blue - unternehmertum als leidenschaft

Unternehmertum als Leidenschaft

Ausgabe Winter 2013

blueMagazin für Privatkunden

„Ein Unternehmen schafft Wohlstand, der direkt und indirekt allen zugutekommt. Das ist die wahre Rolle eines Unternehmens in der Gesellschaft.“

Michele Alessi, Unternehmer

Umschlag vorne: Henry Ford im von Ford motorisierten Rennwagen von Barney Oldfield, dem Rennfahrer,

der mit seinen Rennerfolgen mithalf, dass die Ford Motor Company früh zu einem Leader der Autoindustrie wurde.

Umschlag hinten: Thomas Alva Edison, Erfinder, Physiker und Unternehmer (1847–1931)

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Mit anderen Worten gesagt: Die Unternehmer helfen mit, dass sich unsere Gesellschaft weiterentwickelt. Diesen Beitrag muss man wieder vermehrt anerkennen, auch öffentlich.

Ich wünsche Ihnen eine anregende und spannende Lektüre über die Leidenschaft des Unternehmertums.

Herzlichst

Ihr Georg Schubiger,Leiter Private Banking

Editorial

Liebe Leserin, lieber Leser

Wenn niemand etwas unternimmt, steht alles still. Deshalb sind Unternehmer so wichtig, damit wir weiterkommen. Jede Gesell-schaft braucht Menschen, die aus eigenem Antrieb etwas Neues aufbauen oder Bestehendes anpacken und weiterentwickeln.

Weshalb wird aber jemand Unternehmer? Was treibt diese Menschen an? Die grosse Mehrheit sind Frauen und Männer, die etwas in ihrem Umfeld verändern und verbessern wollen. Durch ihre Risikobereitschaft und ihr tägliches Engagement für ihr Unternehmen stellen sie sich einer Herausforderung mit vielen Unbekannten.

Michele Alessi bringt es auf den Punkt, wenn er sagt, dass Un-ternehmertum Leidenschaft braucht. Leidenschaft für Ideen, Produkte oder Dienstleistungen, aber auch für die Menschen und das Umfeld. Nur die Fähigkeit und die Kraft, sich mit kom-plexen Zusammenhängen auseinanderzusetzen, macht ihn lang-fristig erfolgreich.

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Inhalt

6Was Alessi ausmacht, ist die Leidenschaft.Indem der Unternehmer Arbeitsplätze schafft, gibt er den Mitarbeitern einen Teil ihrer Identität. Denn es geht den Menschen nicht nur um Geld, die Arbeit ist Teil ihrer Identität. Ein Interview mit dem Unternehmer Michele Alessi.

10 Fakten zum Unternehmertum.Erstaunliches über Unternehmen und Unternehmer.

12Über Punktlandungen.Ressourcenplanung ist für einen Sprach-dienstleiter existenziell, um Qualität und Termine sicherzustellen. Ist dieses Planungs-Know-how vielleicht das Geheimnis der rasanten Entwicklung von CLS Communication unter der Führung von Doris Albisser und Matthias Trümpy?

16 Vom Wagnis zur Erfolgsgeschichte.Am Anfang stehen immer eine Idee und der Mut, diese umzusetzen.Unternehmertum gibt es in allen Grössenordnungen.

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20Kompetenz: Ganzheitliche Unternehmensnachfolge.Eine frühzeitige Regelung der Unter-nehmensnachfolge ist wesentlich für die langfristige Sicherung des Fortbestands des Unternehmens.

26 Blaue Seite: Vermischtes aus der Vontobel-Gruppe.Eine Zusammenstellung von News aus allen Geschäftsbereichen.

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18 Makro: Ein Aufschwung mit Tücken.Weshalb trotz synchroner Erholung der Weltwirtschaft ein subtiles Vorgehen geboten ist.

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24Kompetenz: Vermögensberatung für Unternehmer.Anlageberatung im Spannungsfeld von privatem und geschäftlichem Vermögen.

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6 Vontobel blue Thema

Das italienische Traditionsunternehmen Alessi schafft es, in einem

schwierigen politischen und wirtschaftlichen Umfeld erfolgreich zu agieren.

CEO Michele Alessi erklärt im Gespräch, welche Erfolgsfaktoren das

Unternehmen prägen. Besonders auffallend: Die positive Entwicklung ist

eng mit gesellschaftlicher Verantwortung und durchdachter Nachfolge-

planung verbunden.

Alessi hat diesen Sommer international für einmal nicht mit neuen Produkten, sondern mit dem Projekt „Gute Arbeit – Die Fabrik für die Stadt“ Schlagzeilen gemacht. Um was geht es dabei?Wir haben uns entschieden, zusammen mit unseren Mitarbeiten-den der finanziell angeschlagenen Stadt Omegna zu helfen. An bis zu acht Arbeitstagen haben alle, die wollten, gemeinnützige Arbeit geleistet. Die grosse Mehrheit unserer Mitarbeitenden hat sich beteiligt, und so sind 9000 Arbeitsstunden zusammenge-kommen. Das ergibt rund fünf Jahresarbeitsstellen, die wir als Unternehmen normal bezahlt haben.

Wie sind Sie auf diese Idee gekommen?Das war ein Bauchentscheid. Ich war all die negative Stimmung leid und wollte ein Zeichen setzen. Auch wir leiden unter dem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld und der Nachfrageflaute. Aber anstatt Mitarbeitende auf Kosten der Steuerzahler in Kurz-arbeit zu schicken oder für unser Lager zu produzieren, haben wir das Projekt gestartet.

Sie haben selber auch mitgemacht?Ja, natürlich. Ich habe zwar zwei linke Hände, aber für drei Tage Reinigungsarbeiten in der Stadt hat es gereicht. Es war eine tolle Erfahrung. Nicht nur für mich, auch für die Mitarbeitenden. Pas-santen haben applaudiert, was unsere Mitarbeitenden sehr stolz gemacht hat.

Das Ganze hört sich ein wenig nach Corporate-Social-Respon-sability-Programm an? Ehrlich gesagt glaube ich nicht, dass all die Corporate-Social- Responsability-Programme den Kern der gesellschaftlichen Ver-antwortung der Unternehmen wiedergeben. Diese decken zwar

meist spannende Themen ab und können im Einzelfall sinnvoll sein. Im Vergleich zur wahren Verantwortung eines Unterneh-mens, die ganz andere Aspekte umfasst, ist die soziale Wirkung von solchen Programmen meist nur marginal.

Was verstehen Sie unter gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen?Ein Unternehmen hat alleine durch seine Existenz eine wichtige gesellschaftliche Rolle. Wenn ein Unternehmer sich um seine Mitarbeitenden, sein Produkt und die Rendite seiner Firma küm-mert, hat er zwar primär den wirtschaftlichen Erfolg im Auge. Aber er nimmt dadurch auch eine wichtige Rolle in der Gesell-schaft ein. Indem er Arbeitsplätze schafft und weil er den Mitar-beitenden einen Teil ihrer Identität gibt. Denn es geht den Menschen nicht nur um Geld, die Arbeit ist Teil ihrer Identität.

Interview: Patrick Preuss und Kilian Borter

Michele Alessi Als CEO führt Michele Alessi an der Seite seines Bruders Alberto das 1921 gegründete Unterneh-men Alessi. Ihr Credo: „Es gibt kein Produkt, das nicht mit Design besser gemacht werden kann.“ Die italienische Designfabrik ist bekannt für ihre stylischen Gebrauchs-gegenstände und die Re-Editionen von Designklassikern. Herausragende Objekte aus der Alessi-Produktion sind die Wasserkessel von Michael Graves und Richard Sapper so-wie die legendäre und umstrittene Zitruspresse „Juicy Salif“ von Philippe Starck. Vom kleinen Städtchen Omegna im Piemont aus produ-ziert und vertreibt das italienische Traditionsunternehmen mit 500 Mitarbeitern seine Produkte weltweit in 26 Flag- ship-Läden und in über 275 Multibrand-Geschäften.

Was Alessi ausmacht, ist die Leidenschaft.

Thema: Unternehmertum als Leidenschaft

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Michele und Alberto Alessi –

ein Team mit Drive und Leidenschaft.

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Ausserdem entstehen die Produkte und Dienstleistungen von Unternehmen nur deshalb, weil sie ein Bedürfnis der Öffentlich-keit befriedigen. Bei uns ist es das Bedürfnis nach mehr Poesie und Kunst in einfachen Alltagsgegenständen. Und schliesslich schafft ein Unternehmen Wohlstand, der direkt und indirekt allen zugutekommt. Das ist die wahre Rolle eines Unternehmens in der Gesellschaft.

Lastet diese Verantwortung manchmal schwer auf Ihren Schultern? Ich verstehe, was Sie meinen. In der Tat kann die Verantwortung als Unternehmer auch eine Last sein. Aber sie gehört einfach dazu. Man kann nicht wählen, ob man sie will oder nicht. Mo-mente wie der Applaus der Passanten für unsere Mitarbeitenden geben dafür eine tiefe Befriedigung. Und diese Momente sind klar in der Mehrzahl.

Sie haben Ihr Projekt in einer Krisenzeit lanciert. Ist es für ein Familienunternehmen einfacher, solche Ideen zu verwirklichen?Ich denke schon. Allein schon deshalb, weil ein Familienunter-nehmen automatisch eine längerfristige Perspektive hat. Man denkt in Generationen, nicht in Quartalen. Bei kotierten Unter-nehmen herrscht ein ganz an-derer Druck. Hier schaut man auf die Quartalszahlen und hofft, dass diese von den Akti-onären gut aufgenommen werden. Somit besteht das Ri-siko, dass der Fokus mehrheit-lich auf dem kurzfristigen finanziellen Erfolg des Unternehmens liegt. Eine langfristige Denkweise bedingt ebenfalls, dass man die Übergabe an die nächste Unternehmergeneration nicht erst kurz-fristig angeht. Ich bin jetzt 63, und meine berufliche Karriere geht langsam dem Ende zu. Seit Längerem beschäftigt mich deshalb die Nachfolgefrage und damit die nächste Alessi-Generation. Da-bei denke ich automatisch an meine Vorgänger. Wie haben sie uns das Unternehmen übergeben? Was war ihnen wichtig?

Die Übergabe ist also keine einfache Aufgabe?Das ist richtig. Familienunternehmen werden stark von der je-weiligen Führungsgeneration geprägt. Die Organisation muss jeweils zu deren Charakteren passen. Bei einer Übergabe an die nächste Generation ist dieser Aspekt besonders heikel für die Fir-ma. Nicht nur die Personen wechseln, sondern möglicherweise auch das Führungsmodell sowie die Vorstellungen über die Or-ganisation und Weiterentwicklung. Das kann sehr kritisch sein.

Sie führen Alessi in der dritten Generation. Ist die vierte schon bereit?Wir sind eine grosse Familie, und die vierte Generation umfasst 14 Nachkommen. Zwei davon arbeiten heute bereits bei Alessi. Ihre Einführung ist aus meiner Sicht noch nicht abgeschlossen. Zumal sie keine leichte Aufgabe erwartet. Ich denke, ihre Aus-gangslage ist weit schwieriger, als es die meine war.

Weshalb?Alessi befindet sich heute in einer ganz anderen Situation als vor rund 40 Jahren, als mein Bruder und ich die Führung übernom-men haben. Alessi ist viel internationaler geworden. Als kleines Unternehmen mit rund 500 Mitarbeitenden sind wir derzeit in 86 Ländern tätig. Es ist eine gewaltige Herausforderung, in derart vie-len Märkten eine gute Position aufzubauen und diese zu halten.

Wie bereiten Sie Ihre Nachfolger auf diese Aufgabe vor?Wir haben Normen entwickelt, welche die Beziehung der Jungen mit der Firma exakt beschreiben. Der Grundgedanke dabei ist, dass nur solche Familienmitglieder bei Alessi arbeiten, die eine Berufung dafür spüren und eine natürliche Veranlagung für eine solche Arbeit haben. Das ist überhaupt nicht wertend gemeint. Es gibt andere Berufungen, die genauso stark und wertvoll sind. Meine Tochter Nicoletta beispielsweise führt eine Agentur für so-ziale Projekte in Mailand. Sie hat übrigens geholfen, unser Projekt „Gute Arbeit – Die Fabrik für die Stadt“ ins Leben zu rufen.

Wie trennen Sie eigentlich Beruf und Familie?Wir trennen das sehr stark. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Am Weihnachtsessen bei meiner Mutter, die das trotz ihrem hohen

Alter immer noch jedes Jahr macht, versammeln sich alle Familienmitglieder. Dort ist das Unternehmen nie ein The-ma. Ich glaube, wir trennen das insgesamt gut.

Zurück zur Nachfolgeplanung. Es gibt also Personen in Ihrer Familie, die für Alessi gemacht sind, und andere nicht?Ja. Aber wir bereiten den Nachwuchs so vor, dass er seine Ent-scheidung eigenständig treffen kann. Niemand in der Familie soll den Druck spüren, unbedingt bei Alessi arbeiten zu müssen, wenn seine Interessen anderswo sind. Ein weiterer Grundsatz ist, dass die Jungen in anderen Unternehmen Erfahrungen sammeln sollen. Wir wollen nicht, dass sie direkt nach dem Studium zu Alessi kommen. Sind sie einmal hier bei uns, werden sie wie an-dere Manager gefördert und durchlaufen Aus- und Weiterbil-dungen, um ihr Fachwissen zu erweitern.

Wenn es die beiden erwähnten Nachkommen nicht gäbe, was würden Sie dann mit dem Unternehmen machen?Wir haben bereits heute im Unternehmen einen guten Mix zwi-schen Familienmitgliedern und externen Führungskräften. Dann müssten einfach Letztere übernehmen. Aber zum Glück haben wir ja zwei Nachfolger aus der Familie.

Ein Verkauf des Unternehmens oder ein Börsengang waren bis-her nie ein Thema?Wir erhalten immer wieder Anfragen für Beteiligungen oder Kaufangebote. Aber das haben wir noch nie ernsthaft diskutiert. Einen Börsengang halte ich persönlich für einen nicht sehr schö-nen Schritt. Es kann zwar gute Gründe dafür geben. Wir waren

„Wir haben nicht einen einzigen

Designer im Unternehmen.“


bisher glücklicherweise immer selber in der Lage, die weitere Entwicklung unseres Unternehmens ohne fremde Investoren voranzutreiben.

Ist die Eigenfinanzierung das Erfolgsrezept von Alessi?Ich glaube nicht, dass es ein Rezept gibt. Was Alessi ausmacht, ist die Leidenschaft. Und da spreche ich nicht nur von der Familie, sondern von der gesamten Belegschaft. Wir haben eine äusserst tiefe Fluktuation. Wer bei uns ins Arbeitsleben einsteigt, bleibt oft bis zur Pension. Ich denke auch, dass wir eine langfristig ausge-richtete, kohärente Strategie haben und dass uns zugutekommt, dass wir nie nur die Gewinnmaximierung gesucht haben.

Spielt es eine Rolle, dass Sie Ihren Wurzeln in Omegna immer treu geblieben sind? Die lokale Verankerung hat für uns unter dem Strich mehr Vor- als Nachteile gehabt. Die Identifikation der Mitarbeitenden wäre in Mailand wohl kaum so hoch gewesen. Sie ist zu einem Cha-raktermerkmal von Alessi geworden. Wir sind alle stolz auf unse-re Produkte und können gemeinsam auch schwierigere Phasen durchstehen.

Apropos schwierige Phase: Die wirtschaftliche Lage in Italien ist nicht gut. Und die Politik trägt nicht gerade zu einer Beruhi-gung bei.Das ist ein eigenes Kapitel. Wir haben uns daran gewöhnt, dass wir von der Politik nichts erwarten können. Aber die italienischen Unternehmen haben über die Jahre gelernt, sich selber zu helfen. Das hat uns stärker gemacht. Wir sind uns gewöhnt, gegen ver-schiedene Widrigkeiten anzukämpfen, und lassen uns davon nicht unterkriegen. Unser Projekt „Gute Arbeit – Die Fabrik für die Stadt“ soll in diesem Kontext ein Zeichen setzen. Vielleicht

wird es sogar Vorbild für ein künftiges Modell für Partnerschaften zwischen privaten Unternehmen und dem öffentlichen Sektor.

Alessi wird im laufenden Jahr einen Rekordertrag erzielen. Zieht die berühmte Italianità trotz Krise weiterhin?Ich weiss nicht, ob es die Italianità ist oder einfach unser klarer Fokus auf hochstehendes Design. Mein Bruder Alberto, der bei uns für das Design zuständig ist, hat in den letzten Jahren eine grosse Entwicklung bei uns vorangetrieben. Wir definieren uns heute als Produzent von Designobjekten. Ein Beispiel: Ein Fla-schenöffner ist bei uns weit mehr als ein Flaschenöffner. Er ist ein Designobjekt im Haushalt. Etwas, das man nicht in der Schub-lade versteckt.

Wie schaffen Sie es, mit rund 300 Designern zusammenzuar-beiten und dennoch den Eindruck zu vermitteln, dass der Kunde ein Alessi-Produkt kauft?In der Tat haben wir nicht einen einzigen Designer im Unterneh-men. Wir sehen es nicht als unsere Aufgabe, das Design selber zu machen. Wir holen die besten Designer und wählen aus de-ren Ideen aus. Unsere Kernkompetenz ist die Auswahl und die Kommerzialisierung der Produkte. Der Alessi-Produktekatalog ist eine Art Enzyklopädie des Designs. Für diese Art Geschäfts-modell bin ich übrigens sehr optimistisch.

Also wird Alessi weiter wachsen?Nicht unbedingt. Ich glaube nicht, dass Alessi stark weiter wach-sen sollte. Wir sind im hohen Preissegment positioniert und spre-chen ein spezifisches Bedürfnis an. Ich meinte mit optimistisch, dass Alessi noch lange eine Zukunft im Markt hat. Unser Credo, Kunst und Gebrauchsgegenstände zu kombinieren, wird weiter-hin geschätzt werden.

Negative Stimmung und Kurzarbeit? Da leisten die Mitarbeiter von Alessi mit

ihrem Chef doch lieber gemeinnützige Arbeit unter dem Motto „Gute Arbeit –

Die Fabrik für die Stadt.”

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725 Jahre

US Dollar Umsatz erwirtschaftete Royal Dutch Shell im vergangenen Jahr. Der Umsatz ist höher als das Bruttoinlandprodukt von Taiwan.

Mrd.481

99,7% KMUmachen 99,7% aller Betriebe in der Schweiz aus und beschäftigen 67% aller Erwerbstätigen.

Jeder 4. Europäer hat einmal versucht, eine Firma zu gründen. In China und den USA haben dies sogar 4 von 10 Personen schon probiert.

wurden in den USA pro Monat im vergangenen Jahr gegründet.

543’000 Firmen

15% allerErwerbstätigen in der Schweiz sind selbstständig. In keinem anderen Land Europas machen sich so vieleMenschen selbstständig.


arbeiten für Wal-Mart. Der amerikanische Handelsriese ist damit der grösste Arbeitgeber der Welt, gefolgt von der indischen Staatseisenbahn mit 1,7 Millionen.

2’055’000 Menschen

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7’340’000 Mikrounternehmen

1367 wird der älteste noch heute aktive industrielle Betrieb der Schweiz erstmals erwähnt: die Glockengiesserei Rüetschi aus Aarau. „Fusa sum arow“ – „zu Aarau gegossen“ heisst die Inschrift auf einer im 14. Jahrhundert hergestellten Glocke in Hilterfingen. Auch auf der noch heute läutenden Barbara-Glocke in der Freiburger Kathedrale kündet das Schriftband auf der Glocke von ihrer Entstehung im selben Jahr.

860 verschiedene Glacesorten

stellt der Unternehmer Manuel da Silva Oliveira in

seiner 1980 gegründeten „Heladería Coromoto“ in

Venezuela her. Inzwischen hat er es ins Guinnessbuch

der Rekorde geschafft. Mindestens 60 Sorten sind

im Geschäft permanent erhältlich.

725 Jahre ist die älteste noch heute bestehende Aktiengesellschaft der Welt mit dem Namen „Stora Kopparbergs Bergslags Aktiebolag“. Der Anteilschein, der nach heutigem Verständnis als Aktie gelten kann, ist eine Urkunde aus dem Jahre 1288, die 1/8 der schwedischen Kupfermine in Falun verbrieft.

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wurde die älteste Firma der Welt gegründet, das Nisiyama Onsen Keiunkan Hotel in Hayakawa, Japan.

705 n.Chr.

wurden durch Kredite der vom Friedensnobel- preisträger Muhammad Yunus gegründeten Grameen Bank von Bangladesch gestartet.


Sie stehen hinter der rasanten Entwicklung – Matthias Trümpy und Doris Albisser.


Über Punktlandungen. Thema: Unternehmertum als Leidenschaft

sähe, dass die CLS-Kunden wie bei den Airlines unter verschie-densten Angeboten wählen können.

Ein Netzwerk, weltweit aufgespanntDas Unternehmen, das sich auf qualitativ hochstehende Sprach-dienstleistungen konzentriert, ist weltweit tätig. 600 Mitarbei-tende und ein Netz von rund 5000 zertifizierten externen Spezialisten sorgen für einwandfreie Qualität der Sprachlösun-gen und für einen jährlichen Gruppenumsatz von gegenwärtig rund 90 Millionen Franken. Das Schweizer Unternehmen, das zu den führenden Sprachdienstleistern weltweit zählt, hat Nie-derlassungen in China, Singapur, Spanien, Frankreich, Grossbri-tannien, Deutschland, Dänemark, Kanada und in den USA.

Doris Albisser, die während 16 Jahren das Unternehmen als CEO führte und vor Kurzem die Verantwortung an Matthias Trümpy weitergegeben hat, staunt manchmal selber über das enorme Wachstum, das die CLS seit der Gründung im Jahre 1997 bis heute an den Tag gelegt hat. „Angefangen haben wir mit rund 40 Mitarbeitenden“, sagt die gebürtige Luzernerin. Die Firma ist entstanden, weil der damalige Schweizerische Bankverein und die Zürich Versicherung sich entschieden, ihre Sprachendienste auszugliedern. Doris Albisser, die sich kurz da-vor als Sprachdienstleisterin und Beraterin selbstständig ge-macht hatte, reizte diese unternehmerische Herausforderung. Und bald einmal nahm die CLS Communication Formen an. Der Weg in die Unabhängigkeit führte 2003 zum Management-Buy-out, und zusammen mit Doris Albisser beteiligte sich das gesamte Management am Aktienkapital.

Doris Albisser sagt, dass sich ihr Job als CEO in den 16 Jahren etwa viermal fundamental verändert habe. „Als Unterneh-mensverantwortliche stehen wir permanent vor rasch wech-selnden Herausforderungen. Das macht unsere Arbeit spannend, abwechslungsreich, anstrengend, aber auch höchst befriedi-gend.“ Muss jemand ein unternehmerisches Gen besitzen, oder ist das eine Tätigkeit, die sich erlernen lässt wie jede andere auch? CEO Matthias Trümpy ist überzeugt, dass sich das Ma-nagement-Handwerk zum grossen Teil aneignen lässt. „Doch Mut und Entscheidungsfreude lassen sich nicht erlernen. Inso-fern gibt es wohl doch so etwas wie ein unternehmerisches Gen, das man hat oder eben nicht hat.“ Doris Albisser ist gerne Unternehmerin. Eine Tätigkeit ohne eigene Handlungsfreiheit könnte sie sich gar nicht mehr vorstellen. In ihrem unternehme-rischen Denken gibt es noch etwas, dem sie grosse Bedeutung

Text: Urs Thaler // Foto: Gian Paul Lozza

Doris Albisser ist Gründerin des Sprachdienstleisters CLS Communication und führte die Firma als Group CEO von 1997 bis 2013. Nach Übergabe der operati-ven Verantwortung an ihren langjährigen Stellvertreter Matthias Trümpy wechselte sie als Vizepräsidentin in den Verwaltungsrat.

Übersetzungen sind Termingeschäfte. Texte kommen heute rein und sollen kompetent und schnell übersetzt sein. Reicht über-morgen? Noch besser morgen. Oder ginge es vielleicht schon heute? Der weltweit tätige Sprachdienstleister CLS Communi-cation kennt sich aus im Geschäft und sorgt für Punktlandun-gen. Bei Übersetzungen und andern Sprachdienstleistungen.

Flughäfen sind die modernen Tore zur Welt. Jeden Tag starten und landen auf dem Flughafen Zürich durchschnittlich 740 Flugzeuge. Sie transportieren 67766 Menschen und spedieren 1245 Tonnen Fracht und Postsendungen in die Schweiz hinein oder in die Welt hinaus. Vom 5. Stock in der Sägereistrasse 33 in Glattbrugg erhält man eine Ahnung von der gigantischen Leistung, wenn man hinüber zum nahen Flughafen blickt. Hier an der Sägereistrasse befindet sich der Hauptsitz des weltweit tätigen Sprachdienstleisters CLS Communication.

Nicht nur der Flughafen Zürich, auch die CLS Communication ist ein Tor zur Welt. Nur sind ihre Sprachdienstleistungen anders als die An- und Abflüge der Flugzeuge nicht sichtbar, denn die Textpakete reisen virtuell um die Welt. Wären die Sprach- und Übersetzungsaufträge, welche das Unternehmen von mehr als 1000 Kunden weltweit empfängt, bearbeitet und verschickt, physische Pakete, so würde manch ein Passant staunend an der Sägereistrasse 33 in Glattbrugg stehen bleiben und sich wun-dern, was da im Minuten- und Stundentakt hinein- und hinaus-spediert wird. Und noch mehr würde man staunen, wenn man

Matthias Trümpy ist seit August 2013 Group CEO der CLS Communication. Der Betriebsökonom trat 2005 als Group CFO in das Unternehmen ein und leitete die Bereiche Finan-zen und Management Services. Davor arbeitete Trümpy für grosse Konzerne, unter anderem in Frankreich und Mexiko.


In einer globalisierten Welt sind Sprachdienstleistungen gefragter denn je. In der Branche werden jene überleben, die den Anforderungen

des internationalen Markts gewachsen sind. CLS gehört eindeutig zu den Globalisierungsgewinnern.

zumisst: „Die Lösungsorientierung ist für Unternehmer wichti-ger als die reine Problemfokussierung. Und wenn ich als Unter-nehmerin die grossen Linien verfolge und dabei ganzheitlich und langfristig denke und handle, bringt das die Firma viel wei-ter, als wenn ich ständig in letztlich unbedeutenden Details her-umwühle und mich in alles einmische.“ Im eigenen Unternehmen zeigt sich die grosse Linie in der konsequenten Internationalisie-rung des Geschäfts.

Globale Perspektive verleiht SchubkraftIn London und New York entstanden die ersten Niederlassun-gen. Für Doris Albisser und ihre Kollegen in der Geschäftslei-tung war von Anfang an klar, dass sich das Unternehmen international positionieren musste, wenn es in die Gruppe der führenden Sprachdienstleister vorstossen wollte. Matthias Trümpy, der 2005 als Finanzchef zum Unternehmen kam, erin-nert sich noch gut an jene Zeit: „Es war eine sehr expansive Phase mit einer enormen Breite und Vielfalt an Aufgaben. Die Wachstumsstrategie brachte jeden Tag neue Herausforderun-gen mit sich.“ Und genau das lag ihm. Denn er fühlte sich im-mer dann am wohlsten, wenn viel „Action“ angesagt war. „Ich will umsetzen, Resultate erzielen und die Firma voranbringen“, sagt Trümpy, der im August 2013 als Group CEO die Nachfolge von Doris Albisser übernommen hat.

Beide lassen keinen Zweifel daran, dass die CLS Communication auch in Zukunft kräftig weiterwachsen will und dies auch kann. Verschiedene Faktoren begünstigen die Wachstumsstrategie. Der Gesamtmarkt hat derzeit ein Volumen von rund 35 Milli- arden US Dollar und nimmt weiter zu. Nach wie vor ist die Branche gekennzeichnet von einer unglaublich grossen Frag-mentierung mit einer Vielzahl von kleinen und kleinsten Unter-nehmen. Entsprechend gross ist in der Branche der Kon- solidierungsdruck. Er dürfte vor allem jene Sprachdienstleister treffen und verschwinden lassen, die zu klein sind, um interna-tional mitspielen zu können, und zu gross, um als Nischenplayer im lokalen Markt noch weiter wachsen zu können. Diese Prob-leme hat CLS Communication nicht, weil sie international breit aufgestellt ist und nun eine Grösse besitzt, die sie in die Gruppe der weltweit führenden Sprachdienstleister katapultiert hat. Hingegen konnte sich auch CLS Communication der Finanz- und Wirtschaftskrise der letzten Jahre nicht entziehen und musste sich den Budgetkürzungen ihrer Kunden anpassen. Überdies herrscht weltweit ein starker Preisdruck auf Überset-zungsdienstleistungen.

Doris Albisser, die heute Vizepräsidentin des Verwaltungsrates ist, räumt ohne Weiteres ein, dass die CLS Communication allein mit organischem Wachstum nie dorthin gelangt wäre, wo die

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Firma heute steht: „Wer nur organisch wächst, braucht viel Zeit und Geduld, um voranzukommen.“ Schneller geht es mit Über-nahmen. Es gab und gibt Zeiten, in denen in Glattbrugg fast im Wochentakt Angebote eintreffen, andere Sprachdienstleister zu übernehmen. Wenn die Schweizer Firma sich irgendwo im Aus-land einen neuen Markt erschliessen will, sucht sie oft selber aktiv nach geeigneten Übernahmekandidaten. „Bei einer Übernahme ist eine solide Due Diligence zentral. Wenn wir nicht absolut si-cher sind, dass ein Unternehmen und dessen Teams zu uns pas-sen, lassen wir die Sache lieber bleiben“, sagt Matthias Trümpy.

Doris Albisser stimmt ihrem Nachfolger zu und ergänzt: „Ich habe die Erfahrung gemacht, dass sich in finanziellen Fragen immer Lösungen finden lassen. Der soziale und kulturelle Fit hingegen ist eine zwingende Vorrausetzung für eine erfolgrei-che Integration.“ Die CLS Communication legt deshalb grossen Wert auf eine offene Kom-munikation, auf flache Hier-archien und auf viel Selbst- verantwortung. „Alle Mitar-beitenden müssen bereit sein, über die Ländergrenzen hinweg gut, professionell und resultatorientiert mitein-ander zusammenzuarbeiten. In den Teams sollen sich Dynamik und Kreativität möglichst un-gehindert entfalten können. Das geht nur, wenn wir den ein-zelnen Mitarbeitenden auch genügend Spielraum und Ver- antwortung in ihrer Arbeit und bei ihrer Auftragserfüllung ge-ben“, sagt Doris Albisser.

Wachstumsstrategie braucht starken FinanzpartnerAuf dem Weg in die Spitzengruppe der global tätigen Sprach-dienstleister ist das Schweizer Unternehmen in den letzten zehn Jahren weit gekommen, wie die 20 Niederlassungen in zehn Län-dern beweisen. Eine wichtige Rolle spielte dabei Zurmont Madi-son. Dieser Private Equity Fund unter schweizerischer Leitung agiert seit 2009 als Finanzpartner und hat sich substanziell am Unternehmen beteiligt. „Ohne das Wachstumskapital von Zur-mont Madison“, sagen Albisser und Trümpy, „hätten wir die grös-seren Akquisitionen der letzten vier Jahre nicht tätigen können.“

In der Tat: Seit der Finanzpartner Zurmont Madison mit im Boot ist, hat sich bei der CLS Communication die Mitarbeiterzahl praktisch verdoppelt. Drei wichtige Übernahmen fallen in diese Zeit: die dänischen Scandinavian Translators, die kanadische Le-xitech International sowie die deutsche 4-Text.

Wer als globaler Sprachdienstleister wettbewerbsfähig bleiben will, benötigt nicht nur Qualität, Service, Grösse und Reichwei-te, sondern auch Technologie und Sicherheitsstandards. Dies erfordert beträchtliche Investitionen. Auch hier will das Unter-nehmen dank seinen ausgefeilten industriellen Prozessen Bench-mark oder gar Benchbreaker sein.

Wohin geht die Reise?Wo sehen die Vizepräsidentin des Verwaltungsrates und der CEO das Unternehmen in zehn Jahren? Doris Albisser ist über-zeugt, dass die CLS Communication auch in Zukunft weiter wachsen wird: „Wir sind Globalisierungsgewinner. Je mehr die internationale Verflechtung zunimmt, desto mehr Übersetzun-gen und Sprachlösungen braucht es – denn ein Unternehmen kann seine Produkte und Dienstleistungen nur verkaufen, wenn die entsprechenden Informationen auch in den Lokalsprachen vorhanden sind. Also braucht es uns in Zukunft noch mehr als heute. Dabei zählt Asien zu den stärksten Wachstumsmärkten.“

Ähnlich sieht es CEO Matthias Trümpy: „Stillstand bleibt für un-sere Gruppe auch 2023 ein Fremdwort. Es ist wichtig, dass wir uns laufend an die sich verändernden Marktverhältnisse anpas-sen. Das Unternehmen wird in vielen Belangen ganz anders

aufgestellt sein als heute.“ Und natürlich dürfte die CLS Communication die magische Grenze von 100 Millionen Franken Umsatz längst durch-brochen haben. Kann gut sein, dass einige weitere aus-ländische Tochtergesellschaf-ten zur Gruppe hinzuge-

kommen sind. Zum Beispiel in Japan und in Middle East. Die Zukunft bleibt spannend.

Das eine Tor geht zu, das andere bleibt offenAls der Besucher den Firmensitz an der Sägereistrasse in Glatt-brugg verlässt, geht es gegen den Feierabend zu. Drüben im Flughafen startet eben wieder eine Maschine und gewinnt rasch an Höhe. Der silbrig glänzende Riesenvogel fliegt einen eleganten Bogen und ist bald am Horizont verschwunden. Jetzt am frühen Abend herrscht am Flughafen Hochbetrieb. Je später der Abend, desto weniger Flugzeuge werden noch starten oder landen. Um 23.30 Uhr ist Schluss. Danach gilt ein striktes Nachtflugverbot. Für sechseinhalb Stunden schliesst das Schweizer Tor zur Welt.

Das andere Tor zur Welt dagegen bleibt immer offen. Die Kun-den der CLS Communication werden durchgängig bedient. 24 Stunden am Tag, sieben Tage pro Woche. Diesen Vorteil kann nur ein globaler Sprachdienstleister bieten, der die Zeitverschie-bungen produktiv nutzen kann. Kommt in Glattbrugg spät-abends ein dringender Auftrag herein, so geht er gleich nach New York weiter. Wird es dort dunkel, geht der Text weiter nach Singapur, und von dort kommt er fertig übersetzt zwölf Stunden nach Auftragserteilung am Morgen wieder bei Schweizer Kun-den an. „Follow the sun translations“, gemäss Doris Albisser.

„Wer nur organisch wächst,

braucht viel Zeit und Geduld, um

voranzukommen.“


Vom Wagnis zur Erfolgsgeschichte.Thema: Unternehmertum als Leidenschaft

Text: Patrick Preuss

Mit Frische zum Erfolg

Italienisches Essen ist allseits beliebt. Ob London, New York, Dubai oder La Réunion im Indischen Ozean. Die deutsche Trend-Gastrokette Vapiano kombiniert typische Italianità mit moderner Gastronomie und erzielt damit weltweit rund 280 Millionen Euro Umsatz.

Genuss ist eine Lebenseinstellung. Auf diesem Grundsatz ba-siert die Geschäftsidee von Gregor Gerlach, CEO von Vapiano. Dabei lässt er es mit seinen Restaurants alles andere als langsam angehen. Bis 2015 will er die Anzahl Lokale auf weltweit 250 Standorte vergrössern.

Das Konzept von Vapiano heisst: unkompliziert und frisch, ge-paart mit einem stilvollen Ambiente (englisch „fast-casual“). „Bei den klassischen Fast-Food-Ketten fehlte mir die Frische, und der traditionelle Italiener um die Ecke hat sich seit 30 bis 40 Jahren nicht verändert“, erklärt Gerlach den Ursprung seiner

Unternehmertum hat viele Facetten und lässt sich in allen Grössen-

ordnungen finden. Eines aber haben alle erfolgreichen Unternehmungen

gemeinsam. Am Anfang stehen immer eine Idee und der Mut,

diese umzusetzen.

entdeckten Marktlücke. Vapiano sei eine bewusst unkompli-zierte und moderne Alternative, wohin man auch mal alleine gehen könne. Der Service findet bei Vapiano direkt an den ein-zelnen Stationen statt. Dabei stehen die Frische und Qualität der Produkte jeder Zeit im Vordergrund. „Wir verwenden fast keine Fertig- oder Halbfertigprodukte. Die Pasta und die Sau-cen produzieren wir jeden Tag frisch.“ Damit sich der Aufwand rechnet, braucht es natürlich eine bestimmte Anzahl Gäste. Die Filiale am Zürcher Bellevue beispielsweise bedient täglich mindestens tausend Personen – darunter sowohl Studenten als auch Geschäftsleute. Und obwohl die Suche nach geeigneten Standorten schwierig ist, sieht der Unternehmer noch riesiges Wachstumspotenzial. In Saudi-Arabien müsse man das Schwei-nefleisch weglassen oder den Wein, aber „frische Nudeln liebt man auf der ganzen Welt“, sagt Gerlach. Bloss nach Italien, ins Mutterland von Pasta und Pizza, hat sich der Deutsche noch nicht vorgewagt. www.vapiano.com

Bienenfleissig

Unsere Städte sind voll von grünen Nischen. Parks, Blu-mengärten und naturbelassene Flächen sind Paradiese für Insekten. In Zürich haben zwei Stadtimker das zu ihrer Ge-schäftsidee gemacht.

Anna Hochreutener und Tom Scheuer führen seit Januar 2013 in Zürich die Wabe 3. So heisst ihr Kleinbetrieb, zu dem derzeit rund 33 Bienenvölker gehören, die an ganz unterschiedlichen Standorten in der Stadt Zürich leben. Sechs Völker sind bei-spielsweise auf einem Flachdach eines Gebäudes der städtischen Verkehrsbetriebe zu Hause. Andere leben auf den Dächern von Gemeinschaftszentren der Stadt. Dort oben sind sie ungestört und können ausgezeichnet an- und abfliegen zu den vielen grü-nen Inseln in der Nachbarschaft und dort die Blüten bestäuben.

Die jungen Imker haben für ihre Imkerei bewusst die Stadt ge-wählt. „Für die Bienen ist die Stadt besser als das Land“, sagt

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Anna Hochreutener. „In der Stadt ist es wärmer, die Saison dau-ert länger, und es gibt eine grössere Pflanzenvielfalt und erst noch weniger Pestizide als auf dem Land.“

Für Tom Scheuer und Anna Hochreutener ist die Wabe 3 nicht bloss ein Kleinbetrieb, sondern ein Projekt, das ganz auf nach-haltige und artgerechte Bienenhaltung ausgerichtet ist. Inte-ressierte Stadtbewohner haben bei ihnen die Möglichkeit, ein Bienenvolk für ein Jahr zu adoptieren. Begleitet von den Imkern können sie „ihr“ Bienenvolk besuchen und die Geheimnisse

der Bienenzucht entdecken und die wichtigsten Arbeiten selber kennenlernen. Auf diese Art leistet die Wabe 3 einen Beitrag zur Naturvielfalt im urbanen Raum und trägt gleichzeitig die Faszi-nation des Imkerns in die breite Öffentlichkeit. In einem guten Jahr rechnen Anna Hochreutener und Tom Scheuer pro Bienen-volk mit bis zu 20 Kilogramm Honig. In der Aufbauphase ist der Ertrag selbstverständlich noch deutlich tiefer. Aber die Wabe 3 verkauft bereits im ersten Betriebsjahr feinen Honig, den die Imker in schöner Geschenkpackung anbieten – zum Beispiel als naturnahes Weihnachtsgeschenk. Das Projekt Wabe 3 hat Aus-baupotenzial. Im kommenden Jahr wollen die Stadtimker weite-re Bienenvölker in Zürich platzieren. „80 Völker streben wir für 2014 an“, sagt Tom Scheuer. Im nächsten Jahr rechnen sie mit einem Ertrag von rund 600 kg Honig. Kein Zweifel: Die Limmat-stadt ist bienenfleissig. www.wabe3.ch

Eigenständigkeit wichtig

Angefangen haben die drei Firmengründer mit ihrem Business im Alter von 17 bzw. 18 Jahren zu Hause bei den Eltern. Heute ist Netstream ein führender Anbieter von Internetdienstleis-tungen und betreibt ein eigenes Datencenter.

Wer kennt sie nicht, die Geschichten von erfolgreichen Firmen, die ihr Geschäft zu Hause in der Garage oder im Hinterhof an-gefangen haben. Das Zürcher Unternehmen Netstream ist eines von ihnen. Mit ihren Dienstleistungen begonnen haben Alexis

Caceda, Reto Kasser und Dominik Breitenmoser als Teenager zu Hause in den eigenen vier Wänden. Damals, 1998, verkauften die Jungunternehmer Computer, boten Internetzugänge an, programmierten Webseiten und setzten ihre ersten IT-Projek-te um. „Am Anfang war es einfach ein Hobby“, erinnert sich Alexis Caceda, CEO von Netstream. „Wir gründeten einen ei-genen DSL-Provider, weil wir schneller und günstiger ins Inter-net wollten. Auf jede Entscheidung folgte die nächste, und so wuchs Netstream kontinuierlich. Heute beschäftigt der Inter-net-Service-Provider 70 Mitarbeiter und bietet mehr als 25000 Geschäfts- und Privatkunden Dienstleistungen und Lösungen in den Bereichen Internet, Telefonie, Hosting und Streaming. Ausserdem verlassen sich verschiedene grosse TV-Anbieter auf die selbst entwickelte Anwendung des Zürcher Unternehmens.

Um in dem dynamischen Markt bestehen zu können, müssen das Dienstleistungsangebot und die technische Infrastruktur permanent ausgebaut werden. Deshalb investiert das Un-ternehmen erhebliche Mittel in die Entwicklung von eigenen Lösungen und in die Infrastruktur. So beispielsweise mehrere Millionen Franken in den Ausbau des eigenen Rechenzentrums. „Bei all unseren Entscheiden gilt der Grundsatz, dass unsere un-ternehmerische Eigenständigkeit erhalten bleiben muss“, fasst Alexis Caceda die Geschäftsphilosophie zusammen.

Für Netstream ist die Qualität des Dienstleistungsangebots wichtig. Doch weil das Unternehmen sowohl bei den Ge-schäfts- als auch bei den Privatkunden weiterwachsen möch-te, will es auch die Bekanntheit steigern. Deshalb entschied die

Geschäftsleitung, mehr Mittel in das Marketing und die Kom-munikation zu investieren. Seit Kurzem zeigt sich dies auf den Fussballplätzen der höchsten Schweizer Fussballliga. Denn Net-stream ist Hauptsponsor des FC Zürich geworden. „Es war an der Zeit, den nächsten Schritt zu machen“, begründet Caceda das Engagement. www.netstream.ch

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18 Vontobel blue Makro

Ein Aufschwung mit Tücken.Makro:

Die Sommer- und Herbstmonate standen im Zeichen einer un-glücklichen Kommunikation der US-Notenbank und einer bla-mablen US-Finanzpolitik. Bei der Geldpolitik folgten vielen Worten zur Drosselung der Wertpapierkäufe keine Taten. Zudem konnte sich der amerikanische Kongress nach einem mehrwöchi-gen Unterbruch der Verwaltung kurz vor der Zahlungsunfähig-keit Mitte Oktober nur zu einer Überbrückungslösung zu- sammenraufen. Der Stillstand der amerikanischen Bundesver-waltung bremste die Wirtschaft, die im Herbst ohnehin an Schwung verloren hat. Der Notenbank sind damit in den nächs-ten Monaten die Hände gebunden. Dies, zumal im Februar 2014 an der Fed-Spitze der Führungswechsel von Ben Bernanke zu Janet Yellen ansteht. Für die Aktienbörsen dürfte dies zunächst eine Fortsetzung der liquiditätsgetriebenen Hausse bedeuten. Vor den finanzpolitischen Meilensteinen Mitte Dezember und Anfang Februar 2014 muss jedoch mit erneuter Unruhe an den Märkten gerechnet werden.

Synchroner Konjunkturaufschwung 2014 zu erwartenGrundsätzlich präsentieren sich die Wirtschaftsaussichten für das nächste Jahr durchaus positiv. In den USA stellen der Wohnungs-bau und die unkonventionel-len Energiequellen weiterhin zwei starke Wachstumspole dar. Zudem bildet die ste-tige Verbesserung am Ar-beitsmarkt eine zuverlässige Grundlage für einen starken Konsum. So hat sich der hei-mische Autoabsatz – wenig bemerkt – wieder normalisiert. Schliesslich dürfte die Budget-konsolidierung beim Staat 2014 weniger drastisch ausfallen. Mit knapp 2,5 Prozent sollte das Wachstum des US-Bruttoinlandpro-dukts damit den Wert von 2013 wieder klar übertreffen.

Mit einem Wachstum von gut einem Prozent erwarten wir für die Eurozone nach zwei Jahren Rezession ebenfalls ein besseres Re-

Text: Christophe Bernard, Chefstratege, und Dr. Walter Metzler, Senior Economist

sultat. Dafür verantwortlich sind primär die tieferen Zinsen in der Peripherie sowie der nachlassende Spardruck. Auch in Grossbri-tannien dürfte sich das Wachstum auf gut zwei Prozent beschleu-nigen, während wir für Japan das dritte Jahr in Folge mit einer überdurchschnittlichen Expansion um rund zwei Prozent rech-nen. Da sich auch in den Schwellenländern eine Überwindung der aktuellen Wachstumsschwäche abzeichnet, bietet die globale Konjunktur 2014 ein Bild der synchronen Beschleunigung.

Aktienengagements brauchen klaren FokusFür die Aktienmärkte bildet die Aussicht auf eine stärkere Welt-konjunktur bei einer vorerst ungebremsten Liquiditätszufuhr seitens der US-Notenbank ein gutes Fundament. Allerdings prä-sentiert sich die Bewertung nach einer bald fünfjährigen Auf-wärtsbewegung nicht mehr günstig. In der Anlagepolitik drängen sich deshalb bei Aktien – bei einer insgesamt neutralen Gewichtung – differenzierte Engagements auf. In Bezug auf die Regionen fokussieren wir auf die Eurozone und Grossbritan- nien, während wir in den Schwellenländern, ausser in Russland, untergewichtet sind. Einen zweiten Schwerpunkt legen wir auf Themen wie amerikanische Banken, europäische Minengesell-

schaften oder schweizerische Vermögensverwalter.

Mit der Erstarkung der kon-junkturellen Auftriebskräfte wird das Fed nicht darum he-rumkommen, die Geldexpan-sion spätestens im Frühjahr zu vermindern. Zu höheren

Leitzinsen in den USA wird es dagegen frühestens zum Jahres-wechsel 2014/2015 kommen. Am Kapitalmarkt dürfte eine solche Perspektive verschiedentlich Unruhe auslösen und ten-denziell zu höheren Renditen führen. In diesem Umfeld emp-fiehlt sich bei Obligationen der Kern-Industrieländer weiterhin eine klare Untergewichtung.

Zwar steuert die Weltwirtschaft auf eine synchrone Erholung zu. Die

fahrige amerikanische Geld- und Finanzpolitik dürfte die Finanzmärkte

aber weiterhin in Atem halten. Bei der Vermögensanlage erfordert

dieses Umfeld eine subtile Selektion der Anlageklassen.

„Grundsätzlich präsentieren

sich die Wirtschaftsaussichten für

das nächste Jahr durchaus positiv.“

Anleihen von Schwellenländern erlebten im Sommer 2013 zwar herbe Rückschläge, bieten aber nach wie vor interessante Rendi-teaufschläge. Im Vordergrund stehen für uns Anleihen in US-Dollar, da die Währungen der Schwellenländer angesichts politischer Risiken und steigender Aussendefizite vielfach ver-letzlich sind. Das attraktivste Rendite-Risiko-Verhältnis bieten im festverzinslichen Bereich nach wie vor Hochzinsanleihen, die sich in den turbulenten Sommermonaten frappant robust zeigten.

Schatten über Rohstoffen und GoldVon der globalen Konjunkturerholung kaum profitieren dürften unseres Erachtens Erdöl und die Industriemetalle. Zum einen gewinnen vor allem die nicht mehr sehr rohstoffintensiven Öko-nomien der Industrieländer an Dynamik, während die Schwel-lenländer nach wie vor eine verhaltene Expansion aufweisen.

Zum andern sind die Rohstoffmärkte angebotsseitig gut ver-sorgt, wurden doch die Produktionskapazitäten während der jahrelangen Preishausse substanziell ausgeweitet.

Für Gold erweist sich der günstige Konjunkturausblick sogar als Nachteil. Höhere Zinsen auf Anleihen bedeuten höhere ent- gangene Erträge auf Anlagen in Gold. Zudem vermindert die ab-sehbare Normalisierung der US-Geldpolitik das Risiko einer aus-ufernden Inflation, gegen die Gold einen guten Schutz bietet.

Vontobel blue Makro 19

Die globalen Wirtschaftsaussichten sind für 2014 durchaus positiv. Aber wegen diverser politischer Unsicherheiten und der Entwicklungen verschiedener

Anlageklassen in den vergangenen Monaten empfiehlt sich eine subtile Selektion bei der Anlage.

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20 Vontobel blue Kompetenz

Ganzheitliche Unternehmens-nachfolge.

Thema: Kompetenz

wird. Vor diesem Hintergrund stellt die Unternehmensnachfolge ein hochkomplexes und für die direkt Betroffenen oft emotional stark belastendes Vorhaben dar. Umso wichtiger ist eine objektive Unterstützung, die nur angegangen werden kann, wenn sie auf einem ganzheitlichen Konzept basiert.

Ganzheitlicher NachfolgeansatzUnser integriertes Nachfolgemodell für Familienunternehmen gewährleistet den Überblick und ist eine bedeutende Orientie-rungshilfe in dieser komplexen Prozesslandschaft (siehe Abbil-dung 2). Als unabhängiger Berater bei der Nachfolgeplanung bietet Vontobel Corporate Finance Familienunternehmen sämtli-che erforderlichen Leistungen für einen erfolgreichen Nachfolge-prozess als gebündelte Expertise aus einer Hand an. Im Bedarfsfall werden zudem Rechtsanwälte, Steuerexperten oder Wirtschafts-prüfer beigezogen und in den Prozess integriert.

Ausgehend von einer strategischen Standortbestimmung, wird in einem ersten Schritt sowohl die Unternehmensstrategie der Gesellschaft als auch die Nachfolgestrategie der Eignerfamilie kritisch durchleuchtet und hinterfragt. Anhand dieser Erkennt-nisse führen die Finanzanalysten in einem zweiten Schritt (unter Berücksichtigung des aktuellen Geschäftsplans) eine Unterneh-mensbewertung durch und leiten hieraus einen ersten Transaktionspreis ab. Die Entwicklung von realistischen Preisvor-stellungen durch die Familienaktionäre gehört an den Anfang jeder Nachfolgeplanung, denn nur so können die verschiedenen strategischen Optionen objektiv beurteilt und die später

Text: Dr. Urban Laupper, Nachfolgeberater / stv. Direktor, Corporate Finance

Die frühzeitige Regelung der Unternehmensnachfolge gehört, wie die strategische und operative Geschäftsführung, zu den zentralen Aufgaben des Unternehmers. Sie ist wesentlich für die langfristige Sicherung des Fortbestands des Unternehmens. Nur ein Nachfolgeprozess, der die Interessen der wesentlichsten Anspruchsgruppen (Eigentümerfamilie, Mitarbeitende, Geldge-ber, Lieferanten und Kunden) gebührend berücksichtigt, kann erfolgreich sein.

Jedes vierte Schweizer Unternehmen steht gemäss einer Studie des Center for Family Business der Universität St. Gallen in den nächsten fünf Jahren vor einem Generationenwechsel – das ent-spricht ca. 15000 Unternehmen jährlich. Aufgrund der engen Verknüpfung zwischen Familie und Gesellschaft sind Familienun-ternehmen vom Thema Unternehmensnachfolge in besonderer Weise betroffen, wobei die Wechselbeziehungen zwischen den sozialen Systemen „Familie“ einerseits und „Eigentum“ sowie „Unternehmen“ andererseits entweder neu definiert (familien-interne Nachfolge) oder ganz oder teilweise aufgelöst (familien-externe Nachfolge) werden. Der Unternehmer agiert in der Schnittstelle dieser drei Systeme und steht damit selbst im Mittel-punkt des Übergabeprozesses. Seine Rolle wird sich im Nachfol-geprozess ändern, d.h., je nach Zugehörigkeit zu den drei sozialen Gebilden dürfte er in der Folge als Einzelperson zukünftig einen anderen oder keinen Status im Familienunternehmen haben. Aus diesem Spannungsfeld zwischen interner und externer Regelung wird ersichtlich, welche Komplexität und Konflikte es hierbei zu bewältigen gilt (siehe Abbildung 1).

Die Übergabe von Eigentum, Führung und Vermögen im Rah-men einer Nachfolgeregelung ist kein punktuelles Ereignis. Viel-mehr handelt es sich in der Regel um einen längeren, oftmals mehrjährigen Prozess, den es sorgfältig zu gestalten gilt. Sowohl die Nachfolgeplanung wie auch die effektive Umsetzung der Nachfolgelösung ist eine anspruchsvolle und für die meisten Un-ternehmerfamilien in der Regel eine erst- und einmalige Heraus-forderung. Somit können die Gesellschafter nur in Ausnahmefällen auf eigene Erfahrungswerte zurückgreifen. Die bei der Unterneh-mensnachfolge zu berücksichtigenden Faktoren aus strategi-scher, finanzieller, rechtlicher sowie steuerlicher Sicht sind sehr vielfältig. Die entsprechenden Lösungsansätze müssen folglich den situativen und individuellen Anforderungen sowie Fähigkei-ten angepasst werden. Dabei ist sicherzustellen, dass das operative Tagesgeschäft des Unternehmens während der Vor-bereitungs- und Umsetzungsphase nicht negativ beeinträchtigt

Abbildung 1: Soziale Systeme des Familienunternehmens:

Familie, Unternehmen und Eigentum.

Dr. Urban Laupper ist 2007 zum Corporate-Finance-Team der Bank Vontobel gestossen und zuständig für die Beratung im Zusammenhang mit Fusionen und Übernahmen, Unternehmensverkäufen sowie Nach-folgeregelungen. Zuvor war er über sechs Jahre im Corporate Finance des ABB-Konzerns tätig. Bei ABB hat Urban Laupper in verschiedenen Ländern viel-seitige Erfahrungen bei Projekten wie Akquisitionen, Unternehmensverkäufen, Joint Ventures sowie Unter-nehmensbewertungen erworben. Er absolvierte 1999 sein BWL-Studium (lic. oec. HSG) an der Universität St. Gallen. Urban Laupper verbrachte ein Jahr als Research Scholar an der Fuqua School of Business der Duke Uni-versity in North Carolina, USA, und promovierte 2004 zum Dr. oec. HSG an der Universität St. Gallen.

Vontobel blue Kompetenz 21

Spannungsfeld zwischen externer und interner Nachfolgeregelung

Kunden

Partner

Geldgeber

Vermögen

Lieferanten

Mitarbeiter

Emotionen

Führung

Familie

3

4

6

2 5

7

Familie Eigentum

Unternehmen

1

Rollen im Familienunternehmen1 Familienmitglied und geschäftsführender Gesellschafter (der „Unternehmer“)2 Familienmitglied, ohne Tätigkeit im oder Beteiligung am Unternehmen3 Im Unternehmen tätiges Familienmitglied, ohne Beteiligung 4 Familienmitglied und Gesellschafter, ohne Tätigkeit im Unternehmen 5 Fremdgesellschafter6 Im Unternehmen tätiger Fremdgesellschafter7 Im Unternehmen tätiger Mitarbeiter, ohne Beteiligung

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Unternehmensstrategie• Marktsituation: Kunden, Lieferanten, Partner

• Strategische Erfolgsposition (SEP)

• Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken

• Geschäftsmodell

• Lebenszyklus der Technologien, Produkte,

Managementteam etc.

Nachfolgestrategie• Eignerstrategie, Entnahmepolitik, zu finanzierender

Lebensstil, Abgeltung von Erbansprüchen, Vorsorge etc.

• Interne Regelung: Family-Buy-out (FBO),

Einbringung in Stiftung etc.

• Externe Regelung: Management-Buy-in (MBI),

Management-Buy-out (MBO),

Unternehmensverkauf, Börsengang etc.

Ziel: Priorisierung der verschiedenen

strategischen Optionen

Finanzielle Analyse• Aufbereitung des Zahlenmaterials

• Durchführung einer

Unternehmensbewertung

• Sensitivitätsanalyse (Szenarien)

• Optimierung der Kapitalstruktur

• Trennung von Privat- und

Geschäftsvermögen

• Gegebenenfalls Reorganisation,

Umstrukturierung etc.

Ziel: Ableitung realistischer

Preisvorstellungen

Transaktionsabwicklung• Sorgfältige Prüfung der Gesellschaft

durch den Nachfolger (Due Diligence)

• Vertragsverhandlungen mit aussichts-

reichsten Interessenten

Ziel: Fixierung des Transaktionspreises,

Vertragsunterzeichnung und -vollzug

Rechtliche Analyse• Vertragsverhältnisse und Risiken der Gesellschaft

• Aktionärsbindungsverträge, Erb- und Eheverträge der Gesellschafter

• Evaluation verschiedener Transaktionsstrukturen: Übergabe ohne Entgelt,

Einbringung in Stiftung, Veräusserung von Vermögensgegenständen

oder Unternehmensanteilen etc.

Ziel: Festlegung der definitiven Transaktionsstruktur

und Entwurf des Kaufvertrags

Steuerliche Analyse• Ist-Situation der Gesellschaft und Eigentümerfamilie

Ziel: Aufzeigen allfälliger Steuerfolgen unter

Berücksichtigung der gewählten Transaktionsstruktur

Nachfolgersuche• Aufzeigen konkreter

Lösungsansätze: FBO, MBO, MBI,

Verkauf an strategischen Käufer

oder Finanzinvestor, Börsengang,

Dual-Track-Prozess etc.

• Erstellung der Unternehmenspräsentation für

Interessenten (Information Memorandum)

• Kontaktierung und Sondierungsgespräche

mit möglichen Interessenten

• Unterstützung bei der Vorbereitung

der Due Diligence, Einrichtung des

Datenraums etc.

• Festlegung des taktischen Vorgehens

Ziel: Unverbindliche Absichtserklärung

seitens potenzieller Nachfolger

Recht und Steuern

Integriertes Nachfolgemodell

1.

2.

3.4.

5.Unternehmer

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Abwicklung, Über-

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Abbildung 2: Vontobel Nachfolgekonzept: Ganzheitliche

Betrachtung ermöglicht individuelle Nachfolgelösung.

stattfindenden Vertragsverhandlungen sachlich fundiert geführt werden. Diese ersten beiden Prozessphasen enden gegebenen-falls mit der Erkenntnis, dass die Gesellschaft im Vorfeld einer Nachfolgeregelung neu positioniert, reorganisiert oder umstruk-turiert werden muss.

Aus steuerlicher und rechtlicher Sicht gilt es, sowohl die Ist-Situa-tion der Gesellschaft als auch die der Eigentümerfamilie zu analy-sieren und mögliche Varianten der Übergabe zu identifizieren und zu analysieren. Welche Form der Übertragung bzw. Transaktions-struktur – z.B. Übergabe ohne Entgelt, Einbringung in Stiftung, Veräusserung von Vermögensgegenständen oder Unterneh-mensanteilen – für die Eigentümer und das Unternehmen die beste ist, hängt von den individuellen Rahmenbedingungen ab und sollte bereits zu Beginn der Planung mit den Steuerexperten und Rechtsanwälten evaluiert, wenn möglich quantifiziert und strukturiert werden. Da familiengeführte Gesellschaften oftmals über beträchtliche nichtbetriebliche Vermögensteile (wie z.B. flüssige Mittel oder Immobilien) verfügen, sollten insbesondere allfällige Steuerfolgen antizipiert und entsprechende Lösungsan-sätze zur Steueroptimierung erarbeitet werden.

Basierend auf den Erkenntnissen der oben geschilderten Analyse der Ist-Situation zeigen die Firmenkundenberater die vielverspre-chendsten Lösungsansätze für die Nachfolgersuche auf. In den vergangenen Jahren liess sich ein Paradigmenwechsel weg von der familieninternen hin zur familienexternen Nachfolge feststel-len. Die Gründe für diese Entwicklung sind vielfältig: Einerseits übergeben viele Eigentümer, die noch keine konkreten Pläne hin-sichtlich Nachfolge haben oder aufgrund fehlender Bereit-schaft oder Fähigkeiten der Nachkommen, ihr Unterneh-men schliesslich an einen ex-ternen Käufer. Andererseits kommen Eigentümerfamilien infolge des rasch fortschreiten-den technologischen Wandels und des zunehmenden Globa-lisierungsdrucks vermehrt zur Einsicht, dass sie zukünftig nicht mehr die besten Eigner der Ge-sellschaft darstellen, und entscheiden sich deshalb für einen Ver-kauf. In diesen Fällen drängt sich aus Gründen der industriellen Logik meist ein Verkauf an einen strategischen Käufer auf. Sofern gewünscht wird, dass ausgewählte Familienmitglieder im Betrieb investiert bleiben oder ein Ausstieg aus der Gesellschaft in meh-reren Schritten zu erfolgen hat, stellt ein Börsengang einen wei-teren Lösungsansatz dar. Entschliesst sich die Unternehmerfamilie, beide Handlungsoptionen zu nutzen, so bietet sich ein soge-nannter Dual-Track-Prozess an, wobei parallel die Vorbereitun-gen für einen Unternehmensverkauf und jene für einen Börsengang vorangetrieben werden. Ein Dual-Track-Verfahren erlaubt es den Eigentümern – je nach Nachfrage von strategi-schen und finanziellen Investoren für das Unternehmen –, kurz-

fristig die Option eines Börsengangs umzusetzen, sofern es das Umfeld am Aktienkapitalmarkt erlaubt. Somit ergeben sich als wesentliche Vorteile die Flexibilisierung des Entscheidungsprozes-ses, die Erhöhung der Transaktionssicherheit und gegebenenfalls auch die Optimierung des Verkaufserlöses. Im Hinblick auf die Unternehmensübertragung stehen während der Transaktionsab-wicklung folgende wesentliche Arbeitsschritte im Vordergrund: die sorgfältige Prüfung der Gesellschaft (sogenannte Due Dili-gence) durch den Käufer, die finale Bestimmung des Transakti-onspreises, die Vertragsverhandlungen sowie die Festlegung der Zahlungsbedingungen. Abgeschlossen wird diese Phase durch den Vertragsabschluss und die Kommunikation der Nachfolge an wichtige Anspruchsgruppen. Aus dem Blickwinkel einer geregel-ten Altersvorsorge ist durch die Vorsorgeberater und ihre Partner zudem sicherzustellen, dass die Vermögensstruktur der Eigentü-merfamilie auf die Nachfolge abgestimmt ist und Verpflichtun-gen, Vermögen und Rentenleistungen sowie steuer- und erbrechtliche Faktoren in die Planung einbezogen werden.

Gerade im Rahmen von Unternehmensübertragungen, die aus-serhalb der Familie stattfinden, werden die von Banken angebo-tenen Beratungs- und Unterstützungsdienstleistungen rege genutzt. Die spezifischen Vorteile des Beizugs eines externen Be-raters ergeben sich aus der Fähigkeit, aus einer unabhängigen und somit objektiven Perspektive Handlungsalternativen aufzu-zeigen, umfassende Transaktionserfahrung einzubringen und gebündeltes Know-how aus einer Hand anbieten zu können. Die Koordination aller notwendigen Spezialisten durch den Berater äussert sich beim Kunden insofern als Nutzen, als ihm innert kür-

zester Zeit realistische Hand-lungsalternativen aufgezeigt werden und eine umfassende Lösungsofferte ausgearbeitet wird. Diese deckt nicht nur die Vorbereitung bis hin zur Un-ternehmensübertragung ab, sondern beinhaltet auch rechtliche Aspekte, steuerliche Belange, soweit rechtlich er-forderlich, unter Einbindung

externer Rechts- und Steuerberater, sowie die gesamte Anlage- und Vorsorgethematik.

Abschliessend lässt sich festhalten, dass die Nachfolgeplanung möglichst frühzeitig, mindestens fünf Jahre im Voraus, aufge-griffen werden sollte. Die Unternehmensnachfolge gehört zu den wichtigsten und schwierigsten strategischen Aufgaben ei-ner verantwortungsbewussten Unternehmensführung. Damit wird die Zukunft des Unternehmens und der Eignerfamilie nach-haltig geprägt. Es ist deshalb für die Betroffenen empfehlens-wert, sämtliche internen und externen Lösungsansätze mit Weitsicht zu evaluieren, von Anfang an einen vertrauenswürdi-gen Berater beizuziehen und dadurch die Handlungsmöglichkei-ten zu erweitern.

„Die frühzeitige Regelung der

Unternehmensnachfolge gehört

zu den wichtigsten Aufgaben

des Unternehmers.“

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24 Vontobel blue Kompetenz

Vermögensberatung für Unternehmer. Thema: Kompetenz

Der Unternehmer ist ein Paradebeispiel dafür, dass es eben nicht „den” Unternehmer gibt. Gerade in Finanzfragen ist es für die Beratung essenziell, zu wissen, wie die verschiedenen Ein-flussfaktoren sich heute und in Zukunft gegenseitig beeinflus-sen. Eine zielgerichtete Vermögensberatung für Unternehmen muss sich auf die risikobewusste Verteilung des Gesamtvermö-gens konzentrieren. Flexible und risikooptimierte Anlagelösun-gen sind gefragt, die auch den jeweiligen Lebenszyklus des Unternehmens berücksichtigen.

Die Bedürfnisanalyse einer Privatperson basiert hauptsächlich auf den Faktoren wie Alter, Familiensituation, Einkommen und Vermögen des potenziellen Kunden. Bei einem Unternehmer kommen weitere Einflussfaktoren wie das Unternehmen, die Ar-beitnehmer, die Geldgeber, die Lieferanten und die Kunden hin-zu. Das familiäre Umfeld und das geschäftliche Umfeld sind bei einem Unternehmer viel stärker verflochten als bei einer Privat-person. Dies kann dazu führen, dass die persönlichen und priva-ten Interessen eines Unternehmers den finanziellen Bedürfnissen der Firma diametral entgegenstehen. Viele Unternehmerfamilien halten einen gewichtigen Anteil ihres Vermögens als Unterneh-mensvermögen und sehen sich damit mit einer unvorteilhaft di-versifizierten Vermögensstruktur konfrontiert, die unter Umständen nicht zu vernachlässigende Klumpenrisiken beinhal-ten kann. Führungskräfte befinden sich in einer ähnlichen Situa-tion, da sie meist über Aktien und Optionen mit einer Sperrfrist langfristig an das Unternehmen gebunden sind.

Eine Vermögensberatung für Unternehmer erfordert den gesam-ten Einbezug des Unternehmens- und Privatvermögens. Die Ge-samtrisikosituation des Unternehmers ist transparent aufzu- zeigen. Neben den finanziellen und rechtlichen Verpflichtungen ist auch der emotionalen Bindung des Unternehmers zu seiner Firma Rechnung zu tragen. Dadurch wird eine fundierte Aus-gangslage für die Analyse hinsichtlich einer risikooptimierten Strukturierung des Gesamtvermögens geschaffen.

Steuerung des Vermögens durch UnternehmerDer Unternehmer, als Mehrheitseigner seiner Firma, steht regel-mässig vor der Entscheidung, wie die Kapitalströme fliessen sol-len bzw. ob das Kapital in die Firma eingeschossen oder dem privaten Vermögen zugeführt werden soll. Auch stellt sich ihm die Frage, ob ein eventueller Kapitalbedarf über Eigen- oder Fremdkapital gedeckt werden soll. Ein Unternehmer nimmt so-mit die Rolle eines Risikomanagers ein, der zeitnah über Investi-tionsmöglichkeiten, Aufgabe oder Teilverkauf einzelner Unter-

Text: Pietro Radicioni, Abteilungsleiter Private Banking Schweiz

nehmensbereiche entscheiden muss. Während der Unternehmer die Entwicklung des Unternehmensvermögens selber beeinflus-sen kann, ist dies bei der Verwaltung seines Privatvermögens allein zeitbedingt in der Regel nur eingeschränkt möglich. Ent-sprechend konzentriert sich der Unternehmer in der Regel weni-ger auf die Verwaltung seines privaten Vermögens, obwohl aufgrund der Risikokonzentration des Gesamtvermögens die effektive aktive Bewirtschaftung notwendig ist.

Individuelle LösungDer Lösungsansatz in der Vermögensberatung liegt in der Ausar-beitung von Anlagevorschlägen, welche die Risikofähigkeit der privaten und geschäftlichen Bilanz berücksichtigen sowie auch die Risikofreudigkeit und die Renditeerwartungen des Unterneh-mers miteinschliessen. Die daraus abgeleitete Lösung muss neben der momentanen persönlichen Lebenssituation des Un-ternehmers auch auf den Lebenszyklus seines Unternehmens (von der Aufbau- bis zur Wendephase) abgestimmt sein. Ein er-folgreicher Lösungsansatz verlangt somit nach hoher Flexibilität.

Bei der Ausarbeitung eines Lösungsansatzes sollen die Vermö-genswerte neben der Erwirtschaftung einer ansprechenden Ren-

Pietro Radicioni ist Abteilungsleiter Private Banking Schweiz

bei der Bank Vontobel AG, Zürich.

Neben Beratungs- und Vermögensmanagementleistungen sind auch Fragen bezüglich Vorsorge und Nachfolgeplanung für den Unternehmer relevant.


dite optimal durch die breite Streuung des Gesamtrisikos strukturiert werden. Dabei soll die private Vermögensentwick-lung von derjenigen des Unternehmens oder des Arbeitgebers zu einem ge-wissen Grad abgekoppelt werden. Allgemein gilt, je volatiler der Firmenvermö-gensteil ist, desto konserva-tiver sollte die Anlagelösung des privaten Vermögens sein. Wichtige Voraussetzungen für eine flexible und rasche An-passung in den Allokationen sind ausreichende Liquiditätsreser-ven und individuelle Wählbarkeit von Bandbreiten zwischen den einzelnen Anlagesegmenten.

Unternehmer haben hohe Ansprüche. Zusätzlich sind neben Be-ratungs- und Vermögensmanagementleistungen auch Fragen

bezüglich Vorsorge, Nach-folgeplanung oder Steuersi-tuation für den Unternehmer im Sinne einer ganzheitli-chen Betrachtung relevant. Dies erfordert eine ausge- wiesene Erfahrung der Kun- denberater sowie die Mög-lichkeit, Experten zu spezi-

fischen Anfragen beizuziehen, damit im Team gemeinsam eine individuelle und massgeschneiderte Lösung für den Kunden er-arbeitet werden kann.

„Das familiäre und das geschäftliche

Umfeld sind bei einem Unternehmer

viel stärker verflochten.“

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schaffen. Sie zu erklären und gleichzeitig zu überzeugen, stellt dabei oft eine weitere Herausforderung dar. Mit Scribble-Videos hat Vontobel nun eine unterhaltsame und innovative Präsenta-tionsform geschaffen, um die Funktionsweise sowie den Mehr-wert von deritrade® kurz und unterhaltsam zu präsentieren. Das Video ist abrufbar über das Vontobel-Portal für strukturierte Pro-dukte: www.derinet.ch.

26 Vontobel blue Blaue Seite

Vermischtes aus der Vontobel-Gruppe.Blaue Seite:

Ein Team für DeutschlandEs wächst zusammen, was zusammen gehört. Seit diesem Jahr bündelt Vontobel die Betreuung von Kunden in Deutschland. Dies wurde möglich durch die engere Vernetzung der Private-Banking-Teams, die seit vielen Jahren deutsche Kunden betreuen: Die Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter der deutschen Niederlassungen in München, Hamburg und Frankfurt arbeiten nun noch enger mit den Kolleginnen/Kollegen in Zürich zusammen. So profitie-ren beide Seiten von dem bestehenden Privat-Banking-Know- how. Für unsere Kunden bedeutet dies z.B. die Wahlfreiheit des Buchungsstandorts: sie können eine gewohnt enge, persönliche Betreuung „vor Ort” in den Niederlassungen mit der gleichzeiti-gen Buchung von Vermögen in Zürich verbinden. Ein Bedürfnis, dass wir gerade in den vergangenen Monaten wiederholt wahr-genommen haben. Wir wünschen dem neu aufgestellten Team viel Erfolg!

Stärkung des Vermögensverwaltungsangebot von VontobelAls Vermögensverwalter sind wir bestrebt, die Erwartungen un-serer Kunden, regulatorische Vorgaben und die Entwicklungen des Marktes in Einklang zu bringen. Wir stärken die Vermö-gensverwaltung durch die Optimierung der Anlagestrategien und die Anpassung der strategischen Asset-Allokation an die Marktgegebenheiten. Wir haben uns zudem entschieden, bei Vermögensverwaltungsmandaten zukünftig wo immer möglich Anteilsklassen von Anlagefonds ohne Vertriebsentschädigung (auch retrofreie Anteilsklassen genannt) einzusetzen. Damit leis-ten wir einen wesentlichen Beitrag zur Erhöhung der Kosten- transparenz in den Vermögensverwaltungsmandaten. Dies be-dingt eine Anpassung der bestehenden Gebühren mit Wirkung ab 1. April 2014.

Innovationen schaffen und sie innovativ erklären – ein Kurz-video über Vontobel deritrade®

Vontobel gehört zu den Pionieren bei den voll integrierten Mul-ti-Issuer-Plattformen für strukturierte Produkte. Mit Vontobel deritrade® wird Finanzdienstleistern ein Werkzeug an die Hand gegeben, um individuelle Anlagelösungen selbstständig für ihre Kunden zu kreieren und in Echtzeit abschliessen zu können. Kun-denberater können dabei Angebote gleich mehrerer Emittenten über deritrade® – sogar während des Kundengespräches – ver-gleichen und auswählen. Für Kunden bedeutet es echte Transpa-renz, für Finanzdienstleister eine noch effektivere Beratung. Neue Produkt- und Prozesslösungen können grundsätzlich Mehrwert

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Disclaimer

Diese Broschüre stellt kein Angebot dar und dient einzig informativen Zwecken.

Die Erbringung der in dieser Broschüre beschriebenen Dienstleistungen

richtet sich nach dem mit dem Leistungsempfänger abgeschlossenen Vertrag.

Inhalt, Umfang und Preise der Dienstleistungen und Produkte können je nach

Land unterschiedlich ausgestaltet sein und jederzeit ohne Ankündigung geän-

dert werden. Einige Dienstleistungen und Produkte werden nicht weltweit und

nicht durch alle Gesellschaften der Vontobel-Gruppe angeboten und können

zudem in bestimmten Ländern rechtlichen Einschränkungen unterworfen sein.

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