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Prof. Dr. Daniel García Bravo

BLOQUE TEMÁTICO V: LA FUNCIÓN ADMINISTRATIVA DE ORGANIZACIÓN.

TEMA 9: EL DISEÑO ORGANIZATIVO.

9.1 INTRODUCCIÓN: PARÁMETROS Y FACTORES EN EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN.

9.2 LOS PARÁMETROS DE DISEÑO.

9.3 LOS FACTORES CONTINGENTES.

9.4 LAS FORMAS ORGANIZATIVAS.

El acierto en las decisiones relativas al diseño de la estructura organizativa de una compañía pasa necesariamente por la consideración de:

Los parámetros (de diseño) que han de configurar la estructura interna de cualquier organización.

Los factores (contingentes) que definen el diseño organizativo particular de cada empresa.





Especialización

Formalización

Preparación y adoctrinamiento

Departamentalización

Dispositivos de enlace

Descentralización

TAMAÑO

TECNOLOGÍA

ENTORNO

PODER

• No hay una forma óptima de organizar todo tipo de empresas

FACTORES (CONTINGENTES) QUE DEFINEN EL DISEÑOORGANIZATIVO PARTICULAR DE CADA EMPRESA

PARÁMETROS DE DISEÑO

EN TODA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EXISTE UNA UNIDAD BÁSICA: EL PUESTO DE TRABAJO.

EL DISEÑO DE CUALQUIER PUESTO DE TRABAJO EN UNA ORGANIZACIÓN PASA POR DETERMINAR EL NIVEL DE ESPECIALIZACIÓN (HORIZONTAL Y VERTICAL), FORMALIZACIÓN, PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTOACORDE A SU UBICACIÓN EN UNA DE LAS PARTES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.



- Especialización.

- Formalización.

- Preparación.

- Adoctrinamiento.

LOS PARÁMETROS EN EL DISEÑO DE LOS

PUESTOS DE TRABAJO


ESPECIALIZACIÓN

HORIZONTAL VERTICAL

- Número de tareas diferentes desarrolladas en el puesto de trabajo.

- Menor número de tareas diferentes

en el puesto de trabajo = puestos de trabajo más especializados en su

dimensión

horizontal.

- Mayor número de tareas diferentes

en el puesto de trabajo = puestos de trabajo menos especializados en su

dimensión horizontal.

- Libertad de decisión sobre el modo de ejecutar las tareas.

- Menor libertad en la manera de realizar

las tareas del puesto de trabajo = puestos de trabajo más

especializados en su dimensión vertical.

- Mayor libertad en la manera de realizar

las tareas del puesto de trabajo = puestos de trabajo menos

especializados en su dimensión vertical.


ESPECIALIZACIÓN

VENTAJAS INCONVENIENTES

- MAYOR PRODUCTIVIDAD POR:

- Mayor destreza.

- Menores pérdidas de tiempo.

- Métodos más eficientes.

HUMANIZACIÓN DEL PUESTO:

- AMPLIACIÓN HORIZONTAL.

- ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO.

- Problemas de coordinación.

- Desequilibrio en cargas de trabajo.

- Problemas de motivación.

SOLUCIÓN


ESPECIALIZACIÓN Y PARTES DE LA ORGANIZACIÓN

EN GENERAL: Mayor especialización horizontal en el núcleo de operaciones.

MÁS AMPLIAMENTE: Menor especialización

(1) (2) (3) (1) (2) (3)

-Mayor especialización horizontal-La especialización vertical depende del tipo de puesto:

*Puestos profesionales: baja*Puestos rutinarios: alta

+

-

(1) Actividades directivas: menor especialización.(2) Actividades profesionales: E. Horiz. Alta y vertical baja(3) Actividades rutinarias: Alta E. Horizontal y vertical.


FORMALIZACIÓN

• Reglas/procedimientos.

• Normalización de procesos.

- Un comportamiento previsible y óptimo del individuo.

- Aumentar la eficiencia.

- Mecanismo de seguridad de los empleados.

- Garantizar la imparcialidad en el trato a clientes.

VENTAJAS

- Reducción de las relaciones personales.

- Rechazo automático a ideas innovadoras.

- Mala atención a los clientes.

- Menor motivación del trabajador.

PROBLEMAS

- Controlar el comportamiento del individuo.OBJETIVO


FORMALIZACIÓN Y PARTES DE LA ORGANIZACIÓN

EN GENERAL: Mayor formalización en el núcleo de operaciones.

MÁS AMPLIAMENTE: Menor formalización

(1) (2) (3) (1) (2) (3)

-Mayor formalización (aunque depende del puesto):*Puestos profesionales: menor grado de formalización*Puestos rutinarios: mayor grado de formalización

+

-

(1) Actividades directivas: menor formalización.(2) Actividades profesionales: bajo grado de formalización(3) Actividades rutinarias: mayor grado de formalización.


PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO

SE SUELEN ESTUDIAR CONJUNTAMENTE. SE BASAN EN LA NORMALIZACIÓN DE LAS

HABILIDADES Y DE LA IDEOLOGÍA.*PREPARACIÓN: Enseñanza de conocimientos relacionados con el puesto

(N. de habilidades).

MAYOR PREPARACIÓN MENOR FORMALIZACIÓN

*ADOCTRINAMIENTO: Socialización formal de los individuos (N. de ideología). Inculca:-la cultura de la empresa.-la manera de hacer las cosas en la empresa.-los estilos de adopción de decisiones en la empresa.

“Ambos parámetros dan lugar a estructuras burocráticas pero de naturaleza distinta a las que se derivan de la formalización”.


PREPARACIÓN, ADOCTRINAMIENTO Y PARTES DE LA ORGANIZACIÓN

(1) La preparación: importante en puestos profesionales, débil en los rutinarios y secundaria (no irrelevante) en los artesanales.

(2) El adoctrinamiento es importante cuando se exige fuerte lealtad o el trabajo es delicado

LA DEPARTAMENTALIZACIÓN. Podríamos definir la departamentalización como la

agrupación de puestos de trabajo en unidades organizativas de mayor tamaño y complejidad.

Ventajas: Estimula la coordinación DENTRO de las unidades.

Inconvenientes: Crea problemas de coordinación ENTRE unidades.

CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN. Básicos. Se pueden aplicar en todos los niveles organizativos.

Departamentalización por funciones. Departamentalización en base al mercado.

Complementarios. Se aplican en los niveles inferiores. Departamentalización por números. Departamentalización por tiempos. Departamentalización por procesos.




DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES

Agrupación de los puestos en función del tipo de actividad.

ORGANIZACIÓN Y

SISTEMASPRODUCCIÓN

RECURSOS

HUMANOSMARKETING FINANZAS I+D+i

DIRECCIÓN GENERAL

Confección Etiquetado Inspección

- Método de agrupación lógico

- Estimula la especialización funcional

- Facilita el desarrollo profesional de los especialistas

- Facilita la capacitación del personal

VENTAJAS

- Problemas de coordinación entre las funciones

- Formación de culturas departamentales

- Difícil evaluar la contribución de cada función

- Cuellos de botella en la dirección general

INCONVENIENTES


DEPARTAMENTALIZACIÓN EN BASE AL MERCADO

Criterio adecuado para empresas diversificadas, en las cuales sus unidades estratégicas de negocio (UEN) o divisiones poseen sus propios objetivos, operan en un entorno particular y elaboran sus estrategias de negocio.

Patrones de departamentalización en base al mercado.

Departamentalización por productos, en la cual cada división es responsable de una línea de productos.

Departamentalización por áreas geográficas, en la cual cada división es responsable de una zona geográfica.

Departamentalización por tipos de cliente, en la cual cada división es responsable de un tipo de cliente.


DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS

GRUPOEstrategia corporativa

Organización del grupo

DIVISIÓN (UEN)Estrategia de negocio

Organización del negocio

ÁREA FUNCIONALEstrategia funcional

Organización de función/depto.

D. producción

D. finanzas

D. RR.HH.

D. marketing

Logística

Suministros

PROMOCIÓN Y

CONSTRUCCIÓNINMOBILIARIAS HOTELES

DIRECCIÓN

GENERAL

MARKETING

CORPORATIVO

RECURSOS

HUMANOSORGANIZACIÓN Y

SISTEMAS

INVERSIÓN Y

FINANCIACIÓN

ASESORÍA JURÍDICA INFRAESTRUCTURAS


DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS

-Rápida respuesta a los mercados de productos.

- Mejor conocimiento de la aportación de cada línea a los resultados del grupo.

- Propicia la innovación dentro de cada unidad.

- Máximo aprovechamiento de los conocimientos de un producto.

- Campo de entrenamiento para altos directivos.

VENTAJAS

- La alta dirección pierde control sobre las filiales.- Necesidad de contar con un mayor número de personal con experiencia en administración general.- Peligro de incremento de gastos y duplicidad de ciertos servicios y actividades de staff.- Dificultad para concentrar especialistas.

INCONVENIENTES


DEPARTAMENTALIZACIÓN POR ÁREAS GEOGRÁFICAS

GRUPO EMPRESARIALEstrategia corporativa






D. producción

D. finanzas

D. RR.HH.

D. marketing

Logística

Suministros

DIRECCIÓN EUROPA DIRECCIÓN ASIA DIRECCIÓN AMÉRICA

DIRECCIÓN

GENERAL

MARKETING

CORPORATIVO

RECURSOS


SISTEMAS

INVERSIÓN Y

FINANCIACIÓN



DEPARTAMENTALIZACIÓN POR ÁREAS GEOGRÁFICAS

VENTAJAS

- La alta dirección pierde control sobre las filiales.- Necesidad de contar con un mayor número de personal con experiencia en administración general.- Peligro de incremento de gastos y duplicidad de ciertos servicios y actividades de staff.- Dificultad para concentrar especialistas.

INCONVENIENTES

- Se concentra la atención en los mercados geográficos

- Rápida respuesta a las exigencias de los mercados geográficos

- Mejor conocimiento de la aportación de cada zona

- Propicia la innovación dentro de cada unidad

- Aprovechamiento de la mano de obra local.

- Campo de capacitación para altos directivos.


DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIPOS DE CLIENTE

GRUPO EMPRESARIALEstrategia corporativa






D. CALIDAD

D. finanzas

D. RR.HH.

D. marketing

Logística

Suministros

RESORTS/HOTELES ***** CASAS RURALES HOTELES **

DIRECCIÓN

GENERAL

MARKETING

CORPORATIVO

RECURSOS


SISTEMAS

INVERSIÓN Y

FINANCIACIÓN



DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIPOS DE CLIENTE

VENTAJAS

- La alta dirección pierde control sobre las filiales.- Posibilidad de subutilización de los recursos en períodos de recesión.- Necesidad de contar con un mayor número de personal con experiencia en administración general.- Peligro de incremento de gastos y duplicidad de ciertos servicios y actividades de staff.- Dificultad para concentrar especialistas.

INCONVENIENTES

- Se concentra la atención en tipos diferentes de clientes

- Rápida respuesta a los mercados de clientes

- Mejor conocimiento de la aportación de cada tipo de cliente

- Mejor conocimiento de las necesidades de los clientes.


DEPARTAMENTALIZACIÓN EN BASE AL MERCADO

DEPARTAMENTALIZACIÓNEN BASE AL MERCADO

HOTELESLUJO

HOTELESPLAYA

PENSIONESESTUDIANTES

DIVISIÓNHOTELES

DIVISIÓNPARQUES TEMAT.

DIVISIÓNCONSTRUCCIÓN

DIVISIÓNINMOBILIARIA

DIRECCIÓNEUROPA

DIRECCIÓNASIA

DIRECCIÓNA. NORTE

DIRECCIÓNA. SUR

DIRECCIÓNGENERAL

ÁREAS GEOGRÁFICAS

PRODUCTOS

CLIENTES


DEPARTAMENTALIZACIÓN EN BASE A NÚMEROS SIMPLES- Agrupación de puestos en función del número de individuos.

- Niveles bajos de la organización (baja preparación).

- Agricultura y construcción.

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPO- Agrupación puestos por turnos

- Niveles bajos de la organización

- Hospitales, policía, altos hornos, tiendas de 24 horas, hoteles, etc.

- Extender la jornada laboralPRINCIPALVENTAJA

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS O EQUIPOS

- Suele afectar al área de producción

- Asignar fases del proceso a departamentos

- Especialización tecnológica y humanaVENTAJA

- Problemas de coordinaciónINCONVENIENTE

LA DESCENTRALIZACIÓN.



Centralización: Concentración del poder decisorio en el ápice estratégico o cerca del mismo.

Descentralización: Dispersión del poder a lo largo de la estructura.

LA DESCENTRALIZACIÓN IMPLICA:-DECISIONES A DELEGAR/CONCENTRAR-FIJACIÓN DE POLÍTICAS-SELECCIÓN/CAPACITACIÓN DE PERSONAL-CONTROLES ADECUADOS

RAZONES-Capacidad racional limitada-Rapidez de reacción-Estímulo de motivación

DESCENTRALIZACIÓN DELEGACIÓN

Consecuencia: filosofía organización proceso

LA DESCENTRALIZACIÓN: VENTAJAS E INCONVENIENTES.



VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN Descarga a la alta dirección. Fomenta la toma de decisiones y la aceptación de resp. Adaptación a condiciones cambiantes. Rapidez en la toma de decisiones. Fomenta la capacitación de la dirección y el personal. Facilita la diversificación.

INCONVENIENTES DE LA DESCENTRALIZACIÓN Pérdida de control Fuertes inversiones en capacitación. Mayor complejidad y costes de coordinación. Falta de toma de decisiones. Incremento de los costes de las unidades descentralizadas.

MAYOR AGILIDAD ORGANIZATIVA

CONTROL, COORDINACIÓN Y COSTE


9.3 LOS FACTORES CONTINGENTES.

TAMAÑO

TECNOLOGÍA ENTORNO

PODER

• No hay una forma óptima de organizar todo tipo de empresas

FACTORES (CONTINGENTES) QUE DEFINEN EL DISEÑOORGANIZATIVO PARTICULAR DE CADA EMPRESA

PARÁMETROS DE DISEÑO


EL ENTORNO

COMPLEJIDA*Cantidad (pocos/muchos) de factores*Homogeneidad/heterogeneidad de los factores*ENTORNOS SIMPLES (pocos y homogéneos)*ENTORNOS COMPLEJOS(muchos y heterogéneos)

DINAMISMO

*Intensidad (pequeños/grandes) de los cambios*Previsibilidad de los cambios*ENTORNOS ESTÁTICOS (pequeños y previsibles)*ENTORNOS DINÁMICOS (grandes e imprevisibles)


EL ENTORNOinfluencia

ESTÁTICO DINÁMICO

*Alta formalización*Elevada centralización*Normalización de procesos

*Muy poca formalización*Elevada descentralización*Adaptación mutua

*Alta preparación*Elevada descentralización*Normalización habilidades

*Baja formalización*Elevada centralización*Supervisión directa


LA TECNOLOGÍA

Bienes y serviciosMaterias primas

Mano de obraInformación

¿TECNOLOGÍA?

Equipos productivos e informáticos

Conocimientos organizativos (know-how)


LA TECNOLOGÍAinfluencia

SOFIST

ICA

CIÓ

N D

EL SIST

EM

A T

ÉC

NIC

O

NÚCLEO DE OPERACIONES CUALIFICADO

- División de tareas no muy definida

- Bajos niveles de formalización

- Estrechos ámbitos de control

- Personal con habilidades específicas

- Uso de dispositivos de enlaceESTRUCTURAS ORGÁNICAS

SISTEMAS TÉCNICOS

NO RUTINARIOS

(sistemas poco reguladores)

producción por encargo

COMPONENTE ADMINISTRATIVO ORGÁNICO

- Puestos profesionales (técnicos)

- Estrechos ámbitos de control

- Uso de dispositivos de enlace

- Se elimina la separación línea-staffESTRUCTURAS ORGÁNICAS

SISTEMAS TÉCNICOS

AUTOMATIZADOS

producción continua

ESTRUCTURAS BUROCRÁTICAS

SISTEMAS TÉCNICOS

RUTINARIOS

(sistemas reguladores)

producción en serie

NÚCLEO OPERACIONES BUROCRATIZADO

- División de tareas clara y definida

- Altos niveles de formalización

- Amplios ámbitos de control

- Personal poco cualificado

- Uso de planificación y control


EL TAMAÑO

MAYOR BUROCRATIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA

EL PODER

CENTRALIZACIÓNPOR PRECAUCIÓN

1. MAYOR CENTRALIZACIÓN

2. MAYOR FORMALIZACIÓN

CENTRALIZACIÓNPOR ANSIAS DE PODER

MAYOR CENTRALIZACIÓN

MAYORTAMAÑO

MAYOR CONTROL

DE LOS GRUPOS EXTERNOS

MAYORES NECESIDADES DE

PODER GRUPOS INTERNOS


9.4 LAS FORMAS ORGANIZATIVAS.

1. LA ESTRUCTURA SIMPLE.

2. LA ESTRUCTURA FUNCIONAL.

2.1. LA ESTRUCTURA FUNCIONAL CENTRALIZADA O BUROCRACIA MAQUINAL.

2.2. LA ESTRUCTURA FUNCIONAL DESCENTRALIZADA O BUROCRACIA PROFESIONAL.

3. LA ESTRUCTURA DIVISIONAL.

4. LA ESTRUCTURA MATRICIAL.


1. LA ESTRUCTURA SIMPLE

- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FLEXIBLE

- BAJA ELABORACIÓN ORGANIZATIVA:

- Escasa especialización de puestos

- Amplio ángulo de control

- Escaso uso de la departamentalización

- Autoridad centralizada en el emprendedor

- Poco uso de la normalización

- Mecanismo de Coordinación: SUPERVISIÓN DIRECTA

- Propia de los inicios de la firma .

- Para entornos simples pero dinámicos.

- La propiedad del negocio coincide con la dirección (emprendedor).

INNOVACIÓN

DIRECCIÓN YGESTIÓN

COMPRAS

PRODUCCIÓN

VENTAS


1. LA ESTRUCTURA SIMPLE

- Agilidad en la toma de decisiones

- Rápida adaptación a los cambios

- Estructura de bajo coste

- Su aplicabilidad a empresas de cierto tamaño

- La excesiva dependencia del emprendedor

- Concentración de riesgos en el emprendedor

VENTAJAS

INCONVENIENTES


2. LA ESTRUCTURA FUNCIONAL

- Empresas poco diversificadas.

- “Máquina diseñada para producir, en gran volumen y a coste reducido, un limitado número de líneas de bienes” (Mintzberg).

- Departamentalización por funciones.

- Diseño burocrático (jerarquía y normalización de procesos).

ORGANIZACIÓN Y

SISTEMASPRODUCCIÓN

RECURSOS

HUMANOSMARKETING FINANZAS I+D+i

DIRECCIÓN GENERAL

Confección Etiquetado Inspección

ENTORNOS CAMBIANTES

ENTORNOS DIVERSIFICADOS

PROBLEMAS DE LA

ESTRUCTURA ANTE

SU PUNTO

FUERTE

EFICIENCIA ANTE ENTORNOS PREDECIBLES


2.1. LA ESTRUCTURA FUNCIONAL CENTRALIZADA O BUROCRACIA MAQUINAL

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA BUROCRÁTICA

- Normalización de procesos (tecnoestructura)

- Elevada especialización funcional de tareas

- Creación de departamentos funcionales

- Estructura alta

- Elevado uso de la formalización

- Elevado nivel de centralización

SU PUNTO

FUERTEPRODUCCIÓN A GRAN ESCALA CON BAJOS COSTES

APTA

PARAENTORNOS ESTABLES Y SENCILLOS


2.2. LA ESTRUCTURA FUNCIONAL DESCENTRALIZADA O BUROCRACIA PROFESIONAL

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA BUROCRÁTICA

- Normalización de habilidades (núcleo operaciones)

- Elevada especialización funcional de tareas

- Creación de departamentos funcionales

- Estructura plana

- Elevado uso de la preparación

- Elevado nivel de descentralización

SU PUNTO

FUERTE

EFICACIA ANTE SERVICIOS ESPECIALIZADOS Y COMPLEJOS (sanidad, enseñanza, despachos prof., etc.)

APTA

PARAENTORNOS ESTABLES Y COMPLEJOS


3. LA ESTRUCTURA DIVISIONAL• Propia de empresas que siguen estrategias de diversificación.

• Departamentalización en base al mercado.

D. producción

D. finanzas

D. marketing

Logística

Suministros

PROMOCIÓN Y

CONSTRUCCIÓNINMOBILIARIAS HOTELES

DIRECCIÓN

GENERAL

MARKETING

CORPORATIVO

RECURSOS


SISTEMAS

INVERSIÓN Y

FINANCIACIÓN


Las divisiones operan como compañías autónomas. Cada división agrupa las funciones necesarias para atender su

mercado particular (a veces reproduciendo una estructura funcional, y duplicando sus costes).

La central actúa como banco de inversiones donde se concentran determinado servicios.

Evaluación centralizada de divisiones en base a su rendimiento (Mintzberg: “serie de entidades semiautónomas acopladas mediante una estructura administrativa central”).

Normalización de resultados.


3. LA ESTRUCTURA DIVISIONAL

- Supera el problema de la estructura funcional ante la diversificación.

- Reparto de responsabilidades:

- Alta Dirección: estrategia general y coordinación de las divisiones.

- Directivos de división: estrategia de productos y coordinación funcional.

- Eliminación del deseo de innovar y de asumir riesgos (normalización de resultados)

- Intervenciones corporativas que limitan la autonomía.

VENTAJAS

INCONVENIENTES


4. LA ESTRUCTURA MATRICIAL

- Es un compromiso entre:

- Lo funcional: favorece la especialización técnica y la eficiencia.

- Lo divisional: favorece la adaptación al mercado y la diversificación.

- Se trata de una organización con dos (o más) líneas de autoridad, dos sistemas contables, dos bases de recompensas, dos sistemas presupuestarios,….

- “Compleja máquina que genera simultáneamente dos outputs, uno estable y otro en continuo cambio” (Mintzberg).

- Capacidad para enfrentarse a entornos dinámicos.

- Utilización en proyectos complejos.VENTAJAS

- Conflictos de autoridad.

- Elevados costes de administración.INCONVENIENTES


4. LA ESTRUCTURA MATRICIAL

DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL

• Parte estable de la organización

• Economías derivadas de especialización

• EFICIENCIA

DEPARTAMENTALIZACIÓN POR MERCADOS

• Parte dinámica de la organización

• Fomento de innovación y creatividad

• FLEXIBILIDAD

Dirección general

PROYECTO 2

PROYECTO 1

PROYECTO n

producción marketing finanzas I+D+i sistemascompras

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