bodensee-forum 2012: prof. jürgen wegge - shared leadership

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  • 1. Shared Leadership -Fhrung ist teilbar!Prof. Dr. Jrgen Wegge, TUDSeite 1

2. Was bedeutet das Wort Fhrung? Erkenntnisse zur Persnlichkeit von Fhrernund der Rolle von Gefhrten Verteilte Fhrung in Organisationen: Einneuer Ansatz Seite 2 3. Fhrung Das Wort Fhrung wird als ein Sammelbegriff fr solcheInteraktionsprozesse verwendet, in denen eine absichtliche (mehr oder weniger unmittelbare) soziale Einflussnahme von Personen auf andere Personen zur Erfllung gemeinsamer Aufgaben im Kontext einer strukturierten Arbeitssituation zu Grunde liegt (vgl. Wunderer & Grunwald, 1980, S. 62).Solche Einflussprozesse knnen grob betrachtet in dreiBereiche verschiedener Reichweite eingeteilt werden, in denen zur Einflussnahme eher unterschiedlicheMittel und Wege genutzt werden... Seite 3 4. Personale FhrungDie personale Fhrung umfasst alle unmittelbaren, wechselseitigen und tendenziell eher nichtsymmetrischen Interaktionsprozesse im Dienste der Unternehmensfhrung, die zwischen einem oder mehreren Fhrern und einem oder mehreren gleichzeitig anwesenden Gefhrten stattfinden,wobei diese Prozesse von jedem Mitglied und jeder Gruppeeiner Organisation ausgehen knnen, auch imSinne einer lateralen Fhrung unter Gleichgestellten oder als Fhrung von unten. Seite 4 5. Verschiedene Formen der personalen Fhrung auf individueller Ebene: Fhrung von oben (a), laterale Fhrung (b),Fhrung von unten (c und d) und Fhrung durch den hheren Vorgesetzten (e)I(b)IIIII (a)(c) (d) (e) Ebene der I - III Individuum Anweisung Hierarchie Einfluss Seite 5 6. Personalmanagement Das Wort Personalmanagement umfasst alleInteraktionsprozesse (Entscheidungen, Handlungen, Gesprche etc.) im Dienste der Unternehmensfhrung, die auf die Steuerung (Verfgbarkeit, Nutzung, Entwicklung etc.) derhumanen Ressourcen (Fhigkeiten, Fertigkeiten, Wissen,Kompetenzen) der Organisationsmitglieder zielen, etwa diePersonalgewinnung und alle Manahmen derPersonalentwicklung. Seite 6 7. Teilfunktionen des Personalwesens nach Hornung (1997) Ermittlung des Personalbedarfs in Personaleinsatz: Eingliedern vonquantitativer, qualitativer und zeitlicher Personal in betrieblicheHinsicht Leistungsprozesse und Anpassen der Personalbeschaffung in quantitativer,Arbeitssituationqualitativer und zeitlicher Hinsicht an den Menschen Personalentwicklung: Erweitern und/oder Personalerhaltung: Erhalten undVertiefen des organisationsinternenFrdern der menschlichenAngebots an menschlicher Arbeitsleistung Arbeitsleistung (Entgelt, Urlaub,im Sinne von Ausbilden, Fortbilden,Altersvorsorge)Weiterbilden und Umschulen Personalfreistellung: die Freistellung von Personal zur Beseitigung einer personellen berdeckungSeite 7 8. UnternehmensfhrungUnternehmensfhrung umfasst alle Interaktionsprozesse (z.B.Entscheidungen, Handlungen, Strategieplanungen) mit Blick aufdie Beschaffung, Verteilung, Nutzung, Kontrolle und Entwicklungeinzelner Ressourcen (wie z.B. Kapital, Personal, Informationen,Technik) einer Organisation, die mit der Absicht erfolgen, dasErreichen der wesentlichen Unternehmensziele zu befrdern, etwa das Bilden von Allianzen, der Entschluss zum Brsengang,Entwicklung einer Unternehmenskultur oder die Wahl der Hierarchie.Seite 8 9. Zentrale UnternehmenszieleQualitt(gut)KostenZeit (billig)(schnell) Seite 9 10. Seite 10 11. Einige unntige Missverstndnisse Fhrung erfolgt nur von oben (es gibt nur einen Akteur) Fhrung ist erfolgreiche Fhrung, kann also nicht misslingen Fhrungserfolg kann an einem Kriterium abgelesen werden Fhrung ist immer nur personale Mitarbeiterfhrung die Interaktionsabsicht des Fhrenden ist belanglos, weil nurdie Deutung (Wahrnehmung) des Gefhrten zhlt... ...aber: man kann wohl nicht nicht-symbolisch fhren Die Ziele der Fhrungskraft sind legitimer und / oder (moralisch) wertvoller als dieZiele der Gefhrten Man kann auf (personale) Fhrung in Organisationen verzichten Seite 11 12. Was bedeutet das Wort Fhrung? Erkenntnisse zur Persnlichkeit vonFhrern und der Rolle von Gefhrten Verteilte Fhrung in Organisationen: Einneuer Ansatz Seite 12 13. Merkmale erfolgreicher Fhrerund Vorgesetzte laut Alltagstheoriemutigintelligent gebildetberufserfahreninnovativ teamfhig erfolgreichesozialinterkulturellFhrer kompetentoffen sind...kundenorientiertflexibelverbal geschickt mobil belastbarfast wie UnternehmerSeite 13 14. Der Great Man-Mythos Der Vorgesetzte hat alles im Griff Es gibt einen one best way der Fhrung Erfolgreiche Fhrung beruht hauptschlich auf der Kunst direkter Menschenfhrung Fhrer sind begnadete Helden Ob jemand erfolgreich fhren kann, ist angeboren oder doch zumindest ein festes nicht leicht nderbares Persnlichkeitsmerkmal Ist es nur der richtige Fhrer, wird aus einem Heer von Feiglingen ein Heer von Lwen!Seite 14 15. Die Persnlichkeit des erfolgreichen Fhrers hoch ausgeprgte Intelligenz (r liegt um .30) stark ausgeprgte Leistungs- und Machtmotivdisposition und Extraversion(Metaanalyse, Judge et al., 2002, JAP) mnnlich; starke Unterreprsentation von Frauen im Management: 2% = Top, 8% = mittleres Management; Ursache = (Selbst-)Fremdselektion und Sozialisation evtl. auch Charisma und emotionale Intelligenz ? .... es gibt noch viele Mess- und Theorieprobleme, weil die Erfassung derDispositionen oft strittig ist und weil die vermittelnden Prozesse undModeratorvariablen zumeist im Dunkeln bleiben, die Zusammenhnge aberohne Frage aufgaben- und situationsspezifisch variabel ausgeprgt sindSeite 15 16. Zur Persnlichkeit und Rolle der Fhrermacher ngstliche Gefhrte schtzen partizipative Fhrung mehr als nicht-ngstliche(Wegge, 2004) Zentrale Strategien der Fhrung von unten sind: einschmeicheln, rationalargumentieren, Druck machen und bergeordnete Instanzen einschalten (Blickle& Gnner, 1999) es gibt kulturell unterschiedlich ausgeprgte Schemata von erfolgreicher(wirksamer) Fhrung (Lord & Maher, 1991 und das GLOBE-Projekt) Das Erlebnis, einem charismatischen Fhrer zu begegnen, ist immer auchWahrnehmungsleistung der Gefhrten (Haslam, 2001). Die hnlichkeit derWerte und Einstellungen (mit Blick auf den Fhrer) befrdert das Erlebnis vonCharisma (Klein & House, 1995) Seite 16 17. Wen whlt man zum Fhrer ? mnnliche, gruppen(-prozess)-dienlich agierende, extravertierte und intelligentwirkende Vielredner Gerecht und vertrauensvoll agierende Personen Ausnahme: der Wettbewerbmit anderen Fremdgruppen frdert die Bereitschaft, parteiische, gegenberSympathisanten der Fremdgruppe ungerechte Fhrer zu untersttzen Fhrer werden dann eher untersttzt, wenn sie (z.B. auch durch denAkt/Prozess der Ernennung, z.B. Wahl, Ernennung, Zufall, Rotation) als Prototypder Gruppe wahrgenommen werden: Sie symbolisieren dann das aktuelleSelbstverstndnis der Gruppe (sehr kontextspezifisch). Zufllig ernannte Fhrerknnen daher effizienter sein als nach Verdiensten ernannte Fhrer; undGruppen whlen - auch deshalb - nicht immer diejenigen Personen, die fr dieAufgabe am besten qualifiziert sind Seite 17 18. Was bedeutet das Wort Fhrung? Erkenntnisse zur Persnlichkeit vonFhrern und der Rolle von Gefhrten Verteilte Fhrung in Organisationen: Einneuer AnsatzSeite 18 19. Vertikale FhrungTraditionelles Fhrungsverstndnis:Eine ernannte Fhrungskraft steht hierarchisch ber demTeam, hat die formale Autoritt und ist verantwortlich frdie Teamprozesse sowie die Teamergebnisse(Druskat & Wheeler, 2003; Kozlowski, Gully, Salas & Cannon-Bowers, 1996).Geteilte FhrungPolyzentrisches Fhrungsverstndnis:Geteilte Fhrung ist ein dynamischer, interaktiverBeeinflussungsprozess zwischen Individuen einer Gruppemit dem Ziel, Gruppen- oder Organisationsziele oderbeides zu erreichen. Die Fhrung ist unter denGruppenmitgliedern aufgeteilt, anstatt in den Hnden= Fhrungskraft= Gruppenmitgliedeiner einzelnen Fhrungskraft zentralisiert zu sein(nach Pearce & Conger, 2003).Seite 19 20. Seite 20 21. An interactive and dynamic process which individuals in teams or in groups use to influence each other to achieve a stated goal or Objective (Pearce & Conger, 2003).More than one actor willcollaborate to prepare ormake decisions. (e.g. co-workers, work council)(Wegge et al., 2010)Broad-based andinstitutionalized employeeinfluence processes(Wegge et al., 2010)Seite 21 22. Geteilte Fhrung Jetzt auch in der Nationalmannschaft?Wer fhrt Podolski?Seite 22 23. Gegenseitige Beeinflussung und Fhrung von Teammitgliedern Podolskis Spielleistung Podolskis Tore Spielleistung von zil,Schweinsteiger u.a. Seite 23 24. Messung geteilter Fhrung(nach Piecha & Wegge, in Vorbereitung)Transformational Leadership Transactional Leadership Intellectual Stimulation Contingent reward Inspiring Leadership Management by exception (active)Empowering Leadership Aversive Leadership Participative decision-making Intimidation Delegation of authority Abuse Information sharing Skill development Laissez-faire LeadershipDirective Leadership Non-presence Assigning goals Non-activity and non-engagement Instruction and command / Non-concern Seite 24 25. Bisherige Befunde zur geteilten Fhrung I Einschlgige Befunde liegen derzeit fr die Bedeutung geteilter Fhrung fr die Effektivitt von Arbeitsgruppen vor. In folgenden Kontexten konnten positive Zusammenhnge zwischen geteilter Fhrung und der Effektivitt von Teams bisher gezeigt werden: Prozessoptimierungsteam (Pearce & Sims, 2002), Top Management Teams (Ensley, Hmieleski & Pearce, 2006), Konventionellen Teams (Carson, Tesluk & Marrone, 2007; Hiller, Day & Vance, 2006) Virtuellen Teams (Carte, Chidambaram & Becker, 2006; Pearce, Yoo & Alavi, 2004)Studie von Pearce und Sims (2002): Effektive Team nutzen geteilte Fhrung genauso oft wie vertikale Fhrung Geteilter Fhrung ist der vertikalen Fhrung hinsichtlich deren Wirkung auf die Effektivitt des Teams sogar berlegenSeite 25 26. Bisherige Befunde zur geteilten Fhrung II Zusammenhang geteilter Fhrung mit der Leistung im Team (SuGA-Projekt; N = 212 Altenpfleger/Innen)Seite 26 27. Bisherige Befunde zur geteilten