Black Box Mittelstand

Einblicke, Eindrücke und Erkenntnisse aus 30 vertraulichen Gesprächen mit Unternehmerinnen

und Unternehmern

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Unsere „Black Box“Sie sind selten im Blick der Medien. Irgendwo zwischen den Zukunfts- hoffnungen der Start-up-Szene und der überzeugenden Präsenz der vielen Weltmarktführer übersieht man diejenigen, die tagtäglich als Bindeglied zwischen Groß und Klein die Dinge am Laufen halten: mittelgroße Unternehmen. Fast 70.000 an der Zahl, Mittelstand im besten Sinne.

In dieser Studie gehen wir der Frage nach, was diese Unternehmen erfolgreich macht. Die Schwerpunkte aus der Arbeit des ddn – Demografie, Digitalisierung, Diversity – haben wir in unseren Inter-views ebenfalls zum Thema gemacht und um Einschätzungen gebeten. Weil wir die unverstellten Einblicke wichtig finden, lassen wir in diesem Ergebnisüberblick auch die Studienteilnehmer und -teilnehmerinnen selbst in anonymisierter Form zu Wort kommen. Die markantesten Eindrücke haben wir übersichtlich in sechs Themenbereiche zusammengefasst:

Nähe und Flexibilität Seite 8Führung und New Work Seite 10Fachkräfte und Qualifikation Seite 12Generationen und Werte Seite 14Digitalisierung und Innovation Seite 16Diversity Seite 18

Darüber hinaus ergibt sich aus unserer Studie ein Modell für fünf verschiedene Marktzugänge, in die sich das Feld aufteilt. Dabei gilt für unsere Gruppe, was für den Mittelstand generell gilt: Es lassen sich nicht alle Unternehmen über den gleichen Kamm scheren. Je nach Marktsituation und Branchenstruktur verlangen die Herausforderungen nach spezifischen Überlegungen und Herangehensweisen.

Wir, EY, ddn und INQA, laden Sie ein, mit uns gemeinsam über diese Erkenntnisse weiter nachzudenken.

Der Erfolg mittelgroßer Unter- nehmen hat gute Gründe. Flexibilität, Nähe zu Markt und Beschäftigten sowie eine unaufgeregte Zuversicht sind die Grundlagen.

Deutschland ist ein reiches und ein starkes Land. Seine wirtschaftliche Stärke haben wir nicht zuletzt auch dem Mittelstand und dessen Bekenntnis zur sozialen Marktwirtschaft zu verdanken. Mit knapp einem Fünftel aller Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer haben die mittelgroßen Unternehmen entscheidend zum Beschäftigungsaufschwung der letzten Jahre beigetragen. Sie stehen im Fokus der vorliegenden Untersuchung.

Wie begegnet der Mittelstand den aktuellen Herausforderungen der Globalisierung, der Digitalisierung und der demografischen Veränderung? Mit gesundem Pragmatismus: Die Mittelständler erkennen die Lage und handeln einfach. Immer nah dran am Markt und den Beschäftigten. Denn nur gemeinsam mit ihnen lassen sich Transformationsprozesse wie der digitale Wandel erfolgreich gestalten.

Vom Pragmatismus, dem Vertrauen in die Zukunft und der zuversichtlichen Herangehensweise der mittelgroßen Unternehmen können auch andere Unternehmen lernen. Dazu möchte das Bundesministerium für Arbeit und Soziales mit der Initiative Neue Qualität der Arbeit und dem Partnernetzwerk ddn beitragen. Wir unterstützen Unternehmen dabei, gute Arbeitsbedingungen zu gestalten und so ihre Wettbewerbsfähigkeit zu stärken.

Wirtschaftswachstum und Arbeitsplätze lassen sich nur mit vereinten Kräften sichern. Wir brauchen starke Beschäftigte in starken Unternehmen. So investieren wir in den gesellschaftlichen Zusammenhalt und damit in die Zukunft unseres Landes.

Hubertus HeilBundesminister für Arbeit und Soziales

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Was sagt die Größe über ein Unternehmen aus? Vorschnelle Schlüsse werden dem Mittelstand in Deutschland und insbe- sondere den unbekannteren, weil nicht so großen Unternehmen nicht gerecht. In unserer Ökonomie der Aufmerksamkeit wird oft übersehen, wo und mit welchen Leistungen das gute Geld verdient wird.

Die mittelgroßen Unternehmen, wie wir sie hier in der Studie erleben, haben eine herausragende wirtschaftliche und gesell-schaftliche Funktion, insbesondere in ländlichen Räumen. Als größtes Unternehmensnetzwerk für Demografie mit rund 300 Mitgliedern – viele davon selbst Unternehmer – kennen wir ihre Herausforderungen, insbesondere im Personalbereich. Vor allem aber kennen wir ihre Stärken und Qualitäten. Von ihnen profitieren profitieren alle: Kunden, Beschäftigte und die Gesellschaft.

Rudolf KastVorstandsvorsitzender ddn Themenbotschafter der INQA

Der jahrzehntelange wirtschaftliche Erfolg und die Stabilität Deutschlands sind beeindruckend. Doch es sind nicht nur die großen Traditionsunternehmen aus der Gründerzeit der Indus- trialisierung, die mit ihrer globalen Bekanntheit und Präsenz dieses Bild prägen. In Deutschland existiert eine tiefer liegende Kultur des Unternehmertums, die ihresgleichen sucht: Das ist der Mittelstand. In viele Sprachen lässt sich dieses Wort gar nicht richtig übersetzen. Das Prinzip dahinter versteht man global aber sehr wohl: die lösungsorientierte, pragmatische, verläss-liche und vorausschauende Art, Geschäfte zu machen. Als Beratungsunternehmen helfen wir vielen dieser Mittelständler – und lernen dabei immer selbst etwas Neues. Mit dieser Studie wollen wir auch etwas zurückgeben: die Anerkennung für unternehmerische Leistung und die Unterstützung des gesell-schaftlichen Stellenwerts des Mittelstandes.

Julie Linn TeiglandRegional Managing Partner Deutschland, Schweiz und Österreich, EY

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Zum Mittelstand gibt es zahlreiche Studien und Befragungen, die allerdings Unternehmen sehr unterschiedlicher Größen vergleichen. Wir haben uns deshalb ganz bewusst auf ein Segment konzentriert, das in dieser Form selten betrachtet wird: mittelgroße Unternehmen entsprechend der offiziellen EU-Definition. Ihre Beschäftigtenzahl liegt bei 50 bis 249 Mitarbeitenden bei einem Umsatz zwischen 10 und 50 Millionen Euro.

Wir wollten von Inhabern und Inhaberinnen sowie von den Geschäftsführern und Geschäftsführerinnen wissen: Was macht den Mittelstand erfolgreich? Wie gehen sie mit den Themen Demografie, Diversity und Digitalisierung um?

Dazu wurden im Zeitraum Januar bis März 2018 insgesamt 30 vertrauliche Tiefeninterviews mit einer durchschnittlichen Länge von 50 Minuten geführt. Insgesamt 13 verschiedene Branchen waren in der Gruppe vertreten. Wir haben zudem nochmals Wert auf eine ausgewogene Verteilung der Unternehmensgrößen innerhalb der Gruppe sowie auf eine breite regionale Streuung gelegt. Den Gesprächspartnerinnen und Gesprächspartnern sind wir sehr zu Dank verpflichtet. Sie haben uns wertvolle Zeit eingeräumt und mit großer Offenheit Einblicke ermöglicht. Diese möchten wir hier in gebotener Wertschätzung als Anregungen weitergeben.

Eschborn/Hamburg im April 2018

Die StudienleitungDr. Eva Voß Dr. Patricia Heufers

Methodik und Feld

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0,7 %

96,4 %

2,9 %

69.613

… der Unternehmen in Deutschland sind Großunternehmen mit mehr als 250 Beschäftigten. Bei ihnen arbeiten 39,3 % aller Beschäftigten. Sie erzielen 66,7 % des gesamten Umsatzes in Deutschland.

… der Unternehmen sind Klein- und Kleinstunternehmen mit weniger als 50 Beschäftigten. Sie erzielen 18,1 % des Umsatzes in Deutschland und stehen für 41,4 % der Beschäftigten.

… sind mittelgroße Unternehmen mit 50 bis 49 Beschäftigten und 10 bis 50 Millionen Euro Umsatz.

Unternehmen

Quelle: destatis.de Unternehmensstrukturstatistik

19,3 % der Beschäftigten 15,2 % des Umsatzes

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Nähe undFlexibilität

Einfach mal zum Hörer greifen. Ein kleines Problem schnell lösen und nicht warten, bis ein großes daraus wird. Zeit ist Geld. Von der Kombination aus Flexibilität und Nähe leben mittelgroße Unter-nehmen. Man ist nah dran an Märkten und Kunden – und genauso an den eigenen Leuten. Das ist ein wesentlicher Teil des Erfolges.

Derzeit geht es dem deutschen Mittelstand exzellent. Wir sind aber an einem Punkt, an dem Fach - kräftemangel das Wachstum bremst und behindert wie noch nie. Manche Unternehmen entschei-den sich mittlerweile bewusst gegen das Größenwachstum und pflegen ihre Profitabilität. Aber es wird nicht gejammert, sondern gemacht. Nicht zu unterschätzen: die Rolle der Führungsper-sönlichkeit. Diese Menschen übernehmen persönlich Verantwortung und dürfen sich zu Recht über Erfolge freuen.

Michael MarblerLeiter Mittelstandsberatung, EY

Die Nähe zu Kunden und Märkten wie auch die Nähe zu den Beschäftigten sind Erfolgsfaktoren. Hinzu kommt die Flexibilität, die Handlungsfähigkeit schafft.

„Ich bin flexibel und entscheide schneller als ein Konzernvorstand, dem die Bedenkenträger viele Ideen ausreden, bevor er diese erst in Erwägung zieht.“

„Mittelstand ist mutiger, agiler, entscheidet notfalls in Minuten.“

„Gute Mittelständler haben eine hohe Produkt-affinität, kennen ihre Mitarbeiter persönlich und pflegen intensive Kundenbeziehungen.“

„Mittelstand hat eine besonders intensive Kundenbeziehung, ich kenne unsere Kunden persönlich.“

„Wir haben schlanke Prozesse, sind direkt am Markt, wir sind kein schwerfälliger Tanker, der den Kurs nicht ändern kann.“

„Bis zum letzten Mitarbeiter kennen wir jeden.“

„Mittelstand ist für mich, wenn die Geschäfts- leitung noch operative Entscheidungen trifft.“

Typisch Mittelstand ist, neue Ideen umsetzen, von denen manch anderer sich zunächst fragt, ob das was wird.

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Führung und New Work

An vielen Stellen wird derzeit über Agilität und New Work diskutiert. Man verbindet diese Begriffe üblicherweise besonders mit der IT-Branche und großen Technologieunternehmen.

Aber in den mittelgroßen Unternehmen erzwingen die begrenzte Größe und die praktischen Notwendigkeiten geradezu flache Hierarchien und intensive Kommunikation. Diese Unternehmen zeigen, dass man agil, flexibel und auf der Höhe der Zeit sein kann, ohne dem ständigen Trend neuester Schlagworte zu erliegen.

Der Blick in die Praxis zeigt auch: Das Vorurteil vom allein entscheidenden „Patriarchen“ im Mittelstand darf man getrost vergessen. Zu Recht liegt das letzte Wort bei denen, die auch das wirtschaftliche Risiko tragen. Doch wir erleben reflektierte Führungspersönlichkeiten, die das Gespräch auf Augenhöhe suchen, mit ihren Beschäftigten diskutieren und ohne Eitelkeit einfach die beste Lösung erzielen wollen.

Dr. Eva VoßTeamlead New Ways of Working, EY

Flache Hierarchien, intensive Kommunikation, auf die Beschäftigten wird gehört. New Work oder Agilität muss man das hier gar nicht nennen.

„Wir haben crossfunktionale, selbstorganisatio- nale Teams, die entscheiden, ob wir einen Auftrag annehmen oder nicht, ob er zu uns passt.“

„Unsere Produktion ist, ehrlich gesagt, flacher organisiert als die Verwaltung.“

„Also wir hören unseren Mitarbeitern immer sehr genau zu. Ich höre mir auch immer gerne neue Vorschläge an.“

„Man macht keinen Plan von oben nach unten, sondern man motiviert seine Leute persönlich.“

„Ich bin jetzt der, der was zu sagen hat – das gibt es bei uns nicht wirklich.“

„Wir haben nur zwei Führungsebenen zur Pro-duktion. Ich stimme mich ab mit den Abteilungs-leitern, und jeder Mitarbeiter kann Vorschläge einbringen.“

„Ich glaube auch, dass viele Mittelständler, egal ob sie das als Agilität bezeichnen oder nicht, agil agieren, weil das auch die Notwendigkeit ist, um schnell und wendig tätig sein zu können.“

Wie bieten den Arbeitnehmern eine Reihe von Möglichkeiten, Vertrauensarbeitszeit, Remote, viele Extras, Dusche im Büro, Fitnessangebote. Wenn wir uns das genauer angucken würden, dann würden wir feststellen, dass wir schon viel von New Work umsetzen.

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Fachkräfte und Qualifikation

Der Fachkräfte- und Bewerbermangel ist greifbar. Doch der Mittelstand weiß sich zu helfen. Wer in Rente geht, arbeitet mit einem Minijob weiter. Nicht weil er oder sie das immer muss, sondern weil diese Leute nach wie vor etwas leisten können und wollen – und der Bedarf da ist. Die Erfahrung der Älteren ist länger gefragt, man fängt an mit Mentoring und Wissensmanagement. Lebenslanges Lernen wird stärker zum Thema. Kommt so zum „War for Talents“ jetzt der „Run for Experience“?

Die kritischen Hinweise hinsichtlich des Bewerbermarktes muss man in der Politik ernst nehmen: Kann unser Bildungssystem die Anforderungen der Unternehmen noch erfüllen? Ist der Bildungs-standort Deutschland für die Digitalisierung gewappnet?

Rudolf KastVorstandsvorsitzender, ddn

Fachkräftemangel und Rekrutierungsengpässe sind Realität. Ansprüche und Gehaltsforderungen steigen. Zugleich kommt Kritik am Bildungssystem auf. Erfahrung wird wertgeschätzt.

77%

„Heute haben wir ganz andere Alte, Best Ager, und da ist es von Vorteil, auch Best Ager im Kundenkontakt zu haben.“

„Wir haben massive Probleme, geeignetes Per- sonal zu finden. Wir bilden Leute aus, die uns danach große Ketten abwerben. Bewerber vom Arbeitsamt bringen oft zu wenig mit. Im Ausland fänden wir Bewerber, doch bei uns hier vor Ort ist die Arbeitslosenquote zu hoch, um Arbeitsgenehmigungen für Nicht-EU- Angehörige, z. B. aus Serbien, zu erhalten.“

„Oft bringen die Bewerber nicht die notwendige Ausbildung aus der Schule mit, sie können trotz Handy kein Excel-Sheet erstellen, ganz zu schweigen von ausreichenden Englisch-kenntnissen.“

„Rekrutierung ist für uns ein Überlebensthema. Wir haben inzwischen einen absoluten Arbeit-nehmermarkt, und gute Leute zu finden ist schwer – es sei denn, es gehen die Gehälter rauf. Oft stellen Bewerber Forderungen, die das Gefüge des Unternehmens und der Markt nicht hergeben.“

Den jungen Leuten fehlt heute oftmals das Fingerspitzengefühl. Welchen Mehrwert schaffe ich meiner Firma? Diese Frage, wenn ich es mal diplo- matisch ausdrücke, stellen sich viele Berufseinsteiger nicht, obwohl die Qualität an den Hochschulen deutlich abgenommen hat.

stimmen der Aussage zu:„ Das Wissen und die Erfahrung der heute älteren Mitarbeiter werden uns noch fehlen.“ 13

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Generationen und Werte

Ein Spannungsverhältnis tut sich auf. Nicht mehr fürs Eigenheim ackern bis zum Umfallen, sondern Work-Life-Balance ist bei den Jungen angesagt. Ein weiterer Punkt sticht heraus: Die Loyalität schwindet. Und Fragen tauchen auf. Bleiben die Leute bei der Stange? Setzen sie sich richtig fürs Unternehmen ein, wenn es mal brennt?

Der Mittelstand erkennt den Wertewandel und muss ihn akzeptieren. Aber er ist auch hand-lungsfähig. In ihrer Struktur verfügen diese Unternehmen über ein wichtiges Kapital: Persönlich-keit. Mitarbeiterbindung gelingt über Wertschätzung. Dazu gehört, sich mehr miteinander auseinanderzusetzen als in der Vergangenheit. Und zum Beispiel auch, die unterschiedlichen Generationenbilder und damit die wechselseitigen Erwartungen und Bedürfnisse besser zu verstehen.

Wertewandel, Work-Life-Balance, schwindende Loyalität: Es hat sich etwas verändert. Doch zu Wertschätzung und Kommunikation gibt es keine Alternative.

Martina SchmeinkGeschäftsführerin, ddn

„Junge Leute sind heute wählerisch und es fehlt an Durchhaltevermögen und Loyalität. Auch fehlt es an Mitarbeitern, die die not - wen digen Anforderungen erfüllen, Motivation und eine positive Einstellung zur Arbeit mitbringen.“

„Es wird schwerer, vernünftig bezahlbare Leute zu finden. Viele junge Leute sind heute – überspitzt gesagt – nicht wirklich bereit zu arbeiten. Work-Life-Balance wird vielen immer wichtiger.“

„Wir haben hier in der Gegend fast Voll- beschäftigung, und in einem 3-Schicht-Betrieb zu arbeiten ist unattraktiv.“

„Wir haben in den letzten Jahren auch merken müssen, dass man den guten Leuten mehr zahlen muss, das geht nicht mehr anders.“

„Wir haben auch schon Berufseinsteiger gehabt, die nach kaum drei Jahren Berufs- erfahrung sechsstellige Gehälter verlangen.“

Die Jungen haben so einen Schalter, wenn sie ins Unternehmen reingehen, wird der eingeschaltet, wenn sie raus- gehen, wieder umgelegt. Ich will nicht sagen, das sei schlecht. Aber das Gemeinschaftsgefühl im Unternehmen ändert sich dadurch schon.

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Digitalisierung und Innovation

Digitalisierung kann im Mittelstand vieles bedeuten und fängt vielleicht mit dem Kauf einer moder-neren Produktionsmaschine an. Bei administrativen Prozessen lassen sich die Notwendigkeit für und die Effizienzgewinne durch die Digitalisierung einfacher erkennen. Die meisten sehen in der Digitalisierung insgesamt auch deutliche Wachstumschancen und Potenzial für Innovation und neue Märkte.

Mein Lieblingsbegriff lautet „Augmented Humanity“. Damit meine ich: Es geht nicht um Technik aus Prinzip, sondern darum, dass Menschen durch Technik ihre Potenziale besser entfalten, kreativer und produktiver sein können. Diese Form der Digitalisierung ist dann auch eine Humani-sierung. Dem Mittelstand wird es gelingen.

Silvia HernandezPartnerin People Advisory Services, EY

Digitalisierung kostet Zeit und Geld. Man überlegt genau, was man macht. Ob in Produktion oder Administration, die rentable Innovation ist willkommen.

„Letztes Jahr haben wir digitalisiert, alles vernetzt, Kassen, Lohnbuchhaltung, Produk-tionsplanung und Finanzbuchhaltung. Das kostet richtig Geld. Aber das große Problem war, sich für das richtige Softwaresystem zu entscheiden, eines, das mit uns mitwächst. Es gab auch keine Schnittstellen mit unseren bestehenden Systemen.“

„Digitalisierung kann Prozesse vereinfachen, aber auch komplizierter machen. Es bedeutet viel Trial and Error, Zeitaufwand und bindet Kapazitäten.“

„Es geht nicht allein um Budget und System-wahl. Digitalisierung bedeutet, einen Change- Prozess in Angriff nehmen. Bei uns in der Branche heißt Digitalisierung Kulturwandel. Das Wichtigste ist, die Mitarbeiter vorzu- bereiten und einzubeziehen.“

„Ich beobachte, dass große Unternehmen in Richtung Industrie 4.0 unterwegs sind, es gibt inzwischen eigene Abteilungen oder Pilotpro-jekte bei denen. Kleinere und mittlere haben erst eine Roadmap oder eine Vision. Je kleiner die Unternehmen sind, desto weniger sind sie vorbereitet.“

Kleinere und mittlere Unternehmen können sich nicht vorstellen, was noch an Veränderung auf sie zukommt. Maschinen werden intelligent. Das hat nichts mit Naivität zu tun. In einem Unternehmen mit 50 Mitarbeitern oder noch kleiner geht natürlich das Tagesgeschäft vor. Ein Unternehmer mit 250 Mitarbeitern hat mehr Ressourcen.

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Diversity

Wer sich – wie ich – in einem größeren Unternehmen hauptsächlich mit Diversity beschäftigt, der kann natürlich zahlreiche Beispiele nennen, wie die Vielfalt sich bezahlt macht. Wir können sogar ziemlich präzise messen, wie Diversity in den Teams den Erfolg beeinflusst.

In dieser Studie erleben wir plötzlich eine andere Welt. Mit dem Schlagwort Diversity allein fängt bei den mittelgroßen Unternehmen kaum jemand etwas an. Das bedeutet aber keinesfalls, dass die Einbindung unterschiedlicher Perspektiven nicht wichtig sei.

Für mich wäre jetzt interessant, ob es „blinde Flecke“ gibt: Kennen diese Unternehmen die zahlreichen Möglichkeiten, z. B. mehr Menschen mit Migrationshintergrund oder mehr Frauen für sich zu gewinnen?

Dr. Patricia HeufersSenior Expert Diversity & Inclusiveness, EY

Das Konzept Diversity ist wenig bekannt und wird meist nicht in Zusammenhang mit Leistung und Erfolg gebracht. Einzelne setzen allerdings ganz gezielt auf Diversity.

„ Diversity – dieser Begriff sagt mir nichts.“

„Wenn ich mich vor meine Mitarbeiter stellen würde und würde sagen, ab heute ist hier Diversity, die würden mich mit großen Augen und ratlos anschauen.“

„Wir sind international aufgestellt. 16 Nationen sind im Team.“

„Wissen Sie, wir sind doch schon froh, wenn wir überhaupt genug fähige Mitarbeiter kriegen.“

„Wir haben im operativen Bereich 50 Prozent Frauen. Die Altersgruppen sind gemischt, passend zu unseren Kunden.“

„Ich muss sehen, dass die Chemie zwischen Projektleiter und dem Kunden stimmt. Darum geht es: Passt ein Mitarbeiter zum Kunden?“

„Ich bin Mitglied in der Charta der Vielfalt. Es ist eine große Chance, wenn unterschied-liche Facetten in der Firma sind.“

Wir müssen innovativ sein, und dazu brauchen wir in Zukunft mehr unter-schiedliche Mitarbeiterinnen und Mit-arbeiter.

100%stimmen dieser Aussage zu.

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Alle Gesprächspartner und -partnerinnen äußerten ein hohes Maß an Verantwortungsbewusstsein, gepaart mit einem Gestaltungs- anspruch und dem Bedürfnis nach Handlungsfreiheit. Die Unterschiede zwischen ihnen resultierten direkt aus den alltäglichen Erfordernissen der Märkte, in denen sie sich bewegten. So ergaben sich für uns vier verschiedene „Marktumfelder“ mit unterschied- lichen Auswirkungen auf die Unternehmensführung, aber auch Herausforderungen und Problemstellungen.

Eine kleine Zahl der Gesprächspartnerinnen und -partner fiel etwas aus dem Rahmen. Wir nennen sie diejenigen mit einem „kulturellen Marktzugang“. Sie leben eine sehr persönliche Philosophie und gestalten ihre Unternehmen nach diesen Prinzipien – aber immer noch streng am Markt ausgerichtet.

Ursprünglich sind wir davon ausgegangen, bei unserer Studie unterschiedliche „Typen“ von Unternehmenslenkern identifizieren zu können. Dem war aber nicht so. Wir haben lediglich einen Typus gefunden: Unternehme - rinnen und Unternehmer.

Der Markt prägt

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Werte der Unternehmerinnen und Unternehmer

Unabhängigkeit/Autonomie

Verantwortung

Vertrauen/Loyalität

Pragmatismus

Offenheit

Agilität/Flexibiliät

Entscheidungsfreude

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Marktumfelder

In dieser Perspektive finden sich eher Dienstleistungs-unternehmen. Man bedient Endverbraucher insbeson- dere in den Bereichen Hotellerie/Gastronomie, Freizeit, Mode und Lifestyle, aber auch Finanzen und Gesund-heit. Für diese Unternehmen ist das schnelle Aufgreifen gesellschaftlicher Trends und daraus resultierender Endkundenbedürfnisse wichtig.

Diese Unternehmen sind oft klassische Produzenten aus Industrie und Handwerk, Zulieferbetriebe für große Unternehmen, kommen aber auch aus Bereichen wie Konsumgüter oder Hoch- und Tiefbau. Sie haben einen hohen Anteil gewerblich-technischer Arbeitnehmer. Sie sind weniger als andere in Leistungsprozesse ein- gebunden, vielmehr wird von ihnen die Ablieferung eines einwandfreien Produkts erwartet.

• Produkt-Diversifikation• OEM-Kooperation mit Industriekunden• Kunden-Diversifikation • Marktausdehnung auf weitere Regionen

oder durch Zukäufe

• Produkt-Diversifikation• Kunden-Diversifikation• neue Maschinen/Anlagen• Digitalisierung administrativer Prozessabläufe

• Motivation der Beschäftigten• Kundenzufriedenheit/vom Service zum Erlebnis• Kunden an die Marke binden

• Finden fähiger Beschäftigter • Ideen/Innovationen/neue Leistungen

„Liefern können“

Zuverlässigkeit

Produktorientiertes Marktumfeld

Menschenbezogenes Marktumfeld

ERFOLGSFAKTOREN

MARKTANFORDERUNGEN

BRANCHENPROFIL

„Leisten können“

Motivation

bislang

zukünftig

SCHLÜSSELKOMPETENZ

Diese Gruppe stellt eine vergleichsweise kleinere und heterogene Minderheit dar, die stark angetrieben ist von Visionen und Werten der Unternehmensführung. Diese können beispielsweise in einer besonderen Familientradition wie auch in einer religiösen oder humanistischen Grundausrichtung begründet liegen. Sie stellen insofern – abweichend von den anderen – am ehesten einen eigenen Typus dar. In unserer Stich- probe waren Unternehmen aus IT, Handwerk und Pharmazie vertreten.

Diese Unternehmen sind geprägt von Innovations- themen und neuesten Entwicklungen, da diese wiederum selbst ihre Produkte und Leistungen, sprich ihr eigener Markt, sind. Dazu zählen insbesondere die „neue Industrie“ für IT-Lösungen, aber auch Unter- nehmensberatungen, Forschungsunternehmen oder Kommunikationsagenturen. Ein hoher Grad an Immaterialität der Leistungen herrscht vor.

Diese Unternehmen befinden sich oft selbst in Trans- formationsprozessen. Man bietet inzwischen mehr Lösungen als dingliche Produkte an. Ein dreistufiges B2B2C-Denken bestimmt: „Was muss ich tun, damit mein Kunde seine Kunden überzeugen kann?“ Branchenbeispiele sind Architektur, Immobilien- und Facility-Management, genauso jedoch Fachgroßhandel, Medien oder Logistik, teilweise auch produzierende Industrie.

• Qualität der Beschäftigten• Digitalisierung• Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit

(Added Value)

• genügend qualifiziertes Personal• Weiterbildung der Beschäftigten• „Digitalisierungsfähigkeit“

• effektive Unternehmensgröße (nicht zu viele und nicht zu wenig Beschäftigte)

• die Prozesskette denken • B2B2C

• Integration der Kunden in eigene Arbeitsprozesse• Geschäftsfelder weiterentwickeln• technisch vorangehen/am Ball bleiben

• Vertrauen in die Beschäftigten• Unternehmenskultur

• in Beschäftigte investieren/Beschäftigte „pflegen“• große Teams entwickeln, die sich selbst

organisieren — intelligentes Recruiting

Systemisches Marktumfeld

Digitales Marktumfeld

Kulturbasierter Marktzugang

„Integrieren können“

Transformation

„Verwandeln können“

Innovation

„Inspirieren können“

Kultur

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Für die Zukunft ist in drei der fünf Marktumfelder das Personal ein Schlüsselfaktor. Dabei geht es nicht nur darum, quantitativ die Nach- folge von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die aus den Unternehmen ausscheiden, zu sichern, sondern auch qualitativ mit Marktentwicklungen und der Digitalisierung Schritt zu halten oder diese sogar zu gestalten. Auf die Sorge hinsichtlich der Qualität des Bildungssystems wurde bereits hingewiesen.

Einheitlich und über alle Branchen hinweg nannten unsere Gesprächspartner und Gesprächspartnerinnen die Qualität ihrer Produkte und Leistungen sowie die Wettbewerbsfähigkeit aufgrund der Kunden-zufriedenheit als Kern ihres Erfolgs.

Zukunftsrisiko Recruiting

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ZukunftsrisikoRecruitung

Mängel in der Ausbildung (Schule/Hochschule)

Immer höhere Gehaltserwartungen/ -ansprüche

Gestiegene Qualifikationsanforderungen

Wertewandel bei Jüngeren

Wandel zum Arbeitnehmermarkt (generell)

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Herausgeber Ernst & Young GmbH WirtschaftsprüfungsgesellschaftFlughafenstraße 6170629 Stuttgart

StudienleitungDr. Eva Voß, Dr. Patricia Heufers, EY Dr. Walter Reimund, Darmstadt

In Zusammenarbeit mit Das Demographie-Netzwerk e. V. (ddn)Rudolf Kast, Martina Schmeink

Konzeption, RedaktionAuctority GmbH, FreiburgAndreas Scheuermann, Randolf Jessl

Design und Realisation Sabine Reissner, Bietigheim-Bissingen

FotosGettyimages

Über EYEY ist einer der internationalen Marktführer in der Wirtschaftsprü-fung, Steuerberatung, Transaktionsberatung sowie Risiko- und Managementberatung. Unsere über 8.900 Mitarbeiter in Deutsch-land sind durch gemeinsame Werte und unseren hohen Qualitäts-anspruch verbunden. Gemeinsam mit den 212.000 Kollegen der internationalen EY-Organisation betreuen wir unsere Mandanten überall auf der Welt. Das gemeinsame Ziel aller Mitarbeiter ist es, unter Einsatz all ihrer Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen das Potenzial unserer Mandanten zu entfalten.

Über das ddnRund 300 Unternehmen, Organisationen und Personen haben sich im ddn e. V. zusammengeschlossen, um den Herausforderungen des demografischen Wandels in der Wirtschaft vorausschauend begegnen zu können. Unter dem Dach der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) und mit Unterstützung des Bundesarbeitsminis-teriums organisiert der ddn den Erfahrungsaustausch zwischen Unternehmen und die Vernetzung von Wissenschaft und Praxis. Mitglieder des ddn engagieren sich in 18 regionalen Netzwerken sowie in 13 Arbeits- und Themenkreisen.

Über INQAZukunft sichern, Arbeit gestalten. Attraktive Arbeitsbedingungen sind heute mehr denn je ein Schlüssel für Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit am Standort Deutschland und bilden die Grundlage für eine erfolgreiche Fachkräftesicherung in Unterneh-men und Verwaltungen. Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales unterstützt daher mit der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) eine Plattform, auf der sich Verbände und Institu-tionen der Wirtschaft, Unternehmen, Gewerkschaften, die Bundesagentur für Arbeit, Sozialversicherungsträger, Kammern und Stiftungen gemeinsam mit der Politik für eine neue, nach-haltige Arbeitskultur einsetzen. Als unabhängiges Netzwerk bietet die Initiative konkrete Beratungs- und Informationsangebote für Betriebe und Verwaltungen sowie vielfältige Austausch - möglich keiten in zahlreichen — auch regionalen — Unternehmens- und Branchennetzwerken: www.inqa.de

Impressum

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Die Black Box hat sich geöffnet. Wir wollten wissen: Was macht mittelgroße Unternehmen erfolgreich? Unser Fazit: Die machen das schon.

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EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory

Die globale EY-Organisation im ÜberblickDie globale EY-Organisation ist einer der Marktführer in der Wirtschafts-prüfung, Steuerberatung, Transaktionsberatung und Managementberatung. Mit unserer Erfahrung, unserem Wissen und unseren Leistungen stärken wir weltweit das Vertrauen in die Wirtschaft und die Finanzmärkte. Dafür sind wir bestens gerüstet: mit hervorragend ausgebildeten Mitarbeitern, starken Teams, exzellenten Leistungen und einem sprichwörtlichen Kundenservice. Unser Ziel ist es, Dinge voranzubringen und entscheidend besser zu machen – für unsere Mitarbeiter, unsere Mandanten und die Gesellschaft, in der wir leben. Dafür steht unser weltweiter Anspruch Building a better working world.

Die globale EY-Organisation besteht aus den Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited (EYG). Jedes EYG-Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig und haftet nicht für das Handeln und Unterlassen der jeweils anderen Mitgliedsunternehmen. Ernst & Young Global Limited ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach englischem Recht und erbringt keine Leistungen für Mandanten. Weitere Informationen finden Sie unter www.ey.com.

In Deutschland ist EY an 20 Standorten präsent. „EY“ und „wir“ beziehen sich in dieser Publikation auf alle deutschen Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global Limited.

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