beslut och styrning
DESCRIPTION
Beslut och styrning. Privat och offentligt beslutsfattande Intäkter från en marknad vs svårmätbara prestationer Invecklad sambandsstruktur mellan åtgärd och effekter i offentlig verksamhet Flerdimensionella ibland motstridiga mål Likviditetsplanering och –styrning ”Cash management” - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
Beslut och styrning• Privat och offentligt beslutsfattande
Intäkter från en marknad vs svårmätbara prestationer• Invecklad sambandsstruktur mellan åtgärd och effekter i offentlig
verksamhet• Flerdimensionella ibland motstridiga mål• Likviditetsplanering och –styrning ”Cash management”• Controller för en framåtinriktad mångsidig ekonomistyrning• ”Övriga konsekvenser” än lönsamhet och likviditet blir allt viktigare• Olika intressenter med varierande inflytande
Ekonomiska intressenter (ägare o finansiärer), produktionsintressenter (kunder o leverantörer), individintressenter (ledare o anställda)Samhälleliga intressenter (stat, kommun o myndigheter)
• Företagsspecifika kostnader
The strategic planning framework
Step 1
Step 2
Step 3
Step 4
Step 5
Establish mission and objectives
Undertake a position analysis
Identify and assess the strategic options
Select strategic options and formulate plans
Perform review and control
Resources and
capabilities
How serious is the threat?
Assumptions
What is the competitor’s view of the
world?
Strategies
How will it get there?
Objectives
Where is the competitor
going?
The competitor’s
likelyactions
Framework for competitor analysis
Factors in a customer profitability analysis
Customer profitability
analysis
Handling orders from
the customer
Visiting the customer by
the business’s sales staff
Delivering goods to the
customer
Inventories holding
Offering credit
After-sales support
0
5
10
20
15
Jan
15.8
18.4
50
10.5
50
AprMarFeb JulyJune
May OctSepAug DecNov%
of
Gro
ss p
rofit
General selling and administrative costsSales visits
Shipment processingPost-sales services
Order handlingInvoicing
Trend analysis for A plc
Product planning
Target costing
Kaizen costing
Total life-cycle costing
Manufacturing
After sales service or abandonment
The relationship between the three types of costing
Balanced Scorecard• Beslutstablåer för konsekvenser av ett beslut
(handlingsalternativ) för olika intressenter• Företagsanpassade modeller• Balanserat styrkort (Balanced Scorecard)• Balans mellan finansiella och icke-finansiella mått • För ett mångdimensionellt strategiskt mätsystem• För att tydliggöra kopplingen mellan strategi och mätningar• Identifiera viktiga styrindikatorer för en vald strategi• Balansera mellan kort och lång sikt, externa och interna
perspektiv, enkla och svårrealiserbara mål
Fyra (samverkande) perspektiv i ett BSc• Finansiella perspektiv
Finansiella styrtal som anger de yttersta målenLönsamhet, likviditet och resultatets stabilitet
• KundperspektivKundvärde, kundtillfredsställelse, leveranssäkerhet, marknadsandel och kundandel
• Interna processerDe anställdas kompetens och attityder, kvalitetssäkring och hantering av reklamationer (eftersäljservice)
• Innovation och förnyelseAndel intäkter från nya produkter, antal förbättringsförslag och de anställdas inställning till förnyelse
* Orsakskedja och strategiska kartor som ska skräddarsys
Prestationsmätning• Finansiella mått anses svårbegripliga och alltför aggregerade
för medarbetarna• Man mäter det man kan mäta istället för det man bör mäta• Nyckeltal: Key Performance Indicators• Krav på ett bra KPI:
Väsentlig, lättöverskådlig, lättbegriplig info om en prestation!Belysa prestationens roll i ett större sammanhang och info om utfallets orsak och betydelseKopplat till ett belöningssystem
• What gets measured gets done!• Det finns ingen enhetlighet eller standard utan specifik och
anpassningsbar prestationsmätning!• Kritiska framgångsfaktorer!
Finansiella mått• Resultat = Intäkt – kostnad och lönsamhet
• Täckningsbidrag och täckningsgrad
• Lönsamhetsmått som effektivitetsmått
Avkastning = Resultat/omsättning
Räntabilitet = Resultat/kapital
Räntabilitet på totalt kapital = Rörelseresultat e avskr + fin intäkter / Totalt kapital
Räntabilitet på sysselsatt kapital = Rörelseresultat e avskr + fin intäkter / Genomsnitt sysselsatt kapital
Räntabilitet på eget kapital efter skatt = Justerad nettovinst e skatt / Genomsnittligt justerat eget kapital
• Marginalmått: Resultat över omsättningmarginal, bruttovinstmarginal, rörelsemarginal, vinstmarginal, nettomarginal
Resultat- och prestationsmått i BSc• Finansiellt baserade styrmått
Resultat per anställd = Resultat/antal anställdaOmsättning per anställd = Omsättning/antal anställdaRäntabilitet = Resultat/omsättning * Omsättning/kapitalDu Pont-modellen, Soliditet, Likviditet
• Kundbaserade styrmåttNöjdkundindexAndel återköp = Försäljning till gamla kunder/total försäljningAndel klagomål = Antal klagomål/Antal kundköpResultat Kund x = Intäkt kund x – Självkostnad kund xTäckningsbidrag kund x = Särintäkt kund x – Särkostnad kund x
• Personalbaserade nyckeltalpersonalomsättning, sjukfrånvarodagar, ålderssammansättning, könsfördelning, etnisk sammansättning, utbildningsnivå, anställningstid, utbildningskostnad per anställd etc
• Interna processerKundtillvändhet = andelen inkommande telefonsamtal som besvaras inom en minut, jämför med patientköer.Produktivitetsmått av olika slag, t ex tid per aktivitetkvalitetsmått, t ex andel kasserade varor eller leveranser med noll fel
• Innovation och förnyelsemått på personalens attityd till förnyelseResurser tilldelade till FoU, s k discretionary costsAntal nya patent, antal nylanseringar eller förändrade produkter per tidsenhetAndel idéer som överlever till prototyp-stadiet
The Balanced Scorecard – for translating a strategy into operational processes
Objectiv
es
Measu
res
Targ
ets
Initiativ
es
Financial‘To succeed financially, how should we appear to our shareholders?’
Objectiv
es
Measu
res
Targ
ets
Initiativ
es
Learning and growth‘To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?’
Objectiv
es
Measu
res
Targ
ets
Initiativ
es
Customer‘To achieve our vision, how should we appear to our customers?’
Objectiv
es
Measu
res
Targ
ets
Initiativ
es
Internal business process‘To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?’
Vision and
Strategy
Figure 9.5 The Balanced Scorecard – for translating a strategy into operational processesSource: The Balanced Scorecard (see reference 2 at the end of the chapter 9 in the main text)
The cause-and-effect relationship
Investment in staff
development
Improvement in level ofafter-sales
service
Increase incustomer
satisfaction
Increase in sales and
profits
FinancialInternal business process
CustomerLearning and
growth
Mål som SMAKAR
• Mål ska vara SMARTASpecificerade, Motiverande, Accepterade, Relevanta och Tidssatta
• Mål ska vara kongruenta, dvs underavdelningar ska dra åt samma håll som ledningen vill och motverka suboptimering
• Specificerade: mätbara med hög datakvalitet och tidssatta• Motiverande, uppnåeliga, påverkbara och utmanande• Accepterade, diskuterade och förankrade• Kongruenta, delmål leder till huvudmål• Administrativt enkla, billiga och lätthanterliga• Relevanta, väsentliga och baserade på aktuell verklighet
Select an appropriate measure of shareholder
return
Generate shareholder returns through focused
management
Measure shareholder returns to see whether
the objectives are being achieved
Set objectives that recognise the supremacy
of shareholders
The four-stage process for creating shareholder value
Measuring free cash flows
less
Additional fixed and working capital
Cash tax
Operating costs
Sales revenue
Operating profit
Operating profit after
cash tax
Free cash flows
less
less
equals
equals
equals
Deriving shareholder value
Sales revenue
Operating profit
marginCash tax
rate
Additional fixed
assetsAdditional working capital
Total business
value
Market value
of loan capital
Shareholder value
Free cash flows
Discount rate
less equals
Economic value added (EVA®)
Where:
NOPAT = Net operating profit after taxR = Required returns from investorsC = Capital invested
(that is, the net assets of the business)
NOPAT – (R x C) EVA® =
Two approaches to determining shareholder value
Discounted free cash flows
SVA Approach
Capital invested
Discounted future EVA
flows
EVA ApproachTotal
business value
Market value
of loan capital
Shareholder valueless equals
Ansvarsredovisning: Responsibility Accounting
• Kostnadsansvar (Cost center)Ansvar för sin egen produktion o ska hålla den budget man tilldelats. Enheten levererar till självkostnadspris.Skilj mellan kostnadsenhet och kostnadsställe!Kostnadsenheter är bemannade medan ett kostnadsställe inte behöver vara det.
• Intäktsansvar (Revenue center)En försäljningsavdelning med ansvar för att få saker sålda!
• Resultatansvar (Profit center)Resultatenheter ansvarar för sina intäkter och kostnader, dvs både produktion och försäljning. Bolagisering av en offentlig sektor. Decentralisering av ett företag i form av divisionalisering. Ställer upp resultaträkning för sitt ansvarsområde.
• Räntabilitetsansvar eller investeringsansvar. (Investment Center)Har samma befogenheter som en resultatenhet men har rätt att fatta större investeringsbeslut inom ramen för verksamheten (definierad av företagets ledning och affärsstrategin). Ställer också upp balansräkning, till följd av sina investeringsbeslut.
Types of divisions
Investment centres
Profit centres
Household Appliances Divisional Income Statement for last year
£000
980
490
490
130
360
150
210
80
130
Less Variable expenses
Contribution
Less Controllable divisional fixed expenses
Controllable profit
Less Non-controllable divisional fixed expenses
Divisional profit before common expenses
Less Apportioned cost of common expenses
Divisional net profit (loss)
Sales revenue
Return on investment (ROI)
ROI = Divisional profit x 100% Divisional investment (assets employed)
Comparing performance
Similar businesses within the same industry
Previous performance of the division
Other divisions within the business
Budget (target) performance
Some bases for comparison
Divisional performance measurement using EVA®
Where:
NOPAT = Net operating profit after taxR = Required returns from investorsC = Capital invested
(that is, the net assets of the business)
NOPAT – (R x C) EVA® =
Non-financial measures of performance
Product/service quality
Staff training and morale
Research and development (R&D) expenditure
Environmental and social concerns
Some of the main areas
Internprissättning mellan ansvarsenheter
• Internpriser tillämpas mellan ansvarsenheter i ett decentraliserat eller funktionsindelat företag
• Internpriser vill skapa en inre marknadssituation, vilket förutsätter alternativa externa valmöjligheter för köparen
• Internpriser för internprestationer och internleveranser av varor och tjänster eller utnyttjande av en anläggningstillgång
• Internpriser kan skapa lokala motsättningar och felaktig suboptimering eller målkonflikt
• Internpriser kan tvinga enheterna att bli effektivare, kostnadsmedvetna, marknadsinriktade och konkurrenskraftiga
• Internprissättning ska förena centrala krav (total effektivitet, samordning och kontroll) med lokala krav (lokal effektivitet, delegering och motivation)
Transfer pricing methods
Sellingdivision
Buyingdivision
Market price
Variable cost
Full cost
Negotiated price
Internprissättningens syften
• Motivera personal, hos både säljande och köpande enhet• Uppnå målkongruens för hela företaget och dess avdelningar• Ökad kostnadsmedvetenhet• Mäta intern effektivitet för levererande och mottagande enhet• Möjliggöra en lönsamhetskontroll genom jämförelser med
externa enheter• Stärka utveckling och förnyelse genom att stimulera köpare att
påverka prestationens utformning och kostnadseffektivitet• Skapa ett relevant beslutsunderlag för ekonomisk styrning• Minska skatter, tullar, inflation och valutaeffekter i internationella
organisationer• Öka självständigheten och ansvarstagande för det egna resultatet
Modeller för internprissättning
• Marknadsprissättning med rätt att köpa externt eller justerad marknadsprissättning
• Kostnadsbaserad prissättningSärkostnad, tillverkningskostnad, självkostnadVerklig eller standardVerklig kostnad ger inte tillverkaren incitament för förbättringar, medan standardkostnad motiverar leverantör
• Tvåstegspris baserad på en fast och en rörlig del
• TvåprissystemOlika priser för levererande enhet (tillgodoräknas marknadspriset) och mottagande enhet (blir påförd kostnadsbaserat), vilket minskar risken för snedstyrning.
Modeller för extern prissättning
• Kostnadsbaserad (intern baserad) prissättningSjälvkostnadskalkyl, särkostnadskalkylerTarget costing eller Målkostnadsanalys baserad på kundvärde i produktenFörsäljningspris = Resultatkrav - MålkostnadEfterkalkyler och livscykelkostnad (LCC-cost)Kaizen costing: kostnadssänkning under produktionsfasen passar kundspecifika eller heterogena produkter
• Marknadsprissättning (extern baserad)Kunden eller konkurrensen, utbud och efterfrågan styrpassar homogena produkter på en fri marknadMålkostnadskalkyl passar även vid kundstyrd prissättning
• PrisstrategierPenetrationspris (lågprisstrategi)Skimming price (testa marknaden med ett högt pris)Subventionerat utbudLockpriser
• Produktkalkyler är taktiska hjälpmedel och ska underordnas långsiktiga strategier.• Intäkterna påverkas av kostnadsutvecklingen!