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BOA PRÁTICA EM GESTÃO PÚBLICA NO PARANÁ MATRIZ DE OBJETIVOS PARA CONTROLE ESTRATÉGICO E DE PRODUTIVIDADE EM DELEGACIAS DE POLÍCIA 1. Dados de Identificação do Autor Nome do autor: Rafael Ferreira Vianna Coautor 1: Ricardo Blauth Coautor 2: Sebastião Afonso Ferreira E-mail: [email protected] Fone (com): (41) 3335-6439 Secretaria/órgão: Sesp/Departamento da Polícia Civil do Paraná 2. Identificação da Boa Prática de Gestão Área: Segurança Pública Cidade: Curitiba Ano de implantação: 2015-2016 3. Situação anterior Como na maioria das Delegacias de Polícia do Paraná, talvez do Brasil e do mundo, trabalha-se muito e resolve-se pouco. Quando assumi a titularidade da Delegacia de Furtos e Roubos de Curitiba, uma das maiores e mais demandadas unidades da Polícia Civil, constatei que todos os investigadores, escrivães e delegados lá lotados, trabalhavam intensamente, dedicando até mais horas diárias e semanais do que as obrigatórias, mas os resultados alcançados eram ínfimos. A verdade é que não conseguíamos enxergar para onde estávamos canalizando nossa energia, nossas ações e onde desejávamos chegar. Em resumo: muito esforço, muito trabalho, boa vontade da maioria, mas resultados inexistentes e descontrole total da

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BOA PRÁTICA EM GESTÃO PÚBLICA NO PARANÁ

MATRIZ DE OBJETIVOS PARA CONTROLE ESTRATÉGICO E DE PRODUTIVIDADE

EM DELEGACIAS DE POLÍCIA

1. Dados de Identificação do Autor

Nome do autor: Rafael Ferreira Vianna

Coautor 1: Ricardo Blauth

Coautor 2: Sebastião Afonso Ferreira

E-mail: [email protected]

Fone (com): (41) 3335-6439

Secretaria/órgão: Sesp/Departamento da Polícia Civil do Paraná

2. Identificação da Boa Prática de Gestão

Área: Segurança Pública

Cidade: Curitiba

Ano de implantação: 2015-2016

3. Situação anterior

Como na maioria das Delegacias de Polícia do Paraná, talvez do Brasil e do mundo,

trabalha-se muito e resolve-se pouco. Quando assumi a titularidade da Delegacia de

Furtos e Roubos de Curitiba, uma das maiores e mais demandadas unidades da Polícia

Civil, constatei que todos os investigadores, escrivães e delegados lá lotados,

trabalhavam intensamente, dedicando até mais horas diárias e semanais do que as

obrigatórias, mas os resultados alcançados eram ínfimos.

A verdade é que não conseguíamos enxergar para onde estávamos canalizando nossa

energia, nossas ações e onde desejávamos chegar. Em resumo: muito esforço, muito

trabalho, boa vontade da maioria, mas resultados inexistentes e descontrole total da

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produção e do resultado obtido. Parece-me que a maioria das delegacias de polícia,

senão dos órgãos e departamentos públicos, também sofrem com esse problema. As

pessoas de boa vontade trabalham muito, mas sentem-se desestimuladas porque não

conseguem ver qualquer resultado de seus esforços. Na outra ponta, a população

enxerga que a gestão é indefinida, sem metas e sem controle, sendo afetada ao receber

um resultado ruim ou insatisfatório do órgão público.

Especificamente na polícia, forma-se um círculo vicioso em que novas equipes assumem

delegacias sem história, tendo que iniciar sempre uma gestão do zero. Com isso, há um

desestímulo generalizado nos policiais e a população enxerga a polícia como um órgão

cada vez pior, com servidores mais desmotivados. Os índices de solução de crimes

consequentemente são menores e a segurança pública de um modo geral piora.

No caso em análise, a cada mudança de delegado chefe da unidade era preciso

recomeçar do zero, como se nunca tivesse existido aquela delegacia. Assim, era

necessário conhecer rotinas e procedimentos básicos, buscar dados estatísticos, definir

funções novamente e organizar (raramente com algum documento ou formalização que

permitia um controle externo da população) como passaria a ser o funcionamento da

unidade policial, em suas funções mais elementares.

A definição de metas e acompanhamento da produtividade das atividades, raramente

ocorre nas instituições policiais, e quando ocorre, é de forma amadora e apenas devido à

iniciativa de um ou outro delegado de polícia. Na maioria das vezes, para não dizer

sempre, o único fator que permite a medição do trabalho são notícias vinculadas nos

meios de comunicação em geral e no site da polícia civil em particular. É desnecessário

dizer que isso restringe sobremaneira a avaliação de um trabalho organizado, sério, de

longo prazo e que permita mudanças e melhorias estruturais na Polícia Civil e no serviço

público como um todo.

O Ministério Público, que exerce o controle externo da atividade policial e acompanha as

atividades das delegacias de polícia, dificilmente consegue dados precisos sobre todas as

atividades realizadas, restringindo-se normalmente à verificação dos registros

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eletronicamente controlados no sistema geral da polícia, que são os boletins de

ocorrência registrados e os inquéritos policiais em andamento.

4. Descrição da ação

Durante o mês de setembro de 2015, fiz um curso de aperfeiçoamento em gerenciamento

policial na Escola Superior de Polícia Civil do Paraná (ESPC). Em uma das aulas, o

professor Ricardo Blauth, Mestre em Administração e Engenheiro Eletricista, apresentou o

sistema “Matriz de Objetivos”, desenvolvido por ele e já aplicado em indústrias,

comércios, instituições filantrópicas e em alguns órgãos públicos.

Figura 01 – Modelo da Matriz de Objetivos para os Delegados

Fonte: os Autores

O sistema é uma aplicação do Balanced Scorecard (BSC), o qual consiste em:

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- Definir os fatores críticos de sucesso na atuação da instituição, no caso, da delegacia de

polícia e em cada um dos três grandes setores (Delegados, Investigadores e Escrivães);

- Definir os indicadores de produtividade em cada um desses campos;

- Medir os indicadores atuais, ou seja, produzir um raio-x da delegacia, de suas funções e

de sua produtividade.

A partir desse diagnóstico:

- Planejar as ações que serão feitas e como serão feitas, estabelecendo objetivos e

metas;

- Medir a produtividade em diferentes setores da unidade e assim verificar a eficiência do

trabalho e o atingimento dos objetivos;

- Possibilitar a criação de cenários estimando antecipadamente a realização das metas e

com isso prever planos de ação ou modificação da forma como se desenvolve o trabalho.

Conhecendo essa ferramenta, decidi ao contar com o apoio do investigador Afonso

Ferrreira/Ninja, que era o superintendente da unidade, para implementar essa nova

metodologia de trabalho na Delegacia de Furtos e Roubos de Curitiba (DFR).

Durante os meses de outubro e novembro de 2015, foram relacionadas todas as

atividades desempenhadas na delegacia, setor por setor, pessoa por pessoa.

Esse, já foi o primeiro resultado positivo da ferramenta.

Pode-se verificar então que havia pessoas que não tinham função definida e setores com

funções sobrepostas, duplicadas ou sem utilidade atual, uma vez que outros setores

assumiram suas funções. As primeiras mudanças ocorreram neste momento.

Durante o mês de dezembro de 2015, junto com o professor Ricardo, construímos a

Matriz de Objetivos da DFR, definindo-se quais indicadores seriam medidos e as metas a

serem alcançadas.

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Figura 02 – Reunião de alinhamento dos envolvidos na ação

Fonte: os Autores

Essa atividade é a de maior impacto positivo, na minha visão, na mudança para a boa

gestão que ocorreu na unidade. Com esse trabalho, pudemos conversar com todos os

envolvidos na mudança, pudemos ter uma visão clara e abrangente de todas as

atividades que realizamos em uma Delegacia de Polícia e pensar, discutir e refletir quais

são nossos objetivos e o porquê existimos como instituição.

Essa primeira fase, com o estímulo de construir nossa Matriz de Objetivos, conseguimos

traçar um planejamento estratégico para a DFR e visualizá-lo de maneira objetiva e direta

na tabela da matriz de objetivos.

Com isto, os indicadores elencados a partir dos fatores críticos de sucesso para cada uma

das três sessões na Delegacia Furtos e Roubos, alinhado com os responsáveis, foram

assim definidos:

Para os Delegados (figura 01):

- Quantidade de presos;

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- Quantidade de inquéritos policiais instaurados;

- Quantidade de inquéritos policiais relatados SEM indiciamento;

- Quantidade de inquéritos policiais relatados COM indiciamento;

- Representações por prisões, buscas e apreensões e interceptações telefônicas;

- Autos de prisão em flagrante;

- Quantidade de cumprimentos de buscas e apreensões;

- Quantidade de Atendimentos.

Para os Investigadores:

- Boletins de Ocorrência registrados;

- Ordens de Serviço cumpridas;

- Atendimentos a locais de crime;

- Relatórios de inteligência conclusos;

- Mandados de prisão cumpridos;

- Treinamentos.

Figura 03 – Matriz de Objetivos para os Investigadores

Fonte: os Autores

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Para os Escrivães:

- Autos de Prisões em Flagrante;

- TCIPs;

- Oitivas;

- Ips Conclusos;

- VPIs Conclusas;

- Ofícios;

- Orientações / Atendimento Advogado Vítimas.

Figura 04 – Matriz de Objetivos para os Escrivães

Fonte: os Autores

Da mesma forma, cada setor conseguiu acompanhar os objetivos e metas que poderiam

ser atingidos, a partir da produtividade existente. Isso pode ser verificado nos gráficos a

direita da matriz. Cada indicador é expresso por um gráfico que poderá ir de 0% a 125%,

como fundo de escala.

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Ao final, há um gráfico que elucida o desempenho total dos indicadores observados no

mesmo corte transversal do tempo, ou seja, mês a mês. Nesta mesma matriz, pode-se

acompanhar o resultado acumulado até o mês vigente, o restante do ano e uma

simulação de como o ano fecharia se as metas fossem cumpridas a partir do mês

subsequente à análise. Esta técnica é chamada de forecast ou de previsão de

fechamento do ano.

Assim, o gestor de cada processo pode tomar as devidas ações, antecipando o resultado

do final do ano antes que este termine. A partir do primeiro mês, com os resultados, o

gestor já pode observar o comportamento de cenário com os indicadores e, assim, fazer

que os planos de ação sejam menos radicais quando comparados com planos de ação

vistos ao final do ano, se não houvesse um histórico. Desta maneira, há tempo para o

gestor planejar seu setor e com isto causar um impacto menor nas pessoas ao tomar

ações antecipadamente.

Como os servidores foram ouvidos, todos se sentiram parte do processo e não existiu

maior resistência na medição da produtividade mensal de cada setor na próxima etapa,

que ocorreu nos meses de janeiro, fevereiro e março de 2016.

Desde o início do ano, também foi instalado e disponibilizado um Painel de Controle

Estratégico no corredor principal da delegacia, bem em frente à porta de entrada da sala

do delegado titular.

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Figura 05 – Quadro onde foram expostas as Matrizes de Objetivos

Figura 06 – Quadro onde foram expostas as Matrizes de Objetivos

Fonte: Site da Polícia Civil

Com isso, foi possível o acompanhamento das atividades da unidade pela população de

uma forma geral e pelos setores de supervisão da Polícia Civil e do Ministério Público.

Como sempre frisei junto aos servidores, o painel não serviria para criar uma

competitividade ruim entre os setores da unidade, mas para demonstrar que todos ali

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estavam de boa-fé, dispostos a verificar os problemas e corrigi-los. Afinal de contas, os

que permaneceram na unidade efetivamente trabalhavam muito, ainda que sem atingir os

resultados mínimos esperados.

O Ministério Público do Estado do Paraná (MPPR), por meio da Promotora de Justiça

Nayani Kelly Garcia, foi um dos entusiastas e apoiadores do projeto, divulgando em seu

Informativo Criminal 339, de 04 de março de 2016, a iniciativa e os avanços que

possibilitava para uma gestão transparente e efetiva da atividade policial1.

Da mesma forma, o Departamento da Polícia Civil (DPC) também achou interessante o

projeto piloto, ainda que não o aderindo de forma institucionalizada. Contudo, uma

reportagem na página da internet da Polícia Civil possibilitou a introdução do assunto

“controle de gestão e mediação de resultados e produtividade” em um ambiente altamente

refratário a qualquer tipo de controle e a mudanças como é o da polícia2.

No início de abril deste ano, ocorreu uma mudança de gestão na unidade, sendo que

passei para a função de delegado titular da Delegacia de Furtos e Roubos de Cargas e o

delegado Matheus Layola assumiu a função de delegado chefe da DFR.

O projeto ficou parado durante alguns meses, mas voltou a ser utilizado pela nova equipe

devido à contribuição e facilidade que traz para o desempenho da função policial, ao

auxiliar na organização das atividades e permitir a visualização gráfica dos resultados

alcançados.

Depois da medição da produtividade em janeiro e fevereiro, já foi possível a

implementação de mudanças em minha rotina de trabalho, já que pude verificar onde

despendia mais tempo durante meu horário de trabalho e a partir disso, otimizar minhas

atividades e melhorar minha produtividade.

1 Disponível em: http://www.criminal.mppr.mp.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo=1618. Acesso em: 28

ago. 2016. 2 Disponível em: http://www.policiacivil.pr.gov.br/modules/noticias/article.php?storyid=11929&tit=DFR-implanta-

projeto-de-controle-estrategico-e-produtividade. Acesso em: 28 ago. 2016.

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5. Resultados obtidos

Como já descrito acima, acredito que os mais benéficos resultados obtidos com o projeto

apresentado são os ocorridos já na elaboração da Matriz de Objetivos, pois é a partir da

construção da tabela que se conhece profundamente a unidade policial em que você está

lotado, passando a conhecer cada setor e sua função. Isso faz com que todos os

servidores pensem e repensem sobre o que fazem, como fazem e para que/por que

fazem.

Boa parte dos funcionários, antes dessa etapa, não questionava qual a utilidade de se

fazer as atividades que desempenhavam, qual o motivo e a contribuição para o resultado

final almejado pela instituição à qual pertence. Tão somente faziam porque sempre se fez

daquele jeito.

Esse objetivo de mudança já foi alcançado imediatamente, pois precisávamos das

informações e sugestões de indicadores e parâmetros para construir a Matriz de Objetivos

da DFR.

Ao gestor da unidade, essa visão geral possibilita, como no meu caso, visualizar qual será

o setor prioritário e como iremos distribuir nossos recursos. No caso em análise, a partir

da minha visão de segurança pública de polícia judiciária, coloquei como principais

indicadores as atividades diretamente ligadas à investigação criminal e coleta de provas

para o inquérito policial.

Com isso, as metas de relatórios de investigação e de relatórios finais de inquérito policial

foram elevadas, para que as rotinas diárias de trabalho se concentrassem na atividade fim

da unidade.

Aqui, cabe ressaltar outra qualidade da ferramenta. Ela é um instrumento útil que pode

ser utilizado para diferentes visões e estratégias de segurança pública, servindo para

diferentes políticas ou visões de mundo. Ela não engessa o gestor, o delegado ou o

policial. Cada qual ainda pode implementar sua estratégia de segurança pública, mas

agora de forma organizada, coerente e eficaz.

Após dois meses de medição (janeiro e fevereiro de 2016), já foi possível visualizar que

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boa parte dos setores da unidade dedicavam a maior parte do tempo para atendimento ao

público e não em sua atividade fim.

No meu caso, por exemplo, já que a função de um delegado de polícia é coordenar

investigações (formalizadas em um inquérito policial) para coletar indícios de

materialidade e autoria de um crime, consegui visualizar que meu trabalho era irrisório,

insignificante para a população ou para justificar a função de Delegado de Polícia. Outras

falhas foram detectadas, mas para evitar qualquer menção que possa causar algum

constrangimento ou mal estar em relação à divulgação do projeto, utilizo o meu caso para

exemplificar os resultados obtidos e o potencial do projeto.

Observou-se que se passava muitas horas na delegacia, trabalhava-se muito mais do que

as oito horas diárias ou quarenta horas semanais, pensava no funcionamento da unidade

e em seus problemas quase vinte e quatro horas por dia. No entanto, trabalhava errado,

sem método, tentando resolver os problemas que apareciam sem parar, aleatoriamente,

na delegacia.

Com os indicadores, consegui visualizar que quase oitenta por cento das atividades que

realizava em um dia eram dedicadas a atender vítimas, advogados e envolvidos na

investigação. Se eu considerar que a atividade principal de um delegado titular de uma

unidade é atender ao público em geral, tenho certeza que minha atividade estava sendo

muito bem realizada. Afinal de contas, minha média de atendimento era em torno de trinta

pessoas por dia nos dois primeiros meses.

Mas por acreditar que não é esse o papel principal da Polícia Civil como um todo, nem o

meu como atividade primordial, organizei minha agenda para o mês de março atender ao

público em geral apenas três dias na semana, com agendamento prévio nos outros dias

ou imediatamente nos dias em que me dedicaria a isso. Segunda, quarta e sexta-feira

atenderia ao público. Nas terças e quintas-feiras, dedicaria todo o meu tempo

exclusivamente para a investigação policial e elaboração de relatórios finais em inquéritos

policiais.

As pessoas que compareciam ou ligavam na terça ou quinta-feira para falar comigo eram

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atendidas por uma secretária e já tinha uma reunião agendada para o dia seguinte. Não

existiu qualquer problema no não atendimento imediato das demandas nesses dois dias,

mas a possibilidade de dedicar no mínimo oito horas diárias para apenas analisar os

inquéritos e o estágio das investigações, permitiu que no mês de março eu relatasse e

desse andamento em cinco vezes mais inquéritos do que nos meses anteriores,

mantendo as mesmas atividades administrativas da delegacia, de representação da

Polícia Civil e de atendimento ao público em geral.

Uma medida simples que, com a continuidade do projeto vai ser visualizada em cada

setor, possibilitando que a produtividade da Polícia Civil alcance patamares dignos de

justificar a sua existência como instituição.

De forma evidente, a transparência da gestão e o acompanhamento das atividades

policiais foram melhoradas desde o primeiro mês, pelo Painel de Controle instalado na

unidade, fazendo com que todos se sentissem um pouco mais partícipes da segurança

pública.