiteurenbeleid

• hogere eisen klanten

Stap 3: Kies de belangrijkste risico’s

Misschien heb je tientallen tot honderden risico’s gevonden. Het

is niet mogelijk om alle risico’s aan te pakken. Daarom zul je de

risico’s moeten aanpakken waarvan de kans het grootst is dat ze

zich zullen voordoen en die de grootste impact hebben.

Stap 4: Onderneem actie

Sommige risico’s zijn nauwelijks te beïnvloeden. Zo zul je on-

welgevallige wetgeving niet kunnen tegenhouden. Maar de mate

waarin je onderneming klaar is voor die wetgeving wél. Ga steeds

93

na wat je kunt doen om de risico’s te beperken en doe het dan. Be-

denk dat niets doen, kan betekenen dat een probleem zich open-

baart en een substantieel deel van de waarde van je onderneming

teniet doet. Heb je dan nog wel de tijd om te herstellen?

TIPS

Risicomanagement is geen populaire bezigheid onder managers

en ondernemers. Maar als je ervoor gaat zitten, krijg je veel meer

inzicht in en vat op je bedrijf. Je maakt je bedrijf in de ogen van

de koper minder risicovol, wat positief is voor de waarde van je

bedrijf.

Nog enkele tips:

• Risicomanagement vereist denkwerk. Tijd vrijmaken voor een

dergelijke klus is niet makkelijk. Doe dit dan ook het liefst op

een locatie buiten het bedrijf en ruim voldoende tijd daar voor

in.

• Probeer dit klusje niet te klaren in één monstersessie. Deel het

Ironischeondergang

In slechte economische tijden vallen meer bedrijven om dan normaal. vooral bedrijven die

grotendeels afhankelijk zijn van één bepaalde klant lopen onevenredig veel kans om in

slecht weer te geraken. Het ironische hieraan is dat zij veelal sterk gegroeid zijn dankzij

deze ene grote klant. echter, als het slecht gaat met deze ene grote klant, dan staat deze

grote klant tevens aan de wieg van de ondergang van het bedrijf dat zij groot hebben ge-

maakt.

94

op in meerdere fasen en ga systematisch te werk.

• Gebruik input van anderen, intern en extern.

• Aan dikke rapporten heb je niets. Maak actiepunten, waarbij

je ook doelstellingen formuleert die SMART (Specifiek, Meet-

baar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden) zijn.

95

11 g r oT es c h o o n m a a k

Het verkopen van je bedrijf vereist een grote schoonmaak

waarbij je geen onderdeel van je bedrijf mag overslaan.

Elke koper zal je bedrijf kritisch onderzoeken voordat hij het

overneemt, en misschien heeft hij onverwacht extra aandacht

voor het bedrijfsonderdeel dat jij de afgelopen paar jaar weinig

aandacht hebt geschonken.

Waar moet je beginnen? Maak de grote schoonmaak inzichtelijk

door de volgende zeven bedrijfsonderdelen één voor één onder

de loep te nemen:

Inkoop

Logistiek

Productie

Marketing, verkoop & service

Management en organisatie

Personeel

Onderzoek en ontwikkeling

96

Zeker zo belangrijk als het optimaliseren van de afzonderlijke be-

drijfsonderdelen is ervoor zorgen dat deze ‘afdelingen’ op elkaar

zijn ingespeeld. Net als in de sport kun je wel een team met ster-

spelers hebben, maar als zij niet in staat zijn samen te werken,

dan zal het team ook geen sterk front kunnen vormen tegen te-

genstanders. Je ziet het maar al te vaak, zeker bij bedrijven die al

langer bestaan: eilandvorming doordat afdelingen en medewer-

kers langs elkaar of zelfs tegen elkaar werken.

Leer je medewerkers daarom synchroonzwemmen: zorg ervoor

dat je medewerkers een gedeelde visie hebben en doelen die el-

kaar niet in de weg zitten. Het kan heel effectief zijn om mede-

werkers te laten rouleren. Door eens op een andere afdeling te

werken met andere collega’s krijgen ze meer begrip voor elkaar.

Je kunt je ook afvragen of er andere redenen zijn waarom afde-

lingen niet goed samenwerken. Zou het soms kunnen liggen aan

tegengestelde doelstellingen en verwachtingen die jij als DGA ze

hebt opgelegd? Bijvoorbeeld een verkoopafdeling die louter ver-

kooptargets heeft en een productieafdeling die vooral zo efficiënt

mogelijk moet produceren. Dat gaat niet altijd goed samen.

Inkoop

Bij inkoop gaat het erom hoe je zo goedkoop mogelijk iets in-

koopt met de juiste kwaliteit, dat je het op het juiste tijdstip aan-

geleverd krijgt en in de juiste hoeveelheden.

Inkoop speelt een belangrijke rol, al was het maar omdat het niet

zelden in hoge mate de hoogte van de prijs en de kwaliteit van

je producten bepaalt. Niet alleen de korte termijn is van belang,

maar ook de lange termijn. Laat je dan ook niet alleen leiden door

prijs en eenmalige kortingen. Je ziet bij grotere organisaties dat

men overeenkomsten aangaat met de belangrijkste leveranciers,

97

waarbij de leverancier als het ware een onderdeel is van de orga-

nisatie en meedenkt. Een dergelijke samenwerking met leveran-

ciers laat hen harder voor jou werken.

Als jouw leveranciers het goed doen en klantgericht werken, zul-

len ze jouw bedrijf periodiek willen bezoeken om na te gaan of

de service nog steeds goed is. Heb je nooit contact (gehad) met

een leverancier, dan kun je je afvragen of het wel de juiste leve-

rancier is.

Tips voor de inkoop

• Een meer of minder – Vraag jezelf af met hoeveel leveranciers je

moet samenwerken. Met een paar of met meerdere leveranciers:

het heeft allebei voor- en nadelen. Denk bijvoorbeeld aan tijdsbe-

sparing, afhankelijkheid en keuze.

• De keurmeester – Heroverweeg periodiek je contracten. Vraag

regelmatig, bijvoorbeeld één keer per jaar, een offerte aan bij je

huidige en bij andere leveranciers. Dit houdt jouw leverancier

niet alleen scherp, maar het is ook noodzakelijk zodat je weet

wat er in de markt gaande is. Een koper zal zeker geïnteres-

seerd zijn in de evaluatie van je inkoopcontracten; je laat hem

hiermee zien dat je professioneel opereert.

• Geen woorden maar daden – Neem actie wanneer een leveran-

cier niet naar tevredenheid presteert en stel dit niet uit. Ga ten

eerste na wat jij van jouw leverancier verwacht. Kan en wil de

leverancier beter op jouw wensen inspelen?

• Onafhankelijkheid – Leveranciers proberen je op allerlei manie-

ren te binden, om een relatie op te bouwen. Wanneer de relatie

steeds amicaler wordt, wordt het moeilijker om van leverancier

te veranderen. Houd de relatie daarom zakelijk.

• Houd je leverancierscontracten op orde en up-to-date.

98

Logistiek

Logistiek is de juiste dingen brengen op de juiste tijd, op de juis-

te plaats in de juiste hoeveelheden tegen optimale kosten. Logis-

tiek heeft vooral een grote invloed op productiebedrijven en de

tussenhandel. In puur dienstverlenende bedrijven zal het min-

der van belang zijn omdat je niet met tastbare producten werkt.

Veelal speelt de voorraad van producten een belangrijke rol, want

die vormt de buffer voor je bedrijf, zodat continuïteit van de pro-

ductie en levering gewaarborgd is. Maar het aanhouden van een

voorraad kost geld en kan een groot deel van het werkkapitaal in

dediscountmanager

veel bedrijven hebben te maken met telkens een andere accountmanager van de leveran-

cier. Dit kan onder andere komen door personeelsverloop, reorganisatie of omdat de leve-

rancier zo groot is dat jij te onbelangrijk bent. Wat de reden ook is, deze constante wisse-

lingen helpen niet om een goede relatie op te bouwen met je leverancier. je weet in ieder

geval dat zij nauwelijks in staat zullen zijn om op jouw behoeftes in te spelen.

robert is de trotse eigenaar van een mooi en goedlopend restaurant. Drankomzet is voor

zijn bedrijf erg belangrijk. eens per jaar heeft robert een gesprek met de drankenleveran-

cier. Hij heeft ervoor gekozen om het grootste deel van zijn assortiment bij deze leverancier

te kopen. Dat maakt het allemaal wat makkelijker.

Als robert dan eens per jaar de accountmanager over de vloer krijgt, is het enige dat uit het

gesprek komt de vraag hoe alles gaat. Deze vraag blijkt vaak overbodig, want na het ge-

sprek gaan ze door zoals gewoonlijk. De relatie met de drankenleverancier brengt dus wei-

nig nieuws. Dit wil niet zeggen dat robert verwacht dat de leverancier altijd met iets nieuws

moet komen, maar toch verwacht hij net iets meer. Misschien wel hulp bij promotionele ac-

ties, of actief meedenken bij het vernieuwen van het assortiment. Herkent u dit?

99

beslag nemen. Bij de logistiek in een productiebedrijf heb je in elk

geval te maken met:

• de aan-, door- en afvoer van grondstoffen en onderdelen;

• magazijn- en voorraadbeheer;

• productieplanning.

Het optimaliseren van de logistiek kan oponthoud vermijden en

kosten besparen, wat uiteindelijk resulteert in een hogere omzet,

winst en kasstroom.

Tips

• De flessenhals - Ga na of binnen je bedrijf mensen en/of afdelin-

gen onnodig oponthoud hebben. Zo ja, ga dan na waar dit door

komt. Misschien is een specifiek proces of een sleutelpersoon

(jij?) de bottleneck waardoor het oponthoud zich voordoet?

• Bereken voor de aardigheid eens wat het oponthoud kost, zo-

wel aan verloren arbeidstijd als aan het mislopen van omzet.

• Dodelijk – Controleer of je voorraad hebt die niet meer bruik-

baar is of die langer dan nodig is in de voorraadruimte ligt.

• Dode voorraad kun je het best uit je voorraad halen omdat dit

een slechte indruk achterlaat bij een geïnteresseerde koper.

• Te grote voorraden zijn ook nog eens moeilijk te controleren,

men is eerder geneigd er onvoorzichtig mee om te gaan en ze

creëren bijna vanzelf dode voorraden.

• Graadmeter - Gebruik bij je analyse indicatoren die iets zeggen

over de distributie. Denk hierbij aan omloopsnelheid, voorraad

en verwerkingstijd van grondstoffen/halffabricaten.

• Het bijhouden en inzichtelijk maken van deze indicatoren ge-

ven een potentiële koper in elk geval een goed gevoel.

100

Productie

Het is verleidelijk om te zeggen dat productie de belangrijkste

functie binnen een bedrijf is – hier worden immers de producten

gemaakt die klandizie opleveren. Vooral in kleinere bedrijven is

het de plek waar het gros van de medewerkers werkt.

De criteria die meespelen in het productieproces zijn:

• kostprijs • kwaliteit (inclusief betrouwbaarheid) • levertijd (in-

clusief betrouwbaarheid) • assortiment (nieuwe producteigen-

schappen) • service (inclusief betrouwbaarheid) • flexibiliteit.

Automatisch denk je bij productie aan het fabriceren van tast-

bare goederen. Maar neem bijvoorbeeld een accountant: deze

heeft medewerkers die zich bezighouden met de productie van

bijvoorbeeld jaarrekeningen. Bij dergelijke dienstverleners is de

kostprijs van de inkoop veel minder of helemaal niet van belang,

maar de productie heeft een flinke weerslag op de waarde van een

accountantskantoor. Wanneer je de voorgaande criteria positief

kunt beïnvloeden, win je daar veel bij.

Tips

• Vakmanschap is meesterschap – De inzet van vakmensen geeft je

bedrijf een belangrijke meerwaarde. Laat je mensen in de pro-

ductie meedenken over het productieproces. Zij zijn degenen

die daar veel verstand over hebben en input uit de eigen gele-

deren wordt vaker positief ontvangen.

• De klant is koning – Zorg ervoor dat je productie klantgericht

werkt. Ga eens na of het mogelijk is om medewerkers die actief

produceren met de klant in contact te brengen. De klant kan

101

het best prettig vinden om eens met iemand van de productie-

afdeling te praten en niet met een vertegenwoordiger.

• Meten is weten – Vooral in productiebedrijven is het belangrijk

dat je betrouwbare indicatoren gebruikt die aangeven hoe goed

je het doet qua kostprijs, kwaliteit en service. Deze indicatoren

moeten gericht zijn op die processen die belangrijk zijn voor

het leveren van je product.

• Laat je productiemedewerkers weten wat je meet en waarom je

het meet. Dat neemt veel onzekerheid en wantrouwen bij hen

weg, vooral als ze daarop geëvalueerd worden.

• De prijs is het bewijs - De kostprijs kan op verschillende manie-

ren berekend worden. In de dienstverlening wordt nog wel eens

de directe kostprijsmethode gebruikt en bij producerende be-

drijven de integrale kostprijsmethode. Ga zelf na wat voor jouw

bedrijf het beste is om toe te passen. Dat een juiste kostprijsbe-

rekening niet altijd makkelijk is, blijkt niet alleen uit de litera-

tuur, maar ook uit het feit dat producten soms onder de kost-

prijs worden verkocht, zonder dat men het in de gaten heeft.

• Je accountant of administrateur zal ongetwijfeld ook al het be-

lang van de brutowinst hebben aangegeven. Houd deze dan

ook goed in de gaten.

Marketing

Marketing om de verkoop te bevorderen en de service die voor,

tijdens en na de koop gegeven moet worden is essentieel voor be-

drijven voor wie de concurrentie groot is. Maar ook wanneer je in

een positie verkeert waarbij je weinig hoeft te doen om klanten te

krijgen, is het verstandig om marktgericht te blijven werken. In

slechtere tijden is het niet ongewoon dat klanten kritischer wor-

den en sneller overstappen.

102

Marketing is bij kleine en middelgrote bedrijven vaak een functie

die er door iemand ‘bij’ wordt gedaan. Daar heeft men gewoon-

weg niet het volume om een specialist aan te nemen. Het is niet

ongebruikelijk dat het de ondernemer zelf is die contacten met

klanten onderhoudt. Dit betekent dat zonder de ondernemer het

bedrijf van zijn zuurstof wordt afgesloten, wat kan leiden tot de

dood van het bedrijf.

Tips

• Houd voeling met de markt – Houd de vinger aan de pols van

je klanten, niet door kostbaar onderzoek maar door de juis-

te vragen te stellen aan je (potentiële) klanten. Betrek hierbij

ook medewerkers in het veld; ze kunnen met de juiste vragen

veel nuttige informatie krijgen.

• Maak keuzes - Je moet niet alles voor iedereen willen zijn, an-

ders ga je een gemiddelde kwaliteit afleveren, blink je ner-

gens in uit en weet niemand waar je eigenlijk voor staat.

• Ga creatief met je budget om – Is je marketingbudget beperkt?

Zorg er dan voor dat je klanten jouw bedrijf willen vertegen-

woordigen omdat ze goede ervaringen met je hebben. Je hui-

dige klantenkring goed verzorgen is alleen al om die reden

een goede zet.

• Ga actief netwerken – Continu aan je netwerk werken zorgt

ervoor dat je ook in minder drukke periodes voldoende vraag

kunt creëren.

• Maak jezelf vindbaar – Het wordt steeds moeilijker om op te

vallen. Probeer te ontdekken hoe je huidige klanten jou ge-

vonden hebben en maak gebruik van die kennis.

• Gebruik free publicity – Het genereren van gratis publiciteit

is een uitstekende manier om aandacht te krijgen. Deze pu-

103

bliciteit is niet alleen goed voor het aantrekken van klanten,

maar ook op lange termijn voor het versterken van het imago

van je onderneming. Pas op: probeer je bedrijf niet te verko-

pen. Bedenk wat interessant zou kunnen zijn voor journalis-

ten (en hun lezers of luisteraars) en speel daarop in.

Management en organisatie

Het management en de organisatie vormen de ruggengraat van je

onderneming. Daarbij heeft management te maken met alle ac-

tiviteiten die uitgevoerd worden vanwege het besturen. Organi-

satie is het afstemmen van mensen en middelen om een bepaald

doel te bereiken.

Afhankelijk van de fase waarin je bedrijf zit, zul je het op een

bepaalde manier leiden en zul je een bepaalde organisatiestruc-

tuur toepassen. Zo zal een net opgestart, klein bedrijf niet veel

procedures hebben en zullen de mensen elkaar beter kennen, in-

formeler werken en anders met elkaar omgaan dan bij een groot

bedrijf. Hoe groter een bedrijf wordt, hoe meer procedures het

krijgt, en hoe minder je als directie te maken hebt met het uitein-

delijke product dat je produceert en verkoopt.

Bedrijven maken in hun leven veelal meerdere fases mee. De

overgang van de ene naar de andere fase gaat vaak met horten en

stoten. Zo zal een startend bedrijf dat in omzet, medewerkers en

afzet groeit, op een gegeven moment merken dat het niet meer

zo lekker gaat. Het wordt steeds moeilijker om met dezelfde ma-

nier van werken, managen en organiseren dingen voor elkaar te

krijgen. Er ontstaat als het ware een crisis, die de ondernemer zal

moeten oplossen als hij verder wil groeien. Het is belangrijk dat

je als ondernemer je voelsprieten uit hebt staan om zulke signa-

len op te vangen.

104

Tips

• Sta open voor veranderingen – De manier van het managen en orga-

niseren is onderhevig aan veranderingen. Houd dus niet kramp-

achtig vast aan oude gewoonten en verander mee.

• Reorganiseer – Zet je voelsprieten uit en onderzoek hoe het in

de organisatie gaat. Knelt de samenwerking tussen medewer-

kers en afdelingen, worden beslissingen langzaam genomen,

neemt het aantal klachten toe? Dit zijn allemaal signalen die

duiden op een verre van optimale situatie. Misschien is het tijd

om op het organisatievlak iets aan te passen?

• Als je beslist om een werkwijze te veranderen, dan is het goed

om na de implementatie pas op de plaats te maken. Je hebt net

de organisatie omgegooid en nu is het tijd dat je bedrijf went

en optimaliseert. Wel moet je nog steeds de markt in de ga-

ten houden. Want terwijl jij optimaliseert, als het ware bijkomt

van de gehele verandering, gaat de markt gewoon door.

• Zelfreflectie – Evalueer regelmatig jouw eigen positie in de on-

derneming. Je hebt vast alles in handen en wilt bij alles betrok-

ken zijn. Na verloop van tijd gaat dit wringen. Wees niet huive-

rig om dingen uit handen te geven. De ondernemer is niet zel-

den zelf de persoon die groei tegenhoudt zonder zich daarvan

bewust te zijn.

• Hoe het management handelt, is vaak een afspiegeling van de

DGA zelf. Ben je niet tevreden met het management, ga dan

ook na hoe jij je managers aanstuurt.

Personeel

Je medewerkers vormen het kloppende hart van je onderneming.

Zoals beschreven: personeel is meer dan alleen een kostenpost.

105

Goed personeel kan bij een koper de interesse aanwakkeren.

Vooral in kennisintensieve branches en organisaties waar vak-

manschap belangrijk is, waar personeel een schaars goed is, heeft

personeel een sleutelpositie. Aan de andere kant is voor veel on-

dernemers (en dus ook kopers) personeel een moeilijk aspect. Je

kunt medewerkers minder goed controleren en managen dan ma-

chines. Ze hebben immers een eigen wil en behoeftes, rechten en

plichten!

Tips

• Inzichtelijkheid – Maak inzichtelijk wie welke kwaliteiten en

kwalificaties heeft. Afhankelijk van je organisatie kun je deze

analyse beperken tot sleutelpersoneel.

• Je moet ook weten welke kennis en vaardigheden je nodig

hebt, zowel voor het heden als voor de toekomst.

• Maak op basis van je bevindingen een analyse: wie heb je echt

nodig hebt en wie kun je missen als kiespijn. Onderneem ver-

volgens actie. Personen die een spilfunctie vervullen, wil je aan

je binden en van de mensen die niet bij je organisatie passen,

moet je afscheid nemen. Niet alleen komt dit je organisatie ten

goede, maar het zal de kopende partij ook positief stemmen.

• Bind en boei – Verdiep je in wat je medewerkers beweegt en pro-

beer de juiste snaren te raken om hen te motiveren. Gemoti-

veerde werknemers zijn veel productiever dan ongemotiveer-

de. Soms kun je met kleine gebaren al veel bereiken. Sterker

nog: het feit dat je de moeite neemt om je in de motivatie van

je medewerkers te verdiepen, is al de helft van het karwei.

• De ideeënbus - Maak gebruik van de ideeën van je mensen. Een

ideeënbus is vaak niet eens zo’n gek idee. Het is doodzonde

dat je je duurbetaalde mensen alleen inzet om de ideeën van

106

iemand anders, vaak van de directie en het management, uit te

voeren terwijl zij ook andere waardevolle capaciteiten bezitten.

Een veelgehoorde klacht van medewerkers is overigens dat er

toch niet naar hun ideeën geluisterd wordt. Wil je dan ook

meedenkende mensen in je bedrijf, zorg er dan wel voor dat er

terugkoppeling plaatsvindt. En dit is iets anders dan elke keer

zeggen dat je dat idee al een keer geprobeerd hebt!

• Breng je personeelsadministratie op orde – Zorg dat je perso-

neelsadministratie goed op orde is. Deze moet onder andere

beoordelings- en functioneringsgesprekken en informatie over

verzuim, contracten en afspraken bevatten. Een koper zal dit

zeker waarderen.

Onderzoek en ontwikkeling

Het vernieuwen (of vervangen) van een bestaande dienst of een

bestaand product, of het toevoegen van een extra service, ver-

eist onderzoek en ontwikkeling. Vooral voor bedrijven in een om-

geving waarin ontwikkelingen snel gaan, is het niet makkelijk

om de concurrentie bij te benen of voor te blijven. Voordat je het

weet, loop je achter. En achterlopen is natuurlijk geen reclame

voor je bedrijf als je het wilt verkopen.

Kleinere bedrijven zullen helaas minder of helemaal niet aan on-

derzoek en ontwikkeling doen, omdat er weinig financiële mid-

delen beschikbaar zijn, omdat er weinig kennis is of omdat de

industrie niet veel verandert. Het is ook eigenlijk logisch dat de

meeste spelers in de markt volgers zijn en inspelen op de veran-

deringen in die markt dan dat zij nieuwe ontwikkelingen zelf in-

troduceren. Des temeer reden om de markt voortdurend te scan-

nen op veranderingen. Je moet nu eenmaal aantrekkelijk blijven

voor je klanten, en voor potentiële kopers.

107

Tips

• Klein maar fijn - Probeer niet alleen oog te hebben voor grote

vernieuwingen. Een nieuwe service toevoegen aan je huidige

product kan heel waardevol zijn als dat is wat je klant wil.

• Product + dienst – Bedrijven met tastbare producten kunnen

waarde toevoegen door diensten toe te voegen.

• Minder is meer – Maak een product of dienst niet alleen inge-

wikkelder. Misschien loont het meer om producten of dien-

sten te vereenvoudigen of in aantrekkelijke delen op te split-

sen. Een prijsvechter als easyJet overrompelde de markt met

een eenvoudig maar aantrekkelijk alternatief voor de kostbare

en complexe dienst van de gevestigde marktpartijen.

• Schakel iedereen in – Bij gebrek aan gespecialiseerde R&D-me-

dewerkers zul je iedereen in moeten schakelen die creatief is en

over de genodigde kennis beschikt.

o n d e r n e m e rT e g e nw I le nda n k

Wilma is mede-eigenaar van Tempelman-de Niet Gerechtsdeurwaarders in Tiel.

Zij heeft zich ettelijke jaren geleden ingekocht, maar werkt al jaren in de deur-

waardersbranche.

Gerechtsdeurwaarders zitten in een lastig parket. Als je je opleiding hebt afgerond

en met succes de rol van kandidaat-gerechtsdeurwaarder hebt vervuld, heb je ei-

genlijk bijna geen andere keus dan je eigen praktijk te starten. je bent onderne-

mer tegen wil en dank, zegt Wilma. je kunt ook in dienst gaan bij een ander kan-

toor, maar ook dan blijf je persoonlijk aansprakelijk, ook wat betreft je privéver-

mogen. ‘Gelukkig zijn wij geen ondernemer tegen wil en dank. Wij zijn echt aan

het ondernemen.’

108

Hoe zit het dan met bedrijfsoverdracht? ‘Daar zijn regels voor. je kunt niet zomaar

een willekeurig iemand je bedrijf over laten nemen. De overname moet goedge-

keurd worden door de rechtbank. Maar er zijn tot nog toe altijd voldoende gega-

digden die een praktijk willen overnemen. voor een waarde-inschatting kijkt men

naar onderhanden werk en worden prognoses gemaakt voor de toekomst. Maar

dat blijft lastig, vooral omdat we beperkt worden door wetten en regelgeving.

Deze kunnen veranderen, waardoor je een deel van je werk kwijtraakt, zoals er al

langer een dreiging bestaat van een op stapel staande wet over bezoekschriften.’

Als deurwaarder heb je te maken met allerlei regels waaraan je je moet houden.

je bekleedt namelijk wel een ambt en bent officieel door de minister beëdigd. je

bent als gerechtsdeurwaarderskantoor dan ook niet zomaar vrij om te doen en

te laten wat je wilt, ook al is de branche sinds 2001 vrijgegeven en onderworpen

aan de tucht van de vrije markt. ‘er is gelukkig veel controle zodat “ongeoorloof-

de praktijken” zo min mogelijk voorkomen.’ Dat maakt het ondernemen wel iets

speciaals en een stuk beperkter, heel anders dan de meeste ‘normale’ onderne-

mers zullen ondervinden. een voorbeeld van dat ‘anders’ ondernemen ligt al in

het feit dat de omzet van het kantoor niet van de klant komt, maar van degene

die moet betalen, de schuldenaar. Door de vrijemarktwerking zijn daar ook fou-

te en creatieve praktijken door ontstaan, waarbij sommige partijen op het randje

van de wet balanceren. Zo beloven sommige kantoren meer geld aan de klant dan

eigenlijk verschuldigd is, door hogere tarieven door te berekenen aan de schulde-

naren. ‘Daar hebben wij nooit aan meegedaan en gelukkig treden ze daartegen

op. je bekleedt namelijk nog steeds een ambtsfunctie en dat is iets wat je niet

moet vergeten.’

De diensten van een deurwaarder kunnen worden bestempeld als het vervullen

van een latente behoefte, diensten waar men niet actief naar op zoek is, vergelijk-

baar met bijvoorbeeld verzekeringen. De dienstverlening is eigenlijk een noodza-

kelijk kwaad. Acquisitie moet daar dan ook aan aangepast worden. Wilma doet

niet aan telefonische acquisitie. ‘Daar onderscheiden wij ons door. en mensen of

109

bedrijven zitten daar ook niet zo op te wachten. veel andere collega’s doen overi-

gens wel aan telefonische acquisitie en het lijkt alsof zij verlegen om werk zitten.

Bij ons moeten we het veel meer hebben van onze dienstverlening. klanten kiezen

daar ook voor. Wij nemen de tijd voor klanten, en ook voor de mensen en bedrijven

die wij voor onze klant bezoeken. Dit is dan trouwens ook een mooie gelegenheid

om je als gerechtsdeurwaarder te introduceren. vaak moeten we werkgevers be-

zoeken voor beslaglegging op het loon van een van hun medewerkers. Hoewel ze

waarschijnlijk niet zitten te wachten op een bezoekje van ons, staan we hen netjes

te woord, nemen we de tijd voor hen, en laten we daardoor een goede indruk ach-

ter. vooral de grotere kantoren hebben of nemen daar niet de tijd voor. Zij moeten

veel meer bezoekjes per dag afleggen. Het lijkt wat vreemd, maar daardoor wordt

ons wel werk gegund. ook door de bedrijven en mensen die wij voor onze klant

bezoeken, vooral omdat wij altijd netjes en vriendelijk zijn en de tijd nemen. We

hebben dan ook wel een marketingfunctionaris, onder andere voor het netwer-

ken, maar niet iemand voor de verkoop. Wij als gerechtsdeurwaarders zijn immers

de beste vertegenwoordigers van ons bedrijf. We zijn namelijk degenen die met

veel bedrijven in contact zijn.’

Tempelman-de Niet richt zich vooral op het MkB. ‘veel andere kantoren gaan juist

achter de grotere partijen aan. Dat betekent overigens wel dat onze dienstverle-

ning veel persoonlijker moet zijn. Wij zijn toegankelijker en wij komen ook zelf

naar de klant toe, en niet een of andere vertegenwoordiger. Dat is iets wat bij-

voorbeeld advocaten prettig vinden. Die weten ons dan ook te vinden, vooral om-

dat wij ook na kantooruren beschikbaar zijn, wanneer er bijvoorbeeld met spoed

goederen in beslag moet worden genomen.’

Korte analyse

Zoals opgemerkt is het ondernemerschap van gerechtsdeurwaarders beperkt door

een aantal zaken waar zij zich aan moeten houden. Het sterke punt van Tempel-

man-de Niet is dat zij hun eigen weg bepalen en zich niet laten leiden door an-

dere partijen die op korte termijn misschien meer omzet halen, maar op de lan-

ge termijn zichzelf tekortdoen. Wat dat betreft heeft Tempelman-de Niet een zeer

110

marktgerichte benadering. Dit is ook te zien aan de kwalitatieve uitstraling die zij

in alles doorvoeren, van visitekaartjes, give aways tot aan hun manier van verko-

pen. Dit voert de bedrijfswaarde op, omdat zij op die manier een goed klantenbe-

stand en uitstekende bedrijfsnaam opbouwen.

111

12 b r a n c h e sI nv o g e lv lu c h T

Bedrijven zijn moeilijk met elkaar te vergelijken. Hoewel

bepaalde zaken steeds terugkomen bij het optimaliseren

van een bedrijf, is er ook veel brancheafhankelijk. Bij het opti-

maliseren van je bedrijf als voorbereiding op een verkoop moet je

goed rekening houden met de eisen die aan een onderneming in

jouw bedrijfstak worden gesteld.

Detailhandel

Detailhandelsbedrijven vormen een belangrijk deel van onze eco-

nomie. Detailhandel is een verzamelnaam voor ondernemingen

die aan eindgebruikers leveren. Er zijn heel veel verschillende de-

taillisten in de food en de non-food. De eindgebruikers kunnen

zowel consumenten als bedrijven zijn.

Veel bedrijven in de detailhandel hebben het niet makkelijk. Er is

nogal wat concurrentie. Belangrijk voor de detailhandels is ver-

der hun locatie.

Kleine detaillisten als groenteboeren en bakkers zijn weggecon-

curreerd door de grotere supermarkten – alles onder één dak en

goedkoper. Als tegentrend is er de klant die weer op zoek gaat

naar kleinschaligheid en ambachtelijkheid, waardoor de bakker

een nichepositie kan innemen. Wel moet deze specialist zich nog

meer onderscheiden en inzicht verschaffen in wat de consument

wil. In de foodsector zie je bijvoorbeeld een algehele trend naar

gezondheid, duurzaamheid en gemak.

Als detaillist heb je wellicht het idee dat je de bedrijfsresultaten

112

niet goed kunt beïnvloeden. De meesten doen nog wel wat pro-

motionele acties, maar verder zetten ze eigenlijk alleen maar de

winkeldeur open en hopen ze dat de consument binnenkomt om

iets te kopen.

Hoe zit het dan met de beïnvloeding van de bedrijfswaarde? Deze

is sterk afhankelijk van de branche en van je positie in de markt.

Ben je een onopvallende detaillist die op een slechte locatie zit,

waar de klanten je inderdaad niet kunnen vinden en waar je zelf

nauwelijks een behoorlijk inkomen uit kunt halen, dan lijkt het

een moeilijke tot hopeloze zaak. Vaak bestaat de bedrijfswaarde

uit niets anders dan de aanwezige voorraad en inventaris.

Onderzoek wat je kunt doen aan de factoren die wel beïnvloed-

baar zijn. Oké, de locatie is bepaald, daar doe je niets aan. Maar

als je weet dat je collega’s niet zo actief zijn in het benaderen van

en inspelen op de behoeftes van de klant, dan moet je misschien

wel die kant op. Kijk ook goed naar de kasstromen. Detaillisten

moeten vaak een bepaalde voorraad aanhouden; het optimalise-

ren daarvan kan veel geld besparen. En wat dacht je van het per-

soneel? Het is lastig om goede mensen te krijgen en er is flink wat

verloop. Maar als je alles op orde hebt en je personeel extra zijn

best doet, dan kun je daarmee niet alleen geld besparen – denk al-

leen al aan het werven, selecteren en trainen van nieuwe mensen

– maar het levert ook extra omzet op. Vooral in de detailhandel

wordt het gezicht van je bedrijf niet alleen bepaald door het pro-

ductassortiment, maar ook door de medewerkers. Ga ook na of

je een loyale klantenkring kunt creëren, behouden en uitbouwen.

Hoewel er geen garanties zijn, kun je met een actievere opstelling

veel bereiken. Denk vanuit de koper die een bedrijf zoekt. Waar-

om zou deze persoon jouw bedrijf moeten kopen? De boven-

staande factoren – personeel, klanten, bedrijfsvoering en cash-

113

management – kunnen van jouw handelsbedrijf een interessante

koopoptie maken.

Horeca

De horeca is typisch zo’n branche waar banken liever verre van

blijven. Dat geeft al aan dat het een branche is waar nogal wat ri-

sico’s aan vastzitten. Maar er is binnen de horeca wel degelijk ver-

schil. Zo heeft een hotel een heel ander verdienmodel dan een

restaurant of een café. Toch spelen bepaalde factoren altijd een

belangrijke rol. Denk aan locatie, het begrip gastvrijheid, en de

omgang met enorme fluctuaties in de drukte.

De horeca wordt ‘geplaagd’ door trends. Zo kan het gebeuren dat

je bedrijf goed bezocht wordt, maar dat je door een opkomen-

de trend je bedrijfsformule moet omgooien. En daar gaat dan al-

les wat je hebt opgebouwd. Ben je geen creatieve geest, dan is het

wellicht goed om een bedrijfsformule te vinden die minder trend-

gevoelig is. Zo is Van der Valk al sinds het begin succesvol doordat

ereen redelijke Nederlandse hap wordt geserveerd voor een rede-

lijke prijs. De porties zijn nog net zo royaal als toen het bedrijf be-

gon. Opkomende gezondheidstrends werken uiteraard ook door

in de horeca, en als ondernemer moet je hierop inspelen.

Net zoals bij detaillisten speelt in de horeca de locatie een cruci-

ale rol. Lig je wat verder van het uitgaanscentrum, dan doe je er

verstandig aan hier op de een of ander manier op in te spelen. Er

zijn heel goede voorbeelden van restaurantformules die op een

uitstekende manier de sterke punten van een locatie buiten het

centrum uitbuiten; de meest voor de hand liggende is natuurlijk

de parkeergelegenheid. De kunst is om net iets anders te bieden,

waarvoor de consument graag wat verder rijdt. Omdat de horeca

114

een arbeidsintensieve branche is, is goed personeel belangrijk en

die zijn niet altijd makkelijk te vinden. De branche kent veel per-

soneel onder de 23 jaar en heeft te maken met een groot verloop.

Wanneer zou een koper meer willen betalen dan alleen voor de

activa, zoals de inventaris en de voorraad? Als het bedrijf zó goed

en interessant is, dat hij doorgaat met dezelfde bedrijfsformule.

Bij een goede bedrijfsformule heb je bekendheid in de omgeving

gecreëerd en een loyale klantenkring opgebouwd. Soms veran-

dert een horecagelegenheid onder een nieuwe eigenaar volledig.

In dat geval koopt de koper niet je bedrijf, maar vooral de locatie.

ambachtelijkwerkenalsuitgangspunt

roland vrijmoet is alweer acht jaar geleden zijn restaurant In Geuren en kleuren begon-

nen. Maar het lijkt nog steeds of hij net begonnen is. Het restaurant ligt in de mooie,

landelijke omgeving van Berg en Dal. roland runt het als ondernemer en als chef.

Hoe zit het met een toekomstige overdracht? ‘Daar denk ik zelf nog niet aan. Wel denk

ik dat ik niet veel aan mijn tent kan doen om het interessanter te maken. Locatie is toch

heel belangrijk in de horeca. ook het feit dat je als ondernemer vastzit aan het bedrijf

maakt het erg moeilijk om een koper te vinden. Want wie wil er nou ’s ochtends bood-

schappen gaan doen en daarna klaarstaan voor lunch en diner?’

roland heeft indertijd bewust gekozen voor een naam die niet verbonden is aan zijn

persoon. ‘Ik wilde het bedrijf echt loskoppelen van mij. Nu ben ik daar een stuk minder

mee bezig, maar toen was ik me daar echt van bewust.’

Maar roland doet er wel wat aan om zijn restaurant te onderscheiden van de gemiddel-

de horecagelegenheid. ‘Wij koken hier alles zelf met verse producten. Daardoor heb ik

ook niet echt een vaste kaart. Als een bepaald product bijvoorbeeld niet mooi en vers te

verkrijgen is, dan maak ik iets anders. Dat is nog wel eens moeilijk uit te leggen aan gas-

ten die ons niet kennen en een menu voor over een paar maanden willen vastleggen.’

115

Deze ambachtelijke manier van werken is wel erg arbeidsintensief. ‘Maar daar heb ik

voor gekozen en daar wil ik niet van afwijken. voordat ik mijn eigen restaurant begon,

heb ik in een aantal andere gelegenheden gewerkt. Ik heb bij die andere bedrijven veel

geleerd, maar ook gezien hoe ík het anders zou doen. In de horeca is het bijvoorbeeld

heel normaal dat de mensen lange dagen maken. Het nadeel is dat je je personeel min-

der gemotiveerd krijgt. Ze maken lange dagen, zijn moe en de service die ze dan leve-

ren is verre van optimaal. Ik probeer mijn mensen niet langer dan acht uur te laten wer-

ken. Wanneer ze dan eens langer werken, krijgen ze daar vrije tijd voor terug. ook wil ik

mijn restaurant als bedrijf runnen. Te vaak zie je dat personeel het restaurant als bar en

hangplaats gebruikt. Lang voordat ze moeten beginnen komen ze dan binnen en gaan

aan de bar hangen. Dat wil ik niet. Het moet geen personeelskroeg worden. Zodra je

binnenkomt, ben je er om te werken.’

Dat de horeca een moeilijke branche is, geeft roland toe. ‘Het is moeilijk om je bedrijf

rendabel te maken. vooral mijn bedrijf, dat qua capaciteit beperkt is en waar we am-

bachtelijk koken. Daarom moet je wel de vinger aan de pols houden. Ik houd bijvoor-

beeld precies bij wat de besteding is per gast, wat er besteld en gedronken is. Zo pro-

beer ik actie te ondernemen of bepaalde zaken te verklaren. Dat is overigens wel erg

moeilijk. Bij mijn vader, die bij De Bijenkorf werkte, wisten ze bijvoorbeeld precies wan-

neer ze op een woensdag een bepaalde omzet draaiden hoe druk het de komende za-

terdag zou worden. Dat niveau van kwalitatieve informatie probeer ik ook te bereiken.

Helaas ben ik er nog niet achter op welke manier ik zulke voorspellingen kan doen.’

Korte analyse

Het is zoals roland zegt: de horeca is een moeilijke branche. Bedrijfswaarde heeft voor-

al te maken met de locatie en de persoon die er de scepter zwaait. je kunt eventueel

wel wat aan de bedrijfswaarde doen, maar dan meer in de trant van het inwerken van

een opvolger. Begin daar tijdig mee. Als je bedrijf voldoende renderend is, dan is dit ze-

ker een goede optie. een andere manier zou kunnen zijn dat je het concept verder uit-

bouwt. Het merk, de herkenbaarheid ervan, wordt dan een product op zich, waardoor

de bedrijfswaarde sterk kan stijgen.

116

Dienstverlening

De diversiteit aan diensten is natuurlijk enorm en kan onderver-

deeld worden in zakelijke en persoonlijke dienstverlening. Het

succes van bedrijven binnen de dienstverlening zit hem in ver-

trouwen, kwaliteit en creativiteit.

Er is een bovengemiddeld aantal ZZP’ers actief in de branche. Dit

zorgt voor een ander soort concurrentie. Steeds meer beroeps-

groepen binnen de dienstverlening gaan marktgericht onderne-

men. Zo ontstaan er discountnotarissen en buitenschoolse kin-

deropvang in samenwerking met muziekscholen en sportvereni-

gingen.

Omdat diensten erg afhankelijk zijn van de persoonlijke interac-

tie met klanten, speelt het personeel een cruciale rol. Als je kunt

aantonen dat je een goed en loyaal personeelsbestand hebt, zal

dit zich bij een overdracht ongetwijfeld uitbetalen. Daarnaast

is de klantwaarde erg belangrijk. Een nadeel kan wel zijn dat de

klanten loyaal zijn tegenover de ondernemer en weggaan wan-

neer er een nieuwe ondernemer is. Dat vergt dan de nodige aan-

dacht, omdat de koper met enige garantie wil weten of er geen

klanten weggaan wanneer het bedrijf wordt overgedragen.

degunfactor

Freek heeft een aantal jaren geleden de stap gezet om voor zichzelf te beginnen. Zijn

bedrijf, The C-Factor, is een klein, maar kwalitatief goed callcenter in Nuenen. The C-

Factor is ontstaan uit de freelance onderneming Freek’s projecten. Freek had veel erva-

ring opgedaan op het gebied van verkoop bij diverse werkgevers.

Aan bedrijfsverkoop denkt Freek nog lang niet. Hij denkt dat zijn bedrijf nu te klein is

117

om interessant te zijn. Uitbreiden wil hij wel. ‘Misschien doorgroeien naar acht mensen.

Maar wanneer ik dat ga halen, is moeilijk te zeggen. Want hoe kun je zoiets nou plan-

nen? Ik kan wel allemaal plannen maken, maar ik kan geen garantie geven dat ze ook

echt uitkomen. Daar houd ik me dan ook niet mee bezig.’

De werkwijze van The C-Factor is volgens Freek niet te vergelijken met die van doorsnee

callcenters. ‘Dat zijn toch vaak bureaus die met een vast script werken, waar er geen

werkelijke communicatie is met degene aan de andere kant van de lijn. Wij gebruiken

dan ook geen script. onze mensen reageren op wat de persoon zegt.’ De garanties die

sommigen van zijn branchegenoten geven, is iets waar hij niet achter staat. ‘Bij callcen-

ters die garanties afgeven voor bijvoorbeeld het aantal te scoren afspraken kun je je se-

rieus afvragen wat voor afspraken ze voor hun klant maken. Dat zijn afspraken omdat er

afspraken gemaakt moeten worden. De vertegenwoordigers van die bedrijven moeten

dat merken. Die lopen de vele gemaakte afspraken zonder succes na.’

De callcenters lijken het niet makkelijk te hebben. je hebt er goede mensen voor nodig,

die goed moeten kunnen communiceren via de telefoon zonder opdringerig te zijn. en

natuurlijk is er veel concurrentie, vandaar de no cure no pay-constructies en de garan-

ties die sommigen geven. Freek heeft er niet echt last van. ‘Ik kan meer dan voldoende

klanten binnenhalen. Ik heb zelfs een hele tijd niet aan acquisitie gedaan. Ik krijg mijn

klanten doordat ik veel aan het netwerken ben. Ik zorg ook dat ik in de media kom met

advertorials. en via via krijg ik ook klanten binnen. verder vraag ik mijn klanten waar-

om zij voor mij kiezen. Dan hoor je toch vaak dat wij naast de c-factor ook de g-factor,

de gunfactor, hebben. Men gunt het mij. Dat is erg belangrijk. Daarnaast denken wij

gewoon mee met de klant, ook buiten de klanturen om. en onze prijs-kwaliteitverhou-

ding is gunstig.’

Freek denkt dan ook nog een hele tijd door te gaan. Hij heeft al plannen om een nieuw

soort dienst te introduceren.

Korte analyse

The C-Factor heeft voldoende in zich om echt interessant te worden voor kopers. Sterk

punt is dat Freek anders durft te zijn. Maar zoals Freek terecht opmerkt: er moet nog

wel wat gebeuren om interessant te zijn voor een bedrijfsverkoop.

118

Typerend voor MkB-ondernemers, en vooral voor dienstverleners, is dat ze elkaar busi-

ness gunnen. De basis – het product of de dienst – moet dan natuurlijk wel goed zijn.

Wat dat betreft moet een MkB-ondernemer veel tijd steken in netwerken. en het net-

werk van de ondernemer is nou juist iets wat moeilijk over te dragen is bij een bedrijfs-

verkoop, vooral als de ondernemer al die contacten voor zichzelf houdt.

Industrie

Met industrie wordt bedoeld: bedrijven die materiële goederen

produceren. Denk aan auto’s, meubelen, textiel en kleding, en

elektrische apparatuur. Naast internationale toonaangevende in-

dustriële concerns kent Nederland veel middelgrote en kleine-

re ondernemingen. Industrie heeft, omdat het vaak grensover-

schrijdend is, te maken met factoren die moeilijk te beheersen

zijn, zoals inflatie, recessie, olieprijzen en grondstofprijzen. Daar-

op inspelen vergt dan ook alertheid en flexibiliteit van de onder-

nemer. Daarnaast heeft de branche te maken met een tekort aan

vakbekwame mensen en ontstaan er samenwerkingsverbanden

met concullega’s om het innovatieve vermogen te versterken.

Voor de meeste industriële bedrijven zijn het inkoop- en het pro-

ductieproces het belangrijkst. Deze bepalen grotendeels hoe goed

je bedrijf presteert, wat blijkt uit een goede bedrijfswaarde. Klei-

nere bedrijven zullen zich positioneren door het vervullen van

een niche, waarbij ze interessante partijen zijn voor klanten met

specifieke wensen.

meedenkenmetdebaas

paul van osch is eigenaar van kilsdonk kartonnen Dozen. Het bedrijf is gespecialiseerd

119

in het vervaardigen van luxe massief kartonnen verpakkingen. Het bestaat al ruim 100

jaar! Nadat er drie generaties van de familie kilsdonk aan het roer hebben gestaan, is

het bedrijf in 2006 overgenomen door paul.

paul komt uit de supermarktbranche, maar kwam op een goede dag in contact met

de toenmalige eigenaar die ermee wilde stoppen. Niet snel daarna is de deal geslo-

ten en had paul opeens te maken met een heel andere branche. ‘Die beginperiode was

wel wennen. Ik wist er echt niets van af en had geen hulp van de vorige eigenaar, maar

moest wel al meteen offertes en ontwerpen maken. Gelukkig kan ik nu na een paar jaar

zeggen dat alles wel op z´n pootjes terecht is gekomen en het bedrijf er beter voor staat

dan toen ik het overnam.’

eén van de zaken waar paul aan moest wennen was de omgang met het personeel.

Hij was er aan gewend om de medewerkers te betrekken bij een aantal zaken zodat zij

daardoor gemotiveerder en meer betrokken werden. Die methode bleek duidelijk niet

te werken bij zijn productiemedewerkers. ‘Zij vinden het gewoon erg prettig wanneer je

hen duidelijke opdrachten geeft. Zij hebben er in mindere mate behoefte aan om mee

te praten. Dat betekent gewoon dat ik hen precies vertel wat ze moeten doen en wan-

neer iets af moet. Gelukkig is dit voor mijn kaderpersoneel anders.’

Hoewel van kilsdonk een goede naam heeft en al een lange tijd meegaat, betekende

het niet voor paul dat zijn kostje was gekocht. ‘er mankeerde toch één en ander aan. Ik

heb veel moeten netwerken om de omzet te doen laten stijgen. Het bedrijf zat inder-

tijd in een dalende trend. ook zit ik met een enigszins verouderd machinepark. Dat be-

perkt je in enige mate als het zeer grote volumes betreft. Ik weet dan ook precies wat

voor opdrachten bij ons passen. Één van onze concurrenten, waar er maar een handvol

van zijn, zijn bijvoorbeeld sterker in grote volumes produceren, echt tientallen duizen-

den. Ik denk dat wij vooral met kleinere aantallen, vanaf een aantal honderd al, goed

kunnen concurreren. en al mijn klanten hebben direct met mij te maken. Ik denk dan

ook echt mee.’

120

van kilsdonk kartonnen Dozen neemt daardoor de plaats in van een niche speler, in

een markt waar überhaupt al weinig aanbieders zijn. Hoe lang paul zal doorgaan met

dit bedrijf weet hij zelf niet. ‘Ik laat alles open en zie het wel. Hoewel ik een meerjaren

plan heb is immers niets zeker in het leven en dat geldt vooral ook voor het zakenleven.’

Korte analyse

Iets wat je vaak hoort, en vooral van bedrijven waar laag geschoolde arbeid gedaan

moet worden, is de beperkte inbreng van de medewerkers buiten hun eigen werk om.

De vele motivatietheoriën lijken dus niet allemaal op te gaan. Logisch. Iets wat vele

ondernemers misschien allang weten, maar de theoretici nog achter moeten komen.

Mensne zijn nu eenmaal verschillend van elkaar. Niet iedereen kickt erop om hoger op

te komen, om mee te praten en om afwisseld werk te mogen doen. paul´s poging om

medewerkers mee te laten denken buiten hun reguliere taken om werkte in ieder geval

niet. Wat dat betreft laat dit verhaal inzien dat er geen algemene methode is voor het

motiveren en productiever maken van medewerkers. jammer, we hadden toch stiekem

gehoopt dat er een standaard recept voor uitgeschreven kon worden!

Bouw

Belangrijke bedrijfsgroepen binnen de bouw zijn aannemersbe-

drijven, burgerlijke en utiliteitsbouw, grond-, water- en wegen-

bouw, installatiebedrijven en afbouwbedrijven zoals schilders

en stukadoors. De bouw is een volwassen, sterk concurrerende

markt. Dit vraagt om een marktgerichte aanpak waarbij relatief

veel tijd wordt geïnvesteerd in het onderhouden van bestaande

en het opbouwen van nieuwe relaties. Mits op een doordachte

wijze uitgevoerd kan een fusie of overname zorgen voor grotere

marges en een hogere waarde. Denk hierbij aan het realiseren van

bepaalde efficiencyvoordelen, maar ook aan een sterkere positie

op de arbeidsmarkt van het gecombineerde concern.

121

Tegenwoordig leveren bepaalde grote partijen totaaloplossingen

en worden risico’s steeds vaker bij de uitvoerende partijen gelegd.

Duurzaam bouwen, milieubewustzijn en de steeds betere materi-

alen gaan hand in hand en consumenten zijn zich daar ook steeds

meer van bewust. Door het gebruik van betere materialen die

minder onderhoudsgevoelig zijn, is er minder behoefte aan schil-

ders. Daarentegen zijn er steeds meer mensen die een vakman

inschakelen. Ook de consument krijgt het drukker en heeft daar-

door minder tijd. Door de komst van de vele ZZP’ers ontstaat er

een nieuw soort concurrentie aangezien zij, omdat ze minder be-

drijfskosten hebben, beter op prijs kunnen concurreren.

nietwetenwatmorgenbrengt

Frank van rooij heeft een paar jaar geleden het installatiebedrijf van zijn vader overge-

nomen. Het bedrijf had indertijd behalve zijn vader één medewerker in dienst en kreeg

zijn opdrachten vooral via twee aannemers. Sinds Frank aan het roer staat, is het bedrijf

flink gegroeid en er werken nu in totaal zes mensen. Het is een echt familiebedrijf ge-

worden, waar zijn broer en vader beiden in loondienst zijn.

of Frank aan bedrijfsverkoop denkt? ‘Nee, totaal niet. Ik ga er ook van uit dat mijn be-

drijf niets waard is. Het bedrijf staat of valt met mijzelf. Ik onderhoud het netwerk en

ben het gezicht van het bedrijf. Ik ben ook degene met de meeste kennis qua installa-

tietechniek. Dat is vooral belangrijk voor het aantrekken van de iets grotere projecten,

waarvoor technische tekeningen gemaakt moeten worden. Maar ook moeten we pe-

riodiek de certificering, zoals vSL en vCA, vernieuwen. Ik ben degene die dat verzorgt.’

Toen Frank het bedrijf overnam, wist hij dat hij moest uitbreiden, ook omdat er nau-

welijks voldoende omzet was om er redelijke inkomsten uit te halen. Hoewel er con-

currentie in de branche is, is dat hem goed gelukt. ‘Ik heb in het begin honderdvijftig

aannemers aangeschreven, en daar zijn er een paar uitgerold die mij opdrachten heb-

122

ben gegeven. Daarna is het gewoon gaan rollen, via via en zo. We krijgen meer en gro-

tere opdrachten, kunnen en weten ook meer, zijn breder inzetbaar en zitten nu op zo’n

zes ton aan omzet.’

Het voordeel van zo’n klein bedrijf is dat er weinig overhead is. Frank werkt zelf gewoon

mee en in de avond doen hij en zijn vrouw de administratie. ‘Wij zijn dus redelijk goed-

koop, wat ook een van de redenen is dat wij offertetrajecten winnen. Het betekent wel

dat ik bijna elke avond moet werken.’ De installatiebranche lijkt dan ook een prijsvech-

tersmarkt. ‘Maar gelukkig hoef ik niet aan acquisitie te doen. De aanvragen voor het

uitbrengen van een offerte komen gewoon binnen. De opdrachtgevers, vooral aanne-

mers, moeten wel weten dat je goed werk levert. en behalve de prijs denk ik ook dat

onze flexibiliteit en brede inzetbaarheid een plus zijn. Toen ik het bedrijf overnam, de-

den we alleen werk met betrekking tot elektra, en vooral kleinere klussen. Nu zijn we

totaalinstallateur en doen ook gas, water en cv.’

Hectiek is er binnen van rooij Installatiebedrijf continu. ‘Het moeilijke aan ons bedrijf

en de branche is, vooral voor kleinere bedrijven die het zoals wij vooral van verbou-

wingsklussen moeten hebben, dat je onmogelijk kunt plannen. een week, of zelfs min-

der, van tevoren weet ik pas dat er een klus gedaan moet worden. je moet dan ook erg

flexibel zijn. Maar ik weet dus niet hoeveel werk er bijvoorbeeld over een maand is.

Daar maak ik me echter nooit zorgen over. De stress komt omdat het te druk is en ik me

zorgen maak dat iets niet op tijd af is. Wat dat betreft werkt het bij grotere installatiebe-

drijven wat anders. Die zullen meer met onderhoudscontracten werken en aan nieuw-

bouwprojecten doen. Dit zijn zaken die zich veel beter laten plannen en die van tevoren

vaststaan. een ander knelpunt is het vinden van goed en vooral gemotiveerd personeel.

De meeste mensen willen gewoon niet. Dat vind ik wel moeilijk.’

De toekomst? Frank vindt vooral de grotere projecten in de utiliteitsbouw interessant.

Daar kun je veel meer en daar zit de uitdaging. elke jaar heeft hij er wel één zo’n klus bij.

Wellicht dat er meer van zulke werkzaamheden komen in de toekomst.

Korte analyse

van rooij Installatiebedrijf heeft het druk. De vraag die Frank zich terecht stelt, is wat

zijn bedrijf nou voor waarde heeft voor een ander. een bedrijf wordt interessanter wan-

123

neer er meer zekerheid in zit, wanneer er bijvoorbeeld toekomstig werk in de porte-

feuille zit. Dat is bij het bedrijf van Frank niet het geval. Wat maakt het bedrijf dan wél

interessant? Het feit dat de contacten en het netwerk ervoor zorgen dat er een continue

stroom van offerteaanvragen is, die ook vaak worden omgezet in opdrachten, maakt

het dat er toch wel muziek in zit. Als dat er nog meer uit komt, samen met een betere

overdraagbaarheid, dan wordt het bedrijf interessanter. Want alles zit wel erg vast aan

de ondernemer zelf. overigens, wanneer het bedrijf groter wordt, dan wordt het loswe-

ken van ondernemer en bedrijf makkelijker.

De ICT-markt

De laatste jaren heeft de ICT-markt zich ontwikkeld tot een pei-

ler van de moderne economie. Er is sprake van een groeimarkt,

waarbij de evolutie van bestaande producten en concepten steeds

meer de plaats inneemt van de revolutionaire ontwikkelingen uit

het verleden.

Deze vergaande differentiatie heeft ertoe geleid dat er vele onaf-

hankelijke kleine en grotere ondernemingen zijn ontstaan met

allemaal eigen kennis en expertise. Toenemende concurrentie zal

er de komende jaren toe leiden dat partijen gaan samenwerken

om synergievoordelen te realiseren.

De ICT-sector geldt niet als een kapitaalintensieve branche, maar

als een kennisintensieve. Gecombineerd met het feit dat de ICT-

branche geldt als relatief winstgevend, leidt ertoe dat veel van de

waarde van ICT-ondernemingen zit opgesloten in goodwill. In het

kader van een fusie- of overname stelt dit specifieke eisen aan ge-

interesseerde kopers en aan de overnamefinanciering.

124

goodwillzonderenigeactiva

Het is alweer bijna tien jaar geleden dat Wilbert zijn mediabureau Chitchat begon, sa-

men met een medewerker die nu nog steeds in dienst is. Nu is het een bureau met on-

geveer twintig mensen en zeer succesvol te noemen.

Wilbert denkt eigenlijk al een tijdje aan een overdracht. Hij heeft het bureau gebracht

tot wat het nu is: niet alleen succesvol, maar kwalitatief sterk, met een loyale klan-

tenkring en een leuke groep uitgesproken en enthousiaste medewerkers die voor hem

door het vuur gaan. Maar hij wil zijn bureau niet zomaar aan iedereen verkopen. Het

moet wel iemand zijn die past binnen de bedrijfscultuur.

Maar wat is het nou dat zijn bedrijf interessant maakt? er zijn namelijk wel meer me-

diabureaus. Hij is zeker niet de grootste, en dat is soms een probleem als je voor lande-

lijke accounts moet pitchen. en het is ook niet zo dat er veel activa op de balans staan.

Het gaat allemaal om mensen en kennis, dáárom loopt zijn bedrijf zo goed. Maar wat

zou nu een goede prijs zijn?

Wilbert heeft met een adviseur gepraat omdat hij wil uitzoeken hoe hij dit moet aan-

pakken. over de resultaten is de adviseur erg te spreken. Naast een goed inkomen haalt

Wilbert er elk jaar een fors bedrag aan dividend uit. veel investeren in materiaal hoeft

het bedrijf in elk geval niet. Het komt toch vooral aan op investeren in mensen, en na-

tuurlijk ervoor zorgen dat zijn IT goed werkt. Daarnaast merkt de adviseur op dat het

verloop onder de mensen minimaal is, en dat de krachten die worden aangenomen

goed worden begeleid. een ander sterk punt is dat er ook weinig verloop is onder de

klanten; een gemiddelde klant blijft vijf jaar. Dat zijn allemaal aspecten die de waarde

van het bedrijf verhogen. De toekomst ziet er dan ook rooskleurig uit.

Wat het personeel betreft, wil de adviseur nog weten waarom Chitchat zulke goede

mensen weet te vinden en kan behouden. een van de medewerkers zei daarover: ‘Ik heb

bij meerdere bedrijven gewerkt. Het is moeilijk om een baas te vinden die zo begaan is

met de mensen die er werken. Hij is gewoon goed in de persoonlijke contacten. Niet al-

les volgens het boekje, maar flexibel wanneer het nodig is. Het is niet voor niks dat wij

meer uren draaien dan er in ons contract staat. ook staat het ons vrij om ons verder te

ontwikken. Uiteindelijk is ons bedrijf maar klein en bestaat er niet echt de mogelijkheid

125

om promotie te maken. Maar daar staat wel tegenover dat je kunt groeien, qua kennis

en qua ideeën – die kun je uitwerken in een productplan. Wat dat betreft zet iedereen

zich voor honderd procent in om naar de klant uit te dragen waar Chitchat voor staat.’

Korte analyse

Wilbert zit in een concurrerende branche waarin veel afhangt van personeel en ken-

nis. Heb je het goed voor elkaar, dan kan een bedrijf zich onderscheiden van de con-

currenten. Wat dat betreft, ligt daar dan ook de meerwaarde van Chitchat. Het feit dat

de kwaliteit die de medewerkers bieden zich vertaalt in een vast klantenbestand, geeft

de koper de zekerheid dat er de komende jaren een redelijk vaste inkomstenstroom is.

* De namen in dit verhaal zijn gefingeerd

De ZZP’er en de eenmanszaak

Er zijn steeds meer kleine ondernemers die alleen werken en nie-

mand in dienst hebben. Deze eenpitters gaan vaak met andere

mensen en bedrijven samenwerkingsverbanden aan. De onder-

neming of praktijk van een ZZP’ er overdragen is niet ideaal. De

ondernemer is namelijk het bedrijf zelf en hem of haar kun je niet

overdragen.

eensmakelijkeverrassing

Angélique Schmeinck, een van de twee vrouwelijke meesterkoks die Nederland rijk is,

is negen jaar geleden voor zichzelf begonnen. en wel vanuit een creatieve invalshoek.

Zij verzorgt met haar bedrijf Taste to Taste presentaties, workshops, kooktheaters en is

126

een gewild spreker. Daarbij gaat ze in op thema’s als innovatie, kwaliteit en communi-

catie vanuit ervaringen die zij als chef heeft opgedaan. vijf jaar geleden is ze ook be-

gonnen met Culiair, een luchtballonrestaurant waarbij de gast een eetbelevenis krijgt

die op grote hoogte plaatsvindt in een luchtballon.

Maar hoe staat Angélique tegenover een bedrijfsoverdracht? ‘Dat is moeilijk. Want uit-

eindelijk ben ik het bedrijf. Ik ben de enige die er werkt. Als ik gevraagd word voor het

geven van een presentatie of een workshop, dan komen de mensen voor mijn verhaal.

Ik hoor ook vaak dat mensen geraakt worden door mijn passie en bevlogenheid. Het

is natuurlijk ook allemaal erg ontastbaar. Mijn andere bedrijf, Culiair, is wat dat be-

treft veel tastbaarder en daarom misschien wel overdraagbaar. Maar eigenlijk ben ik

daar niet zo heel erg mee bezig.’ Het zou Angélique wel moeite kosten om uiteindelijk

te moeten stoppen met haar bedrijf. Maar door het werk dat ze doet, heeft ze het doel

al bereikt dat ze voor ogen had, namelijk mensen meer bewust maken van smaak, in-

novatie en dergelijke. ‘via mijn presentaties en de boeken die ik heb geschreven, heb

ik al een en ander achtergelaten. Dat vind ik eigenlijk belangrijker dan dat mijn bedrijf

voortleeft.’

Angélique heeft, voordat ze Taste to Taste begon, twintig jaar lang gekookt op hoog ni-

veau, voor restaurants met een Michelinster. Gedurende die tijd heeft ze ook een aantal

boeken geschreven. Maar ze wilde iets anders, iets meer doen dan in de keuken staan.

‘Ik wilde meer doen met het onderwerp smaak, met het mensen bewust maken van

echt eten, en hoe het creatieve proces daarin werkt. Dus op een goede dag ben ik ge-

woon begonnen. Ik heb daarvoor dan ook wel wat moeten opgeven.’

Dat Angélique niet bang is om nieuwe dingen op te pakken, de durf en het doorzet-

tingsvermogen heeft om te doen waar ze in gelooft, bewijst ze met haar bedrijf Culi-

air. Dat is een perfect voorbeeld van een fantasie die ze had over het koken en serve-

ren van maaltijden in de lucht, daarbij de hete lucht van de ballon gebruikend voor het

kookproces. een erg ingewikkelde droom, eigenlijk een out of the box, bizar, maar

wel spectaculair idee, waar veel bedrijven misschien alleen van dromen, maar dat wei-

nigen ten uitvoer brengen. Angélique heeft deze droom binnen twee maanden uitge-

werkt. ‘veel ideeën worden in bedrijven te snel veroordeeld. Dat is hét recept om de cre-

atieve cultuur te nekken.’

127

Nu blijkt dat Angéliques droom, Culiair, een perfect uithangbord is, de perfecte marke-

tingtool, om haar bedrijf, haar persoon en haar werkzaamheden onder de aandacht te

brengen. Ze krijgt dan ook veel media-aandacht. Daarbij is haar titel van meesterchef

een uitstekend promotiemiddel. Ze blijft echter innoveren omdat de houdbaarheid van

elke product beperkt is. Zo kijkt ze al naar extra bedrijfsruimte waar ze haar concept ver-

der kan ontwikkelen. Daarbij denkt ze dat ze deze ruimte als atelier kan gebruiken, wat

de tastbaarheid van haar bedrijf vergroot.

Angélique zegt van zichzelf dat ze niet zo commercieel is. ‘Ik ben meer van het dingen

bedenken en uitwerken.’ voor het andere heeft zij echt hulp nodig. Ze is er wel trots op

dat ze nu al de tweede crisis gaat overleven. ook heeft ze een en ander aangepast: ‘Ik

onderhandel veel meer, hoewel ik niet met mijn prijs omlaagga. Maar ik kijk wel of ik

mijn product, dat nu erg custom made is en veel werk meebrengt, niet meer stan-

daard kan maken als de klant dat wenst en minder budget heeft.’

Taste to Taste, Culiair: de diensten en producten die ze ontwikkelt, hebben allemaal te

maken met innovatie en creativiteit, overgoten met een smakelijk sausje. en wellicht

dat de activiteiten die ze in de toekomst gaat bedenken en doen meer continuïteit aan

haar bedrijf geven.

Korte analyse

Dit verhaal is een mooi voorbeeld van een onderneemster die altijd op zoek is naar ver-

nieuwing. Want stilstaan is achteruitgang. en het concept van haar bedrijf is opvallend,

waardoor ze een goede positie in de markt kan innemen. Wat dat betreft is de marke-

ting achter haar bedrijf en haar persoon een perfect voorbeeld van hoe het zou moe-

ten. Want laten we wel zijn, om in je eentje een dergelijke positie en bekendheid in de

markt te krijgen, is niet makkelijk. Het plaatje klopt dus gewoon. kijk bijvoorbeeld ook

naar de website: zeer aansprekend en inspelend op de zintuigen.

Hoewel het niet hoog op de agenda van Angélique staat, is het een interessante vraag

of je een dergelijk bedrijf, een eenmanszaak als het ware, minder afhankelijk kunt ma-

ken van de ondernemer zelf. Dat is mogelijk, maar dat vraagt een andere benadering

en andere vaardigheden van de ondernemer. en de vraag is natuurlijk of een onderne-

mer dat wel wil. Angélique heeft zelfs in een rare bui gedacht om Culiair te gaan fran-

128

chisen naar het buitenland. Maar dat vond ze te ver gaan en het was eigenlijk niet iets

wat zij wilde doen. Het idee zelf is echter een manier om continuïteit te waarborgen en

waarde toe te voegen. Dus wat dat betreft is het geen gek idee.

129

13 w I eb I e dT?

Als je denkt dat je bedrijf klaar is voor een overname, kun

je het eindelijk te koop zetten. En ontdekken wat je in-

spanningen waard zijn. Een bedrijfsoverdracht is een complex

proces. Dit zijn de belangrijkste zaken waarmee je rekening

moet houden als voorbereiding op wat misschien wel de belang-

rijkste deal van je leven is.

• Formuleer heldere doelstellingen voor de verkoop

oBepaal wat je bedrijf nu waard is.

oVerdiep je in de fiscale regels en vormen van bedrijfsover-

dracht. Een fiscalist is de aangewezen partij om je hierbij

te helpen.

oHoe zit het met je zakelijke onroerend goed?

oZorg dat je pensioen goed geregeld is.

• Zoek naar de koper

oDeze fase kan één tot drie jaar in beslag nemen, uiteraard

ook afhankelijk van de markt, de branche en je bedrijf.

oHoe ga je de verkoop aanpakken? Bepaal je strategie.

oHet gehele proces van het bepalen van het profiel van je op-

volger, het opstellen van een verkoopmemorandum, het

zoeken, tot het onderhandelingsproces.

• De overdracht

oIn de vorige stap heb je een geïnteresseerde koper gevonden.

Na veel onderhandelen ben je het uiteindelijk eens geworden.

Dit kan heel snel gaan, maar doe vooral niets overhaast.

130

oEen jurist kan zeer waardevol zijn. Je gaat immers een over-

eenkomst aan en je wilt later niet voor verassingen komen

te staan.

• De financiering

oJe moet uiteindelijk ook je geld krijgen. Hoe en wanneer?

oDe koper moet de deal financieren. Hoe gaat hij dat doen?

oJe kunt op verschillende manieren betaald worden, bijvoor-

beeld door de koper tegemoet te komen en te helpen. Jouw

bank is al bekend met je bedrijf en zal daarom misschien

makkelijker een lening verstrekken.

Fabeltjes

Veel ondernemers denken: ik ben mijn hele leven al aan het ver-

kopen, dus ik kan mijn eigen bedrijf ook wel verkopen.

Klopt, als ondernemer heb je veel ervaring, misschien ook in ver-

kopen. Je hebt immers je bedrijf op- en uitgebouwd, en daar is

een zekere commerciële instelling voor nodig. Maar of dat feit jou

tot de uitverkoren persoon maakt om je bedrijf te verkopen, is de

vraag. Er zijn namelijk veel valkuilen.

Ga voor jezelf na welke valkuilen voor jou gelden en overweeg in-

dien nodig om een specialist in te schakelen:

Emotie versus rationaliteit

Verkoop is een spel van strategie, tactiek, kennis van de koper,

kennis van je bedrijf en nog veel meer. Het is een zeer rationeel

proces maar vol emotie, zowel bij de verkoper als bij de koper. De

één neemt afscheid van iets wat hij heeft opgebouwd, de ander

stort zich in een avontuur waar hij misschien al een hele tijd van

droomt. En emotie is goed, maar mag de onderhandelingen niet

131

in de weg staan. Vooral voor de verkopende ondernemer is het

van belang dat hij goede argumenten heeft om een bepaalde prijs

te eisen. Emotionele argumenten leveren weinig op.

Het onderste uit de kan

Je moet niet altijd het onderste uit de kan willen halen, want dat

heeft twee nadelen. Een te hoge prijs kan de deal doen afketsen,

bijvoorbeeld omdat de prijs te hoog is voor de koper. Ten tweede

kan een te hoge prijs de toekomst van het bedrijf in gevaar bren-

gen. De koper moet immers diep in de buidel tasten en daarvoor

veel geld lenen. Vaak is een win-winsituatie het beste.

Niet weten wat je wilt

De beste verkopers weten al op welk bedrag ze willen uitkomen.

Maar hoe wil je dit doel bereiken; er zijn verschillende onderhan-

delingstactieken. Begin je hoog en moet je telkens wat inleveren,

of wil je de prijs juist opschroeven? Waar ga je onderhandelen,

hoe bepaal je de agenda, het tempo en de procedures. Onderhan-

delen is een vak.

Ongeduld

Tijdsdruk is een veelvoorkomende onderhandelingstactiek. Ben

jij daar als verkopende ondernemer tegen bestand? Onderhande-

lingen waar geen eind aan lijkt te komen, waar telkens nieuwe za-

ken en vragen naar boven komen… je kunt er moedeloos van wor-

den, en als je niet uitkijkt, geef je snel toe. Logisch, want je wilt

het afronden en de zekerheid hebben dat je je bedrijf kunt verko-

pen. Maar tegen welke prijs?

Ik weet alles

Als ondernemer ken je je bedrijf helemaal. Je weet wat er speelt,

132

maar weet je ook wat de koper ervan denkt, wat hij heeft opge-

merkt en wat jij juist niet hebt opgemerkt? Je hebt misschien een

goed actueel beeld van je bedrijf, maar hoe realistisch is je beeld

van het bedrijf in de toekomst? Ben je misschien bevooroordeeld?

Waarom?

Kennis van de beweegreden van de koper is erg belangrijk. Wil

de koper jouw bedrijf integreren in een bestaand bedrijf omdat

in jouw bedrijf specifieke kennis zit of omdat je in een bepaal-

de markt sterk aanwezig bent, of wil hij jouw onderneming in de

huidige setting voortzetten en is dit zijn eerste stap in het onder-

nemerschap? Er zijn veel redenen waarom een koper jouw bedrijf

wil kopen en ernaar vragen helpt je om daarachter te komen, zo-

dat je erop kunt inspelen. Veel verkopers concentreren zich bij

een overnameproces meer op zichzelf, dan op de (wensen van)

de koper.

Draagvlak

Misschien heb je haast of ben je al lang op zoek naar een koper.

Maar een van de eerste dingen die je moet weten, is of de koper

financieel draagvlak heeft. Als hij niet aan het bedrag kan komen

dicht bij jouw vraagprijs, dan hoef je niet verder te gaan met de

onderhandelingen. Hij kan het niet betalen, dus waarom zou je

er tijd aan spenderen en andere potentiële kopers voorbij laten

gaan?

133

13 e nn ug e n I e T e n…

Het werkende leven is voor de meeste ondernemers veel

intensiever dan voor de gemiddelde medewerker in loon-

dienst. Als je stopt, heb je plotseling meer vrije tijd dan je ooit

hebt gehad. Ik heb ervaren dat veel ondernemers hier niet goed

mee omgaan. Bereid je daarom niet alleen voor op de verkoop van

je bedrijf, maar ook op wat je daarna gaat doen.

Het gevoel dat je na pensioen bekruipt, is dat je veel oningevulde

tijd hebt en niet weet hoe die in te vullen. Dat is een totaal nieu-

we gewaarwording: iedereen stapt op maandagochtend de auto

in om naar het werk te gaan, en jij kunt als je wilt de hele ochtend

in bed blijven. Opnieuw invulling geven aan je leven is essentieel.

Bedenk dat een goed leven na de overdracht uiteindelijk het doel

is van de bedrijfsverkoop. Doe jezelf dan ook niet tekort en be-

steed hier nu al tijd aan.

Een zachte landing

Er is voorbereiding nodig voor een zachte landing. Probeer bij-

voorbeeld langzaam af te bouwen, nu al minder te gaan werken

als je weet dat je gaat stoppen. Neem een hobby! Als je altijd maar

aan het werk bent en zegt dat je werk je hobby is, dan heb je waar-

schijnlijk nooit serieus stilgestaan bij andere zaken in het leven.

Er zullen ongetwijfeld dingen zijn waar je interesse in hebt – je

bent toch niet zó bekrompen van geest? Dat kan bijna niet, want

je hebt een heel bedrijf gerund, waarvoor interesse en kennis van

veel zaken nodig zijn. Over kennis gesproken: er zijn tal van ande-

re ondernemers en studenten die op jouw kennis zitten te wach-

ten. Vaak weten zij zelf de weg niet naar allerlei adviseurs. Via een

134

adviespraktijk of een opleiding kun je jouw ervaring delen.

Stoppen doe je niet alleen

Als je een levenspartner hebt, verandert er ook voor hem of haar

veel nu jij stopt met werken. Misschien werkte je partner even

hard mee in de zaak; dan moet je er allebei voor zorgen dat je

niet in een diep dal terechtkomt. Maar dat geldt ook als je part-

ner niet heeft meegewerkt. Als jij stopt, ben je opeens veel meer

thuis, en dat is wel wennen na een actief leven waarin je juist heel

weinig thuis was.

Financieel onafhankelijk

Als een hardwerkende ondernemer die jarenlang weloverwogen

risico’s heeft gelopen, wil je uiteraard niet voor financiële verras-

singen komen te staan. Hopelijk heeft de bedrijfsverkoop zo veel

opgeleverd dat je je de gewenste levensstijl kunt aanmeten. Hoe

dan ook, zorg ervoor dat je de financiën op orde hebt. Het is ove-

rigens niet onverstandig om al ver voor de verkoop een fiscalist

in te schakelen om te zorgen dat je niet te veel belasting betaald.

Het papier van dit boek is gemaakt van minimaal 50% pulp (hout) van FSC-gecertificeerde bron; de overige pulp bestaat uit gerecycled materiaal en/of hout uit FSC gecontroleerde bronnen.

ROBIN ZWEEDIJK

Het is meer waard dan je denkt!

VERKOOPJE BEDRIJF

Iedere ondernemer droomt over de dag dat hij zijn bedrijf ver-koopt. Dan stroomt het geld binnen en is het tijd voor een cruise op de Stille Oceaan. Helaas moeten veel ondernemers op fi ets-vakantie.

Laat een succesvolle bedrijfsverkoop niet aan het toeval over en bereid je tijdig en grondig voor. Je bedrijf le-vert alleen geld op als het fi nancieel gezond is, toekomst heeft en vooral: als het zonder jou kan.

Robin Zweedijk helpt ondernemers bij het kopen en verkopen van ondernemingen. Lees in deze toegankelijke, praktische gids boordevol praktijkervaringen hoe je de waarde van je onderne-ming maximaliseert en de kans op een succesvolle verkoop ver-groot.

VERKOOPJE BEDRIJF

Het is meer

waard dan

je denkt!

VERKOOP JE BEDRIJF RO

BIN Z

WEED

IJK

���������������������������������� ���������������