BIOGRAFIA ISHIKAWA (Japn, 1915 1989) Terico de la administracin de empresas japons, experto en el controldecalidad.Educadoenunafamiliaconextensatradicinindustrial,Ishikawa se licenci en Qumicas por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabaj en la industria y en el ejrcito. Ejerci tambin la docencia en el rea de ingeniera de la misma universidad. Apartirde1949participenlapromocindelcontroldecalidad,ydesdeentonces trabaj como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategiasdedesarrollodelJapndelaposguerra.En1952JapnentrenlaISO (International Standard Organization), asociacin internacional creada con el fin de fijar los estndares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorpor a ella en1960y,desde1977,fueelpresidentedeladelegacindelJapn.Fueadems presidente del Instituto de Tecnologa Musashi de Japn. Ishikawaexplicelintersyelxitodelosjaponesesenlacalidadbasndoseenla filosofa del kanji (escritura de letras chinas), puesto que la dificultad de su aprendizaje favoreceloshbitosdetrabajopreciso.Labasefilosficadesusideasesdetipo roussoniano;elhombreesbuenopornaturaleza,yseimplicapositivamentecon aquelloqueleafecta.EsporelloqueIshikawacriticaelmodeloproductivode occidente,enelqueeltrabajadorrecibeuntratoirrespetuosoconsudignidad humana. El taylorismo y fordismo, base tcnica de los modelos occidentales vigentes en ese momento, se desarrollaban a partir de concepciones en las que el hombre es malo por naturaleza; el trabajador era reducido a un objeto desechable, a un robot que cumplalasrdenesdelosjefes.Pararomperesadinmica,Ishikawaintentaba conseguirelcompromisodelosobreroscomopersonas:solamenteaslos trabajadores tendran inters en mejorar la calidad y la produccin. De entre las muchas aportaciones que contienen sus numerosos libros sobre el control decalidad,destacasuconocidoDiagramacausa-efecto(tambinllamado"Diagrama de espina de pescado" por su forma) como herramienta para el estudio de las causas de los problemas. Se fundamenta en la idea de que los problemas relacionados con la calidad raramente tienen causas nicas, sino que suele haber implicados en ellos, de acuerdoconsuexperiencia,uncmulodecausas.Slohayqueencontraresta multiplicidad de causas y colocarlas en el diagrama, formando as grupos de causas a las que se aplicarn medidas preventivas. 7 HERRAMENTAS BASICAS DIAGRAMAS DE CONTROL DE LA CALIDAD Elobjetivodelosdiagramasdecontroldelacalidadesdeterminary visualizar en una grfica el momento en que ocurre una causa asignable en el sistema de produccin para poder identificarla y corregirla. Esto se logra con la seleccin peridica de una pequea muestra de la produccin actual. HERRAMIENTAS BASICAS DE CALIDAD Tambinselesconocecomoherramientasdecalidad,deestadstica,de administracin, de la mejora continua, etc. Tienen como propsitos los siguientes: Organizar datos numricos. Facilitar la planeacin a travs de herramientas efectivas. Mejorar el proceso de toma de decisiones. EN DNDE UTILIZAR LAS HERRAMIENTAS? OBJETIVOHERRAMIENTA

HOJAS DE INSPECCIN (CHECK LIST). QU ES? Esunaherramientaquepermitereunirinformacinobservandomuestraspara empezar a detectar patrones o tendencias. Es un punto lgico para empezar los ciclos que solucionan problemas. PARA QUE SIRVE? Estaformapuedeconsistirdeunatablaogrfica,dondeseregistre,analicey presente resultados de una manera sencilla y directa. oProporciona un medio para registrar de manera eficiente los datos que servirn de base para subsecuentes anlisis. oProporcionaregistroshistricos,queayudanapercibirloscambiosen el tiempo. oFacilita el inicio del pensamiento estadstico. oAyuda a traducir las opiniones en hechos y datos. oSe puede usar para confirmar las normas establecidas. CMO SE CONSTRUYE? 1.Identificar el elemento de seguimiento Descubrir qu problema ser tratado primero(priorizar)Diagrama de flujoHoja de inspeccinGrfica de ParetoLluvia de ideasDiagrama causa-efectoLlegar a un punto que describa el problema en trminos de qu, cmo, cundo, dnde, quines, etc. y su alcanceHoja de inspeccinGrfica de paretoGrficos de desarrolloHistogramaGrfica de pastelEstratificacinElaborar un cuadro completo de todas las posibles causasHoja de inspeccinD. causa-efectoLluvia de ideas2.Definir el alcance de los datos a recoger 3.Fijar la periodicidad de los datos a recolectar 4.Disear el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad deinformacinarecoger,dejandounespacioparatotalizarlosdatos,que permita conocer: las fechas de inicio y trmino, las probables interrupciones, la persona que recoge la informacin, fuente, etc CHECK LISTPALAZZO BAR 1.-Sacarllavesdeseguridad,limpiezaenbarra,montajedebarray contrabarra. 2.-Elaboracindeproduccinyfechadodelmismoaplicandop.e.p.s.y elaboracin de garnitura standar y mantenerla con suficiente hielo por debajo. 3.-Alrecibirpedidoverificarfaltanteseinformaralasupervisinenturno. (Verificar p.e.p.s. de productos recibidos, mantener mueble bien acomodado.) 4.-Recoleccindecristaleraenreadedescamochedecocinaantesde iniciar montaje. (Cocina Palazzo) 5.- Darle seguimiento al roll de comidas 5 : 00 pm. Recuerden estar en su rea 20 minutos antes de las 6:00 pm. (breafing) 6.-Realizarpedidodeacuerdoaloconsumido enelturno(vacoporlleno no enviar lo que no se solicite). 7.- Al retirarse a comer dejar todo bajo llave. (Nevera, mueble y guardar todos los jugos) (Mantener tarja de durante el servicio lleno) 8.-Llenarcambiodehielotodoslosdasalas11:00pm.Siesnecesariose mandara a cubrir el rea. 9.- Todos los das mircoles hacer limpieza profunda en el rea. 10.- Al cierredejar barra limpia, cristalera alineada y boleada. Cerrar nevera y mueble,entregarllavesencasetadeseguridadenunsobrecerradocon nombre del bar, fecha y nombre de quien entrega. EJEMPLO: DIAGRAMA DE PARETO QU ES? Partiendodelosdescubrimientosdelclebreeconomistaysocilogo italianoVilfredoParetoEldiagramadeParetoesunacomparacinordenada de factores relativos a un problema. Consiste en ungrficodebarrassimilaralhistogramaqueseconjugacon unaojivaocurvadetipocrecienteyquerepresentaenformadecrecienteel gradodeimportanciaopesoquetienenlosdiferentesfactoresqueafectana un proceso, operacin o resultado. PARA QUE SIRVE? Esta comparacin nos va a ayudar a identificar y enfocar los pocos factores vitalesdiferencindolosdelosmuchosfactorestiles.Estaherramientaes especialmentevaliosaenlaasignacindeprioridadesalosproblemasde calidad, en el diagnstico de causas y en la solucin de las mismas. Suempleosepuedeverejemplificadodentrodeunaempresa,dondese analizansituacionesquepermitanun menorcostoyaseaenproduccino en tiempo perdido como: qu proveedor est proporcionando la materia prima de msbajacalidadoqumquinasestngenerandoelmayornivelde deshechos TIPO DE ERRORFEB ABR MARcargo diferidocargo errneodireccin equivocadanombre/ direccin mal tecleados////////////////////////////////////TotalTotal 6 9 13 101112105Perodo:Lugar:ENEEne-Abr, 1991Zona NoresteJCPEstados de cuentaXXHOJA DE LOCALIZACIONResponsable: Fecha:Comentarios:09/IV/91 Gloria de la GarzaMadera rayada Vidrio despostilladoComedor FirenzeVENTAJAS oCanaliza los esfuerzos hacia los 'pocos vitales'. oAyudaapriorizaryasealarlaimportanciadecadaunadelasreas de oportunidad. oEs el primer paso para la realizacin de mejoras. oSeaplicaentodaslassituacionesendondesepretendeefectuaruna mejora,encualquieradeloscomponentesdelaCalidadTotal:la calidad del producto/servicio, costos, entrega,seguridad, y moral. CMO SE CONSTRUYE? El diagrama de Pareto se puede elaborar de la siguiente manera: 1. Cuantificar los factores del problema y sumar los efectos parciales hallando el total. 2. Reordenar los elementos de mayor a menor. 3.Determinarel%acumuladodeltotalparacadaelementodelalista ordenada. 4. Trazar y rotular el eje vertical izquierdo (unidades). 5. Trazar y rotular el eje horizontal (elementos). 6. Trazar y rotular el eje vertical derecho (porcentajes). 7. Dibujar las barras correspondientes a cada elemento. 8. Trazar un grfico lineal representando el porcentaje acumulado. 9.Analizareldiagramalocalizandoel"Puntodeinflexin"enesteltimo grfico. Sehallegadoaverificarlaregularidadconlaquesedanenlasdistintas actividadesyfenmenossocialesyproductivos,elhechodequeunospocos factores son responsables de la mayora de los sucesos, en tanto que el resto mayoritario de los elementos o factores generan o poseen escasos efectos, es loquemscomnmentesecatalogacomolos"pocosvitalesylosmuchos triviales". As en procesos tradicionales de produccin podemos tener que el 20% de las causas de imperfecciones o fallas originan o son responsables de entre un 70 y 80%delosdefectosdetectados.Yalrevs,un80%delasrestantescausas generan tan slo entre un 30 y 20% de los defectos. EJEMPLO: Encontrar el o los motivos de devoluciones del Foco Ahorrador de 65W de marca comercial conocida en el ao 2005. Total de venta en el ao 2005: 1500 unidades Precio del foco para la venta: $8.90 Total de foco devueltos:167 unidades. Delos82clientesdirectosqueadquierenelproducto,determinamosque19 clientes son los que nos han devuelto el producto en el transcurso del ao 2005 DEVOLUCIN DE FOCO AHORRADOR DE 65W EN UNIDADES Elobjetivodelejemploesobtenerlasposiblescausasdeladevolucindel producto,locualanalizaremosalos19clientesdeacuerdoalPrincipioy Diagrama de Pareto. PRIMERPASO:Ordenaralosclientesdeacuerdoalafrecuenciade devolucin en forma descendente. SEGUNDO PASO: Calcular el porcentaje, en lo cual debemos dividir el valor de la frecuencia de cada cliente por el total de devolucin. TERCER PASO: Calculamos el porcentaje acumulado. Con la tabla completa ya podemos construir el Diagrama de Pareto CONCLUSIN DEL EJEMPLO: Alanalizarelporquelasdevolucionesdelos5clientesintermediariosque aparecenenelprincipiodeldiagramasedeterminqueel10%erapor defectos de fbrica. Pero,el90%delacantidadquenosdevuelvenpertenecea2casos particulares: Elclienteintermediarionotienecuidadoconelproducto(frgil)ensus bodegas. Receptan artculos defectuosos por parte del consumidor final (mal uso, cadas, etc) y nos enva con el justificativo de defectos de fbrica. Porestemotivosedeterminquealmomentodedespacharalosclientes intermediarios ya mencionado el producto se verifique por unidad por parte del personal tcnico. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO QU ES? ElDiagramaCausa-Efectoesunaformadeorganizaryrepresentarlas diferentesteoraspropuestassobrelascausasdeunproblema.Seconoce tambincomodiagramadeIshikawa(porsucreador,elDr.KaoruIshikawa, 1943),odiagramadeEspinadePescadoyseutilizaenlasfasesde Diagnstico y Solucin de la causa. El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa" porquefuecreadoporKaoruIshikawa,expertoendireccindeempresas interesadoenmejorarelcontroldelacalidad;tambinesllamado"Diagrama Espina de Pescado" por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Est compuesto por un recuadro (cabeza), una lnea principal (columna vertebral), y 4 o ms lneas que apuntan a la lnea principal formando un ngulo aproximado de70(espinasprincipales).Estasltimasposeenasuvezdosotreslneas inclinadas(espinas),yassucesivamente(espinasmenores),segnsea necesario. PARA QUE SIRVE? LosDiagramasCausa-Efectoayudanalosestudiantesapensarsobre todaslascausasrealesypotencialesdeunsucesooproblema,yno solamente en las ms obvias o simples. Adems, son idneos para motivar el anlisisyladiscusingrupal,demaneraquecadaequipodetrabajopueda ampliarsucomprensindelproblema,visualizarlasrazones,motivoso factoresprincipalesysecundarios,identificarposiblessoluciones,tomar decisiones y, organizar planes de accin. EldiagramaCausa-Efectoesunvehculoparaordenar,deformamuy concentrada,todaslascausasquesupuestamentepuedencontribuiraun determinadoefecto.NosPermite,portanto,lograrunconocimientocomnde un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientesdequelosdiagramasdecausa-efectopresentanyorganizan teoras. Slo cuando estas teoras son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenmenos observables. Errorescomunessonconstruireldiagramaantesdeanalizarglobalmentelos sntomas,limitarlasteoraspropuestasenmascarandoinvoluntariamentela causa raz, o cometer errores tanto en la relacin causal como en el orden de las teoras, suponiendo un gasto de tiempo importante. CMO SE CONSTRUYE? 1. Definir claramente el efecto o sntoma cuyas causas han de identificarse. 2.Encuadrarelefectoaladerechaydibujarunalneagruesacentral apuntndole. 3.UsarBrainstormingounenfoqueracionalparaidentificarlasposibles causas. 4. Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante lneas de 70. 5.Aadirsubcausasalascausasprincipalesalolargodelaslneas inclinadas. 6.Descenderdenivelhastallegaralascausasraz(fuenteoriginaldel problema). 7. Comprobar la validez lgica de la cadena causal. 8. Comprobacin de integridad: ramas principales con, ostensiblemente, ms o menos causas que las dems o con menor detalle. EJEMPLO: Anlisis de variabilidad Diagrama para el proceso causacausacausacausacausacausaEfectocausacausa Anlisisde procesos por etapa HISTOGRAMA QU ES? Unhistogramaesunadescripcingrficadelosvaloresmedidos individuales de un paquete de informacin y que est organizado de acuerdo a la frecuencia o relativa frecuencia de ocurrencia. Loshistogramasilustranlaformadeladistribucindevaloresindividuales en un paquete de datos en conjuncin con la informacin referente al promedio y variacin. PARA QUE SIRVE? 1.Obtener una comunicacin clara y efectiva de la variabilidad del sistema. 2.Mostrar el resultado de un cambio en el sistema. PRODUCTO/SERVICIOEtapa 1 Etapa 2 Etapa 3INCONFORMIDAD DEL CLIENTEPRODUCTOVENDIDOGolpeadoFalta de procedimientos estndar de manejoFaltanteMANO DE OBRAPoco amableFalta de capacitacinDEMORA EN ENTREGAProgramacin de entregasPROCEDIMIENTO DE ENTREGA DE MERCANCIADesconocidosIncompletosEQUIPO DE REPARTOPoca capacidad en camiones Mantenimiento deficiente de camiones AusentismoExceso de trabajoFechas especiales (Navidad, 10 Mayo)Rutas inadecuadasInexistenteNo aplicadosInsuficiente3.Identificar anormalidades examinando la forma. 4.Comparar la variabilidad con los lmites de especificacin. CMO SE CONSTRUYE? 1.Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia. 2.Calcularlavariacindelospuntosdereferencia,restandoeldatodelmnimo valor del dato de mximo valor. 3.Calcularelnmerodebarrasqueseusaranenelhistograma(unmtodo consiste en extraer la raz cuadrada del nmero de puntos de referencia). 4.Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variacin entre el nmero de barras por dibujar. 5.CalculeelintervaloosealalocalizacinsobreelejeXdelasdoslneas verticales que sirven de fronteras para cada barrera. 6.Construyaunatabladefrecuenciasqueorganicelospuntosdereferencia desde el ms bajo hasta el ms alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra. 7.Elabore el histograma respectivo EJEMPLO: Laformadeunhistogramadependedeladistribucindelasfrecuencias absolutasdelosdatos.Algunasdelasformasmscomunesquepuede adoptar un histogramason las siguientes: DISPERSIN QU ES? Esunatcnicaestadsticautilizadaparaestudiarlarelacinentredos variables;permitetenerunacomprensinmsprofundadelproblema planteado. La relacin entre dos variables, se representa mediante una grfica de2dimensiones:XyY;enlaquecadarelacinestdadaporunparde puntoscorrelados(unoparacadavariable)ypuedeserpositiva(a)=un aumento (disminucin la variable causa (x u horizontal), provocar un aumento (disminucinvariableefecto(yvertical);negativa(b)=unaumento (disminucin variable x, provocar una disminucin en la variable y. PARA QUE SIRVE? Seutilizanparaestudiarlavariacindeunprocesoydeterminaraqu obedece esta variacin. CMO SE CONSTRUYE? 1.Elaborar una teora admisible y relevante sobre la supuesta relacin entre dos variables. 2.Obtener los pares de datos correspondientes a las dos variables. 3.Determinar los valores mximo y mnimo para cada una de las variables. 4.Decidir sobre qu eje se representar a cada una de las variables. 5.Trazar y rotular los ejes horizontal y vertical. 6.Marcar sobre el diagrama los pares de datos. 7.Rotular el grfico. Paso1:Elaborarunateoraadmisibleyrelevantesobrelasupuestarelacin entre dos variables.Este paso previo es de gran importancia, puesto que el anlisis de un diagrama de Dispersin permite obtener conclusiones sobre la existencia de una relacin entre dos variables, no sobre la naturaleza de dicha relacin. Paso 2: Obtener los pares de datos correspondientes a las dos variables.Aligualqueencualquierotraherramientadeanlisisdedatos,estossonla basedelasconclusionesobtenidas,portantocumplirnlassiguientes condiciones: - En cantidad suficiente: Se consideran necesarios al menos 40 pares de datos para construir un Diagrama de Dispersin. - Datos correctamente emparejados: Se estudiar la relacin entre ambos. -Datosexactos:Lasinexactitudesafectanasusituacineneldiagrama desvirtuando su apariencia visual. -Datosrepresentativos:Asegresedequecubrentodaslascondiciones operativas del proceso. -Informacincompleta:Anotarlascondicionesenquehansidoobtenidoslos datos. Paso3:Determinarlosvaloresmximoymnimoparacadaunadelas variables. Paso 4: Decidir sobre qu eje representar a cada una de las variables. Siseestestudiandounaposiblerelacincausa-efecto,elejehorizontal representar la supuesta causa. Paso 5: Trazar y rotular los ejes horizontal y vertical. La construccin de los ejes afecta al aspecto y a la consiguiente Interpretacin del diagrama. a)Losejeshandeseraproximadamentedelamismalongitud,determinando un rea cuadrada. b) La numeracin de los ejes ha de ir desde un valor ligeramente menor que el valormnimodecadavariablehastaunvalorligeramentesuperioralvalor mximo de las mismas. Esto permite que los puntos abarquen toda el rea de registro de los datos. c)Numerarlosejesaintervalosigualesyconincrementosdelavariable constantes. d) Los valores crecientes han de ir de abajo a arriba y de izquierda a derecha en los ejes vertical y horizontal respectivamente. e) Rotular cada eje con la descripcin de la variable correspondiente y con su unidad de medida. Paso 6: Marcar sobre el diagrama los pares de datos a)Paracadapardedatoslocalizarlainterseccindelaslecturasdelosejes correspondientes y sealarlo con un punto o smbolo. Si algn punto coincide con otro ya existente, se traza un crculo concntrico a este ltimo. b)Cuandocoincidenmuchosparesdepuntos,elDiagramadeDispersin puedehacerseconfuso.Enestecasoesrecomendableutilizaruna"Tablade Correlacin" para representar la correlacin. Paso 7: Rotular el grfico Serotulaelttulodelgrficoytodaaquellainformacinnecesariaparasu correcta comprensin. EJEMPLO: Lasnotasde12alumnosdeunaclaseenMatemticasyFsicasonlas siguientes: Matemticas23445667781010 Fsica1324446467910 ESTRATIFICACIN QU ES? La estratificacin es la separacin de datos en categoras o clases. Laestratificacinconsisteendividirlosdatosrecogidosengrupos homogneosparafacilitarunamejorcomprensindelfenmenoestudiado.A cada grupo homogneo se le denomina estrato. Esta tcnica permite investigar losaspectosmssignificativosolasreasmsimportantesdondees necesario centrar la atencin. PARA QUE SIRVE? SuutilizacinmsfrecuentesedadurantelaetapadeDiagnstico,para identificarquclasesotiposcontribuyenalproblemaquehayqueresolver. Podemosclasificarosepararunamasadedatosendiferentesgruposo categoras.Losdatosobservadosenungrupodadocompartenunas caractersticas comunes que definen la categora. Este proceso de clasificacin recibeelnombredeestratificacin.Laestratificacineslabaseparaotras herramientas, como el Anlisis de Pareto, y se utiliza conjuntamente con otras herramientas, como los Diagramas de dispersin. CMO SE CONSTRUYE? 1.Seleccionar las variables de estratificacin. 2.Establecer las categoras que se utilizarn en cada variable de estratificacin. 3.Clasificarlasobservacionesdentrodelascategorasdelavariablede estratificacin. 4.Calcular el fenmeno que se est midiendo en cada categora. 5.Mostrar los resultados. Los grficos de barras suelen ser los ms eficaces. 6.Preparar y exponer los resultados para otras variables de estratificacin. 7.Planificar una confirmacin adicional EJEMPLO: HABILIDAD Y CAPACIDAD DEL PROCESO QU ES? Lacapacidaddelprocesoeslamedidadelareproducibilidadintrnsecadel producto resultante de un proceso. Proceso:Esunacombinacinnicademquinasherramientas,mtodos materiales y hombres.Capacidad:Estapalabraseusaenelsentidodeposibilidadbasadaen realizaciones contrastadas y lograr resultados mensurables.Medida: Se refiere al hecho de que la capacidad del proceso sea cuantificada conlosdatosque,asuvez,sonelresultadodelamedicindeltrabajo realizado por el proceso.Reproductibilidad intrnseca: Se refiere a la uniformidad del producto resultante deunprocesoqueestenestadodecontrolestadstico.Reproductibilidad instantnea sera un sinnimo.Producto:Lamedicinsehacesobreelproductodadoquelavariacindel producto es el resultado final. Algunos tipos de procesos ms comunes PARA QUE SIRVE? Se espera que el resultado de un proceso cumpla con los requerimientos o lastoleranciasquehaestablecidoelcliente.Eldepartamentodeingeniera puede llevar a cabo un estudio sobre la capacidad del proceso para determinar en qu medida el proceso cumple con las expectativas CMO SE CONSTRUYE? ndices de capacidad del proceso. *Evaluarlacapacidadohabilidaddelprocesoconsisteenanalizarque sus variables de salida cumplan con las especificaciones previstas. *LosndicesCpyCpkfacilitanlacomparacindeldesempeode distintosprocesos,proveedoresyproporcionanunaideaaproximadadel porcentaje de artculos que no cumplen con las especificaciones. *inferiordeespecificacin),sepuedeconsiderarcomoladispersin permitida del proceso. ndice Cp (ndice de capacidad del proceso) *Paraqueunproductopuedaconsiderarsedecalidadlosvaloresdela medicindebenserigualesaciertosvaloresnominalestienenqueestardentro de ciertas especificaciones. *Dondesrepresentaladesviacinestndardelacaractersticadela calidad que se miden al producto. * Cp < 1 el proceso no esta cumpliendo con las especificaciones. * Cp > 1 el proceso es capaz de cumplir con las especificaciones. PorlocualelCpseutilizaparaconocerlasdecisionesquesedebende tomarenunprocesoysialanalizarelprocesoseencuentraquesu capacidadno es compatible con las tolerancias. ndice Cpk (ndice de capacidad real) *ElndiceCpkvaaserigualalCpcuandolamediadelprocesose ubique en el punto medio de las especificaciones. * Si el Cpk < Cp entonces una vez que se centra el proceso se tendr la clase del proceso se indica. *Cpk>1elprocesoseestanfabricandoartculosquecumplenconlas especificaciones. * Cpk < 1 se estn produciendo artculos fuera de las especificaciones. *Cpk=0onegativolamediadelprocesoestnfueradelas especificaciones. EJEMPLO: 1.Despus de saber si un proceso est en control mediante el uso de las cartas vistas anteriormente en clase, una cuestin muy importante es la de conocer la capacidaddecalidadquetiene.Estoconelfindeversipodemosadquirir compromisos para producir con tolerancias o lmites que la voz del cliente nos especifique. 2.Lacapacidadpotencial(Cp)eslarelacinquehayentreloslmites especificadosconrespectoalatolerancianaturaldelproceso()Setoma debido a que representa una exigencia del 99.77% del rea bajo la curva muy adecuado en la industria. 3.Dnde: Ls = Lmite superior Li = Lmite inferior = Desviacin estndar Para queelprocesoseaconsideradocmocapazsedebecumplirlasiguiente condicin: 4.Si la condicin se cumple entonces procederemos a evaluar el ndice Cpk. El ndiceCpkesaquelqueseutilizaparasabersielprocesoseajustaalas toleranciasespecificadas,esdecirsilamedianaturalestcentradaenlos lmites.Obiensabersielprocesoapartedesercapaz,enestemomentolo est logrando. una cosa es serlo y la otra demostrarlo o hacerlo 5.Dnde:=Toleranciamnimaesigualalvalormsbajoqueresultedelas siguientes formulas: 6.Paraconsiderarqueelprocesooperadentrodelasespecificacionessetiene que cumplir la siguiente condicin. 7.Por ltimo es necesario comprobar los ndices de capacidad obtenidos con los valoreslmiteestablecidosparaconcluirsielprocesoesonocapazysiel resultado est dentro de especificacin o no. Dependiendo de los resultados se pueden presentar los siguientes casos: KAORU ISHIKAWA: Bases tericas de la calidad Su modelo es Control Total de la Calidad La experiencia japonesa contra la experiencia occidental: Papeldelacultura(lacalidadesunprocesoquese aprende, por lo tanto tiene connotaciones culturales) Especializacin (profesionalismo) Sociedad Vertical (forma de comunicacin fluida) Sindicatos laborales Taylorismo (o mtodo Taylor) Elitismo y diferencias de clases Sistemas de pagos (se combinan el estmulo material con el moral) Seguridad econmica Desarrollo Profesional Desarrollo Autnomo Creatividad ndice de rotacin de empleados, despidos y empleo vitalicio (postura de Japn v.s. Occidente) Diferencias de escritura (el kanji) Naciones homogneas, naciones multirraciales, y trabajadores extranjeros La educacin La religin ?? ?? Papel del Gobierno FILOSOFA DE CALIDAD DE ISHIKAWA La calidad comienza y finaliza con la educacin Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del consumido Las condiciones ideales para el control de calidad se dan cuando la inspeccin ya no es necesaria. Eliminelacausadeorigenynolossntomas(Diagramadecausa-efectode espina de pescado) Ejemplo Dinero Direccin Materiales EFECTO Personal Equipos Etc. Brainstorming Elcontroldecalidadesresponsabilidaddetodoslostrabajadoresydetodas las divisiones No confunda los medios con los objetivos Priorice la calidad y fije sus perspectivas de ganancias en largo plazo La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad. 11 de Febrero de 2000 JURAN: Autor Rumano que emigr a Estados Unidos. ldefinelacalidadcomo:ADECUACINALUSO.Sinembargoesteesun conceptorelativo.Enestecontextolasnecesidades,deseocriteriosdel individuo son variables. CARACTERSTICAS DE LA CALIDAD 1 De tipo Tecnolgicas: Caractersticas que dan forma al producto o servicio. 2 De tipo Psicolgicas 3 Orientadas en tiempo: Producto o servicio que asegura al consumidor que lo va a tener en el momento indicado 4 Contractuales: Garanta de la Calidad 5 ticas: Congruencia, Respeto, Cortesa, Amabilidad, No engaos (La manipulacin va contra la tica) (La persuasin apoya al argumento) DIMENSIONES DE LA CALIDAD Calidad de Diseo: Si la calidad parte de la Necesidad, se debe ajustar a lo que necesite e cliente Calidad de Conformacia: (o de Produccin) Si el producto elaborado es igual a lo diseado Habilidades y Servicio en Campo: Calidad de Diseo: Calidad de Producto Calidad de Servicio Habilidades:DisponibilidaddelProducto,ConfiabilidadyFacilidadde servicio que se pueda tener. ServicioenCampo:Representalagarantadequeelproductoser reparado o reemplazado despus de vendido (factores: puntualidad, integridad y competencia) Confiabilidad: La vida til ser par el tiempo adecuado. LA TEORA DE KAORU ISHIKAWADiferencias entre las actividades de control de calidad en el apn y las realizadas en losEstadosUnidosyEuropaoccidentalsedebeenpartealascaractersticas socioculturales de cada nacin. Las actividades de control de calidad deben realizarse dentrodeunmarcodediversassociedadesyculturas.Elautoranalizaestas diferencias para explicar el enfoque cultural que incide en el logro de altos estndares de calidad en la sociedad Japonesa.a) La experiencia japonesa vs. La experiencia occidentalOCCIDENTE JAPON1. ProfesionalismoImportanciaenprofesionalismo especializacincompartimentos estancosel y la generaElingenierosevinculaala empresa,rotaentrelas distintasdivisiones.Lagente tienecapacidadesmuy grandesyelprofesionalismo no suele reconocerlas.2. EI Japn es una sociedad vertical.Lasdivisionesestnenmanosde especialistasquenose comprometenconelprocesoyno conocentodoslospasosdela produccinEljefedeladivisinesta dispuestoaestudiarelCCy ponerloenprctica personalmente.3.Lossindicatos laborales.Empresasconmultiplessindicatos cada uno con el poder de paralizar a los otros. Empleados funcionales o especializadosEn el apn, la mayora de los sindicatosabarcantodala empresa,se forman empleados multifuncionales.4.EImtodo Tayloryel ausentismo.Si a las personas se les trata como mquinas,eltrabajopierdetodo inters y deja de ser una fuente de satisfacciones.Enestas condiciones,noesposibleesperar productosdebuenacalidady confiabilidadEl Trabajo debe ser una fuente de satisfaccin y creatividad5.Etilismoy diferenciasde clases.Enelcasodelosingenierosel etilismohacedeellosmalos empleados.Lasempresasjaponesas prefierencontrataralos egresadosdeescuelas tcnicas y capacitarlos, y estos solanconvertirseenmejores tcnicos e ingenieros. 6.Elsistema pagos.deEnlosEstadosUnidosy EuropaOccidentalel sistemadepagossebasa enlosmritos.Esun sistemaquepagamsa quienes son ms eficientes, sin tener en cuenta la edad.ltimamente,elapnhaestado introduciendoelelementodelmrito ensusistemadepagos,perola antigedadylajerarquasiguen predominandoEIndicede rotacinde empleados,los despidosyel empleo vitalicio.Se dice que en los Estados UnidosyEuropa Occidentalelndicede cambioorotacinde empleados es muy alto.En conclusin para el apn el empleo debeservitalicio,esdecir,quela permanenciaseasulemaenel trabajo.7.Diferenciasde escritura: el KanjiTransferenciadela perseveranciapara Cuandoseiniciaronenelapnlas actividadesdeloscrculosdeCC,se aprenderelkanjiimplica unarelacinentrela educacin y la diligencia de los trabajadorespensaba que se limitaran a este pas. Siseextendanapasesextranjeros, secreaquelosnicossitiosdonde tendranxitoserianlosqueemplean la escritura kanji.Naciones homogneas, naciones multirracialesy trabajadores extranjeros.Occidenteesmultirracialy multicultural,seemplean variosidiomasyla comunicacinentrelos trabajadores es deficienteEl apn es una nacin que tiene una sola raza y un idioma.8. La educacin.En algunos pases, aun con educacinobligatoria,la escolaridadalcanza apenas entre ely, puesunbuenporcentaje delosniosnoterminan sus estudios.Elapnsehacentradomuchoenla Educacin,yestosepuededeberun poco por la escritura kanji.9. La reIigin.Paraeloccidenteel hombreesmalopor naturaleza,yaquese piensaquenosepuede confiarenlagente.Por eso,enelcasode produccin la inspeccin en elOccidentees fundamental.Enelapnlasenseanzasdel confucianismoydelbudismoejercen unafuerteinfluencia.Aquel confucianismosedivideendos ramas, una representada por Mencius, quienafirmabaqueelhombrees buenopornaturaleza,ylaotra representadaporHsuntzu,quien afirmabaqueelhombreesmalopor naturaleza.Ishikawaafirmaque cualquierpersonaesbuenapor naturaleza. 10.Relacionescon los subcontratistas.Lasseccionestrabajanpor separadoconobjetivos diferentes y sin metas comunes.Silaspiensascompradas resultancondefectos,entonces lafbricanopodrtenerun buenresultadoensus productos,pormsquelos empleadoshaganmsquebien sutrabajo.Enconsecuencia,se debetenerencuentala educacinencontroldecalidad a los subcontratistas11. Democratizacin del capital.En los pases occidentales se da unestilodecapitalismo,donde losdueosdelasempresas deleganelpoderdedirigir contratandoagerentesy esperanquelogreutilidadesa cortoplazo.Desdeelpuntode vistadelpresidente,siempre existeelpeligrodeverseenla callesilasutilidadesdecaenun poco.Losgerentesdeplantaydelas divisionesnodebenevaluarse hastacumplidostresaosenel cargo.Delocontrario,se conviertenenpersonas interesadasnicamente en utilidades a corto plazo.las12.Elpapeldel gobierno:control Lasburocraciasdelmundo entero se basan en el control. La Sedicequeelgobiernodebe brindarestmuloalsector no, estmuIo s. tendenciaenpases centralizadosesquelosaltos funcionariosraravezsalende sus cargosprivado,peronuncacontrolarlo. ParaIshikawahaydostiposde economa:economalibrey economa controlada.b) ControIdecaIidadyIagarantadecaIidadLagarantadecalidadeslaesenciadelcontroldecalidad.Lasempresasjaponesas se han guiado por el principio de calidad primero al escoger y practicar el control total decalidad.Esteprincipiolepermitialaindustriajaponesaelaborarproductosde calidadabajocostoconaltaproductividad,manteniendoasunaventajaenlos mercadosdeexportacin.Losartculosjaponesessehicieroncadavezms confiables,automviles,cmaras,equiposdetelevisinencolor,etc.,yfueron acogidosporlosconsumidoresdetodoelmundo.Coneltiempo,estoocasion grandesaumentosdelaproductividadypermitirebajarloscostos,generando mayores ventas y utilidades.Losgerentesnorteamericanoshanbuscadolasmetasacortoplazo.Seadhierenal principiodeutilidadesprimeroyalhacerlohanperdidoventajascomparativas. Se debe tener en cuenta 3 consideraciones importantes sobre la calidad: Laempresadebegarantizarunacalidadacordeconlosrequisitosdelos consumidores.Debeexpresarseigualintersenelcasodeproductosdeexportacin.Todo artculodespachadoalexteriordebersatisfacerlasexigenciasdelos compradores extranjeros.Importanciadelagarantadecalidadasegurandoquetodalaempresadel mximoparaalcanzarestametacomn.Traerfelicidadysatisfaccinalos clientes en todo el mundo, aumentando las cifras de ventas, lo que redunda en buenas utilidades a la larga.c) La garanta de caIidadGarantadecalidadesasegurarlacalidadenunproducto,deformaqueel clientepuedacomprarloconconfianzayutilizarloporlargotiempocon confianza y satisfaccin. La confianza requiere esfuerzos empresariales a largo plazo en materia de garanta de calidad.Encuantoalasatisfaccindelcliente,elproductonodebetenerfallasni defectos,ademsesnecesarioasegurarlacalidaddediseo,esdecir queel productosearealmentefuncionalcomoelclienteespera,lasatisfaccindel clientetambindependerdelapresentacindelcatalogo,dondetieneque suministrar una buena informacin al respecto.servicioeficienteycompetentedespusdelaventa.Estapolticadebellegar hasta los subcontratistas que suministran las piezas a la empresa, y hasta los diversos sistemas de distribucin.d) Elcambiodeenfoque Primero la calidadAl seguir el principio de buscar primero la calidad, las utilidades aumentaran a lalarga,sipersiguelametadelograrutilidadesacortoplazo,seperder competitividadenelmercadointernacionalyalalargalasganancias disminuirn.Quinsepreocupaporlacalidadantetodo,ganarpasoapasolaconfianza delaclientelayvercrecersusventassusutilidadesserngrandesenel tiempo y le permitirn conservar una situacin estable. Una empresa que sigue el principio de primero las utilidades, posiblemente las obtenga rpidamente, pero no podr conservar su competitividad por mucho tiempo. Orientacin hacia eI consumidorLasempresasdebenfabricarproductosquelosconsumidoresdeseany compranconagrado.ElpropsitodelCCesllevaralaprcticaestaidea. Algunas empresas eligen el camino de la orientacin hacia el productor y no el de la orientacin hacia el consumidor siendo estos productos desplazados con facilidad ante la aparicin de nuevas fuentes de satisfaccin para el usuario. El proceso siguiente es su clienteEsta categora se entiende como acabar con la compartimentacin, esto quiere decir, que todos los empleados puedan hablarse entre todos con entera franqueza y libertad, quelasdivisionesalahoradelaproduccinnoexistan,ysetengaconfianzaentre ellos.Entonceslosclientespasanaserlosempleadosdelprocesosiguiente,cuyas demandas y satisfaccin debe ser satisfecha.e) Los crcuIos de caIidadEl Crculo de la Calidad es un grupo pequeo que desarrolla actividades de control de la calidad dentro de un mismo lugar o taller en forma voluntaria y continua. La idea es fomentarelautodesarrollo,desarrollomutuo,elcontrolymejoramientoeneltaller. Emplean tcnicas de control de calidad con participacin de todos los miembros.LalaborinicialdeunCrculodebeserlacapacitacinentemasdecontroldela calidad. Progresivamente se incorporan aspectos que tienen que ver con el trabajo del taller o lugar de los participantes. Los crculos han sido el lugar ideal para desarrollar la innovacin.Las metas de los Crculos de Calidad son: En los crculos de calidad se enseabanherramientas: 1. Que la empresa se desarrolle y mejore. 2. Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, yrespetar las relaciones humanas. 3. Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial.. La grfica de Pareto. 2. El diagrama de causa-efecto. . La estratificacin. . La hoja de verificacin. 5. El histograma. . El diagrama de dispersin. . La Grfica de Control de Shewhart.