bi leadership magazine 2014-2015

BI Leadership Magazine20

14/2

015

Å LEDE FOLK DU IKKE SER

SMILEFJES ER RISIKOSPORT :)18

FANGET AV DOBLE BUDSKAP20

LEADERSHIP OF CREATIVE IDEAS6

VELGER NARSISSISTER SOM LEDERE28

FARLIG LIDENSKAP PÅ JOBBEN34

BI Leadership Magazine 2014/2015

3

Innhold:KUNNSKAPSLEDELSEÅ lede folk du ikke ser _______________________________________________________ 4

Leadership of creative ideas ___________________________________________________ 6

Tillit til å dele kunnskap ______________________________________________________ 8

Svarteper i gransking _______________________________________________________ 10

Navigating The Blue Ocean of Innovation _______________________________________ 12

Lurt å dele kunnskap? ______________________________________________________ 14

Fatal promises leading to collapse _____________________________________________ 16

KOMMUNIKASJON I LEDELSESmilefjes er risikosport :) ____________________________________________________ 18

Fanget av doble budskap ____________________________________________________ 20

PROSJEKTLEDELSEHvordan interessenter påvirker prosjekter _______________________________________ 22

Organizing Beyond the Line _________________________________________________ 24

Skap verdi gjennom prosjekter ________________________________________________ 26

REKRUTTERINGVelger narsissister som ledere_________________________________________________ 28

PERSONLIG UTVIKLINGHva gir deg glede? _________________________________________________________ 30

Sjefer som ikke kan lede _____________________________________________________ 32

ARBEIDSLIVFarlig lidenskap på jobben ___________________________________________________ 34

BI Leadership Magazine – 2014/2015 utgis av Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI.Redaktør: Fagsjef forskningskommunikasjon Audun Farbrot,

Avdeling for kommunikasjon, forskningsformidling og samfunnskontakt ved Handelshøyskolen BI.E-post: [email protected] Telefon/sms: +47 46 41 02 30

Stress ned med gode relasjoner

Det blåser på toppene, heter det. Ledere har stort ansvar, både for medarbeidere og for organisasjonens resultater. De må ta van-skelige og noen ganger upopulære beslut-ninger. Dette er faktorer som kan få oss til å tenke at det må være stressende å være leder.

Jeg har sammen med professor Stig Berge Matthiesen ved BI gjennomført en studie av stress og arbeidsbelastning blant nærmere 3000 norske ledere.

Selv om mange av lederne opplever tids-press på jobben, er det likevel relativt få som opplever rollestress på jobben eller rollekon-flikt mellom jobb og privatliv. Norske ledere opplever ikke at de er spesielt stresset.

Det er verdt å merke seg at lederne opp-lever betydelig mindre stress når de opplever at de har gode relasjoner til sine medarbei-dere og medarbeiderne viser positiv adferd og tillit til sine ledere.

Studien viser at den beste måten ledere kan forebygge jobbstress på, er å utvikle gode relasjoner til medarbeiderne på jobben.

Når medarbeiderne er fornøyd med det le-deren gjør, forstår utfordringene som lederen har, og aktivt deltar i problemløsning, så opp-lever lederen mindre stress. Det henger sann-synligvis sammen med at lederen får større tillit til medarbeiderne og kan delegere flere oppgaver slik at arbeidspresset blir mindre.

Det er kanskje noe å tenke på om arbeids-oppgavene skulle tårne seg opp?

Gjennom BI Leadership Magazine presen-terer vi utvalgte smakebiter fra fagmiljøet ved Institutt for ledelse og organisasjon ved BI. Vi håper det kan være både til nytte og inspirasjon i jobben din.

God lesing!

Astrid M. Richardsen, PhDProfessorLeder Institutt for ledelse og organisasjonHandelshøyskolen BIEmail: [email protected]


Arbeid er i endring. Det krever nye måter å tenke og utøve ledelse på. Vi lever i en virtuell tidsalder der vi bruker mye tid foran en skjerm eller via en smarttelefon både privat og på jobb.

Teknologi er en pådriver og har ført til at vi gjør stadig mer av jobben utenfor konto-ret, enten på reise eller hjemme, i form av telearbeid, mobilt arbeid, distribuert arbeid og virtuelt i team. Vi kommuniserer oftere med hverandre gjennom mail, Skype, nettet, videokonferanser, sosiale medier og andre digitale kanaler i stedet for ansikt til ansikt.Ledere forholder seg i økende grad til sine medarbeidere i det virtuelle rom. Det er kostnadsbesparende, mer fleksibelt og mer miljøvennlig.

Fenomenet kalles både e-ledelse, distribu-ert ledelse, virtuelle team, global multikul-turell ledelse og virtuell ledelse. Forskning på ledelse av virtuelle team avdekker at ledel-sesutfordringene øker i det virtuelle. Ledelse blir ikke enklere når du skal lede folk du ikke ser daglig eller kanskje ikke engang har møtt.

Virtuell ledelse gjør det vanskeligere:• å oppnå tillit• å oppnå engasjement om oppgaven• å være kreativ og åpen• å kommunisere fordi du går glipp av

kroppspråk • å håndtere konflikt fordi folk tenderer å

skjule uenigheter• å håndtere kulturforskjeller fordi det lettere

oppstår stereotypier• å oppnå fokuserte møter på grunn av

multitasking

Virtuell ledelse ble tidligere oppfattet som spesielt og unikt for internasjonale selskaper. Nå er det utbredt i alle typer organisasjoner. Det gjelder også når medarbeiderne befinner seg i samme bygning eller by. Tilgjengelig-heten og brukervennligheten på internett-baserte program og kommunikasjonsverktøy har revolusjonert muligheten til relasjoner i det virtuelle “cyberspace”.

Moderne teknologi stiller nye krav til hvor-dan vi best kan utøve ledelse. Både nettet, programvare, kommunikasjonsteknologi og sosiale media bringer med seg en mer trans-parent, kollektiv og nettverksbasert tenk-ning. Ledere kan også ta i bruk teknologiske virkemidler som blogger, sosiale media og nettet. Det forutsetter at lederen viser større personlig åpenhet.

HVA ER DEN BESTE MÅTEN Å PRAKTISERE VIRTUELL LEDELSE PÅ?Sentralisert ledelsesstyring kan være hen-siktsmessig der møtene og oppgavene er forutsigbare og enkle. Enkelte typer møter er mer effektive via skjerm eller telefon, som for eksempel statusrapportering i prosjekt. Der kan det være hensiktsmessig at lederen tar den styrende rollen. Undersøkelser jeg har gjort, viser at slike møter blir mer effektive fordi deltagerne er mer forberedt, fokusert og skjerpet om oppgaven. Det brukes lite tid på sosial prat.

Skal du derimot lede medarbeidere og møter for å håndtere sammensatte, komplekse og unike oppgaver, er det ikke alltid like hensiktsmessig å ta den styrende lederrollen.

Ledelse i det virtuelle rom taler for at vi må tenke nytt om ledelse, tilpasset den digitale virkeligheten. Virtuell ledelse kre-ver en mer tilnærming. Her kan vi hente inspirasjon fra skandinavisk og norsk arbeidslivsforskning som legger vekt på flatere og mer involverende ledelsesmodeller.

FIRE VEIER TIL VIRTUELL LEDELSEHer er fire tilnærminger til virtuell ledelse i praksis.

1. Fra sentralisert ledelse til relasjonell ledelse. Teknologi kan støtte og stimulere en mer deltagende og delt ledelsesprosess. Det blir derfor viktig å fokusere og forbedre relasjonen mellom leder og medarbeidere.

2. Ledelse som ett kollektivt fenomen. Virtuell ledelse taler for å avgi kontroll, dele kunnskap og involvere og bemyndige medarbeidere. Ansatte som har vokst opp med internett, er ikke vant til å bli styrt autoritært i det virtuelle.

3. Legg mer vekt på estetikk, stemme og språk. Enkelte sanser blir mer stimulert enn andre i virtuelle rom. Stemmebruk og språk blir for viktigere i telefonsamtaler, mens det visuelle får en annen betydning på Skype. Vi må lære oss å bruke egen-skaper som å lytte, fokusere og engasjere med andre på et annet nivå enn ansikt-til-ansikt.

4. Betydningen av meningsfulle møtesteder. Forskning jeg har gjort, viser at det er vik-tig å møtes fysisk fra tid til annen for å lykkes med virtuell ledelse. Fysiske møter brukes til å dele informasjon og kompe-tanse og utvikle gode sosiale relasjoner.

BI Leadership Magazine 2014/2015 BI Leadership Magazine 2014/2015

Å lede folk du IKKE SER

4 5

Ledelse blir ikke enklere når du skal lede folk du ikke ser i det daglige. Her er fire tips om virtuell ledelse.

Førsteamanuensis Donatella De PaoliE-post: [email protected]

TRADE-OFFS IN IMPLEMENTING CREATIVE IDEASMajority of creativity and innovation rese-arch to date has hypothesized and tested linear associations between creative-idea generation and implementation. Such a focus fails to account for the so-called “too-much-of-a-good-thing” effect in management.

Our study found this effect in the context of implementing creative ideas. Highly novel or highly frequent creative ideas were less utilized than moderately creative ideas. We explain this with a resource allocation fram-ework that highlights the fact that resources are finite and, at times, organizations must make trade-off decisions regarding resource allocation.

We have empirically tested an inverse u-shaped relationship between creati-vity (idea generation) and innovation in the form of idea implementation, where moderate levels of creativity (both in terms of the quantity and level of creativity of ideas) have been shown to be most beneficial for idea implementation.

The time, energy, and attention they devote to generating novel and potentially

useful ideas may prevent them from imple-menting their ideas. Highly novel ideas are more difficult to implement than moderately novel ideas due to their out-of-the-box, risky nature. One needs more resources (time, energy, support, etc.) to implement them, as is also the case with frequently generating creative ideas, which in turn may lead to a detrimental effect for such ideas.

HOW CAN LEADERS BESUPPORTIVE IN CREATIVE-IDEA IMPLEMENTATION?Our study also examined potential leaders-hip remedies to the untapped potential of highly creative ideas. We did so by inves-tigating the moderating role of perceived supervisor support i.e., the degree to which supervisors value employees’ contributions and care about their well-being.

By recognizing usefulness and accepting novel ideas generated by highly creative individuals, immediate supervisors act as resources at the interpersonal level and can provide other resources necessary for imple-menting these ideas.

For those supervisors interested in being more supportive in creative-idea implemen-

tation among their employees, we offer some practical advice. • First, acknowledge the presence of indi-

vidual differences among your employees in terms of their self-esteem, self-efficacy, knowledge, skills and abilities.

• Next, provide behaviors they perceive to be supportive on the basis of these dif-ferences. For some employees, providing five novel ideas is easy, whereas for others, providing one idea is a hallmark achieve-ment.

While these recommendations are not particularly difficult to understand, they are by no means less important. And, as we recognize, they are not always easy for supervisors to achieve in work settings where standardization and not individual considera-tion is emphasized.

REFERENCE:Škerlavaj, Miha, Černe, Matej, Dysvik, Anders (2014). I get by with a little help from my supervisor: Creative-idea genera-tion, idea implementation, and perceived supervisor support, The Leadership Quarterly (2014), http://dx.doi.org/10.1016/j.lea-qua.2014.05.003.

Innovation processes include several stages. First, and perhaps foremost, creativity, for-mally defined as the generation of novel and useful ideas is the obvious point of departure for innovation to take place. Another impor-tant phase, however, is selecting and imple-menting the chosen alternatives.

Creative-idea generation is widely accep-ted as the necessary antecedent of innova-tion implementation at the individual level. Such a distinction enables a deeper and more nuanced insight into the innovation process, which could help the managers provide knowledge of how to stimulate idea imple-mentation from idea generation, as it is this final step that provides a tangible value for the firm.

FROM CREATIVE IDEA GENERA-TION TO THEIR IMPLEMENTATIONIf organizations fail to implement highly creative ideas, this would mean sunk costs because they fall short of contributing to the business case. Despite the importance of transforming highly creative ideas into implemented solutions, knowledge of the specifics of this process and of the role of leaders is still developing.

A recent study (Škerlavaj, Černe, & Dysvik, 2014) using both field (165 employees and their 24 direct supervisors from a manufac-turing firm in Study 1) and experimental (123 second-year undergraduate student participants in lab Study 2) data found that perceived supervisor support acts as a key enabler of higher levels of idea implementa-tion from creative-idea generation.

TOO MUCH OF A GOOD THINGThe study first shows that excessive creative-idea generation (in terms of both frequency and creativity of ideas) can lead to diminished returns with regard to idea implementation. In other words, there is a ‘too-much-of-a-good-thing’ effect present when implementing highly creative ideas.

Second, the study finds that higher levels of perceived supervisor support dampen the curvilinear relationship between creative-idea generation and idea implementation.

Accordingly, perceived supervisor support seems to provide employees with access to resources and support needed for idea implementation, making highly creative ideas more implementable.


Leadership of CREATIVE ideas

6 7

Supportive leadership is a decisive factor unlocking potential of highly creative ideas by employees and

turning them into innovations.Associate Professor Miha Škerlavaj, Assistant Professor Matej Cerne (Faculty of Economics Ljubljana University) and Professor Anders DysvikEmail: [email protected]


Tillit skaper også forventninger om at en leder eller medarbeider opptrer på en måte som er viktig for den som har tillit til ved-kommende. Medarbeidere kan imidlertid velge å stole på for eksempel en kollegas kompetanse men ikke kollegaens integritet. Det kan få negative konsekvenser for kunn-skapsdeling.

TILLIT TIL LEDERTillit til leder er et resultat av at lederen går foran som ”kunnskapsbygger” og legger til rette for at kunnskapsdeling er i fokus. Det gjelder både når det gjelder tillit basert på at medarbeiderne stoler på leder og at tilli-ten er basert på at lederen er åpen og gjør alle typer av relevant kunnskap kjent for sine medarbeidere

Dette gir en klar sammenheng med leders kunnskapsbyggingsrolle og tillit, samtidig som denne tilliten til leder kun indirekte fører til kunnskapsdeling.

TILLIT TIL MEDARBEIDERETillit til medarbeidere gir en sterkere sam-menheng med kunnskapsdeling enn tillit til

leder. Dette er både tillit basert på å stole på medarbeidere, men også på åpenhet og vilje til å dele kompetanse fremfor å skjule kunnskap og kompetanse. Åpenhet, korrekt informasjon og kunnskap som deles, er tre avgjørende faktorer for tillit. Først må vi eta-blere en kultur der vi stoler på våre kolleger. En slik tillit kan så utvikles gjennom åpenhet om kompetanse. Det gir kunnskapsdeling til beste for hele organisasjonen.

SEKS PRAKTISKE RÅD1. Legg til rette for og fokuser på kunnskaps-

deling i organisasjonen. Mye av kunn-skapsdelingen kan være uformell.

2. Det er to sider av samme sak å støtte po-sitive relasjoner for kunnskapsdeling og å møte krav til kompetanse, måloppnåelse, kvalitet, kundetilfredshet og eff ektivitet.

3. Klargjør hvilken type kunnskap som skal deles og etabler en felles aksept av hvilken kompetanse som ønskes. Det bidrar til at medarbeiderne i større grad selv utvikler relasjoner basert på tillit og dermed økt kunnskapsdeling.

4. Ledere må legge til rette for at medarbei-derne utvikler tillit seg imellom. Det er

gruppen av medarbeidere som må være fokuset, ikke den enkelte medarbeider.

5. Ledere må være rollemodeller for kunn-skapsdeling for å oppnå nødvendig tillit blant medarbeiderne.

6. Kunnskapsdeling er nøkkelen for at orga-nisasjoner skal lykkes med både å bruke eksisterende kunnskap og samtidig utfor-ske ny kunnskap. Denne balansen bidrar til å fremme ønsket endring og kompetanse-utvikling. Det bidrar til å skape organisa-torisk kompetanse og ikke bare individuell kompetanse.

Kunnskapsdeling er kritisk for organisasjons-læring. Det er en forutsetning for at medar-beidernes individuelle kunnskap kan utvikle seg til å bli organisatorisk kunnskap og kompetanse.

Det betyr at kunnskapsledelse enkelt sagt handler om å lede prosesser for kunnskaps-deling. Eller mer presist, kunnskapsledelse er ledelse av læringsprosesser som tilrettelegger for kunnskapsdeling.

Kunnskapsdeling forutsetter kollektiv ak-sept av kunnskap og kompetanse. Leder og medarbeidere må sammen bli enige om hva det betyr å være kompetent i egen organisa-sjon. Dette forutsetter tillit.

KUNNSKAPSDELINGKunnskapsdeling gjør at kunnskap og kom-petanse blir institusjonalisert og kunnskaps-deling gjør også at kompetanse blir kollektivt akseptert.

Tillit og kunnskapsdeling henger tett sammen. Det kan være en fare for at den kollektive aksepten preges av dominante

koalisjoner blant medarbeidere som ikke har den nødvendige tillit til andres kunnskap og kompetanse. Det resulterer i at vi ikke får utviklet ønsket kompetanse i organisasjonen.

TILLIT OG KUNNSKAPSDELINGKunnskapsdeling er utveksling av eksplisitt og taus kunnskap som er relevant for grup-pen, avdelingen, teamet, prosjektet og/eller organisasjonen. Kunnskapsdeling gjør at kunnskap forankres i regler, prosedyrer, strategier, teknologier, betingelser, paradig-mer, kultur og referanser.

Kunnskapsdeling forutsetter tillit og det er først når vi inkluderer tillit at jeg fi nner forskjell mellom tillit til leder og tillit til med-arbeidere og dens påvirkning på kunnskaps-deling i forskningen min.

Tillit er basis for hvor villige medarbeidere er til å kommunisere med hverandre. Tillit gjør samtidig at medarbeiderne blir sårbare for andres atferd fordi det handler om å stole på andres kompetanse, handlinger, opprik-tighet og integritet.


Tillit til å DELE KUNNSKAP

8 9

Det er ikke nok at medarbeiderne har tillit til lederen for å få til kunnskapsdeling.

Medarbeiderne må også ha tillit til hverandre. Her får du seks råd for å lykkes med kunnskapsdeling. Professor Cathrine Filstad

E-post: cathrine.fi [email protected]

Svarteper er et kortspill for to eller flere spil-lere med en vanlig kortstokk minus kløver-knekt. Man trekker kort fra hverandre og legger bort eventuelle par (kort av samme verdi og farge, dvs. røde eller svarte).

Taperen (svarteper) blir den som til slutt sitter igjen med sparknekt. I overført betyd-ning er svarteper den som blir sittende igjen med skylden som taper.

HVEM FÅR SVARTEPER?Teorien om svarteper ved gransking inne-bærer at granskingen kanskje ikke er jak-ten på sannheten, men heller utdeling av svarteper. Den som betaler for granskingen, kan styre fordeling av svarteper gjennom mandatet og den økonomiske rammen for granskingsoppdraget.

Det handler om at oppdragsgiver kan benytte gransking til å få plassert skylden hos bestemte personer. Det kan også dreie seg om at granskerne plasserer skylden hos bestemte personer.

Svarteper er den som bevisst eller ubevisst er blitt taperen i saken, enten det er berettiget eller ikke. Mest vanlig er det å definere svarte-per som en person som uberettiget får skylden for kritikkverdige forhold, fordi noen bevisst har valgt å påføre vedkommende tapet. Man kan både få svarteper og være svarteper. Å få svarteper er å få skylden, å være svarteper er å bli utpekt som den skyldige.

En granskingsrapport kan inneholde mer eller mindre grunnløse beskyldninger mot

enkeltpersoner, som dermed får svarte-per, uten mulighet til å kunne forsvare seg. Rapporten kan omtale personer som senere verken blir etterforsket eller siktet av politiet, på en kritisk måte.

MULIGE OFRE FOR SVARTEPERI en studie av 28 kjente granskingsrapporter finner jeg mulige ofre for svarteperspillet i mer enn halvparten av sakene.

Blant sakene finner jeg flere eksempler på at kommuner får plassert svarteper hos eksterne personer. Man kan spørre seg om gransking ble iverksatt for å få fokus bort fra seg selv. I så fall er gransking uheldig og skadelig. Granskerne kan skjule seg bak man-datet, men de burde forstått at de ble brukt i et svarteperspill.

Når noen får svarteper, betyr det at vedkommende har fått skylden for en negativ hendelse på en uberettiget og urett-ferdig måte. Når noen blir dømt for noe ved-kommende ikke har gjort, blir det kalt for justismord. Dermed er det en form for privat justismord når private granskere gir svarte-per til en person uten at årsaksforholdet er bevist. For å unngå justismord, skal det være så godt som sikkert at kausaliteten kan doku-menteres gjennom bevis. Tilsvarende burde gjelde for private granskinger.

GRANSKERE I ALLE ROLLERNoen granskingsrapporter er preget av

at granskerne har overtatt alle de tre myn-dighetsrollene som er skilt i justissektoren:

finne ut hva som har skjedd (etterforsking i politiet), vurdere om noen har gjort noe straffbart (tiltale i påtalemyndigheten), og vurdere om noen skal straffes for det (dom i rettssalen).

Gransking er en uregulert virksomhet, som ofte får konsekvenser for enkeltpersoner. Gransking er et kraftig virkemiddel og kan medføre alvorlig inngripen i personers liv. Der-som mistanker fester seg gjennom granskin-gen, kan personer bli merket for livet. Dette skjer uten at myndigheter har vært involvert i det hele tatt. Enkeltpersoner kan bli sittende med svarteper for resten av livet.

I motsetning til politietterforsking blir det ikke trukket noen konklusjon etter gransking. Ved politietterforsking blir saker henlagt, og den mistenkte kan få bekreftet at intet straffbart forhold er bevist. Henleggelse kan også ha andre begrunnelser. Påtaleinstruksen krever at den som ble utsatt for straffefor-følgning, straks skal informeres om henleg-gelsen. Etter privat gransking derimot er det ingenting som heter henleggelse. De uthengte beholder stemplet svarteper.

REFERANSE:Petter Gottschalk (2014): Private Investi-gations of White-Collar Crime Suspicions: A Qualitative Study of the Blame Game Hypothesis. Journal of Investigative Psycho-logy and Offender Profiling. DOI: 10.1002/jip.1431


SVARTEPER i gransking

10 11

Gransking er kanskje ikke alltid en jakt på sannheten. Noen ganger kan det fortone seg som utdeling av svarteper. Professor Petter Gottschalk

E-post: [email protected]


12 13

We have used the case of Olympic Shipping to answer this ambitious research question.

Olympic Shipping is located in Fosnavåg (population 4000). The town is housing eight offshore shipping and four fishing companies that own more than 100 offshore vessels and 20 fishing vessels. Our case has 55 people engaged at their headquarters and 950 globally.

The company was founded in 1996 with 2 vessels. Today it has grown to 23 supply vessels with operations in the North Sea, the Gulf of Mexico and Brazil. In the period 2005-2014 the company grew from seven to twenty-three vessels. The intention is to in-crease to 40 vessels before 2020 operating in all five continents with the mission “smarter, greener and safer”.

MARITIME CLUSTERFosnavåg is part of the maritime cluster at Sunnmøre including 218 companies (23000

employees) of which 14 where ship yards, 172 equipment suppliers, 16 consultancies and 18 shipping companies.

In 2013 these firms together reported sales for approximately 52 billion NOK. Over 75% of the world’s large, hi-tech offshore vessels are designed by design-companies in this area and approximately 40% of the world’s most technologically advanced offshore fleet is controlled by ship-owners in this region.

Olympic specify and order new builds from local shipyards and they contract these vessels to customers in the offshore oil and gas business as drilling and oil companies. Usually it takes two years from they start de-tailing a new vessel until it is delivered from the shipyard, and the average contract period with customers are four years. Each build is a unique constellation of technical equipment as cranes, helideck, engine design, greener technology, new electronics devices mainly designed and produced locally.

Navigating the BLUE OCEAN

of Innovation

What are antecedents and prerequisites for managing ambidextrous innovation (combining

exploration and exploitation)? Professor Johan Olaisen and professor Øivind RevangEmail: [email protected]

Each customer contract represents a uni-que bundle of activities to be performed. Accordingly the projects embody stepwise developments, both in technological innova-tions and in customer requirements.

RESEARCHERS POINT OF VIEWFrom a researchers point of view these pro-perties make it easer to spot and pin point changes, progress and development and their related managerial decisions, actors and considerations; compared to cases where companies’ mass-produce products continu-ously applying long-linked technology.

The project-based context is the common value-creating logic. Our case typifies a set-ting that seems to be more and more com-mon in business. The analysis brought up issues that have been lacking in the stream of research.

First, the competencies of the two foun-ders and how their match their responsibili-

ties in the firm. This is an interesting issue to investigate further. Many of today’s success-ful firms have been started by two entre-preneurs, examples are Apple, Microsoft, Google, and Yahoo.

EXPLORATION AND EXPLOITATIONThe interesting question here is: How do the founders divide organizational responsibili-ties according to concern for exploration and exploitation processes? 1. The dialectic relationship between the

founders dividing a strategic/leadership mindset and a commercial/contractual mindset has been essential. This creates an uniqueness of risk taking betting own money into the balance between innova-tion and strategy/leadership. This gives an EBITA increase of 67% in 2013 and 57% in 2014.

2. Second, the CEOs interest for technology and a company mission directed right at the tensions between the present and

the future specifying three distinct issues that shall be improved. Issues that can be addressed bout in processes that aims at improving existing operating practice (ex-ploitation) and in improving future ships (exploration) so operating practice can be even better.

3. Third, the concentration of legitimate de-cision power at the top, combined with the CEOs deep interest in exploration and technology. We found no management teams that decided on the resource allo-cation between exploitation and explora-tion activities, they had a voice, but the decision power is in the hands of one per-son. Investigating this issue further would imply to examine technical and issue ori-ented discussions concerning trade offs, and the decision making practice when it comes to balancing tensions between ex-ploitation and exploration process.

Kina er et attraktivt sted for bedrifter som vil investere og ekspandere. Det skyldes flere år med høy økonomisk vekst, relativt god infra-struktur, politisk stabilitet og en liberalisering av handels- og investeringsregimet etter at Kina ble medlem av verdens handelsorgani-sasjon (WTO) i 2001.

Bedrifter utenfor Kina bruker landet til å produsere produkter både for eksport og for salg i et voksende kinesisk marked.

KJENNSKAP TIL KINANår et vestlig firma ønsker å gå inn i det kine-siske markedet, er det viktig å ha kjennskap til dette markedet. Det er en av årsakene til at vestlige bedrifter velger å samarbeide med kinesiske partnere. Dette samarbeidet funge-rer som en bro mot kinesiske kunder.

Kunnskapsdeling mellom partnere i nær-ingslivet bygger på tillit. Spørsmålet om tillit kan både hemme og fremme kunnskaps-deling. Det vestlige firmaet ønsker å tilegne seg kunnskap om Kina. Samtidig ønsker den kinesiske partneren å skaffe seg kunnskap om vestlig forretningspraksis.

Dette kan være problematisk for innova-tive vestlige bedrifter som bruker sin kunn-skap som sitt konkurransefortrinn. Disse bedriftene vil først og fremst beskytte sine

kunnskaper og deres største utfordring er å hindre kineserne fra å kopiere nye produk-ter og prosesser. Av den grunn har ledere av innovative bedrifter sterke insentiver for å forebygge eller forsinke imitasjon hos kon-kurrenter.

VANSKELIG BALANSEGANGSå, innovative bedrifter som ønsker å gå inn i Kina står overfor en vanskelig avveining.

Ved å dele kunnskap med sin kinesiske partner, kan det vestlige firmaet få enklere markedsadgang. Det kan muligens føre til nye kinesiske kunder på relativt kort sikt. Samtidig kan firmaets langsiktige eksistens i det kinesiske markedet bli truet fordi den kinesiske partneren kan kopiere kunnskapen og teknologien og bli en ny konkurrent.

Hvis det vestlige firmaet i stedet velger å beskytte sin kunnskap og kommunisere så lite som mulig med sin kinesiske partner, vil dette kunne føre til lav tillit og lav overføring av kunnskap fra kineserne om sitt marked. Det vil gjøre det vanskeligere å etablere seg i det kinesiske markedet.

TRE AVGJØRENDE FAKTORERHvordan denne avveiingen vil slå ut er først og fremst avhengig av tre faktorer:

1) Hvor mye kunnskap må deles av det vest-lige firmaet for å oppnå kinesernes tillit?

2) Hvor lett er det for kinesiske partnere å kopiere forretningsprosessene til deres vestlige samarbeidspartnere?

3) Hvor ofte kan det vestlige firmaet intro-dusere nye innovative produkter til det kinesiske markedet?

Å etablere seg i det kinesiske markedet er for de fleste vestlige bedrifter en ny forret-ningspraksis. Men denne forvaltningspraksi-sen bør resultere i et vedvarende (langsiktig) konkurransefortrinn.

Å DELE ELLER IKKE DELEBedrifter som trenger å bestemme seg for hva de skal dele og hva de skal beskytte, blir derfor nødt til å ta i betraktning langsiktige effekter av sine avgjørelser.

Vi har utviklet en simuleringsmodell ba-sert på erfaringer og data fra et vestlig firma i verftsindustrien som er i ferd med å etablere seg i det kinesiske markedet. Med denne mo-dellen har vi undersøkt ulike kunnskapsde-lingsscenarier for å finne ut hvilket scenario som på lang sikt er det mest gunstige og robuste (dvs. minst følsom for endringer i kopieringsatferd til det kinesiske firmaet og innovasjonsatferd til det vestlige firmaet).


Lurt å DELE kunnskap?

14

Å dele eller ikke dele kunnskap? Det er spørsmålet for et vestlig firma som ønsker å få

innpass i Kina sammen med en kinesisk partner.Førsteamanuensis Kim E. van Oorschot, førsteamanuensis Hans Solli-Sæther og professor Jan Terje KarlsenE-post: E-post: [email protected]

KUNNSKAPSDELING GIR ØKT INNOVASJONSimuleringsresultatene viser andre resultater enn man intuitivt kunne forventet. Riktig-nok, når kunnskapen blir beskyttet er imita-sjonen hos kinesiske partnere lavere. Men, hva som også er redusert er inspirasjonen det vestlige firma får fra kineserne. Fordi effek-ten av kunnskapsdeling er flerdimensjonal, vil beskyttelse av kunnskap hos det vestlige

firmaet føre til færre tilbakemeldinger fra kineserne om hva det kinesiske markedet virkelig ønsker i form av nye teknologier og produkter.

Kunnskapsbeskyttelse vil derfor også føre til redusert innovasjonstakt hos det vestlige firmaet, som igjen vil gjøre dette firmaet mindre attraktivt for kinesiske kunder eller partnere på lang sikt.

På den annen side, hvis kunnskapen ikke beskyttes, øker både imitasjonen hos kineserne og innovasjonen hos det vestlige firmaet, en utvikling som i det lange løp viser seg å være mye bedre for det vestlige firmaet. Svaret på ”å dele eller ikke å dele” er derfor: å dele!

15

BI Leadership Magazine 2014

Political pressures behind promises made during large-scale organizational change projects often lead to a general reluctance by top leaders to modify plans, even when critical assumptions change.

In the spring of 2003, the Norwegian Air Traffic Control Organization – Avinor – em-barked upon a three-year organizational change project that ended in collapse.

Despite the recognition of the need for fle-xibility and emergence in planned strategies, the leaders of Avinor felt that the accepted plan, known as Take-off 05, constituted a formal “promise” to carry out the plan as ori-ginally presented - even in the face of conflic-ting information.

In particular, many of the original key assumptions upon which the plan was based proved inaccurate, or evolved over time. In addition, small incremental changes, that were both internally and externally genera-ted, created a situation where the desired

organizational outcomes could no longer be achieved.

Yet, at no point in time did the leadership recognize the seriousness of the situation, or evaluate changing the plan before the sud-den collapse of the Take-off 05 project in December 2005. This article presents the findings of a three-year longitudinal case study that followed the events of the Take-off 05 project from the original need for change, through the planning process, and finally, the unfolding events during project implementation that led to collapse.

A NEED FOR CHANGEIn the fall of 2002, it was already clear that the aviation environment was in crisis. Redu-ced air traffic volumes post-911 demanded significant restructuring within the entire aviation industry.

The Norwegian government decided to initiate a new management model by

converting the government-administrated air traffic control organization- Luftfartsver-ket - into the government-owned, private company - Avinor. With this change came the decision to restructure to accommodate the changes within the civil aviation industry. The restructuring project became known as Take-off 05.

TAKE-OFF 05The Take-off 05 project was advertised as a participative process where employee repre-sentatives were used actively in all stages. Based on the significant reduction in air traf-fic volume internationally, and rising admi-nistrative and maintenance costs uncovered during the planning process, it was determi-ned that annual administrative and operating costs needed to be reduced by 490 MNOK annually. This translated into a reduction in 725 man-years of production.

This conclusion was completely unexpec-ted by the employees who only learned of the size of the cuts when the final implemen-


FATAL PROMISES leading to collapse

16

Sticking to a failed course of action can have fatal consequences for change success,

shows case study of Avinor.Associate Professor Eric Arne LofquistEmail: [email protected]

tation plan was made public. The results did not meet the expectations of participating employees, and led to wide spread dissatis-faction and loss of trust in the leadership, and eventually resistance to the plan. With the sudden unexpected resistance from the employees, the leadership reverted to a purely top-down implementation of the final Take-off 05 plan.

INCREMENTAL CHANGEThe Take-off 05 implementation plan was designed only to meet the minimum projec-ted operational requirements identified in the planning process based on a new organi-zational structure, a new air traffic manage-ment system, and the bare minimum number of operational employees required to meet operational demands based on international air traffic volume projections.

However, designing a system with no extra capacity soon proved to be a problem. Internally, dissatisfied air traffic controllers (ATCs) began to leave the organization for

other opportunities. In addition, external demands such as annual re-certification for ATCs, restrictions on the use of overtime from the Norwegian authorities due to safety concerns, and the European Union decision to limit the operational age for ATCs from 65 to 60 further reduced operational capacity. At the same time, actual air traf-fic volumes increased from the expected flat growth to over 14% already in the first year of the implementation process.

ESCALATING COMMITMENTIn the academic literature, escalation of commitment has been described as «the tendency for decision makers to persist with failing courses of action» (Brockner, 1992: 39). The tendency refers to decision makers’ preference for one behavioral option (i.e. continuing on the chosen course) when the decision is whether to cease a questionable line of behavior or to commit more effort and resources into making that course of action pay off (Staw, 1981).

In the Avinor case, clear signals were present that the foundation for the original plan had changed, and that adjustments were required if the plan was to be success-fully implemented. But no changes were made, or even considered. The reason for not changing was attributed to the “pro-mise” made to the Avinor board of directors to execute the plan as originally accepted.

LESSONS TO BE LEARNEDThe Avinor study uncovered many im-portant lessons-learned for leaders during organizational change. The first was that change is complex and dynamic, and requires continual monitoring and adjustment un-derway. Assumptions need to be continually evaluated and challenged, and the faint sig-nals from internally and externally initiated incremental changes must be captured and evaluated against desired change outcomes.

And finally, sticking to a failed course of action can have fatal consequences for change success.


17

Statens lånekasse er bare en av mange bedrifter som har begynt å krydre sin kunde-kommunikasjon med smilefjes, i alle fall på Twitter. Skatteetaten bruker hjertetegn på Twitter.

Stadig flere medarbeidere bruker smilefjes og lignende tegn som skal illustrere følelser når de kommuniserer med hverandre og med kunder. Noen slenger på et smilefjes for å virke blide og tilgjengelige. Andre bruker smilefjes for å glatte over et negativt bud-skap. Noen bruker smilefjes når de ber om en tjeneste. Og mange legger til et smilefjes fordi de synes de må.

EKSPERIMENTER MED SMILEFJESSmilefjesene er så mange og så vanlige at en sms eller epost uten et smilefjes lett kan bli oppfattet som litt brysk. Men er det alltid lurt å bruke smilefjes? Jeg har sett nærmere på det i mange eksperimenter fra arbeidslivet her i Norge.

Flere eksperimenter viser at bruk av smi-lefjes er risikosport, spesielt hvis man ikke

kjenner den man smiler til. Bruk av smilefjes gjør at man ofte blir sett på som mindre kom-petent og mindre profesjonell. For eksempel blir jobbsøkere som bruker smilefjes i eposter til potensielle arbeidsgivere, sett på som hyg-geligere, men også som mindre profesjonelle og mindre aktuelle for jobben de søker på.

VIRKER MINDRE KOMPETENTEn person som tilbyr tjenester til nye kunder, bør også være forsiktig med smilefjesene. Når unge studenter fikk se en epost fra en mulig ny tannlege, syntes de at tannlegen virket mindre kompetent og var mindre aktuell om han brukte smilefjes i eposten. Studenter som leste en helt identisk epost fra samme tannlege, men uten smilefjes, var vesentlig mer positive, både til tannlegens kvalifikasjo-ner og til å bruke tannlegen.

Flere andre eksperimenter tyder på at led-ere og medarbeidere som bruker smilefjes i epost til hverandre, blir sett på som mindre kompetente og mindre profesjonelle, spesi-elt hvis de ikke kjenner hverandre så godt fra før.


SMILEFJES er risikosport :)

18

Smilefjes brukes stadig oftere i jobbsammenheng for å signalisere vennlighet og imøtekommenhet.

Men er det så lurt? Professor Linda LaiE-post: [email protected]

Det er også risikabelt å slenge på et smi-lefjes når man ber noen om en tjeneste. Når eposter med spørsmål om hjelp inneholder et par smilefjes, synes mottageren det er mye mer naturlig å be om en gjentjeneste. Det ser ut til at smilefjeset gjør det enda tydeligere at senderen ber om noe. Senderen mente kanskje at smilefjeset bare skulle blidgjøre mottageren.

MENN MER NEGATIVE ENN KVINNERMenn reagerer typisk mer negativt på smile-fjes enn kvinner. Mannlige kunder som mot-tok en kundeundersøkelse med smilefjes, ga bedriften dårligere vurdering enn når de fikk samme undersøkelse uten smilefjes. For kvin-nelige kunder var det motsatt.

Den samme tendensen viser seg i jobbsøk-nader. En kvinnelig arbeidssøker som brukte smilefjes i en epost, ble vurdert som mindre sympatisk av mannlige arbeidsgivere og mer sympatisk av kvinnelige arbeidsgivere.

Mannlige jobbsøkere som brukte smilefjes, fikk dårligere vurdering på kompetanse og

profesjonalitet både av kvinnelige og mann-lige arbeidsgivere. Og mannlige jobbsøkere som brukte smilefjes og ble vurdert av mann-lige arbeidsgivere, kom aller dårligst ut. Disse eksperimentene viser at menn og kvinner fortolker smilefjesene - og intensjonene bak bruk av smilefjesene - forskjellig.

VÆR VARSOM MED SMILEFJES PÅ JOBBNår vi snakker med dem som har deltatt i eksperimentene, tror de ofte at vi har funnet noe helt annet enn det vi faktisk har. Folk flest tror at de vet hvordan de reagerer. Men de tar ofte feil. Ellers ville de vel neppe brukt smilefjes og lignende symboler så ofte som de gjør.

Mye tyder på at smilefjes og lignende sym-boler, har en ubevisst, negativ effekt, spesielt i jobbsammenheng. Derfor bør de brukes med varsomhet. Jeg for min del betakker meg for smilefjes og hjertesymbol fra Skatte-etaten. Men ha en fin uke dere! :)

REFERANSE:Lai, Linda (2014): Makt og påvirkningskraft. Hvordan få gjennomslag på jobben.Cappelen Damm Akademisk.


19

They are playing a game. They are playing at not playing a game. If I show them I see they are, I shall break the rules and they will punish me. I must play their game, of not seeing I see the game. R.D. Laing (1974) i “Knots”.

Doble budskap som det ikke kan snakkes om, tapper ledelsens styringskraft. Ledere vet at dobbeltbudskap – blandede budskap – ikke er bra. Ledelse handler om å mobilisere innsats for noe spesielt.

Det mobiliserer ikke å få doble budskap om det samme. Her er noen få eksempler på doble budskap som er utbredte i arbeidslivet:• Ta initiativ – bryt ikke regler• Si i fra når det blir gjort feil – du blir straffet

om du gjør feil• Samarbeid – konkurrer• Tenk på helheten – ikke gå inn på andres

områder

DOBLE BUDSKAP FLORERERLedere sier ulike ting i ulike sammenhenger. De opptrer annerledes på strategisamlinger og allmøter enn i daglig drift. Ulike deltagere i lederteamet er ikke helt samordnet. Lønns-

systemer, karrierepraksis og andre praksiser ikke alltid støtter ønsket policy.

Hvem har ikke fått høre at ”bare ta fullt ansvar for dette, du”, men likevel opplevd at sjefen henger over skuldrene og bryr seg. Dette er motsetninger folk ville kunne leve med. Folk skjønner at det kan bli slik i en for-anderlig verden. Derimot vil de jo gjerne ha avklart hva som er viktigst. Hva er det egent-lig som gjelder?

TØR DU SPØRRE SJEFEN?Det er her problemet oppstår. Er det greit å ta opp slikt med sjefen? Eller er det slik at det blir oppfattet som bry eller også som kri-tikk. Liker sjefen å bli kritisert? Eller kan det hende det er uklokt å kritisere om en vil opp og fram. Kan det til og med hende at noen sjefer sender tvetydige signaler som del av sin maktstrategi og i hvert fall ikke vil bli avslørt.

LEDELSE MED DOBBELTBINDINGERDet er mange grunner til at doble bud-skap ikke blir adressert offentlig. Da oppstår fenomenet dobbeltbindinger.


Fanget av DOBLE budskap

20

Ledere sier ulike ting ved ulike anledninger. Doble budskap florerer. Tør du ta det

opp med sjefen? Professor Bjørn W. HennestadE-post: [email protected]

I psykiatrien er dobbeltbindinger behand-let av Gregory Bateson, som blant annet har betydd mye for utviklingen av ”faget” organisasjonslæring. Han definerer dobbelt-bindinger som situasjoner der:• 1. En person er involvert i en intens rela-

sjon, en relasjon hvor det oppleves som avgjørende viktig å finne ut hvilket bud-skap som blir kommunisert slik at man kan respondere på rett vis.

• 2. Og, personen er fanget i en situasjon hvor den andre uttrykker doble budskap som strider mot hverandre

• 3. Og, personen er ute av stand til kommentere og ta opp situasjonen så han eller hun kan finne ut hvilket budskap som gjelder.

Dobbeltbindinger er altså særtilfeller av doble budskap som oppstår når man er ute av stand til å ta opp dobbeltheten og det er vik-tig for en. Bateson mener dobbeltbindinger er svært destruktive i menneskelig samspill. Det kan bidra til utviklingen av schizofreni i samspill mellom barn og foreldre – spesielt nå barnet får signaler om kjærlighet og hat fra samme kilde.

TAPPER EVNEN TIL Å LÆRE OG ENDREI organisasjoners hverdagsliv har det neppe så dramatiske konsekvenser for den en-kelte. Men det kan tappe organisasjonen for lærings- og endringsevne. Bateson tegner et bilde av at det utvikler seg et selvstyrende system som har mistet styringsenheten.

Hvordan kan vi forbedre eller endre hva som gjelder – premissene for handling og samspill – når en ikke kan finne ut hva som gjelder?

Vi risikerer å få unnvikende medarbei-dere som snakker deg etter munnen og som «sitter på gjerdet» eller «ligger på været». En av få empiriske undersøkelser om dobbeltbindinger i ledelse viser nettopp at mellomledere som er «dobbeltbundet», passivt motarbeider ledelsens ønsker. Medar-beidere går ikke inn i situasjonen med energi og kreativitet. I beste fall gjør de som “før”. Organisasjonsprosesser kommer ikke på nye spor selv om det både er nødvendig og ønsket.

Hva kan ledere gjøre? Det er ikke nødven-digvis slik at ledere er ”skurkene” og medar-beiderne offer. Dobbeltbindinger kan ha blitt et system – del av kulturen. Likevel henger det på ledere. Så om du liker ha styringskraft tenk over hva du gjør, og når du gjør det. Bruk litt empati for se hva de ansatte utsettes for. Vær det Donald Schon kalte en reflekte-rende praktiker Så går det bedre. Det er et verre problem når ledere ikke selv ser, eller vil se, hva de skaper.

REFERANSER:Hennestad, B. W. (2009) Dobbeltbindings-ledelse og den schizofrene organisasjon. Magma, 9Hennestad, B.W. (1990). The Symbolic Im-pact of Double Bind Leadership: Double Bind and the Dynamic of Organizational Culture. Journal of Management Studies, May, 265-280


21


Hvordan interessenter påvirker PROSJEKTER

22

Prosjektledelse i store offentlige prosjekter handler i stor grad om å forstå, avveie og knytte sammen krav og

forventninger fra ulike interessenter.PhD Therese Fuskevåg DilleE-post: [email protected] Professor Jonas Søderlund E-post: [email protected]


23

Prosjekt er en moderne organisasjonsform som blir stadig viktigere for å løse komplekse samfunnsmessige behov og investeringer, for eksempel innen telekommunikasjon, jern-bane, vei og elektrisitet.

Ofte løses disse behovene i store prosjek-ter som involverer mange aktører og inter-essenter, som f.eks. politiske myndigheter, oppdragsgivere, sluttbrukere, forvaltnings-enheter og leverandører.

Disse prosjektene blir stadig mer kom-plekse. Måten å organisere prosjektene på gir en rekke utfordringer. De er ofte for- sinket, har store kostnadsoverskridelser og de får omfattende kritikk i media. Det ser med andre ord ut til å være store praktiske problemer med å integrere aktiviteter og forskjellige krav i denne typen av prosjekt.

NYTT NØDNETT I NORGEVi har gjort en forskningsstudie av utbyg-gingen av nytt Nødnett i Norge (Nødnett-prosjektet), som er stort offentlig prosjekt. Prosjektet involverer aktører og interessen-ter fra ulike deler og nivåer av forvaltningen, sluttbrukere og flere kommersielle selskaper, også internasjonale.

Prosjektet har som mål å etablere en ny infra-struktur innen sitt område. Prosjektet har hatt store problemer med fremdrift og vært gjen-stand for massiv kritikk i media.

Studien viser at det primært ikke er de tekniske kravene eller kompleksiteten som forårsaket problemene. I stedet er det den or-ganisatoriske kompleksiteten og mangfoldet av sterke interessenter som representerte ulike institusjonelle omgivelser som kontinuerlig skapte nye og krevende utfordringer for pro-sjektledelsen.

PROSJEKTER OG INSTITUSJONELLE OMGIVELSERProsjekter må posisjoneres i sine institusjo-nelle omgivelser. Organisasjoner er påvirket av forestillinger om hvordan de bør se ut (strukturer, reformer, prosedyrer) og hva som er legitimt adferd.

Det kan være ulike krefter i de institusjo-nelle omgivelsene som former organisasjo-ner. Som f.eks. myndighetenes reguleringer, normative føringer fra profesjoner eller for-eninger, eller det kan være organisasjoners egen usikkerhet som gir antagelser om at noe er «riktig» ut ifra at andre og tilsynelatende mer vellykkede organisasjoner innehar visse

strukturer eller prosesser. Få studier har sett på hvordan prosjekter påvirkes av interessen-ter som responderer til ulike institusjonelle omgivelser.

Studien viser at denne typen prosjekter

ofte møter motstridende institusjonelle krav. Grunnlaget for organisering av et prosjekt i et slikt miljø er gjerne å overbygge, balan-sere eller dra nytte av kravene. I noen tilfeller vil det være enighet om hvordan prosjektet skal håndteres. I andre tilfeller er ulikhetene store og kan skape fundamentale problemer, og prosjektets korte tidshorisont medfører at tilpasning til “felles” institusjonelle praksiser er begrenset.

Uavhengig av hvordan prosjektet posisjo-nerer seg og sine aktiviteter vil det være en eller annen interessent i prosjektet som har problemer med å opprettholde sin legitimitet i sine respektive institusjonelle omgivelser. I disse tilfellene blir organiseringen og pro-sjektledelsens håndtering underveis svært viktig.

TIDSKRAV TIL PROSJEKTERTekniske krav påvirker rekkefølgen av aktivi-teter i et prosjekt. På samme måte viser stu-dien at institusjoner påvirker rekkefølgen av

prosjektaktiviteter. Institusjonelle krav som berører rekkefølgen av aktiviteter er også vanskeligere å forstå enn krav av teknisk art. Legger man til at prosjektaktiviteter ofte skal gjøres hurtig, blir dette mye mer komplekst.

Slike institusjonelle tidskrav gir store kon-sekvenser for når viktige prosjektaktiviteter kan starte (timing) og med hvilken hurtig-het (tempo) aktivitetene kan gjennomføres. Dette skaper store problemer for prosjekt-ledelsen som skal gjennomføre prosjektet innenfor en gitt tidsperiode med viktige le-veranser underveis.

Et prosjekt med interessenter som represen-terer ulike institusjonelle tidskrav kan gjøre at prosjektet kommer i utakt. For eksempel kan offentlige budsjettsykluser legge føringer for når offentlige aktørers prosjektaktiviteter kan starte opp. Studien viser at prosjektledelse under slike forhold i stor grad handler om å forstå, avveie og knytte sammen ulike tidskrav krav fra ulike interessenter.

SEKS LÆRDOMMERI det følgende oppsummerer vi noen av studiens praktiske implikasjoner:• Prosjekt styres av interessenter. Prosjekter

styres av interessenter som f.eks. politiske

myndigheter, forvaltning, kunder, lever- andører, sluttbrukere og media. De stil-ler krav til prosjektets organisering og gjennomføring.

• Interessenter påvirker før, under og etter prosjektet. For å forstå interessentenes krav må prosjektledere forstå og kontinuer-lig analysere prosjektets institusjonelle om-givelser - hvordan de endres og utvikles og ikke minst hvordan de potensielt kan skape konflikt mellom aktørene i et prosjekt.

• Interessenter må ta hensyn til egne in-stitusjonelle miljøer: Interessentene har tilknytning til institusjonelle miljøer som gir legitimitet for deres adferd og krav. F.eks. kan en interessents krav være for-bundet med visse profesjoners verdier eller de kan være resultat av myndigheters regu-leringer. Prosjektledere må derfor analysere prosjekters omgivelser.

• Prosjekter mislykkes ofte med å forstå hva som styrer interessentene. En van-lig antagelse er at det er oppgaven og de tekniske sidene som styrer interessentene. På samme måten vil interessentenes insti-tusjonelle omgivelser påvirke deres krav og handlemåter.

• Interessentenes krav går ikke bare på hva, men også når. Institusjoner påvirker ikke bare hva prosjekter skal gjøre, men også når. Prosjektledere må derfor ha fokus på institusjonelle forskjeller og hvordan de kan skape tidsforskjeller.

• Interessenter påvirker både positivt og negativt. Interessenter kan bidra til å for-bedre kvaliteten på et prosjekt. Samtidig må man ta høyde for at de kan forringe kvaliteten.

REFERANSER:Dille, T. (2013). Inter-institutional projects in time: a conceptual framework and empirical investigation. PhD dissertation, BI Norwe-gian Business School.

Dille, T. & Söderlund, J. (2013). Managing temporal misfits in institutional environments: a study of critical incidents in a complex pu-blic project. International Journal of Managing Projects in Business, 6 (3), 552-575.

Dille, T. & Söderlund, J. (2011). Managing inter-institutional projects: the significance of isochronism, timing norms and tempo-ral misfits. International Journal of Project Management, 29 (4) 480-490.

Modern forms of organizing are to a great extent a matter of organizing projects. Projects are used purposefully to drive inno-vation, create more dynamic organizations, shake up traditional rigid structures, create improved preconditions for learning and knowledge integration, and better govern complex transactions across firms, to name a few of the diverse and many underlying reasons.

However, traditional literature on organi-zation theory has tended to treat the project-based organization simplistically – primarily as a way to improve coordination and com-munication across functional units. This has also led managers to not fully understand the potential of project-based organizing.

Prior research has primarily emphasized two variables in explaining the needs and variations of project-based organizations:

sub-system interdependencies and rate of knowledge change.

SUB-SYSTEM INTERDEPENDENCIESThe first, sub-system interdependencies, spe-aks in favor of an organization that privileges the project dimension, since there is a need to coordinate across functional or disciplinary boundaries. The greater the sub-system inter-dependencies, the greater the need for com-munication, and thus the greater the need for a project-based organizational structure.

THE RATE OF KNOWLEDGE CHANGE The other variable – the rate of knowledge change and specifically the rate of discipli-nary knowledge change – is negatively as-sociated with the need for a project-based organizational structure. The higher the rate of knowledge change, the more the need for disciplinary communication and dialogue,

and thus better payoffs for an organization that privileges functional departments with moderate emphasis on the project dimen-sion. In between these two dimensions we find various sorts of weak project-based organizations (or matrix organizations).

ORGANIZING FOR KNOWLEDGE INTEGRATION AND SPECIALIZATION

This distinction has been, and still very much is, the story of project-based organiza-tions, and it is even today very much the do-minant line of reasoning when practitioners argue for the underlying motives for adop-ting a project-based organization. However, it is only half the story and its prevalence does not accurately reflect recent findings and research on project-based organizing.

Today’s competitive landscape requires organizations to both handle rapid integra-


Organizing BEYOND THE LINE

24

What characterizes firms that are at the edge of creating competitive advantage through their organizational structure?

Here are four of the patterns that we have observed. Professor Jonas SöderlundEmail: [email protected]

tion of technical solutions, swift integration of disciplinary knowledge, and increasingly complex problems. In that respect, organi-zations need to excel in the management of sub-system interdependencies.

However, they also need to swiftly build specialized knowledge, of developing spe-cialized expertise, for instance within cer-tain technological domains, programming languages, engineering domains, and so on. In that respect, they would need to be able to organize rapid knowledge change. In that respect, firms today would simultaneously need to organize for knowledge integration and a higher degree of knowledge specializa-tion - at the same time. How?

FOUR TIPS ON CREATING COMPETITIVE ADVANTAGEIn our research, we have noticed that firms that are at the edge of creating competi-tive advantage through their organizatio-

nal structure are able to escape the classic distinction – of getting both sub-system interdependence and rapid knowledge de-velopment in place. How are they able to escape this classic divide? Here are four of the patterns that we have observed in our research: 1. A new definition of what constitutes

the line organization. Instead of tradi-tional definitions of the line organization, successful firms tend to rely more on networks and communities. In addition, successful organizations place more re-sponsibility on employees to build their own networks and expand the commu-nity network of the entire organization. To stay current is an individual responsibility. To build the organization’s network is also an individual responsibility.

2. A different area of responsibility of the line manager. Line managers are often replaced by competence coaches with a

stronger focus on competence strategies and HR challenges. To drive competence and HR are responsibilities of the employ-ees with support and strategic guidance from the new line manager.

3. A broader view on the boundaries of the firm. Traditional line units are not only within but also beyond the boundaries of the firm. Successful firms view their line organization as “open” organizations with greater emphasis on the use of external communities and external partners, such as technical consultancies.

4. A stronger partnership with technical consultancies. Successful organizations have developed long-term competence and HR strategies with their external part-ners and technical consultancies. This has allowed external partners to tap into their clients’ knowledge base and innovation process.


25

Oppfatningen om hva et prosjekt er, endrer seg. Et prosjekt dreier seg ikke lenger bare om å skape et unikt produkt. Prosjektet skal bidra til verdiskapning hos de som skal bruke det som prosjektet har frambrakt.

Vi trenger hjelp for å planlegge verdiskap-ningen. En formålsstruktur (Mission Break-down Structure) er et slikt hjelpemiddel.Prosjektarbeid blir stadig mer utbredt i arbeidslivet. Vi finner prosjekter på de fleste samfunnsområder.

Den tradisjonelle prosjektdefinisjonen sier at et prosjekt er en midlertidig (temporær) bestrebelse for å skape et unikt produkt eller tjeneste.

Produktet kan være en bygning, en bru, et IT-program, en omorganisert organisasjon, en olympiade, et forskningsresultat for å ta bare noen vå eksempler. Denne definisjonen fokuser på hva prosjektet resulterer i, ikke på hvilke verdier som skapes gjennom prosjektet.

FRA PRODUKT TIL VERDISKAPINGGjennom de seneste årene har vi begynt å se en markert endring i synet på hva et prosjekt er.

Det viktigste nå er å være opptatt av hvilke endringer prosjektet skal bidra til. Vi må endre fokus fra “product creation to value creation”. Vi må bli mer opptatt av hvilken verdiskapning prosjektet skal gi grunnlag for.Utfordringen for et prosjekt er at verdiskap-ningen ikke er noe prosjektet alene kan få til. Det meste av verdiskapningen skjer etter at prosjektet er avsluttet og oppløst.

Vi trenger derfor forpliktelser og innsats fra de som skal bruke det prosjektet fram-bringer. Antakeligvis trenger vi også støtte fra andre interessenter.

Det blir derfor viktig ved planleggingen av et prosjekt at man blir enige om hva som er formålet (hensikten) med prosjektet og hvem som må bidra for at vi skal oppnå den ønskede verdiskapningen.


Skap VERDI gjennom prosjekter

26

Prosjekter skal bidra til verdiskaping. En formålsstruktur er et ledelsesverktøy som hjelper

deg til å planlegge for verdiskaping.Professor emeritus Erling S. AndersenE-post: [email protected]

FORMÅLSSTRUKTUR For å sikre god planlegging trenger vi et hjelpemiddel som kan bidra til å vise hva som er formålet med prosjektet.

Formålet er en ønsket framtidig situasjon i den eller de organisasjonene som skal bruke prosjektets produkter. Samtidig trenger vi også å få belyst hva som må til av innsats fra forskjellige interessenter for å realisere formålet.

En formålsstruktur er et slikt hensiktsmes-sig hjelpemiddel. Formålsstrukturen begyn-ner med å beskrive det overordnede (i dette tilfelle prosjektets formål). Deretter klargjø-res forutsetningene for å få dette til ved å bryte det ned i stadig mer avgrensede betin-gelser.

VERKTØYET I BRUKVi skal se på et konkret eksempel. En kosmetikkgrossist (her kalt A) opplevde at de produktene den tilbød, ble solgt billigere på internasjonale nettsider. Den skjønte at

for å konkurrere på det norske markedet med de utenlandske selskapene måtte etablere en nettbutikk.

I utgangspunktet så A på dette som et rent IT-prosjekt og henvendte seg til et konsulentselskap for å få det til å lage nett-butikken. Konsulentselskapet foreslo imidler-tid at bedriften laget en formålsstruktur før man startet på det konkrete prosjektarbeidet.

Det første spørsmålet ble da hva som var formålet (hensikten) med prosjektet. Man kom raskt fram til at en nettbutikk bare er et skritt på veien mot noe mer fundamentalt, nemlig hvordan A skulle konkurrere i et mar-ked der det opptrer internasjonale konkur-renter. Ledelsen av A skjønte også at dette er en utfordring som de også måtte involvere seg i.

Formålsstrukturen for prosjektet viser at det krever innsats fra mange andre enn prosjektet selv. En rekke funksjoner hos grossisten må involveres. Et problem er at

grossistens forhandlere kan mislike at gros-sisten har en nettbutikken som tar kunder fra dem. Løsningen på dette ble at forhandlerne får betalt når kunder i deres område handler på nett.

RÅD TIL LEDEREEn formålsstruktur er et viktig hjelpemiddel for å diskutere og planlegge hvordan man skal sikre verdiskapningen. Dette forutsetter blant annet at ledere tar hensyn til at:• Fokus i prosjekter må endres fra ensidig

opptatthet av produktet til vekt på verdi-skapning.

• Realiseringen av prosjektets formål krever innsats fra langt flere enn prosjektet selv.

REFERANSERErling S. Andersen (2014): Value creation using the mission breakdown structure. International Journal of Project Manage-ment. Volume 32, Issue 5, pp. 885-892.


27

Når organisasjoner skal rekruttere nye ledere, vil de typisk jakte på kandidater som er handlekraftige, er i stand til å ta tøffe beslutninger, har selvtillit og som kan være sterke i forhandlingssituasjoner.

Dette er noen av de egenskapene som kjennetegner effektive ledere.

De samme egenskapene kan vi også finne hos mennesker med høy grad av narsissis-tiske trekk. De vil vi helst ikke ha som ledere. Det kan rett og slett bli for mye av en egen-skap som i mange sammenhenger regnes som en god ting.

KJØRER EGEN AGENDA– Personer med narsissistiske personlighets-forstyrrelser vil være opptatt av dominans, status, anerkjennelse, makt og beundring. De går ikke av veien for å bruke andre for å nå sine mål. Ledere med høy score på nar-sissistiske trekk, mangler evnen til å relatere seg til andre. De kjører sin egen agenda uten å ta hensyn til folk rundt seg, sier doktor-gradsstipendiat Christian Enger Gimsø ved Handelshøyskolen BI. Som ledere vil du fungere dårlig.

Fordi de er opptatt av makt og status vil personer med narsissistiske personlighetsfor-styrrelser typisk søke seg til lederstillinger.

Mange organisasjoner vurderer kandidat-ens lederpotensiale gjennom tradisjonelle rekrutteringsmetoder som jobbintervjuer og sjekk av kandidatens Curriculum Vitae (CV).

Hvor gode er de til å velge de riktige kandidatene med effektive lederegenskaper, og hvor gode er de til å velge bort kandidater med høy grad av narsissistiske personlighets-trekk?

3200 LEDERKANDIDATERChristian Enger Gimsø har i sitt doktor-gradsprosjekt ved BI gjort en studie av hvor-dan kandidater med narsissistiske trekk blir vurdert i rekrutteringsprosessen.

Han ønsket å få svar på om kandidater med narsissistiske trekk ble positivt vurdert for sitt lederpotensial og om de i så fall også ble vurdert som mer egnede kandidater enn kandidater med lav grad av narsissistiske trekk.

Gimsø har gjennomført en studie blant 3200 kandidater ved tre ulike opptak til be-falsskolene i Norge. Forsvarets befalsskoler tilbyr en anerkjent lederutdanning, som har utviklet mange kandidater til lederposisjoner i det norske samfunnet.

Kandidater som søker seg til opptak ved en befalsskole, må gjennom et strukturert og standardisert jobbintervju. Intervjuet tar for seg både objektive kriterier og vurderer kan-didatens lederpotensial. Deltakerne i studien har tatt en personlighetstest som blant annet måler narsissistiske personlighetstrekk.

Studien viser at det er en positiv sammen-heng mellom hvilke skår kandidaten fikk på målingen av narsissistiske trekk i person-

lighetstesten og hvordan han eller hun ble vurdert i jobbintervjuet. Kandidater med nar-sissistiske trekk kom styrket ut av opptaksin-tervjuet. Studien viser også en sammenheng mellom resultatet av personlighetstesten og om kandidaten ble tatt opp eller ikke som befalselev.

Kandidater med narsissistiske trekk gjorde det ikke bare bedre på opptaksintervjuet, de ble også tatt opp som ledertalenter (befals-skoleelever).

DER AVGJØRENDE TEMAETGimsø gjennomførte en oppfølgende studie for å avdekke hvilken del av intervjuet som er mest sårbart overfor kandidatens narsissis-tiske personlighetstrekk.

I de deler av intervjuet som handler om objektive kriterier relatert til kandidaten og kandidatens CV, er det ingen sammenheng mellom intervjuvurderingene og graden av narsissisme.

Det er når intervjuet handler om å vurdere kandidatens lederpotensial at kandidater med høy grad av narsissistiske trekk, styrker sine muligheter til å bli blant de utvalgte.

Christian Enger Gimsø understreker at de påviste statistiske sammenhengene ikke er veldig sterke. Men funnene er konsistente både over tid og på tvers av utvalg.

– Studien indikerer at kandidater med høy grad av narsissistiske trekk gjør det bedre i


Velger NARSISSISTER som ledere

28

Narsissister søker gjerne på lederjobber. De gjør det bra i intervjuer, og blir lettere valgt, indikerer studie fra BI. PhD Christian Enger Gimsø

E-post: [email protected]

opptaksintervjuet enn kandidater med lav grad av narsissisme. De har også en større sannsynlighet for å bli tatt opp, fremholder organisasjonsforskeren.

HVA DU KAN GJØREGimsø har utarbeidet tre praktiske råd for skille mellom de gode, effektive ledertalen-tene og kandidater med uønskede narsissis-tiske personlighetstrekk.1. Jobbintervjuet må behandle kandidatene

mest mulig likt. Intervjuet bør være godt strukturert. Det gjelder utformingen av spørsmål og hvordan du skal evaluere svarene.

2. Bruk flere verktøy for å vurdere kandidat-ene.

3. Se ikke bare etter egenskaper du ønsker deg. Se også etter egenskaper du absolutt ikke vil ha (mørke personlighetstrekk).

4. Sjekk referanser, men ikke nøy deg med overordnede. Hør også med sideordnede og underordnede. De kan ha et helt annet bilde enn de overordnede.

REFERANSE:Christian Enger Gimsø: Narcissus and Lea-dership Potential - The measurement and implications of narcissism in leadership selec-tion processes. Series of Dissertation 4/2014, BI Norwegian Business School.

Tekst: Audun Farbrot, fagsjef forsknings-kommunikasjon ved Handelshøyskolen BI.


29


30

Protestantisk etikk kan få deg til å tenke at først må du jobbe hardt, deretter vil du bli belønnet og føle glede. Mange jobber hardt. Noen opplever imidlertid uro, stress, mus-kelsmerter, ubalanse mellom jobb og familie, eller i verste fall, – å bli utbrent. Hvorfor?

Positiv psykologi antar at rekkefølgen er feil. Først må individet finne ut av hva som gir glede. Deretter kan det presteres. Glede medfører energi og engasjement. Det er sammenheng mellom positive følelser på den ene side, og samarbeid, effektivitet og prestasjoner på den annen side.

Hva gir glede? I positiv psykologi stilles spørsmål som: Hva gjør livet verdt å leve? Hvordan få individ, team og organisasjon til å “blomstre?” Hva innebærer et godt og meningsfullt liv?

BRUK DINE SIGNATURSTYRKEREt svar kan være å bli kjent med sine signa-turstyrker. Dette er egenskaper som utgjør grunnleggende kvaliteter hos individet, f.eks. selvdisiplin, mot, kreativitet, emosjonell intelligens og altruisme.

Positiv psykologi antar at dersom vi bruker signaturstyrker på viktige deler av livet, så vil vi utvikle glede og mening. Viktige deler av livet kan være arbeid, kjærlighet, barneopp-dragelse og gode relasjoner generelt.

Individet bør identifisere, utvikle og bruke sine signaturstyrker. Slik kan positive tanker, følelser, atferd og resultater skapes og for-sterkes.

For å teste om man virkelig har en konkret signaturstyrke, f.eks. mot, må man svare ja på tre spørsmål: 1. Er det å være modig virkelig meg? 2. Føler jeg glede ved å vise mot? 3. Gir det meg energi og overskudd?

En signaturstyrke må brukes med “ba-lanse,” f.eks. å være modig, ikke feig og ikke dumdristig.

Hvordan oppnå glede? Det er lett å bli fanget i en fastlåst tenkemåte, – preget av negative, automatiske tanker. Det er fris-tende å skylde på omgivelsene i form av tidspress, krevende kunder og vanskelig sjef. Legger man årsaken på omgivelsene, kom-mer man ikke videre i egen utvikling.

VELG POSITIVE TANKERPsykologen William James mente at det beste virkemiddel mot stress og uro er indivi-dets evne til å kunne velge én tanke fremfor en annen tanke. Ideen minner om mindful-ness der kjernen er å registrere og deretter gi slipp på negative tanker.

Et første skritt er altså å endre egen tenke-måte eller mer presist: endre eget selvsnakk. Vår fortolkning av virkeligheten endrer vårt handlingsrom og det mennesket vi har størst mulighet til å forandre, – er oss selv. Spissfor-mulert: Livet er det tankene våre gjør det til.

Det finnes imidlertid et gap mellom det å vite og det å gjøre. Det er ikke tilstrekkelig å erkjenne en situasjon. Den må også endres.

PSYKOLOGISK KAPITALPsykologisk kapital utgjør en kjerne i signaturstyrkene. Psykologisk kapital er 1) Håp: Trygghet på at man vil finne frem-

gangsmåter for å nå mål. 2) Mestringstro: Overbevisning om å kunne

mobilisere motivasjon, kognitive ressurser og ferdigheter for å gjennomføre opp-gaven.

3) Optimisme: Realistiske forventninger til å lykkes.

4) Resiliens: Evne til å takle krevende situa-sjoner og reise seg etter nederlag.

Psykologisk kapital danner grunnlag for positivt selvsnakk. Ledere bør utfordre og støtte sine medarbeidere til å identifisere eget selvsnakk, retolke virkeligheten, formu-lere nye mål, prøve ut virkemidler og hele tiden lære av prosessen. Ledere og medar-beiderne må bli bevisst sin egen selvledelse.

Positiv psykologi blir kritisert for å hevde at dersom man bare tenker positivt, så vil man lykkes. Dette er en feil tolkning. Positiv psykologi innebærer at man må tenke klokt og realistisk. Deretter må det jobbes hardt for å nå mål.

Protestantisk etikk hadde sin misjon i et fattig samfunn som manglet mat og klær. Man måtte prestere for å overleve. I et mo-derne overflodssamfunn kan mangelen være glede. Glede kan oppnås ved bruk av signa-turstyrker og psykologisk kapital; - gjennom realistisk selvsnakk.

REFERANSE:Berg, M.E. & Karlsen, J.T. (2014). How pro-ject manager can develop positive emotions in project team. International Journal of Ma-naging Project in Business, Vol. 7, No. 3, pp. 449 - 472.


Hva gir deg GLEDE?

31

Hvordan prestere på ditt beste? Start med å finne

ut hva det er som gir deg glede. Det utløser energi og

engasjement.

Professor Jan Terje Karlsen og Morten Emil BergE-post: [email protected]

Halvparten av oss går rundt med en sjef i magen. Det viser en undersøkelse som Opinion har gjort blant et representativt utvalg på 1900 personer på oppdrag fra ManpowerGroup. Den viktigste motivasjon for de som ønsker å bli ledere, er utsikter til høyere lønn og økt innflytelse.

Den samme undersøkelsen viser at nær-mere halvparten av medarbeiderne svarer at det viktigste en leder kan gjøre, er å skape et godt arbeidsmiljø.

SYMPTOM PÅ DÅRLIG LEDELSEEt høyt sykefravær i mange organisasjo-ner er et symptom på at ikke alle ledere lyk-kes like godt i å skape et godt arbeidsmiljø for alle medarbeidere. En vesentlig andel av sykefraværet skyldes dårlig ledelse. I tillegg blir folk syke på grunn av blant annet mobbing, konflikt og omstilling. Planlegging og gjen-nomføring av endringer, konflikthåndtering og ivaretakelse av medarbeidere inngår som en del av lederens oppgaver og ansvarsområder.

Det må nok mer til enn økt lønn og innfly-telse for å skape et godt arbeidsmiljø.Hva får folk til å yte?

SPRINGBRETT TIL LEDELSENår det er så mange som vil bli ledere, er det ikke rart at vi ser stor søkning til høyere utdanning innen ledelse og administrasjon. Når motivasjonen er økt lønn og innflytelse, kan vi spørre om de har det beste utgangs-punktet for å bli virkelig gode ledere.

En vanlig definisjon av ledelse er “å oppnå resultater gjennom andres arbeid”. Det betyr at en leder må tilrettelegge for at andre skal kunne arbeide. Hvordan dette skal skje er av-hengig av en rekke ulike faktorer for eksem-pel kjennetegn ved virksomhetens oppgaver og kjennetegn og medarbeidere.

Ledere bør ha kunnskap om både tilrette-legging og om hva som får medarbeiderne til å yte. Sykemeldte medarbeidere yter ikke. Ledere har muligheten til å redusere sykefra-


Sjefer som IKKE KAN lede

32

Mange vil bli ledere. Da er det et paradoks at ikke flere er interessert i å lære hva som skal

til for å lykkes som leder. Høyskolelektor Cecilie AstingE-post: [email protected]

været gjennom å forbedre de sosiale fakto-rene. Men det forutsetter at temaet settes på dagsorden.

LEDELSE AV ANDREGod ledelse ser ut til å vurderes ulikt av le-dere og medarbeiderne de skal lede. Skjer det noe med synet på hva som er et godt arbeidsmiljø når vi tar steget fra medarbeider til leder? Blir arbeidsmiljø mindre viktig?

Innflytelsen, en av motivasjonsfaktorene for å bli leder, gir stor frihet, men også mye ansvar, blant annet ansvaret for “å oppnå resultater gjennom andre”. Det oppnås som regel dårlige resultater uten bevissthet om hva som får andre til å yte.

Kanskje vet vi mer om hva som er et godt arbeidsmiljø enn hvordan vi skal skape et, slik at ledelse først er noe vi lærer i situasjonen? Det kan jo argumenteres med at det kan være vanskelig å lese seg til noe som utøves i praksis og skjer i det sosiale samspillet mel-

lom mennesker. Eller tenker vi kanskje at når vi fikk lederjobben så er vi så dyktige at vi vet best?

LEDELSE I PRAKSISDet er vanskelig å finne et entydig svar på årsakene til dårlig ledelse. Hva som er riktig eller god ledelse er også mangfoldig. Mitt anliggende i denne sammenheng er imidlertid noe som for meg framstår som et paradoks: Mange vil bli ledere. Men det gjenspeiler seg ikke i de framtidige ledernes interesse for ledelsesfag.

Personer som oppgir å være motivert til å ta på seg lederoppgaver, burde i utgangs-punktet utvise oppriktig interesse for fag som bidrar til økt kompetanse om tilretteleg-ging og ytelse. Det gir en betydelig mulig-het for innflytelse både på struktur og på de sosiale faktorene.

Kan den tradisjonelle måten å undervise på være noe av forklaringen? Bør undervisning

og læring i ledelsesfag i langt større grad være praksisorientert? Kan noe av den tra-disjonelle læringen erstattes med mer aktiv læring?

Bedre læring vil ikke fjerne problemet med dårlige ledere på kort sikt. Det vil ta tid før resultatene viser seg. Vårt lille bidrag blir å utfordre den tradisjonelle formidlingen gjen-nom utvikling av nye metoder. Vi må i ster-kere grad se på hvilken rolle sosiale faktorer spiller for enkeltmennesker og samfunn. Målet er å skape større interesse og forståelse for dette viktige tema. På sikt kan vi håpe på at vi får flere ledere som er opptatt av å skape et godt arbeidsmiljø.


33


35

Mange organisasjoner ønsker seg medar-beidere og ledere som har et lidenskapelig forhold til jobben sin. Lidenskap (passion) knyttes gjerne til både velvære og gode arbeidsprestasjoner.

– Lidenskap er viktig for organisasjoner. Det er noe vi trenger og ønsker oss hos medarbeiderne, men ikke for enhver pris, fremholder doktorgradsstudent Ide Katrine Birkeland ved Handelshøyskolen BI.

Ifølge Birkeland er ikke all arbeidslidenskap av det gode. – Det er viktig å kartlegge hva som er årsakene til lidenskapen.

HARMONISK OG TVANGSMESSIG LIDENSKAPIde Katrine Birkeland har i sitt doktorgrads-prosjekt ved Handelshøyskolen BI vært opptatt av å finne ut hvilken rolle lidenskap spiller for velvære og prestasjoner på arbeids-plassen.

Hun skiller mellom to hovedtyper av arbeids-lidenskap:1. Harmonisk lidenskap: Jobben represente-

rer noe morsomt og viktig, men er ikke alt-overskyggende. Lidenskapen for jobben er under kontroll. Høye nivåer av harmonisk

lidenskap henger sammen med arbeids-prestasjon, velvære, kreativitet, flyt og forpliktende organisasjonsengasjement.

2. Tvangsmessig lidenskap: Jobben tar en uforholdsmessig stor del av livet. Denne formen for lidenskap vokser frem når job-ben er knyttet opp til andre behov, som for eksempel sosial status eller selvfølelse. Dette er personer som definerer seg gjen-nom hva man gjør, - ikke hvem man er. Høye nivåer av tvangsmessig lidenskap har gjerne en sammenheng med utbrent-het, konflikter mellom jobb/familie og jobbstress.

Tvangsmessig lidenskap for jobben er ikke bare negativt for den som lider av det. Det får også konsekvenser for omgivelsene. Det har tidligere vært gjort studier av tvangsmes-sig lidenskap innen idrett og blant gamblere. Dette er en av de første studiene gjort i Norge som tar for seg tvangsmessig liden-skap på arbeidsplassen.

FULGTE 1200 I ET ÅRBirkeland har som en del av sitt doktor-gradsprosjekt fulgt 1200 medlemmer av en fagforening gjennom nesten et helt år. Med-lemmene har høyere utdannelse og jobber både i privat næringsliv og i offentlige sektor.

Tre ganger i løpet av dette året svarte delta-kerne på spørsmål om arbeidslidenskap, vel-være (well-being), atferd og hvordan de ser på omgivelsene på arbeidsplassen.

Undersøkelsen viser at mer enn fire av ti (mellom 40 og 45 prosent) av deltakerne har høy grad av harmonisk lidenskap for jobben si. Birkeland finner at harmonisk lidenskap virker positivt inn på velvære på arbeidsplas-sen.

Omtrent 15 prosent oppnår en høyere score enn gjennomsnittet for tvangsmes-sig lidenskap. Mellom 2,5 og tre prosent av deltakerne er sterkt preget av tvangsmessig lidenskap. Det er en noe større andel menn enn kvinner som har utviklet tvangsmessig lidenskap for jobben.

Selv om de ikke er veldig mange, kan de likevel personer med høy grad av tvangsmes-sig lidenskap gjøre stor skade på arbeidsplas-sen.

– Tvangsmessig lidenskap for jobben er relatert til uhøflig oppførsel på jobben. Med-arbeidere med høy grad av tvangsmessig lidenskap oppfører seg mer nedlatende og respektløst overfor kolleger. De går rundt


Farlig LIDENSKAP på jobben

34

Lidenskap for jobben er ofte bra, men ikke alltid. For noen er lidenskapen en tvangsmessig jakt på sosial status. Det er

usunt, for den enkelte og for organisasjonen. Postdoktorstipendiat Ide Katrine BirkelandE-post: [email protected]


med “skylapper” og spisse albuer, kom-menterer organisasjonsforskeren.

JAKT PÅ BOTEMIDDELKort fortalt er det ikke spesielt allright å jobbe sammen med folk som preges av en tvangsmessig lidenskap for jobben sin.Ide Katrine Birkeland ønsket derfor å undersøke om ledere og organisasjoner kan gjøre noe for å dempe de negative konsekvensene av tvangsmessig lidenskap. Det var særlig to ting hun så på: Støtte fra kolleger og ledere og betydningen av å ha et mestringsklima på arbeidsplassen.

I et mestringsklima kjennetegnes suksess ved stor innsats, selvutvikling, læring, oppga-vemestring og samarbeid med kolleger. Alle ansatte får muligheten til å utvikle sitt poten-sial, uten konstant sammenligning med kol-leger.

Dette står i motsetning til et prestasjons-klima der suksess nettopp handler om sam-menligning med andre. Prestasjonsklima motiverer til rivalisering og interne konkur-ranser. De beste og mest talentfulle står i fokus og fremheves stadig.

– Både mestringsklima og støtte fra ledere

og kolleger har vist seg å ha positive effekter på velvære og arbeidsprestasjoner, fremhol-der Birkeland.

STØTTENDE KOLLEGER KAN HJELPEStudien viser at kolleger som viser omtanke for personer med tvangsmessig lidenskap, kan bremse utviklingen av utbrenthet. Dess-verre ser det ikke ut til å ha noen effekt på symptomene for utbrenthet.

Birkeland hadde håpet at et mestrings-klima skulle bidra til at medarbeidere med tvangsmessig lidenskap skulle opptre mindre uhøflig mot sine kolleger. Men det er det motsatt som skjer.

Medarbeidere med høy grad av tvangs-messig lidenskap blir enda mer uhøflige og ubehøvlede mot sine kolleger i et mestrings-klima. De får ikke “skinne” like mye i en or-ganisasjon som vektlegger samarbeid høyere enn konkurranse mellom medarbeidere.

RÅD TIL LEDEREDet finnes ifølge Ide Katrine Birkeland ingen indikasjoner på at det kan være bra å ha en tvangsmessig lidenskap for jobben. Det er fryktelig slitsomt for den det gjelder, og ska-

delig for resten av organisasjonen.Birkeland gir fem praktiske råd til organsasjo-ner som ønsker seg medarbeidere med liden-skap for jobben.1. Ansatte med harmonisk lidenskap for job-

ben er bra for velvære på arbeidsplassen.2. Gjør deg kjent med forskjellen mellom har-

monisk og tvangsmessig arbeidslidenskap.3. Vær opptatt av å sile ut kandidater med

tvangsmessig lidenskap når du skal ansette ledere og medarbeidere.

4. Bruk intervjuet til å kartlegge årsakene til kandidatens arbeidslidenskap. Har han (eller hun) et liv utenfor jobben? Hvordan forklarer han (eller hun) sin store liden-skap for jobben?

5. Oppmuntre til at ledere og kolleger viser omtanke og støtter hverandre på arbeids-plassen.

REFERANSE:Ide Katrine Birkeland: Fire Walk with Me - Exploring the role of passion in wellbeing and performance at work. Series of Dissertation 8/2014, BI Norwegian Business School.

Tekst: Audun Farbrot, fagsjef forskningskom-munikasjon ved Handelshøyskolen BI.


36

Tryk

k: R

K Gr

afisk

. Des

ign:

Gra

fisk

avde

ling

BI v

/Elis

e M

arth

inse

n

bi leadership magazine 2014-2015

Leadership & Management