bericht leitbild fb 20120209 - die welt der furka-dampfbahn · abschlussbericht der arbeitsgruppe...

Abschlussbericht Leitbild Furka-Bergstrecke Auftraggeberin Präsidentenkonferenz Furka-Bergstrecke

− Robert Frech, Präsident Zentralvorstand Verein Furka-Bergstrecke − Oskar Laubi, Verwaltungsratspräsident DFB-Dampfbahn-Furka-Bergstrecke AG − Peter Riedwyl, Präsident Stiftungsrat Furka-Bergstrecke

Auftragnehmerin Arbeitsgruppe Leitbild

− Walter Benz, Stiftungsrat Furka-Bergstrecke − Robert Frech, Präsident Zentralvorstand Verein Furka-Bergstrecke − Jean-Pierre Dériaz, Verwaltungsrat DFB-Dampfbahn-Furka-Bergstrecke AG − Max Graf, Stiftungsrat Furka-Bergstrecke − Pepi Helg, Mitglied Zentralvorstand Verein Furka-Bergstrecke − Hans Tribolet, Verwaltungsrat DFB-Dampfbahn-Furka-Bergstrecke AG (bis 25. Juni 2011)

9. Februar 2012

Abschlussbericht der Arbeitsgruppe Leitbild Furka-Bergstrecke

m Seite 2 von 26

Management Summary

In diesem Abschlussbericht stellt die Arbeitsgruppe Leitbild ihren Vorschlag für ein Leitbild vor, das für den Verein Furka-Bergstrecke, die DFB-Dampfbahn-Furka-Bergstrecke AG und die Stiftung Furka-Bergstrecke gemeinsam gelten soll. Der Bericht informiert über den Prozess der Leitbildent-wicklung wie auch über die dabei erworbenen Erkenntnisse. Die Arbeit erfolgte im Auftrag der Prä-sidentenkonferenz.

Der Verein Furka-Bergstrecke, die DFB-Dampfbahn-Furka-Bergstrecke AG und die Stiftung Furka-Bergstrecke sichern als juristisch eigenständige Organisationen gemeinsam den Erhalt und den Betrieb des Kulturgutes Furka-Bergstrecke. Diese Aufgabe lösen sie mit einer arbeitsteiligen und zugleich koordinierenden Vorgehensweise. Dadurch verhalten sie sich als Ganzes wie eine Orga-nisation und können deshalb als Gruppe Furka-Bergstrecke bezeichnet werden. Der Managementprozess lässt sich in die Handlungsebenen normatives, strategisches und opera-tives Management unterteilen. Für die Gruppe Furka-Bergstrecke sind für eine gemeinsame Aus-richtung der drei Teilorganisationen das normative und das strategische Management wichtig. Das normative Management dient dem Aufbau von unternehmerischen Verständigungspotenzialen, das strategische Management dem Aufbau von (Markt-)Erfolgspotenzialen. Das Leitbild kann als Teil des normativen Managements betrachtet werden. Um mehr Personen in den Prozess der Leitbildentwicklung zu involvieren, wurden Inputs zur exter-nen Analyse, zur internen Analyse und zu den individuellen Wertvorstellungen mit einer Online-Befragung bei den Mitgliedern des Zentralvorstandes des Vereins, bei den Verwaltungs- und Stif-tungsräten eingeholt. Weiter wurde an einem ganztägigen Workshop (World-Café) mit Teilneh-menden aus dem erwähnten Personenkreis zu Fragestellungen der Leitbildentwicklung diskutiert. Der Vorschlag für das Leitbild Furka-Bergstrecke besteht aus den Teilen Vision, Mission und Kern-werte. Die einzelnen Aussagen des Leitbildes sind, um ein gemeinsames Verständnis zu schaffen, mit Erläuterungen versehen. Der Abschlussbericht schliesst mit Empfehlungen der Arbeitsgruppe an die Auftraggeberin für das weitere Vorgehen ab.

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung .................................................................................................................................. 4 2 Grundlagen ............................................................................................................................... 4

2.1 Organisationstheorie .......................................................................................................... 4 2.2 Managementlehre ............................................................................................................... 6 2.3 Leitbild als Instrument ......................................................................................................... 8 2.4 Organisatorische Differenzierung und Integration Gruppe Furka-Bergstrecke ................. 10

3 Methodik, Vorgehen und Ergebnisse ...................................................................................... 11 3.1 Externe Analyse ............................................................................................................... 11 3.2 Interne Analyse ................................................................................................................. 13 3.3 Anspruchsgruppenanalyse ............................................................................................... 14 3.4 Analyse der Wertvorstellungen ......................................................................................... 15 3.5 World-Café ....................................................................................................................... 15

4 Leitbild Furka-Bergstrecke ...................................................................................................... 19 4.1 Vision ................................................................................................................................ 20 4.2 Mission ............................................................................................................................. 20 4.3 Kernwerte ......................................................................................................................... 22

5 Empfehlungen für das weitere Vorgehen ................................................................................ 25 6 Literaturverzeichnis ................................................................................................................. 26


m Seite 3 von 26

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Darstellung von Aktiengesellschaft, Verein und Stiftung mit Gesamtauftrag 5 Abbildung 2: Das neue St. Galler Management-Modell im Überblick 8 Abbildung 3: Prozesse Gruppe Furka-Bergstrecke 10 Abbildung 4: Entwicklung Leitbild Gruppe Furka-Bergstrecke 11 Abbildung 5: Online-Befragung - wo Chancen gesehen werden 12 Abbildung 6: Online-Befragung - wo Gefahren erwartet werden 12 Abbildung 7: Online-Befragung - wo Stärken wahrgenommen werden 13 Abbildung 8: Online-Befragung - wo Schwächen wahrgenommen werden 13 Abbildung 9: Anspruchsgruppematrix 14 Abbildung 10: Ausschnitt Wertvorstellungsprofil 15 Abbildung 11: Gesammelte Erkenntnisse am Beispiel der Frage 1 in Runde 2 16 Abbildung 12: Kontinuum unterschiedlicher Führungsstile 22 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Die drei Handlungsebenen des Management 7 Tabelle 2: Gemeinsame Ziele von DFB, VFB und SFB 17 Tabelle 3: Änderungen am bisherigen Vorgehen 17 Tabelle 4: Abstimmung der Aktivitäten 17 Tabelle 5: Worüber man gemeinsam stolz ist 17 Tabelle 6: Was ist am gemeinsamen Wirken zu bemängeln? 18 Tabelle 7: Wer hat einen starken Einfluss 18 Tabelle 8: Führungsstruktur für die Gesamtorganisation 18 Tabelle 9: Kultur-Faktoren 19 Tabelle 10: Originalgetreu versus Ökologie und Ökonomie 19 Abkürzungsverzeichnis AG Aktiengesellschaft DFB DFB-Dampfbahn-Furka-Bergstrecke AG HSG Hochschule St. Gallen ITC Informatik Telekommunikation Communication KWO Kraftwerke Oberhasli AG MGB Matterhorn Gotthard Bahn AG NGO Non-Governmental Organization RHB Rhätische Bahn AG SBB Schweizerische Bundesbahnen SFB Stiftung Furka-Bergstrecke SH Stakeholder SWOT engl. Akronym für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Gefahren / Bedrohungen) VFB Verein Furka-Bergstrecke vgl. vergleich


m Seite 4 von 26

1 Einleitung

Der Verein Furka-Bergstrecke (VFB), die DFB-Dampfbahn-Furka-Bergstrecke AG (DFB) und die Stiftung Furka-Bergstrecke (SFB) sichern zusammen den Erhalt und den Betrieb des Kulturgutes Furka-Bergstrecke. Diese Auffassung entspricht dem allgemeinen Verständnis der Angehörigen der drei Organisationen. Sie bildete somit die Grundlage für die Entwicklung eines Leitbildes, das für alle drei Organisationen gelten soll. Mit der Erarbeitung dieses Leitbildes beauftragte die Präsidentenkonferenz eine Arbeitsgruppe mit Vertretern aller drei Organisationen. Der vorliegende Abschlussbericht der Arbeitsgruppe dient dem Zweck, über das Vorgehen bei der Entwicklung des Leitbildes, die dabei gemachten Überlegungen und erhaltenen Erkenntnisse zu informieren. Damit soll Verständnis bei der Leserschaft des Be-richts geschaffen werden, für die Botschaften, die mit dem Leitbild vermittelt werden.

2 Grundlagen

Der VFB, die DFB und die SFB sind juristisch eigenständige Organisationen. Wie lässt sich ein gemeinsames Leitbild, immerhin ein Instrument zur Gestaltung der Unternehmenspolitik und damit der Strategieentwicklung, für diese drei Organisationen begründen? Die Beschäftigung mit den Grundlagen der Organisationstheorie und der Managementlehre soll uns ermöglichen, diese Frage zu beantworten.

2.1 Organisationstheorie Bereits vor der Industrialisierung löste man komplexe Aufgaben bei Kirche, Militär und Staat mit einer arbeitsteiligen und zugleich koordinierenden Vorgehensweise. Damit ist bereits das Dualprob-lem der organisatorischen Gestaltung angesprochen: − Zunächst ist das Problem der Arbeitsteilung (organisatorische Differenzierung) zu lösen. Hier

stellt sich die Frage nach der zielwirksamsten art- und mengenmässigen Zerlegung der Ge-samtaufgabe in Teilaufgaben und nach der Bildung von Leistungsfähigen Organisationseinhei-ten.

− Die aus der Arbeitsteilung resultierende Aufgabendifferenzierung und die Spezialisierung der Aufgabenträger erzeugen Komplexität und werfen zwangsläufig das Problem auf, die getrennt erledigten Teilaufgaben wieder zielgerichtet zu einer geschlossenen Leistungseinheit zusam-menzuführen (organisatorische Integration).

Die Gestaltungsaufgabe der Arbeitsteilung und der Arbeitsvereinigung sind untrennbar miteinander verbunden. Je stärker eine Gesamtaufgabe differenziert wird, umso mehr Anstrengungen müssen unternommen werden, um die Einzelaktivitäten wieder sinnvoll zusammenzufassen (vgl. Vahs, 2007, S. 51). In der Darstellung der drei Organisationen VFB, DFB und SFB in Abbildung 1 lässt sich leicht er-kennen, dass sie ihre gemeinsame Gesamtaufgabe untereinander aufgeteilt haben. Entsprechend dem Dualproblem der organisatorischen Gestaltung ist daher eine gezielte Integration nötig, um die Gesamtaufgabe erfolgreich bewältigen zu können.


m Seite 5 von 26

Abbildung 1: Darstellung von Aktiengesellschaft, Verein und Stiftung mit Gesamtauftrag

Die drei Organisationen DFB, VFB und SFB verhalten sich als Ganzes gesehen ebenfalls wieder wie eine Organisation. Diese Organisation wird im Folgenden als Gruppe Furka-Bergstrecke1 be-zeichnet Sie entspricht den Merkmalen, die in der Literatur den meisten Definitionen des Begriffs Organisation gemeinsam sind. Merkmal 1: Organisationen sind zielgerichtet Die Eigenschaft der Zielgerichtetheit oder Zweckbezogenheit ist fast allen Definitionen des Organi-sationsbegriffs ein Merkmal, das besonders betont wird. Die Organisation ist einerseits ein Instru-ment, um die angestrebten Zustände zu erreichen. Andererseits bedeutet die Zielausrichtung, dass Organisationen „eigene“ Ziele haben, die sie erreichen wollen. Nun können wir uns die Frage stellen, ob eine Organisation wie die Gruppe Furka-Bergstrecke Zie-le bilden und verfolgen kann. Als abstraktes Gebilde wohl nicht. Eine Organisation wird von Perso-nen gebildet, die ihre persönlichen Ziele verfolgen, die sie alleine nicht erreichen können. Die Wie-derinbetriebnahme der Furka-Bergstrecke ist ein schönes Beispiel dafür. Die Ziele für die Organisation sind zunächst einmal keine Ziele der Organisation. Erst wenn sich die Organisationsmitglieder in einem formal festgeschriebenen Prozess auf bestimmte Ziele geeinigt haben, liegen Ziele der Organisation (Organisationsziele) vor. Dabei sind Ziele, wie sie zum Bei-spiel in einem Unternehmensplan stehen, auf Dauer ausgelegt (vgl. Vahs, 2007, S. 11-12). Merkmal 2: Organisationen sind offene soziale Systeme Die Kennzeichnung Organisationen als „soziale Systeme“ nimmt einen unmittelbaren Bezug auf die „menschlichen Elemente“ von derartigen Systemen. Dies können beispielsweise die Personen sein, die sich in der Gruppe Furka-Bergstrecke engagieren. Die Benennung „offene Systeme“ bringt zum Ausdruck, dass zwischen den Elementen des Systems und der Umwelt wechselseitige Beziehungen bestehen. Aus der Tatsache heraus, dass Organisationen aus Menschen mit eigenständigen Zielen, Wertvor-stellungen und Verhaltensweisen bestehen, muss eine Lösung gefunden werden, wie sich die Indi-vidualziele und die Organisationsziele bestmöglich harmonisieren lassen (vgl. Vahs, 2007, S. 13).

1 Der Bezeichnung Dampfbahn wird in der Bezeichnung für die Gruppe nicht verwendet, weil nur die Aktiengesellschaft in

ihrem Namen diese Bezeichnung nutzt. Dies, obwohl sie gemäss ihrem Zweckbeschrieb im Handelsregister neben Dampf auch andere Traktionsarten einsetzen kann.


m Seite 6 von 26

Die Gruppe Furka-Bergstrecke, als soziales System, begrenzt also zunächst einmal den Möglich-keitsreichtum seiner Mitglieder. Auf der anderen Seite kann die Organisation als Ganzes nur über-leben, solange gewisse überindividuelle Strukturmuster und Prozesse gewährleistet sind (vgl. Will-ke, 2011, S. 19). Merkmal 3: Organisationen weisen eine formale Struktur auf Um eine zielgerichtete Zusammenarbeit der Organisationsmitglieder zu ermöglichen, bedarf es eines festen und in Regeln formalisierten Beziehungsgefüges. Diese organisatorischen Regeln können als Ordnung bezeichnet werden. Am Beispiel der Gruppe Furka-Bergstrecke kann gezeigt werden, dass man es als notwendig er-achtete, zur Bewältigung der Gesamtaufgabe eine formale Struktur zu schaffen mit Aktiengesell-schaft, Verein und Stiftung. Damit können die Zuständigkeiten für die einzelnen Funktionen ver-bindlich geregelt werden. Mit entsprechenden formalen Regeln lässt sich Zusammenarbeit inner-halb der Gruppe Furka-Bergstrecke festlegen (vgl. Vahs, 2007, S. 14). Fazit: Der Verein Furka-Bergstrecke, die DFB-Dampfbahn-Furka-Bergstrecke AG und die Stiftung

Furka-Bergstrecke lösen in einer arbeitsteiligen und zugleich koordinierenden Vorgehens-weise eine gemeinsame Aufgabe

Die drei Organisationen zeigen als Ganzes die wesentlichen Merkmale einer Organisation, die fortan als Gruppe Furka-Bergstrecke bezeichnet wird

Die Gruppe Furka-Bergstrecke bedarf eines formellen Prozesses zur Festlegung ihrer Ziele sowie organisatorischen Regeln für die zielgerichtete Zusammenarbeit ihrer Teile

2.2 Managementlehre

Der Begriff Management leitet sich aus dem Lateinischen „manum agere“ ab und bedeutet „an der Hand führen“, konkret ein Pferd an der Hand führen. Heute geht es darum, ein Unternehmen zu führen. Dabei wird durch aktives Handeln und unter Nutzung von Ressourcen ein vorgegebenes Ergebnis erzielt. Der Begriff Management hat zwei Bedeutungen. Einerseits wird er personenbezo-gen verwendet und bezeichnet die Gruppe von Führungspersonen in Unternehmen (Management als Institution). Andererseits wird er ausführend und handelnd verwendet (Management als Funkti-on). Wie bereits erläutert, handelt es sich bei Organisationen um offene soziale Systeme. Für das Ver-ständnis von funktionalem Management ist es dienlich, sich darüber Gedanken zu machen, aus welchen Hauptelementen soziale Systeme bestehen (vgl. Senn, 2010, S. 42 ff.). I Ganzheitlichkeit Soziale Systeme sind ein Ganzes mit Sinn und Zweck und einem Input (Ressourcen) und ei-

nem Output (Leistungen) II Systemumwelt Sie haben eine Umwelt, die das soziale System in einen Anpassungs- (Einpassungs-)druck

bringen kann III Vernetztheit Sie sind vernetzt und haben eine Eigendynamik IV Komplexität Vernetztheit und Eigendynamik verursachen Komplexität


m Seite 7 von 26

V Gestaltung und Lenkung Soziale Systeme werden von aussen mitbestimmt und somit (indirekt) auch gesteuert. Soziale Systeme sind aber auch geschlossen und haben damit die Möglichkeit, eine eigene Sys-temsteuerung aufzuziehen (Selbststeuerung)

VI Ordnung Sie haben eine Ordnung mit entsprechenden Strukturen und Prozessen und mit Selbstorgani-

sation VII Entwicklung Soziale Systeme entwickeln sich über Lernen Die Aufzählung der Hauptelemente sozialer Systeme macht deutlich, dass es nicht genügen kann, den Prozess des Organisierens darin zu sehen, Aufgaben und Funktionen klar festzulegen und deren Erfüllung durch Handlungsanweisungen, festgelegte Kommunikations-, Entscheidungs-, Koordinations- und Kontrollsysteme zu gewährleisten. Ein solches Vorgehen wäre dann erfolgreich, wenn Aufgaben und Funktionen klar vorhersehbar sind, die Umwelt stabil ist, Produkte und Dienst-leistungen standardisierbar sind und sich die Menschen in der Organisation in vorgesehener Weise verhalten. Dass dem nicht so ist, ist allgemein bekannt. Neben dem heute oftmals vorherrschenden analytischen linearen Denken müssen Manager2 fähig sein, die zahlreichen Wirkungszusammen-hänge bei der Führung von Unternehmen zu berücksichtigen. Wer zum Beispiel eine Unterneh-mensstrategie formuliert, muss neben ökonomischen auch an ökologische und kulturelle Folgen denken. Es sind die Interessen verschiedener Anspruchsgruppen zu berücksichtigen. Die Unterteilung des Managementprozesses entsprechend dem „Neuen St. Galler Management-Modells“3 in die Handlungsebenen normatives, strategisches und operatives Management ermög-licht es, die Führung auf die unterschiedliche Kriterien auszurichten. Sind es auf normativer Ebene Kriterien wie Sinn und Legitimität, so sind es auf strategischer Ebene Effektivitätskriterien, wie Wettbewerbsfähigkeit und Struktur. Auf der operativen Ebene ist das Effizienzkriterium im Sinn von Produktivität und Wirtschaftlichkeit wegleitend (vgl. Senn, 2010, S. 67 ff).

Normatives Management Konflikte zwischen Interessengruppen

Legitimationsdruck (Konsensproblem)

Aufbau unternehmenspolitischer Verständigungspotenzialen

Strategisches Management Komplexität und Ungewissenheit der Marktbedingungen

Innovationsdruck (Steuerungsproblem)

Aufbau geschäftsstrategischer (Markt-)Erfolgspotenziale

Operatives Management Knappheit der Produktionsfaktoren

Kostendruck (Effizienzproblem)

Aufbau betrieblicher Produktivitätspotenziale

Tabelle 1: Die drei Handlungsebenen des Management (Dubs, Euler, Rüegg-Stürm & Wyss, 2004, S. 2/25)

2 Bezeichnung gilt für Personen beiderlei Geschlechts 3 Das St. Galler Management-Modell ist ein in den 1960er Jahren an der Universität entwickelter Management-

Bezugsrahmen. Das überarbeitete Modell ist seit 2002 als „Neues St. Galler Management-Modell oder auch als „HSG-Ansatz einer integrierten Managementlehre“ bekannt


m Seite 8 von 26

In Abbildung 2 ist das neue St. Galler Management-Modell dargestellt. Ohne auf Details einzuge-hen, sieht man, in welchem Kontext die Begriffskategorie4 „Prozesse“ steht.

Abbildung 2: Das neue St. Galler Management-Modell im Überblick (Dubs, Euler, Rüegg-Stürm & Wyss, 2004, S. 1/70)

Fazit: Die Vernetztheit und Dynamik offener sozialen Systeme führt zu Komplexität Soziale Systeme zu führen setzt die Fähigkeit voraus, komplexe Systeme zu gestalten, zu

lenken und zu Entwickeln Die Unterteilung des Managementprozesses in normatives, strategisches und operatives

Management ermöglicht es, die Führung auf unterschiedliche Kriterien auszurichten

2.3 Leitbild als Instrument Das Leitbild ist ein Instrument zur Gestaltung der Unternehmenspolitik und ist damit Teil des nor-mativen Managements. Der Begriff normativ bezieht sich, wie wir bereits gesehen haben, auf die ethische Legitimation der unternehmerischen Tätigkeit. Im Vordergrund stehen dabei ein hohes Mass an Responsiveness5 im Hinblick auf die gesellschaftliche Wertorientierungen und die Aner-kennung moralischer Eigenwerte. In der Literatur existieren verschieden Ansätze zur Darstellung des Leitbildes. Für die Gruppe Fur-ka-Bergstrecke entscheiden wir uns für ein Leitbild mit den Bestandteilen Vision, Mission und 4 Das neue St. Galler Management-Modell kennt folgende zentrale Begriffskategorien: Umweltsphären, Anspruchsgrup-

pen, Interaktionsthemen, Ordnungsmomente, Prozesse und Entwicklungsmodi (vgl. Dubs, Euler, Rüegg-Stürm & Wyss, 2004, S. 1/69 ff.)

5 Übersetzung der Arbeitsgruppe: Soziale Empfindlichkeit


m Seite 9 von 26

Kernwerte. Unabhängig von der Darstellungsform soll das Leitbild folgenden Nutzen schaffen (vgl. Lombriser & Abplanalp, 2005, S.229): − Als Orientierungsraster Klarheit für die in der Organisation tätigen Personen schaffen − Problembewusstsein schaffen und Veränderungsanstösse geben − Ein höhere Verbindlichkeit und Beständigkeit schaffen − Die Kommunikation und Koordination zwischen den Teilbereichen fördern − Der Organisation eine Identität verschaffen − Als „Leitstern des Handelns“ dienen Vision Die Vision beschreibt die Vorstellung davon, wie das Unternehmen in Zukunft aussehen soll. Dabei gibt sie langfristige Ziele vor, die herausfordernd sind und von denen eine motivierende Wirkung ausgeht. Man erinnert sich leicht an sie. Je solider eine Vision ausgearbeitet ist, desto mehr Zeit kann später durch die Vermeidung von Einzelfragen gespart werden. In der Vision sollte Antworten auf folgende Fragen gegeben werden (vgl. Kerth & Asum, 2008, S. 271 ff.): − Wo sieht die Unternehmensführung das Unternehmen in fünf bis zehn Jahren? − Wo sollen die Schwerpunkte liegen? − Was soll die das Unternehmen in Zukunft kennzeichnen und prägen? − Was soll das Unternehmen erreichen? Mission Die Mission beschreibt die grundsätzlichen, vom Unternehmen zu verfolgenden Aufgaben. Sie de-finiert, warum die Organisation überhaupt existiert und erläutert den damit verbundenen Beitrag zur Gesellschaft. Die Mission sollte, in einfachen Worten formuliert, die Identität und Persönlichkeit des Unternehmens repräsentieren. Dabei sollte sie mindestens zwei zentrale Elemente umfassen: Un-ternehmenszweck und Strategien. Dadurch wird neben der Bedeutung für die Gesellschaft auch für die im Unternehmen tätigen Menschen verdeutlicht, warum sie als begabte und motivierte Men-schen ihr Talent in genau dieser Organisation einbringen. Die Mission sollte Antworten auf folgende Fragen geben (vgl. Kerth & Asum, 2008, S. 272): − Woher kommt das Unternehmen, wo sind die Wurzeln? − Welche Traditionen hat das Unternehmen? − Wie ist die geschichtliche Entwicklung? − Was ist die Aufgabe des Unternehmens? − Was ist der Sinn in der Tätigkeit? − Was macht das Unternehmen erfolgreich? − Welches sind die Kernkompetenzen? − Wo bestehen Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz? Kernwerte Die Kernwerte ist die Beschreibung der Grundsätze, nach denen sich die in dem Unternehmen täti-gen Menschen verhalten. Die Elemente, aus denen die Kernwerte zu formen sind, sind Verhaltens-normen und zentrale Werte, an die das Unternehmen glaubt. Dabei gelten die Kernwerte sowohl für das Miteinander zwischen den Menschen im Unternehmen als auch für die Handlungen zu ex-ternen Gruppen (vgl. Kerth & Asum, 2008, S. 272.):


m Seite 10 von 26

− Was ist das Selbstverständnis? − Welche Wertvorstellungen vertritt das Unternehmen? − Wer ist das Unternehmen? − Welche Eigenschaften zeichnen das Unternehmen und die Produkte aus? Fazit: Das Leitbild ist ein Instrument zur Gestaltung der Unternehmenspolitik und ist damit Teil des

normativen Managements. Das Leitbild der Gruppe Furka-Bergstrecke besteht aus den Teilen Vision, Mission und

Kernwerte.

2.4 Organisatorische Differenzierung und Integration Gruppe Furka-Bergstrecke

Kommen wir auf die anfangs gestellte Frage zurück, wie sich ein gemeinsames Leitbild für die drei Organisationen DFB, VFB und SFB begründen lässt? Die drei Organisationen lösen bereits heute mit einer arbeitsteiligen und zugleich koordinierenden Vorgehensweise eine Gesamtaufgabe. Dabei zeigt sich, dass besonders bei der organisatorischen Integration ein grosses Konfliktpotenzial besteht und der Prozess optimaler gestaltet werden könn-te. Trotzdem zeigen die drei Organisationen als Ganzes die wesentlichen Merkmale einer Organi-sation. Organisationen sind zielgerichtet, stellen ein offenes soziales System dar und weisen eine formale Struktur auf. Für die Gruppe Furka-Bergstrecke bedarf es somit eines formellen Prozesses zur Festlegung ihrer übergeordneten Ziele sowie organisatorischen Regeln für die zielgerichtete Zusammenarbeit ihrer Teile. Ein möglicher Lösungsansatz zur organisatorischen Differenzierung und Integration bei der Gruppe Furka-Bergstrecke ist in Abbildung 3 dargestellt. Dabei führen DFB, VFB und SFB den normativen Orientierungsprozess und den strategischen Entwicklungsprozess auf der Ebene Gruppe Furka-Bergstrecke gemeinsam durch. Die notwendigen Leistungen zum Erreichen der gemeinsam ver-einbarten übergeordneten Ziele sind durch die einzelnen Organisationen der Gruppe Furka-Bergstrecke zu erbringen.

Abbildung 3: Prozesse Gruppe Furka-Bergstrecke


m Seite 11 von 26

3 Methodik, Vorgehen und Ergebnisse

In der Literatur findet man zwei grundsätzliche Auffassungen, wie ein Leitbild entwickelt wird. Ein Leitbild kann durch „visionäre“ Führungspersönlichkeiten geschaffen werden oder das Resultat eines kollektiven Prozesses innerhalb einer Organisation sein. Ohne den Stellenwert der visionären Führungspersönlichkeiten zu unterschätzen, ohne sie wäre eine nostalgische Bahnfahrt über die Furka heute nicht möglich, wählen wir bei unserem Vorgehen den kollektiven Prozess der Leitbild-entwicklung. „Plans are nothing, planning is everything“. Damit drückte US-Präsident Dwight Eisenhower einst aus, dass die während der Prozessarbeit geführten Diskussionen und Auseinandersetzungen unter den Beteiligten mindestens ebenso wichtig sind wie der entstandene Output. Dies gilt im besonders bei der Erarbeitung eines Leitbildes. Damit das Leitbild nicht zu einem toten Alibi-Papier wird, müs-sen sich die Mitglieder der Organisation in dessen Entwicklungsprozess einbringen können. Dabei darf auch einmal, im positiven Sinne, gestritten werden. Hauptsächlich die Machtpromotoren müs-sen die Leitbildentwicklung aktiv mittragen und unterstützen. Andernfalls zeigt die Erfahrung, dass wichtige Entscheidungen durch die Machtverhältnisse in Unternehmen viel stärker beeinflusst wer-den, als durch die Vorgaben, wie sie im Leitbild stehen. In Abbildung 4 sind die einzelnen Phasen in der Entwicklung des Leitbildes Furka-Bergstrecke6 dargestellt. Daraus ist bereits jetzt ersichtlich, dass die Arbeitsgruppe Leitbild der Auftraggeberin einen Vorschlag übergeben wird. Die Auftraggeberin wird entscheiden, wie aus dem Vorschlag das verabschiedete Leitbild der Gruppe Furka-Bergstrecke werden soll.

3.1 Externe Analyse Methodik Mit der externen Analyse versuchen wir herauszufinden, welche Entwicklungen im Umfeld der Gruppe Furka-Bergstrecke in den kommenden fünf Jahren eine potenzielle Chance oder Gefahr bedeuten. Die Gruppe Furka-Bergstrecke hat selbst keinen Einfluss auf die Umweltentwicklungen.

6 Mit „Leitbild Furka-Bergstrecke“ wird das Leitbild der Gruppe Furka-Bergstrecke bezeichnet

Abbildung 4: Entwicklung Leitbild Gruppe Furka-Bergstrecke


m Seite 12 von 26

Vorgehen Die in den letzten Jahren erstellten Unterlagen der DFB, des VFB und der SFB, soweit sie der Ar-beitsgruppe Leitbild zur Verfügung standen, wurden nach Aussagen zu Chancen und Gefahren gesichtet. Das Ergebnis wurde in einem Excel-Dokument festgehalten7. Mit einer Online-Befragung wurden die Mitglieder aus Verwaltungsrat DFB, Zentralvorstand VFB und Stiftungsrat gebeten, je-weils drei Chancen und Gefahren zu benennen. Ergebnisse In Abbildung 5 und Abbildung 6 sind die Ergebnisse aus der Online-Befragung dargestellt.

Abbildung 5: Online-Befragung - wo Chancen gesehen werden

Abbildung 6: Online-Befragung - wo Gefahren erwartet werden

7 Das Dokument „Aussagen bisheriger SWOT-Analysen“ kann bei Max Graf ([email protected]) angefordert werden.


m Seite 13 von 26

3.2 Interne Analyse

Methodik Mit der internen Analyse versuchen wir Kenntnisse über die heutigen Stärken und Schwächen der Gruppe Furka-Bergstrecke zu erhalten. Sie soll aufzeigen, wo wir gegenüber der Konkurrenz Stär-ken (strategische Erfolgspositionen bzw. Wettbewerbsvorteile) und wo Schwächen aufweisen. Vorgehen Die in den letzten Jahren erstellten Unterlagen der DFB, des VFB und der SFB, soweit sie der Ar-beitsgruppe Leitbild zur Verfügung standen, wurden nach Aussagen zu Stärken und Schwächen gesichtet. Das Ergebnis wurde in einem Excel-Dokument8 festgehalten. Mit der Online-Befragung wurden die Befragungsteilnehmenden gebeten, jeweils drei Stärken und Schwächen zu benennen. Ergebnisse In Abbildung 7 und Abbildung 8 sind die Ergebnisse aus der Online-Befragung dargestellt.

Abbildung 7: Online-Befragung - wo Stärken wahrgenommen werden

Abbildung 8: Online-Befragung - wo Schwächen wahrgenommen werden

8 Das Dokument „Aussagen bisheriger SWOT-Analysen“ kann bei Max Graf ([email protected]) angefordert werden.


m Seite 14 von 26

3.3 Anspruchsgruppenanalyse

Methodik Damit ein Unternehmen seine eigenen Ziele erreichen kann, ist es in einem dauernden Leistungs-austausch mit seinen Anspruchsgruppen (Stakeholders). Anspruchsgruppen können Mitarbeitende, Kunden, Kapitalgeber, Lieferanten, der Staat und die Öffentlichkeit (Medien, NGOs) sein. Gewisse Modelle, wie das „Neue St. Galler Management-Modell“, zählen auch die Gruppe der Konkurrenten zu den Anspruchsgruppen. Die Anspruchsgruppenanalyse bezweckt die Identifikation der wesentli-chen Anspruchsgruppen und die Erkenntnis darüber, wie stark die Abhängigkeit zwischen dem Unternehmen und den einzelnen Anspruchsgruppen ist. Diese Abhängigkeiten lassen sich zusätz-lich noch als Chancen und Gefahren darstellen. Bei der Anspruchsgruppenanalyse der Gruppe Furka-Bergstrecke hat die Arbeitsgruppe Leitbild auf diese zusätzliche Auswertemöglichkeit ver-zichtet. Vorgehen Eine Anspruchsgruppenanalyse wurde durch die Arbeitsgruppe Leitbild durchgeführt. In der Analy-se sind die Anspruchsgruppen aufgeführt und der gegenseitige Leistungsaustausch zwischen den einzelnen Anspruchsgruppen und der Furka-Bergstrecke beschrieben. Zusätzlich wurde eine Ein-flussmatrix erstellt. Ergebnisse Die Anspruchsgruppenanalyse steht als Arbeitsdokument9 zu Verfügung. Die daraus abgeleitete Anspruchsgruppenmatrix ist in Abbildung 9 dargestellt.

Abbildung 9: Anspruchsgruppematrix

9 Das Dokument „Anspruchsgruppenanalyse“ kann bei Max Graf ([email protected]) angefordert werden.


m Seite 15 von 26

3.4 Analyse der Wertvorstellungen

Methodik Die Wertvorstellungen der obersten Führungskräfte wirken sich auf das Unternehmen aus. Damit das Unternehmen kongruent auf seine Anspruchsgruppen wirken kann, sind die individuellen Wert-vorstellungen innerhalb des Führungsteams zu erfassen und explizit zu machen sowie in einem Wertvorstellungsprofil für das Unternehmen zu harmonisieren. Abbildung 10 zeigt einen Ausschnitt aus einem Wertvorstellungsprofil mit den drei Faktoren Risikoneigung, Innovationsneigung und Führungsstil.

Abbildung 10: Ausschnitt Wertvorstellungsprofil Vorgehen Eine Liste mit mehr als 60 möglichen Faktoren für das Wertvorstellungsprofil wurde durch die Ar-beitsgruppe Leitbild erstellt. In der Online-Befragung wurden die Teilnehmenden schlussendlich noch zu den folgenden Faktoren befragt: − Führung der Gruppe Furka-Bergstrecke − Führungsstil − Mission − Umgang mit Wissen innerhalb der Gruppe Furka-Bergstrecke − Kommunikation innerhalb der Gruppe Furka-Bergstrecke − Kommunikation nach aussen − Anzahl Mitglieder − Berücksichtigung von ökologischen und ökonomischen Zielen beim Neuaufbau von Lokomoti-

ven − Traktionsarten auf der Strecke Gletsch - Oberwald Ergebnisse Ergebnisse der Online-Befragung sind dem Bericht10 „Ergebnisse aus der Befragung der Mitglieder des Stiftungsrates SFB, des Verwaltungsrates DFB AG und des Zentralvorstandes VFB vom 3. Bis 27. Juni 2011 durch die Arbeitsgruppe Leitbild“ zu entnehmen. Eine Harmonisierung der individuel-len Wertvorstellungen zu einem Wertvorstellungsprofil der Gruppe Furka-Leitbild erfolgte nicht.

3.5 World-Café Methodik Die World-Café-Veranstaltung dient dazu, die Ergebnisse der Online-Befragung in einem erweiter-ten Kreis zu diskutieren. Die Gespräche sollen dabei in einer entspannten Atmosphäre stattfinden und das Ziel verfolgen, neue Perspektiven, Denkweisen und Handlungsoptionen für die Gruppe Furka-Bergstrecke aufzuzeigen. 10 Der Bericht kann bei Max Graf ([email protected]) angefordert werden.


m Seite 16 von 26

Vorgehen In drei Gesprächsgruppen, die jeweils um einen Tisch sitzen, wird während 15 Minuten eine durch den Moderator gestellte Frage diskutiert. Die Ergebnisse werden dabei auf das Tischtuch geschrie-ben und gezeichnet. Nach jeweils drei Fragen werden die Tischtücher durch die Gruppen im Ple-numsraum aufgehängt. Danach bleibt der Gruppe noch Zeit, die wesentlichen Erkenntnisse aus den Diskussionen auf ein Flipchart (Abbildung 11) zu übertragen, auf dem die Erkenntnisse aller drei Gesprächsgruppen zu jeweils einer Frage gesammelt werden. Danach werden die Erkenntnis-se durch alle Teilnehmende angeschaut. Bei dieser Gelegenheit können Verständnisfragen gestellt werde.

Abbildung 11: Gesammelte Erkenntnisse am Beispiel der Frage 1 in Runde 2

Gesamthaft werden drei Gesprächsrunden durchgeführt mit unterschiedlicher Zusammensetzung der Teilnehmenden. Für die Gespräche gelten die folgenden Spielregeln: − Lege den Fokus auf das, was wichtig ist − Höre hin, um wirklich zu verstehen − Rede über das, was Dich gerade bewegt − Lasse andere an Deinen Erfahrungen teilhaben − Trage eigene Ansichten bei − Horche auf Zwischentöne − Sammle Ideen und verknüpfe sie zu einem grösseren Ganzen − Entdecke neue Erkenntnisse und tiefer gehende Fragen − Visualisiere Erkenntnisse und Einsichten − Schreibe und male auf die Tischdecke − Habe Spass


m Seite 17 von 26

Ergebnisse Die wesentlichen Erkenntnisse der World-Café-Veranstaltung vom 29. Oktober 2011sind nachfol-gend zusammengestellt:

Welches sind die gemeinsamen Ziele, die von den drei Organisationen VFB, DFB und SFB verfolgt werden? Gemeinsame Ziele Nennungen Erhalt des Kulturgutes 3 Nachhaltigkeit sicherstellen 2 Freiwilligenarbeit 1 Zusammenarbeit 1

Tabelle 2: Gemeinsame Ziele von DFB, VFB und SFB

Wie wurden bislang die gemeinsamen Ziele für die drei Organisationen VFB, DFB und SFB erar-beitet und was sollte allenfalls am bisherigen Vorgehen verändert werden? Änderungen am bisherigen Vorgehen Nennungen Koordination und engere Zusammenarbeit bei der Festlegung der übergeordne-ten Ziele, Vernetzung, breite Basis

6

Professionalisierung der Supportfunktionen 1 „Graue Eminenzen“ einbinden 1

Tabelle 3: Änderungen am bisherigen Vorgehen

Wie erfolgte bislang die Abstimmung der Aktivitäten der drei Organisationen VFB, DFB und SFB im Hinblick auf die Erreichung gemeinsamer Ziele und was sollte allenfalls am bisherigen Vorgehen verändert werden? Abstimmung der Aktivitäten Nennungen Kommunikation partnerschaftlich und als Dialog 2 Rolle der einzelnen Organisationen im „Ganzen“ erkennen, speziell nachdem Oberwald erreicht ist

2

Umsetzung der Strategie durch Geschäftsleitung DFB mit Ressourcenanträge an VFB und SFB

1

Die Abstimmung untereinander ist zu formalisieren 1

Tabelle 4: Abstimmung der Aktivitäten

Worauf können die drei Organisationen VFB, DFB und SFB gemeinsam stolz sein? Worüber man gemeinsam Stolz ist Nennungen Pioniere, die mit Widerstand und Ausdauer mit der Inbetriebnahme der Bergstre-cke mit historischem Rollmaterial ihre Ziele erreichten

5

Schaffen eines anerkannten Bahnunternehmens mit hohem Bekanntheitsgrad und hoher Akzeptanz

5

Auf das grosse Netzwerk von Menschen mit dem Furka-Virus, die freiwillig für die Bahn arbeiten und / oder spenden

4

Nutzen für die Region 2

Tabelle 5: Worüber man gemeinsam stolz ist


m Seite 18 von 26

Was gibt es für die drei Organisationen VFB, DFB und SFB in ihrem gemeinsamen Wirken zu be-mängeln? Mängel im gemeinsamen Wirken Nennungen Wirken geprägt durch die Kultur der Pioniere, zeigt sich durch Eigenmächtigkei-ten, Rivalitäten, zu wenig Transparenz und mangelndes gegenseitiges Verständ-nis

7

Historisch gewachsene Organisation ist im Umbruch, mittel- und langfristige Pla-nung fehlt

3

Eigentumsverhältnisse als Folge von Sponsoren-Vorgaben 2

Tabelle 6: Was ist am gemeinsamen Wirken zu bemängeln?

Welche Gruppen oder Einzelpersonen haben einen starken Einfluss auf die drei Organisationen VFB, DFB und SFB und was macht deren Macht aus? Einzelpersonen oder Gruppen Nennungen „Unersetzliche“ und „Insider“, Abhängigkeit von deren Wissen, Kompetenzen und Erfahrungen

3

Präsidenten, wegen deren Funktion 2 Geschäftsleiter 1 Bausektion, wegen den Personen 1 Lokgruppe, wegen den Personen 1 Matterhorn Gotthard Bahn AG 1 Kunden 1

Tabelle 7: Wer hat einen starken Einfluss

Die drei Organisationen VFB, DFB und SFB bilden ein Ganzes. Wie sollte die Führungsstruktur für die Gesamtorganisation aussehen? Führungsstruktur Nennungen Regelmässige gemeinsame Koordination und Abstimmung der Gesamtausrich-tung auf normativer und strategischer Ebene

4

Innerhalb der Leitplanken der normativen und strategischen Gesamtausrichtung bestimmen die einzelnen Organisationen ihre normative Orientierung, ihre strate-gische Entwicklung und ihr operatives vorgehen

1

Die DFB AG bereitet die mittelfristige Planung vor 1 Es soll keine Gesamtorganisation gebildet werden 1 Es darf keine Könige geben 1

Tabelle 8: Führungsstruktur für die Gesamtorganisation


m Seite 19 von 26

Kultur kann als die Summe aller Überzeugungen definiert werden, die eine Gemeinschaft im Laufe der Zeit entwickelt hat, um mit Problemen der internen Integration (Zusammenhalt) sowie externen Anpassungen (Überleben) fertig zu werden. Welche Kultur-Faktoren werden für den Erfolg der Dampfbahn Furka-Bergstrecke künftig entscheidend sein? Kultur-Faktoren Nennungen Freiwilligenarbeit, Freude an der Zusammenarbeit, erleben von Respekt, offene Kommunikation

5

Nostalgie 2 Nutzen für Region und Partner 2 Dampfbetrieb 1 Eigene Geschichte 1 Professionalisierung 1 Einheitliches Erscheinungsbild 1 Erlebnis 1

Tabelle 9: Kultur-Faktoren

Die Wiederherstellung eines originalgetreuen Zustandes der Bergstrecke und des Rollmaterials unter gleichzeitiger Berücksichtigung von ökonomischen und ökologischen Aspekten ist schwierig. Wie soll mit dieser Problematik umgegangen werden? Originalgetreu versus Ökologie und Ökonomie Nennungen Wirkung auf Zielgruppen beachten 4 Vorgaben durch Gesetze, Arbeitssicherheits- und Umweltbestimmungen sowie Vorgaben des Bundesamtes für Verkehr sind zwingend einzuhalten

2

Möglichst originalgetreue Instandsetzung anstreben, wegen Ökonomie und Öko-logie eventuell andere Techniken nutzen (z.B. Elektro statt Dampf)

1

Vom Wünschbaren zum Machbaren 1

Tabelle 10: Originalgetreu versus Ökologie und Ökonomie

4 Leitbild Furka-Bergstrecke

In den Vorschlag Leitbild Furka-Bergstrecke der Arbeitsgruppe Leitbild sind die aus den Analysen, der Online-Befragung und dem World-Café erhaltenen Informationen eingeflossen. Direkt beteiligt an der Formulierung des Leitbildes waren jedoch nur die Mitglieder der Arbeitsgruppe. Das Leitbild basiert somit auf dem Wissen11 von sechs Personen. Damit ist erklärt, wieso die Arbeitsgruppe der Auftraggeberin nur einen Vorschlag für ein Leitbild Furka-Bergstrecke übergeben kann. Die Auf-traggeberin hat zu entscheiden, wie aus dem Vorschlag das verbindliche Leitbild der Gruppe Fur-ka-Bergstrecke wird. Dabei hat sie den Aspekt zu berücksichtigen, dass ein Leitbild in der Regel dann gelebt wird, wenn die Menschen in der Organisation es akzeptieren. Dies geschieht nur, wenn die Führungskräfte Vorbilder sind für die Umsetzung der Werte, der ethischen Grundsätze und der Verhaltensweisen, die mit dem Leitbild kommuniziert werden. Einen möglichen Weg stellt die Arbeitsgruppe Leitbild in Abbildung 3 auf Seite 10 vor. Wie bereits im Kapitel 2.3, Leitbild als Instrument, erklärt, besteht das Leitbild Furka-Bergstrecke aus den Teilen Vision, Mission und Kernwerte. Mit „Wir“ ist die Gruppe Furka-Bergstrecke gemeint, also der Verein, die Aktiengesellschaft und die Stiftung.

11 Wissen entsteht im Kopf des Menschen als Produkt des Lernprozesses, wenn er die Information verarbeitet, indem er

sie mit den vorhandenen Wissensverständnissen vernetzt (Hasler Roumois, 2010, S.43).


m Seite 20 von 26

4.1 Vision

Wir - die Gruppe Furka-Bergstrecke, bestehend aus Verein, Aktiengesellschaft und Stiftung - wol-len mit dem Kulturgut Furka-Bergstrecke eine exklusive touristische Attraktion in der Mitte der Schweizer Alpen an der Furka sein.

Erläuterung: Damit sagen wir aus, dass die Sicherung des Kulturgutes Furka-Bergstrecke nicht einem Selbstzweck dient. Wir wollen mit dem Betrieb der Bahn eine touristi-sche Funktion mit hoher Anziehungskraft erfüllen.

Wir wollen einen nachhaltigen Beitrag zur wirtschaftlichen Entwicklung der Gotthard Regionen, insbesondere des Urserentals und des Goms leisten.

Erläuterung: Wir wollen mit einer guten Reputation den Bekanntheitsgrad der Gotthard Regio-nen mit einer touristischen Perle stärken. Über diesen Hebel wollen wir zur wirt-schaftlichen Entwicklung der Gotthard Regionen beitragen.

Wir wollen Menschen unterschiedlicher Herkunft und Altersstufen von der Furka-Bergstrecke begeistern, damit sie sich uns anschliessen und mithelfen, den Erhalt und den Betrieb unserer Nostalgie-Bahn für kommende Generationen zu sichern.

Erläuterung: „Unterschiedlicher Herkunft“ bezieht sich auf die Nationalität und den Beruf. Mit „unterschiedlicher Altersstufen“ setzen wir uns das Ziel, vermehrt jüngere Men-schen für die Furka-Bergstrecke zu begeistern. Der VFB hat sich zum Ziel ge-setzt, von heute rund 8‘000 Mitgliedern bis zum Jahr 2015 auf 9‘500 Mitglieder anzuwachsen.

4.2 Mission

Wir erinnern uns dankbar unserer Pioniere, die gegen alle Widerstände und mit Beharrlichkeit die Wiederinbetriebnahme der Furka-Bergstrecke erreichten, das Kulturgut retteten und damit Ge-schichte schrieben.

Erläuterung: Mit der Inbetriebnahme der Strecke Gletsch-Oberwald fand die Pionierphase der Furka-Bergstrecke ihren Abschluss. Das Ziel, die Wiederinbetriebnahme der Bergstrecke, war erreicht.

Momentan befindet sich die Gruppe Furka-Bergstrecke in einer Phase der Neu-orientierung, bestimmte Elemente der bisherigen Kultur werden sich ändern müs-sen. Dies führt zu Ängsten und Widerständen vornehmlich bei den Personen, die sich bisher am stärksten und am längsten für die Wiederinbetriebnahme der Bergstrecke engagiert haben.

Die Pionierphase mit ihren Menschen und ihren Projekten soll im kollektiven Ge-dächtnis der Gruppe Furka-Bergstrecke lebendig gehalten werden, damit sollen die Pioniere Wertschätzung erfahren. Gleichzeitig sollen so die später zur Gruppe Furka-Bergstrecke dazu gestossenen Mitglieder sich den Wurzeln ihrer Organisa-tion bewusst werden können.


m Seite 21 von 26

Wir bestehen aus Verein, Aktiengesellschaft und Stiftung und bilden ein grosses Netzwerk von Menschen, die mit mehrheitlich freiwilliger Arbeit, mit Naturalien und finanziellen Mitteln die Furka-Bergstrecke unterstützen. Das Zusammenwirken dieser Menschen auf ein gemeinsames Ziel hin, ist die eigentliche Kernkompetenz der Gruppe Furka-Bergstrecke.

Erläuterung: Die von der Gruppe Furka-Bergstrecke zu erbringenden Leistungen können er-bracht werden, weil Personen freiwillig und unentgeltlich oder für eine symboli-sche Entschädigung arbeiten. Freiwillige sind eine ganz andere Mitarbeiterkate-gorie als Angestellte, und der Umgang mit ihnen verlangt viel Fingerspitzengefühl und spezielle Kompetenzen. Werden Freiwillige enttäuscht oder kommen sie nicht mehr auf ihre Rechnung, steigen sie einfach aus. Ebenso schwierig für eine Organisation wie die Gruppe Furka-Bergstrecke sind unfähige oder „schlechtar-beitende“ Freiwillige, da sie für Fehler nicht einfach sanktioniert oder gar entlas-sen werden können. Im Umgang mit freiwilligen Mitarbeitenden sind zwei Dinge entscheidend: Erstens sind sie ausschliesslich intrinsisch12 motiviert (die Mitarbeit an der „guten Sache“ gibt ein gutes Gefühl) und der Pflege ihrer Motivation muss daher grosse Beachtung geschenkt werden. Die Leistungen der Gruppe Furka-Bergstrecke sind dann gut, wenn die einzelnen freiwilligen Mitarbeitenden Leis-tungen erbringen können, an denen sie wachsen, die sie befriedigen und erfüllen, was auch ihre intrinsische Motivation erhält. Zweitens dürfen ihre Arbeitsressour-cen nicht vergeudet werden, nur weil sie „gratis“ arbeiten.

Wir stellen den Erhalt und Betrieb des Kulturgutes Furka-Bergstrecke, bestehend aus Bergstrecke, Bahninfrastruktur und Rollmaterial sicher. Primär wird der Betrieb mit Dampftraktion gewährleistet.

Erläuterung: Der Erhalt und der Betrieb des Kulturgutes Furka-Bergstrecke stellen gleichwerti-ge Ziele dar. Dies, obwohl der Erhalt des Kulturgutes Voraussetzung ist für des-sen Betrieb. Falls betriebliche, ökonomische oder ökologische Gründe dafür sprechen, können bei der Furka-Bergstrecke neben der Dampftraktion noch an-dere Traktionsarten genutzt werden.

Wir bieten unseren Gästen ein umfassendes, emotionales Erlebnis mit nostalgischer Bahnfahrt, attraktiven kulturellen Angeboten in einzigartiger Natur und begeisternder Ambiance an. Wir sind glücklich, wenn unsere Fahrgäste wiederkommen, uns weiter empfehlen oder sich sogar selber bei uns engagieren.

Erläuterung: Die Gäste der Furka-Bergstrecke sind nicht in erster Linie an einem Transport ihrer Person zwischen den Orten Realp, Gletsch und Oberwald interessiert. Sie möchten etwas erleben. Im Mittelpunkt steht also der Erlebniswert, den die Fur-ka-Bergstrecke mit ihren Dienstleistungen bietet. Erlebnisse sind:

− abhängig von der einzigartigen Lebensgeschichte dessen, der sie erlebt, − selbstbezügliche, "innere" Ereignisse, die bildhaft wahrgenommen werden

und vorerst nur subjektiv eine Bedeutung haben, − gesteigertes Erleben, gründen in lust- oder unlustvollen Affekten und sind

deshalb einprägsam, − selbstwertsteigernd, denn wer viele Erlebnisse hat, lebt kein banales Leben, − unwillkürlich: sie werden eher passiv erduldet als aktiv hergestellt, − unbezweifelbar wahr und richtig, denn über Erlebnisse lässt sich nicht strei-

ten, − noch keine Erfahrungen, denn Erfahrung gewinnt man durch wiederholte,

reflektierte und damit verarbeitete Erlebnisse.

12„Intrinsisch“ bedeutet von innen her, aus eigenem Antrieb erfolgend. Das Antonym dazu ist „extrinsisch“, was von aus-

sen her bestimmt, gesteuert und angeregt meint.


m Seite 22 von 26

Erlebnisse setzen Ereignisse voraus, die aber erst durch Erkenntnisse zur per-sönlichen Erfahrung werden. Daraus ergeben sich die vier „E“ der Erlebnisgesell-schaft: Ereignis ► Erlebnis ► Erkenntnis ► Erfahrung.

Das bedeutet, dass Erlebnisse noch nicht mit Erfahrungen gleichzusetzen sind. Erfahrungen erlangt man durch eine bewusste Reflexion über die Erlebnisse. Erlebnisse und Erfahrungen sind subjekt-spezifisch. Hingegen können Ereignisse und Erkenntnisse aktiv inszeniert werden, damit Erlebnisse resp. Erfahrungen entstehen können. Als Akteur im Tourismus hat die Furka-Bergstrecke mit ihren Partnern somit zwei Einwirkungsbereiche: Sie kann Ereignisse schaffen, die wünschbare Erlebnisse begünstigen und sie kann mithelfen (zum Beispiel mit einer Mitgliedschaft im VFB), Erlebnisse zu reflektieren, damit daraus Erfahrun-gen werden (vgl. Müller & Scheurer, 2004, S. 2).

4.3 Kernwerte

Wir pflegen einen kooperativen Führungsstil.

Erläuterung: Je nach Führungssituation, dies zeigen empirische Studien, können unterschiedli-che Führungsstile erfolgreich sein. Das Bekenntnis der Gruppe Furka-Bergstrecke zum kooperativen Führungsstil zeigt, dass sowohl die Aufgaben- wie auch die Mitarbeiterorientierung für die Organisation wichtig sind. Das Erbringen von Leis-tungen im Rahmen der Organisationsziele und die Berücksichtigung der Bedürf-nisse und Erwartungen der Mitarbeitenden sind gleichermassen zu berücksichti-gen. Damit soll erreicht werden, dass eine Beziehung von Vertrauen und Respekt entsteht.

Abbildung 12 zeigt den kooperativen Führungsstil im Kontinuum unterschiedlicher Führungsstile.

Abbildung 12: Kontinuum unterschiedlicher Führungsstile (Weber, 1993, S. 257)


m Seite 23 von 26

Wir legen die übergeordneten Ziele der Furka-Bergstrecke in einem rollenden Unternehmensplan mit einem Zeithorizont von mindestens fünf Jahren gemeinsam fest. Dieser wird jährlich auf seine Aktualität überprüft und gegebenenfalls angepasst.

Erläuterung Die DFB, der VFB und die SFB sichern den Erhalt und den Betrieb des Kulturgu-tes Furka-Bergstrecke. Diese Aufgabe lösen sie, wie wir bereits in Abschnitt 2.1 gesehen haben, mit einer arbeitsteiligen und zugleich koordinierenden Arbeitswei-se. Unter Koordination ist somit die Abstimmung der Einzelaktivitäten im Hinblick auf die Erfüllung der übergeordneten Gesamtaufgabe zu verstehen. Dabei wird unterschieden zwischen der vorausschauenden Abstimmung von Aktivitäten (Vor-auskoordination) oder der Reaktion auf Störungen (Ad-hoc-Koordination) unter-schieden.

Dieser Kernwert bezieht sich auf die Vorauskoordination. Instrumente der Voraus-koordination sind Planung und Standardisierung. Im Rahmen der Koordination sind die übergeordneten Ziele in einem schrittweisen Prozess zu koordinieren, bis verbindliche aufeinander abgestimmte Massnahmen vorliegen (zum Beispiel der Unternehmensplan). Im Rahmen der Standardisierung sind sich häufig wiederho-lende, gleiche oder ähnliche Sachverhalte durch organisatorische Regelungen, zum Beispiel in Richtlinien und Handbüchern dauerhaft zu regeln. Unter der Prä-misse, dass keine Störungen auftreten, reicht die Vorauskoordination zur Abstim-mung aller Aktivitäten aus. Dies ist in der Praxis allerdings selten der Fall. (vgl. Vahs, 2007, S. 107 ff.).

Wir betrachten die Pflege der strategischen Partner als Führungsaufgabe.

Erläuterung: Die Führungskräfte der Gruppe Furka-Bergstrecke müssen wissen, welche An-spruchsgruppen von Wichtigkeit sind. Sie haben gemeinsam Vorgehensweisen zu entwickeln, um deren verschiedene Bedürfnisse und Erwartungen zu verstehen, zu antizipieren und ihnen Rechnung zu tragen.

Wir setzen den Unternehmensplan um, indem Verein, Aktiengesellschaft und Stiftung entspre-chend ihrem Grundauftrag, Aufgaben übernehmen und diese in eigener Verantwortung und Kom-petenz erledigen.

Erläuterung:

Im Unternehmensplan wird die zeitliche Abfolge der wichtigsten Umsetzungs-massnahmen zum Erreichen der übergeordneten Ziele festgelegt in Abstimmung mit der Finanzplanung.

Die mit der Umsetzung der Massnahmen zu erbringenden Leistungen werden als Aufträge den einzelnen Organisationen Verein, Aktiengesellschaft und Stiftung übertragen.

Wir streben bei unseren Projekten Ausgewogenheit zwischen nostalgischen, ökologischen und ökonomischen Werten an.

Erläuterung: Im Rahmen der gesetzlichen Freiräume soll immer wieder von neuem festgelegt werden, wo in strategischen Projekten die ideale Ausgewogenheit zwischen nos-talgischen, ökologischen und ökonomischen Werten liegt. Die jeweiligen An-spruchsgruppen sollen sich dabei einbringen können. Die Entscheidung darf nicht von einzelnen Personen oder einzelnen Anspruchsgruppen getroffen werden


m Seite 24 von 26

Wir sehen in der Verwirklichung unserer Mission eine Aufgabe, die den Menschen, die sich dafür engagieren, Sinn, Anerkennung und dadurch Zufriedenheit bietet. Wir begegnen einander mit Of-fenheit, Respekt und Wertschätzung.

Erläuterung: Mit der Verwirklichung unserer Mission ermöglichen wir den Menschen, die sich für die Furka-Bergstrecke engagieren, ihr Tun in einen grösseren Handlungs- und Sinnzusammenhang integrieren zu können. Solche Arbeit macht zufrieden. Zu-friedenheit ist denn auch nicht Voraussetzung für Leistung, sondern sie stellt sich im Gegenteil ein, wenn wir Leistungen erbringen, wenn wir „einen guten Job ma-chen“ können (vgl. Anker, 2010, S. 17).

Je offener und respektvoller der Dialog in der Gruppe Furka-Bergstrecke ist, je grösser ist die Anerkennung als Mensch, desto stärker ist bei den Menschen, die sich für die Furka-Bergstrecke einsetzen, das Gefühl des Commitments entwi-ckelt: Wer die Freiheit hat, sich einzubringen, das heisst zu partizipieren, hat auch Verantwortung von dem Moment an, wo von er oder sie von dieser Freiheit Gebrauch macht (vgl. Anker, 2010, S. 113).

Wir schaffen günstige Bedingungen, damit der Gruppe Furka-Bergstrecke das benötigte Wissen zur Verfügung steht.

Erläuterung:

Wissen besteht im Kopf des Menschen als Produkt des Lernprozesses, wenn er Informationen (für ihn relevante Daten) verarbeitet, indem er sie mit den vorhan-denen Wissensbeständen vernetzt. Die kognitiven Aspekte des Wissens umfas-sen Wissensinhalte, die durch Denkprozesse bewusstgemacht werden können, dadurch können sie durch den Wissensträger expliziert werden und anderen Per-sonen wieder als potenzielle Informationen zu eigenen Wissensproduktion ver-wendet werden. Der operative Aspekt des Wissens (Können) umfasst Wissensbe-stände, die durch handelnde Erfahrungen erworben wurden und deshalb de-monstrierbar, aber schlecht artikulierbar sind.

Wenn Wissen in der Gruppe Furka-Bergstrecke eine wichtige ökonomische Res-source darstellt, muss das Handling dieser Ressource, nämlich Wissen produzie-ren (entwickeln, generieren, erwerben), Wissen nutzen (anwenden, verteilen, ver-kaufen, weiterentwickeln) und Wissen bewahren (identifizieren, speichern, verfüg-bar machen), zu einer Kernkompetenz werden. Mit dem klassischen Manage-mentprozess Analyse–Planung Umsetzung–Controlling lässt sich die Ressource Wissen aber nicht steuern, weil sie ja ausschliesslich personengebunden ist.

Für das Wissensmanagement in einer Organisation stehen folglich zwei Fragen im Fokus:

− Welche Daten und Informationen braucht es für eine bestimmte Wissenspro-duktion?

− Wie kann dieses Wissen in Handeln umgewandelt und wirtschaftlich erfolg-reich genutzt werden?

(vgl. Hasler Roumois, 2010, S. 40)


m Seite 25 von 26

Wir treten mit einem einheitlichen Erscheinungsbild auf.

Erläuterung: Im Rahmen der integrierten Kommunikation13 werden mit der formalen Integration formale Vereinheitlichungen vorgenommen. Mit der formale Integration soll der Wiedererkennungswert der Marke „Furka-Bergstrecke“ erhöht werden. Die forma-le Abstimmung der Kommunikationsmittel wird mit Hilfe von Gestaltungsprinzipien wie zum Beispiel der Verwendung einheitlicher Markenzeichen realisiert (Logos, Schriften, Farben etc.). Der einheitliche formale Auftritt der Furka-Bergstrecke ist in einem Corporate-Design-Handbuch verbindlich festzulegen.

Wir informieren bei Ereignissen von öffentlichem Interesse koordiniert und zeitgerecht.

Erläuterung:

Im Rahmen der integrierten Kommunikation13 soll mit der inhaltlichen und der zeit-lichen Integration sichergestellt werden, dass einheitliche Botschaften, auch über verschiedene Kommunikationsinstrumente erfolgen in zeitlicher Abstimmung der unterschiedlichen Kommunikationsmassnahmen.

Wir kommunizieren offen und transparent nach innen und aussen. Dabei bevorzugen wir den Dia-log.

Erläuterung:

Echte, menschliche Kommunikation kann nur auf dem Weg des Dialogs im direk-ten Gespräch der Menschen miteinander stattfinden. Die heutigen Kommunikati-onstechnologien wie etwa Web 2.0 (soziale Medien) können zweiseitige Kommu-nikationsprozesse sowohl organisationsintern wie auch zwischen aussen und in-nen unterstützen.

5 Empfehlungen für das weitere Vorgehen

Die Empfehlungen der Arbeitsgruppe Leitbild für das weitere Vorgehen sind nicht im Sinne einer Handlungsanweisung gedacht. Sie sollen vielmehr bewusst machen, wo mögliche Stolpersteine bei der Umsetzung des Leitbildes Furka-Bergstrecke sein könnten. 1) Die oberste Führung der drei Organisationen VFB, DFB und SFB soll die weitere Leitbildent-

wicklung aktiv unterstützen und mittragen. Diese Aufgabe ist nicht delegierbar. 2) Angehörige der Gruppe Furka-Bergstrecke in unterschiedlicher Hierarchiestufen, verschiedener

Aufgaben- und Funktions-Bereiche sowie Alters und Geschlecht sind in den weiteren Ent-wicklungs- und Umsetzungs-Prozess einzubeziehen.

3) Die Erkenntnisse aus den Umsetzungsprozessen des Leitbildes in den einzelnen Organisati-ons-, Aufgaben- und Funktionsbereichen der Gruppe Furka-Bergstrecke sollen dazu genutzt werden, das Leitbild der Gruppe Furka-Bergstrecke gegebenenfalls zu optimieren.

13 Integrierte Kommunikation ist ein Prozess der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, der darauf ausgerichtet

ist, aus differenzierten Quellen der internen und externen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit herzustellen, um ein für die Zielgruppen der Kommunikation konsistentes Erscheinungsbild des Unternehmens zu vermitteln (vgl. Bruhn, 2009, S. 242)


m Seite 26 von 26

6 Literaturverzeichnis

Anker, H. (2010). Balanced Valuecard. Leistung statt Egoismus. Bern: Haupt Verlag. Bruhn, M. (2009). Marketing. Grundlagen für Studium und Beruf. Wiesbaden: Gabler | GWV Fach-

verlag GmbH. Dubs, R., Euler, D., Rüegg-Stürm, J., Wyss, E. (2004). Einführung in die Managementlehre. Bern:

Haupt Verlag. Hasler Roumois, U. (2010). Studienbuch Wissensmanagement. Zürich: Orell Füssli Kerth, K., Asum, H. (2008). Die besten Strategietools in der PraxVerlag AG.is. Welche Werkzeuge

brauche ich wann? Wie wende ich sie an? Wo liegen die Grenzen? München: Carl Hanser Verlag.

Lombriser, R., Abplanalp, P.A. (2005).Strategisches Management. Visionen entwickeln. Strategien umsetzen. Erfolgspotenziale aufbauen. Zürich: Versus Verlag AG.

Müller, H., Scheurer, R. (2004). Angebotsinszenierung in Tourismus-Destinationen. Bern: Universi-tät Bern.

Senn, P. (2010). Führung heute. General Management at the top. Zürich: Verlag Neue Zürcher Zeitung.

Vahs, D. (2007). Organisation. Einführung in die Organisationstheorie und -praxis. Stuttgart: Schäf-fer-Poeschel Verlag.

Weber, J. (1993). Einführung in das Controlling. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. Willke, H. (2011). Einführung in das systemische Wissensmanagement. Heidelberg: Carl-Auer

Verlag GmbH.

bericht leitbild fb 20120209 - die welt der furka-dampfbahn · abschlussbericht der arbeitsgruppe...

Documents