beslut och styrning

31
Beslut och styrning Privat och offentligt beslutsfattande Intäkter från en marknad vs svårmätbara prestationer Invecklad sambandsstruktur mellan åtgärd och effekter i offentlig verksamhet Flerdimensionella ibland motstridiga mål Likviditetsplanering och –styrning ”Cash management” Controller för en framåtinriktad mångsidig ekonomistyrning ”Övriga konsekvenser” än lönsamhet och likviditet blir allt viktigare Olika intressenter med varierande inflytande Ekonomiska intressenter (ägare o finansiärer), produktionsintressenter (kunder o leverantörer), individintressenter (ledare o anställda) Samhälleliga intressenter (stat, kommun o myndigheter) Företagsspecifika kostnader

Upload: vonda

Post on 25-Feb-2016

101 views

Category:

Documents


1 download

DESCRIPTION

Beslut och styrning. Privat och offentligt beslutsfattande Intäkter från en marknad vs svårmätbara prestationer Invecklad sambandsstruktur mellan åtgärd och effekter i offentlig verksamhet Flerdimensionella ibland motstridiga mål Likviditetsplanering och –styrning ”Cash management” - PowerPoint PPT Presentation

TRANSCRIPT

Page 1: Beslut och styrning

Beslut och styrning• Privat och offentligt beslutsfattande

Intäkter från en marknad vs svårmätbara prestationer• Invecklad sambandsstruktur mellan åtgärd och effekter i offentlig

verksamhet• Flerdimensionella ibland motstridiga mål• Likviditetsplanering och –styrning ”Cash management”• Controller för en framåtinriktad mångsidig ekonomistyrning• ”Övriga konsekvenser” än lönsamhet och likviditet blir allt viktigare• Olika intressenter med varierande inflytande

Ekonomiska intressenter (ägare o finansiärer), produktionsintressenter (kunder o leverantörer), individintressenter (ledare o anställda)Samhälleliga intressenter (stat, kommun o myndigheter)

• Företagsspecifika kostnader

Page 2: Beslut och styrning

The strategic planning framework

Step 1

Step 2

Step 3

Step 4

Step 5

Establish mission and objectives

Undertake a position analysis

Identify and assess the strategic options

Select strategic options and formulate plans

Perform review and control

Page 3: Beslut och styrning

Resources and

capabilities

How serious is the threat?

Assumptions

What is the competitor’s view of the

world?

Strategies

How will it get there?

Objectives

Where is the competitor

going?

The competitor’s

likelyactions

Framework for competitor analysis

Page 4: Beslut och styrning

Factors in a customer profitability analysis

Customer profitability

analysis

Handling orders from

the customer

Visiting the customer by

the business’s sales staff

Delivering goods to the

customer

Inventories holding

Offering credit

After-sales support

Page 5: Beslut och styrning

0

5

10

20

15

Jan

15.8

18.4

50

10.5

50

AprMarFeb JulyJune

May OctSepAug DecNov%

of

Gro

ss p

rofit

General selling and administrative costsSales visits

Shipment processingPost-sales services

Order handlingInvoicing

Trend analysis for A plc

Page 6: Beslut och styrning

Product planning

Target costing

Kaizen costing

Total life-cycle costing

Manufacturing

After sales service or abandonment

The relationship between the three types of costing

Page 7: Beslut och styrning

Balanced Scorecard• Beslutstablåer för konsekvenser av ett beslut

(handlingsalternativ) för olika intressenter• Företagsanpassade modeller• Balanserat styrkort (Balanced Scorecard)• Balans mellan finansiella och icke-finansiella mått • För ett mångdimensionellt strategiskt mätsystem• För att tydliggöra kopplingen mellan strategi och mätningar• Identifiera viktiga styrindikatorer för en vald strategi• Balansera mellan kort och lång sikt, externa och interna

perspektiv, enkla och svårrealiserbara mål

Page 8: Beslut och styrning

Fyra (samverkande) perspektiv i ett BSc• Finansiella perspektiv

Finansiella styrtal som anger de yttersta målenLönsamhet, likviditet och resultatets stabilitet

• KundperspektivKundvärde, kundtillfredsställelse, leveranssäkerhet, marknadsandel och kundandel

• Interna processerDe anställdas kompetens och attityder, kvalitetssäkring och hantering av reklamationer (eftersäljservice)

• Innovation och förnyelseAndel intäkter från nya produkter, antal förbättringsförslag och de anställdas inställning till förnyelse

* Orsakskedja och strategiska kartor som ska skräddarsys

Page 9: Beslut och styrning

Prestationsmätning• Finansiella mått anses svårbegripliga och alltför aggregerade

för medarbetarna• Man mäter det man kan mäta istället för det man bör mäta• Nyckeltal: Key Performance Indicators• Krav på ett bra KPI:

Väsentlig, lättöverskådlig, lättbegriplig info om en prestation!Belysa prestationens roll i ett större sammanhang och info om utfallets orsak och betydelseKopplat till ett belöningssystem

• What gets measured gets done!• Det finns ingen enhetlighet eller standard utan specifik och

anpassningsbar prestationsmätning!• Kritiska framgångsfaktorer!

Page 10: Beslut och styrning

Finansiella mått• Resultat = Intäkt – kostnad och lönsamhet

• Täckningsbidrag och täckningsgrad

• Lönsamhetsmått som effektivitetsmått

Avkastning = Resultat/omsättning

Räntabilitet = Resultat/kapital

Räntabilitet på totalt kapital = Rörelseresultat e avskr + fin intäkter / Totalt kapital

Räntabilitet på sysselsatt kapital = Rörelseresultat e avskr + fin intäkter / Genomsnitt sysselsatt kapital

Räntabilitet på eget kapital efter skatt = Justerad nettovinst e skatt / Genomsnittligt justerat eget kapital

• Marginalmått: Resultat över omsättningmarginal, bruttovinstmarginal, rörelsemarginal, vinstmarginal, nettomarginal

Page 11: Beslut och styrning

Resultat- och prestationsmått i BSc• Finansiellt baserade styrmått

Resultat per anställd = Resultat/antal anställdaOmsättning per anställd = Omsättning/antal anställdaRäntabilitet = Resultat/omsättning * Omsättning/kapitalDu Pont-modellen, Soliditet, Likviditet

• Kundbaserade styrmåttNöjdkundindexAndel återköp = Försäljning till gamla kunder/total försäljningAndel klagomål = Antal klagomål/Antal kundköpResultat Kund x = Intäkt kund x – Självkostnad kund xTäckningsbidrag kund x = Särintäkt kund x – Särkostnad kund x

• Personalbaserade nyckeltalpersonalomsättning, sjukfrånvarodagar, ålderssammansättning, könsfördelning, etnisk sammansättning, utbildningsnivå, anställningstid, utbildningskostnad per anställd etc

• Interna processerKundtillvändhet = andelen inkommande telefonsamtal som besvaras inom en minut, jämför med patientköer.Produktivitetsmått av olika slag, t ex tid per aktivitetkvalitetsmått, t ex andel kasserade varor eller leveranser med noll fel

• Innovation och förnyelsemått på personalens attityd till förnyelseResurser tilldelade till FoU, s k discretionary costsAntal nya patent, antal nylanseringar eller förändrade produkter per tidsenhetAndel idéer som överlever till prototyp-stadiet

Page 12: Beslut och styrning

The Balanced Scorecard – for translating a strategy into operational processes

Objectiv

es

Measu

res

Targ

ets

Initiativ

es

Financial‘To succeed financially, how should we appear to our shareholders?’

Objectiv

es

Measu

res

Targ

ets

Initiativ

es

Learning and growth‘To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?’

Objectiv

es

Measu

res

Targ

ets

Initiativ

es

Customer‘To achieve our vision, how should we appear to our customers?’

Objectiv

es

Measu

res

Targ

ets

Initiativ

es

Internal business process‘To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel at?’

Vision and

Strategy

Figure 9.5 The Balanced Scorecard – for translating a strategy into operational processesSource: The Balanced Scorecard (see reference 2 at the end of the chapter 9 in the main text)

Page 13: Beslut och styrning

The cause-and-effect relationship

Investment in staff

development

Improvement in level ofafter-sales

service

Increase incustomer

satisfaction

Increase in sales and

profits

FinancialInternal business process

CustomerLearning and

growth

Page 14: Beslut och styrning

Mål som SMAKAR

• Mål ska vara SMARTASpecificerade, Motiverande, Accepterade, Relevanta och Tidssatta

• Mål ska vara kongruenta, dvs underavdelningar ska dra åt samma håll som ledningen vill och motverka suboptimering

• Specificerade: mätbara med hög datakvalitet och tidssatta• Motiverande, uppnåeliga, påverkbara och utmanande• Accepterade, diskuterade och förankrade• Kongruenta, delmål leder till huvudmål• Administrativt enkla, billiga och lätthanterliga• Relevanta, väsentliga och baserade på aktuell verklighet

Page 15: Beslut och styrning

Select an appropriate measure of shareholder

return

Generate shareholder returns through focused

management

Measure shareholder returns to see whether

the objectives are being achieved

Set objectives that recognise the supremacy

of shareholders

The four-stage process for creating shareholder value

Page 16: Beslut och styrning

Measuring free cash flows

less

Additional fixed and working capital

Cash tax

Operating costs

Sales revenue

Operating profit

Operating profit after

cash tax

Free cash flows

less

less

equals

equals

equals

Page 17: Beslut och styrning

Deriving shareholder value

Sales revenue

Operating profit

marginCash tax

rate

Additional fixed

assetsAdditional working capital

Total business

value

Market value

of loan capital

Shareholder value

Free cash flows

Discount rate

less equals

Page 18: Beslut och styrning

Economic value added (EVA®)

Where:

NOPAT = Net operating profit after taxR = Required returns from investorsC = Capital invested

(that is, the net assets of the business)

NOPAT – (R x C) EVA® =

Page 19: Beslut och styrning

Two approaches to determining shareholder value

Discounted free cash flows

SVA Approach

Capital invested

Discounted future EVA

flows

EVA ApproachTotal

business value

Market value

of loan capital

Shareholder valueless equals

Page 20: Beslut och styrning

Ansvarsredovisning: Responsibility Accounting

• Kostnadsansvar (Cost center)Ansvar för sin egen produktion o ska hålla den budget man tilldelats. Enheten levererar till självkostnadspris.Skilj mellan kostnadsenhet och kostnadsställe!Kostnadsenheter är bemannade medan ett kostnadsställe inte behöver vara det.

• Intäktsansvar (Revenue center)En försäljningsavdelning med ansvar för att få saker sålda!

• Resultatansvar (Profit center)Resultatenheter ansvarar för sina intäkter och kostnader, dvs både produktion och försäljning. Bolagisering av en offentlig sektor. Decentralisering av ett företag i form av divisionalisering. Ställer upp resultaträkning för sitt ansvarsområde.

• Räntabilitetsansvar eller investeringsansvar. (Investment Center)Har samma befogenheter som en resultatenhet men har rätt att fatta större investeringsbeslut inom ramen för verksamheten (definierad av företagets ledning och affärsstrategin). Ställer också upp balansräkning, till följd av sina investeringsbeslut.

Page 21: Beslut och styrning

Types of divisions

Investment centres

Profit centres

Page 22: Beslut och styrning

Household Appliances Divisional Income Statement for last year

£000

980

490

490

130

360

150

210

80

130

Less Variable expenses

Contribution

Less Controllable divisional fixed expenses

Controllable profit

Less Non-controllable divisional fixed expenses

Divisional profit before common expenses

Less Apportioned cost of common expenses

Divisional net profit (loss)

Sales revenue

Page 23: Beslut och styrning

Return on investment (ROI)

ROI = Divisional profit x 100% Divisional investment (assets employed)

Page 24: Beslut och styrning

Comparing performance

Similar businesses within the same industry

Previous performance of the division

Other divisions within the business

Budget (target) performance

Some bases for comparison

Page 25: Beslut och styrning

Divisional performance measurement using EVA®

Where:

NOPAT = Net operating profit after taxR = Required returns from investorsC = Capital invested

(that is, the net assets of the business)

NOPAT – (R x C) EVA® =

Page 26: Beslut och styrning

Non-financial measures of performance

Product/service quality

Staff training and morale

Research and development (R&D) expenditure

Environmental and social concerns

Some of the main areas

Page 27: Beslut och styrning

Internprissättning mellan ansvarsenheter

• Internpriser tillämpas mellan ansvarsenheter i ett decentraliserat eller funktionsindelat företag

• Internpriser vill skapa en inre marknadssituation, vilket förutsätter alternativa externa valmöjligheter för köparen

• Internpriser för internprestationer och internleveranser av varor och tjänster eller utnyttjande av en anläggningstillgång

• Internpriser kan skapa lokala motsättningar och felaktig suboptimering eller målkonflikt

• Internpriser kan tvinga enheterna att bli effektivare, kostnadsmedvetna, marknadsinriktade och konkurrenskraftiga

• Internprissättning ska förena centrala krav (total effektivitet, samordning och kontroll) med lokala krav (lokal effektivitet, delegering och motivation)

Page 28: Beslut och styrning

Transfer pricing methods

Sellingdivision

Buyingdivision

Market price

Variable cost

Full cost

Negotiated price

Page 29: Beslut och styrning

Internprissättningens syften

• Motivera personal, hos både säljande och köpande enhet• Uppnå målkongruens för hela företaget och dess avdelningar• Ökad kostnadsmedvetenhet• Mäta intern effektivitet för levererande och mottagande enhet• Möjliggöra en lönsamhetskontroll genom jämförelser med

externa enheter• Stärka utveckling och förnyelse genom att stimulera köpare att

påverka prestationens utformning och kostnadseffektivitet• Skapa ett relevant beslutsunderlag för ekonomisk styrning• Minska skatter, tullar, inflation och valutaeffekter i internationella

organisationer• Öka självständigheten och ansvarstagande för det egna resultatet

Page 30: Beslut och styrning

Modeller för internprissättning

• Marknadsprissättning med rätt att köpa externt eller justerad marknadsprissättning

• Kostnadsbaserad prissättningSärkostnad, tillverkningskostnad, självkostnadVerklig eller standardVerklig kostnad ger inte tillverkaren incitament för förbättringar, medan standardkostnad motiverar leverantör

• Tvåstegspris baserad på en fast och en rörlig del

• TvåprissystemOlika priser för levererande enhet (tillgodoräknas marknadspriset) och mottagande enhet (blir påförd kostnadsbaserat), vilket minskar risken för snedstyrning.

Page 31: Beslut och styrning

Modeller för extern prissättning

• Kostnadsbaserad (intern baserad) prissättningSjälvkostnadskalkyl, särkostnadskalkylerTarget costing eller Målkostnadsanalys baserad på kundvärde i produktenFörsäljningspris = Resultatkrav - MålkostnadEfterkalkyler och livscykelkostnad (LCC-cost)Kaizen costing: kostnadssänkning under produktionsfasen passar kundspecifika eller heterogena produkter

• Marknadsprissättning (extern baserad)Kunden eller konkurrensen, utbud och efterfrågan styrpassar homogena produkter på en fri marknadMålkostnadskalkyl passar även vid kundstyrd prissättning

• PrisstrategierPenetrationspris (lågprisstrategi)Skimming price (testa marknaden med ett högt pris)Subventionerat utbudLockpriser

• Produktkalkyler är taktiska hjälpmedel och ska underordnas långsiktiga strategier.• Intäkterna påverkas av kostnadsutvecklingen!