EL BENCHMARKING

INTRODUCCINHoy en da, lasempresasse ven sometidas a una serie de presiones que condicionan suspolticasde actuacin, entre ellos estn losclientesque son cada vez ms exigentes y ya no basta slo con satisfacerlos mediante el cumplimiento de sus necesidades explcitas sino que ahora es necesario sobre satisfacerlos, es decir, proporcionarles cualidades en losproductosyservicios, en segundo aspecto esta lacompetenciaque es cada da mayor debido ala globalizacinde laeconoma, lo cual obliga a las empresas a proporcionar mejores productos y servicios a menorpreciopara mantenerse dentro delmercado.En estetrabajoestudiaremos lo que significa y para que se aplica elbenchmarking. Ya que la palabra benchmarking es compararse con los lderes y aprender de esto. Para unaempresapequea, es importante tratar de imitar a los grandessistemasempresariales para mejorar su forma de trabajar, el benchmarking se trata de eso. Entonces para entender mas precisamente el tema utilizaremos una guadidcticade benchmarking.Se presentar pasos,tcnicas, caractersticas, ventajas y desventajas sobre el benchmarking para tener una idea clara sobre cules han sido los pasos del mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan. De igual manera se presentar una definicin que describa de forma clara lo que es benchmarking.

RESUMENEl benchmarking es un punto de referencia sobre el cual lasempresascomparan algunas de sus reas.

Segn la definicin de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation"el benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores prctica, aquellos competidores ms duros".

En resumen, el benchamarking consiste en tomar como referencia a los mejores y adaptar sus metodos, sus estrategias, dentro de la legalidad. Por ejemplo, puedes adaptar las mejores prcticas en atencin y servicio al cliente.

Objetivos del benchmarkingNos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresashan de compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en reas fundamentales como en:

Nivel de calidad:El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio y los costes necesarios para su fabricacin y venta. Productividad:Las empresas comparan cunto producen y cunto consumen para obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos.

Tipos de benchmarking Interno:Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos departamentos y/o divisiones, en las que es muy comn compara los niveles alcanzados dentro de la misma organizacin. Competitivo:Se utiliza cuando hay una competencia agresiva, comparando algunos aspectos con los competidores ms directos o con los lderes del mercado sobre un cierto producto. Normalmente, es el tipo de benchmarking ms complicado de llevar a cabo dada la limitada informacin que las empresas ofrecen sobre sus procesos. Funcional:Consiste en compararse con empresas que no pertenecen a tu misma industria; con este consigues la ventaja de obtener la informacin necesaria al no ser competidor de la empresa.

DEFINICIONES DEL BENCHMARKINGEl benchmarking es una forma de determinar qu tan bien se desempeauna empresa(o una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades). Tradicionalmente, las empresas medan sudesempeoy lo comparaban con su propio desempeo en el pasado. Esto daba una muy buena indicacin de la mejora que est logrando. Sin embargo, aunquela empresaest mejorando, es posible que otras empresas estn mejorando ms, por lo que mejorar con respecto a aos anteriores, puede no ser suficiente.

El benchmarking ubica el desempeo de la empresa en un contexto amplio, y permite determinar las mejores prcticas.Spendolini define al Benchmarking como "elprocesocontinuo y sistemtico de evaluar los productos, servicios oprocesosde lasorganizacionesque son reconocidas por ser representativas de las mejores prcticas para efectos de mejora organizacional".

Definicin del Websters.Esta definicin tambin es informativa y define benchmarking como:Unamarcadel agrimensor... de una posicin previamente determinada... y que se usa como punto de referencia... un estndar mediante el cual se puede medir o juzgar algo.

Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estndar para la comparacin de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirn otros.Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de laindustriaque conducen a un desempeo excelente. (Robert C. Camp).

Esta definicin es comprensible para las unidades denegociosyfuncionesorientadas hacia lasoperaciones. Laatencinse centra en las prcticas. Insiste en las prcticas y la comprensin de las mismas antes de derivar una mtrica de benchmarking. Las mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores prcticas, no como algo que pueda cuantificar primero y comprender despus. Es una definicin proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperacin de los socios en el benchmarking.Benchmarking es la justificacin ms creble para todas las operaciones. Es poca la discusin que pueda existir sobre la posicin de ungerentesi ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos.

Entre otras definiciones tenemos la extrada dellibroBENCHMARKING de Bengt Kallf y Svante stblom la cual es:

Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propiaeficienciaen trminos deproductividad,calidady prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia.

Como vemos en esta definicin se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es un proceso continuo. Tambin se presenta el trmino de comparacin y por ende remarca la importancia de lamedicindentro del benchmark.

Estos autores se centran, a parte de la operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando elvalorque tienen dichasaccionesen contra de loscostosde su realizacin lo cual representa la calidad, y la relacin entre losbienesproducidos y losrecursosutilizados para suproduccin, lo cual se refiere a la productividad.

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prcticas dentro de los negocios para llegar a ser ms competitiva dentro de un mercado cada vez ms difcil, sin embargo hay aspectos y categoras de benchmarking que es importante revisar.

CARACTERSTICAS DEL BENCHMARKING Es un proceso, ya que consiste en una actividad que transcurre y se desarrolla Es un proceso continuo, ya que no es una actividad eventual que se haga se olvide despus. Consiste en la bsqueda constante de las mejores prcticas, y esta bsqueda no concluye nunca, ya que dicho proceso requiere de una actualizacin constante Es un proceso sistemtico y estructurado ya que existe unametodologaa seguir para ejecutarlo Est basado en medir y comparar nuestra manera de actuar con las prcticas de las mejores empresas de nuestro sector y/o de otros sectores. La medicin constituye la esencia del benchmarking Se realiza para aprender mejores formas de operar, mejoresprocedimientos, mejores recursos, mejores tecnologas, mejores prcticas, en definitiva para reingeniar los procesos de forma que se logre la consecucin de losobjetivos, los cuales deben ser reactualizados inmediatamente cada vez que se concluya un ciclo de benchmarking, para que el siguiente ciclo suponga una superacin del anterior y , de esta forma, el benchmarking suponga una herramienta de mejora continua imprescindible para obtener elxitoempresarial.

Aspectos claves Calidad:Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para elclientesobre elcostode producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sussistemas de calidad, aparte depoderser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia. Tambin se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa anormas, la cual se refiere a disear sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegar o cumplir con especificaciones y estndares predeterminados, lo cual se puede hacer a travs de revisar el proceso dedesarrolloydiseo, los procesos deproduccinydistribuciny los procesos de apoyo comocontabilidad,finanzas, etc. Por ltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente aldesarrollo organizacionalen base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, as como en elentrenamiento.

Productividad:El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por elvolumende produccin y elconsumode recursos los cuales pueden ser costos ocapital. Tiempo:El estudio deltiempo, al igual que de la calidad, simboliza ladireccindel desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos enventas,administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo deprogramasenfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

TIPOS DE BENCHMARKINGBenchmarking interno:Identifica los estndares de desarrollo interno de unaorganizacin. Estimula lascomunicacionesinternas y la solucin conjunta deproblemas. Muchas organizaciones comienzan sus actividades de benchmarking comparando acciones internas La compaa no da por sentado que descubrir "las mejores prcticas comerciales con este esfuerzo, pues es solamente un punto de partida para comenzar a identificar los mejores procesos enla organizacin. En otras palabras el proceso de benchmarking comienza por casa. En el benchmarking interno se da por sentado que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una organizacin como resultado de las diferencias en aspectos como lageografa, lahistorialocal de la organizacin, lanaturalezade las administraciones y de los empleados en los distintos lugares, etc. Tambin da por sentado que algunos de los proceso de trabajo que existen en una parte de la organizacin pueden ser ms eficientes o eficaces que los de otras partes de la organizacin. Elobjetivode la actividad de benchmarking interno es identificar los estndares de desarrollo interno de una organizacin.

Benchmarking competitivo:Comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organizacin. Es deutilidadcuando se busca posicionar los productos de la organizacin en el mercado. El benchmarking competitivo comprende l identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organizacin. El objetivo del benchmarking competitivo es identificarinformacinespecfica acerca de los productos, los procesos y los resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de la organizacin.

Benchmarking funcional (genrico):Comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podran ser o no ser competidoras directas de su organizacin. El benchmarking funcional comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podran ser o no ser competidoras directas de su organizacin. El objetivo es identificar las mejores prcticas de cualquier tipo de organizacin que se haya ganado una reputacin de excelencia en el rea especfica que se est sometiendo a benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este campo el benchmarking principalmente comprende actividades comerciales especficas en un rea funcional determinada, como, por ejemplo,manufactura,marketing,ingeniera,recursos humanos.

TIPOS DE BENCHMARKINGExisten varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de los cuales se define como "objetivo" o "objeto" de la actividad de Benchmarking.Benchmarking interno El proceso de benchmarking comienza por casa. El objetivo de la actividad del Benchmarking interno es identificar los estndares dedesarrollointerno de una organizacin. Muchas organizaciones pueden darse cuenta de los beneficios inmediatos al identificar sus mejores practicas comerciales internas y transferir luego esa informacin a otras partes dela organizacin.Benchmarking Competitivo: Comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de la organizacin. Identifica informacin especfica acerca de los productos, procesos y los resultados comerciales de sus competidores y los compara con los de su organizacin. Identifica algunas similitudes y es de granutilidadcuando se busca posicionar los productos, servicios y procesos de la organizacin en elmercado. Los competidores pueden unir fuerzas para participar en losproyectosconjuntosde benchmarking, generalmente, incluye compartir informacin entre ellos, con base en confiabilidad yrespeto.Benchmarking Funcional (Genrico): Identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podran ser o no ser competidoras directas de su organizacin. Identifica mejores practicas de cualquier tipo de organizacin que sea excelente en el rea especfica que se este sometiendo el Benchmarking.Por qu emplear el Benchmarking?: Para solucin de problemas, para mantenerse actualizadas en las prcticas ms modernas. Para laPlanificacin estratgica:conocimientodel mercado, competencia y avanzas en productos y servicios. El Benchmarking ayuda a identificarriesgosde hacernegociosen determinadosmercados. ParaPronsticos:Para medirel estadodel mercado y predecir los potenciales de este. Paranuevas ideas:Porque expone las personas a nuevos productos, procesos de trabajo y formas de manejar losrecursosde laempresa. Comparaciones producto/proceso:El producto o el servicio de un competidor se compara, caracterstica por caracterstica, con los productos o servicios de la compaa que esta realizando el anlisis. Fijacin de objetivos:El Benchmarking ayuda a identificar las mejores practicas, por eso, la compaa pude acelerar curvas de desempeo y aprendizaje por medio de objetivos.Qu cosas someter al proceso de Benchmarking? Productos y servicios: Anlisis competitivo Procesos de trabajo: Definen el cmo es laproduccindebienesy servicios. Funciones de apoyo: Recursos Humanos, Financiero, Marketing, etc. Desempeo organizacional:Costoseingresos. Estrategia: Entender las ventajas competitivas de los dems.Benchmarking: Qu es y qu no es:Es: Un proceso continuo; Un proceso de investigacin, que proporciona informacin valiosa Un proceso para aprender de otros, una bsqueda pragmtica de ideas Un trabajo que consume tiempo, un proceso de trabajo intenso con disciplina Una herramienta viable que proporciona informacin til para mejorar prcticamente cualquier actividad de negocios.No es: Un evento que se realiza una sola vez Un proceso de investigacin que da respuestas sencillas. Copiar, imitar. Rpido y fcil. Un modaEl Benchmarking da respuestas sencillas:ungrupode benchmarking analiza los resultados de la compaa, estos resultados se convierten en lassolucionespara los problemas comerciales del equipo del anlisis, y adems deben tener en cuenta elmedio ambientedel negocio.El Benchmarking es copiar o imitar:una reaccin continua de las personas que no entienden el proceso, es que el benchmarking no es mas que copiar o imitar esta reaccin se clasifica como defensiva. El propsito de benchmarking es aprender de otros y aplicar ese conocimiento a sus propias prcticas de negocios de una forma prctica.

El Benchmarking es fcil y rpido:a primera vista quiz parezca un proceso relativamente fcil, y en muchos casos lo es,no se puede conducir una investigacin en un campo complejo con un gran nmero de empleados sin darlescapacitacinadecuada sobre el proceso.El Benchmarking es unamoda:este proceso parece estar de moda, pero tiende a debilitarse y desaparecer, por no recibir el nivel deatencin, capacitacin, apoyo y financiacin que realmente necesita para salir adelante.

EL PROCESO DE BENCHMARKINGEl benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. Este suele darse por e desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. Y laestructurano tiene por que interponerse en el camino del proceso.

Por qu un modelo de proceso?:Estos tienen dos atributos bsicos que proporcionan:Estructura:es cuando un modelo de proceso proporciona el marco de referencia para laaccin.Unlenguajecomn:El modelo de benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse coneficaciasobre un proceso que puede ser relativamente nuevo.Desarrollo de un proceso genrico de benchmarking:Se desarrollo un modelo genrico que sirviera de marco de accin para las personas que quisieran implementar benchmarking en sus compaas. Localizarmodelosde las funciones de benchmarking:1. emplear algn tipo de proceso organizado para benchmarking; 2. el proceso tiene que estar incorporado en el proceso normal de toma de decisiones; 3. el proceso deba esta extendido en toda la organizacin; 4. demostrar que haba empleado conxitoel proceso; 5. la organizacin deba compartir el resultado de los esfuerzos del proceso. Requisitos para un modelo exitoso de benchmarking:1. Seguir una sencilla ylgicasecuencia de actividades:mantenga el modelo de proceso lo mas bsico posible.2. ponga un vigoroso nfasis en planificacin y en organizacin:las clases de actividades incluidas en esta parte del proceso comprende un claro entendimiento de las necesidades delclientedel benchmarking, obtencin de recursos apropiados para que el equipo de benchmarking pueda cumplir sumisin, seleccin de miembros e instrucciones, utilizacin deherramientasytcnicaspara una planificacin eficaz, desarrollo de instrumentos especficos para reunir informacin e implementacin deprotocolosapropiados.3. emplee benchmarking enfocado en el cliente:el benchmarking es un proceso que como producto trae informacin, el producto tiene que satisfacer las necesidades del cliente para que sea aceptado y usado.4. convirtalo en un proceso genrico:el proceso de benchmarking debe ser coherente en una organizacin, aunque deben haber alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de variacin.El modelo del proceso de benchmarking de cinco etapas:las 5 etapas son:1. Determinar a que se le va a hacer benchmarking:identificarclientes, necesidades e identificar y asegurar los recursos necesarios.2. Formar un equipo de benchmarking:la mayor parte son actividades de equipo y los papeles y responsabilidades son asignadas a los miembros.3. Identificar los socios de benchmarking:utilizarfuentesde informacin e identificar las mejores prcticas industriales y organizacionales.4. Recopilar y analizar la informacin de benchmarking:se seleccionan losmtodosespecficos de recopilacin, la informacin se realiza de acuerdo con las necesidades del cliente original.5. actuar:esta etapa del proceso esta influenciada por las necesidades del cliente original y por los usos de la informacin.LAS CINCO ETAPAS DEL BENCHMARKING

PRIMERA ETAPA: DETERMINAR A QUE SE LE VA HACER BENCHMATKING.

Quines el cliente para la informacin de benchmarking? Cliente en este contexto significa usuario.Por qu este enfoque en el cliente? Uno de los problemas ms comunes se relaciona con los recursos necesarios para conducir una completa investigacin de benchmarking.Por qu son estos problemas tan comunes?1. La prisa produce despilfarro.En su apresuramiento por utilizar este nuevo proceso, las organizaciones fracasan en varias reas claves del benchmarking. Fallan en establecer una misin o un propsito claro. Fallan en asegurarse de que sus propios procesos sean suficientemente comprendidos y documentados. No investigan suficientemente las compaas que representan las mejores prcticas.El resultado como tal es una mala planificacin y ejecucin del esfuerzo del benchamrking.1. El objetivo es demasiado grandeLosinformesson extensos, no se leen completos.Es importante recordar las lecciones que aprendi esta empresa. En primer lugar, Identificar los objetivos. Sobre la base de algn tipo de necesidad critica. En segundo lugar, cree medidas que sean lo mas concretas posibles.Definir quienes son los clientes para la informacin de benchmarkingEl paso inicial para desarrollar unplande benchmarking y decidir a que se le va a realizar es identificar a l cliente para la informacin de benchmarking.Este paso es el ms importante porque: El cliente identifica las necesidades especficas de informacin:El cliente comienza el proceso de identificar los productos, los servicios o los procesos que son necesario a estudiar. La clave para estos requerimientos de informacin es lanecesidad. El cliente establece el lmite de tiempo para concluirla investigacinde benchmarking:el cliente puede identificar no solamente la fecha esperada de terminacin, sino tambin las fechas claves de entrega o los controles provisionales deproyecto. El cliente en la mayora de los casos definir el nivel de flexibilidad del proyecto. Con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad del benchmarking: Una vez que se identifiquen los temas de la investigacin de benchmarking y se fije el lmite de tiempo, el cliente suele ser responsable de proporcionar los recursos necesarios. Estos recursos comprenden las personas que ejecutarn la labor de benchmarking, elpersonalde apoyo (jurdico, asistencia administrativa) y la financiacin (gastos)Elgerenteque designa:En muchas organizaciones, el estimulo para embarcarse en el benchamerking lo genera un gerente o un grupo de gerentes, que despus de determinar una necesidad de informacin designan a unindividuoo a un equipo para que realice una investigacin de benchamrking. Este equipo de trabajo puede ser funcional o nter funcional. En algunos casos el gerente que asigna forma parte del equipo de benchmarking, en calidad deldero como miembro correcto.El equipo de benchmarking como cliente de s mismo: El benchmarking suele estar posicionado como una herramienta que se puede aplicar, cuando sea apropiado a cualquier tema y en cualquier rea de la organizacin. En la mayora de los casos, los equipos de benchmarking deben recibir la aprobacin y el apoyo del gerente o patrocinador. Esto es parte del proceso normal de aprobacin que debe seguirse siempre que se requiera la asignacin de horas de trabajo o decapitalpara la actividad del equipo. Ellos deciden como incorporar la informacin en sus procesos detoma de decisionesy que accin, si hay alguna, realizarn como resultado de su actividad de benchmarking.Otros clientes de benchmarking:Otros dos tipos de clientes para la informacin de benchmarking.1. Los dems empleados de la organizacin que podran beneficiarse de los resultados (otras divisiones, otros departamentos, otras secciones). En muchos casos puede aprovecharse al mximo los resultados de benchmarking producidos por un grupo que desempea idntica funcin.2. Otro tipo de clientes son los socios actuales que participan en el proceso. Muchas organizaciones les ofrecen a sus socios de benchmarking resmenes de informes como un aliciente y un premio por su participacin.Determinar las necesidades de informacin:Las necesidades de informacin de los clientes de benchmarking deben ser explcitamente definidas antes de iniciar el proceso. La clave aqu es laespecialidad.Las necesidades del cliente afectan elprogramade benchmarking, el alcance del esfuerzo, el formato de los informes y la asignacin de los recursos. Personas con experiencia en el tema afirman que una toral comprensin de las necesidades del cliente ayuda a evitar los esfuerzos perdidos de recopilar informacin intil.

Eldiagnsticodel cliente: Este diagnostico del cliente debe ser la actividad gua en la primera etapa del proceso. El formato del diagnostico consiste en entrevistar a los individuos o grupos que han sido identificados como clientes para la actividad de benchmarking. En primer lugar; hay que asegurarse que los individuos comprometidos con el proceso han entendido claramente las necesidades de los clientes para la actividad de benchmarking. En segundo lugar, este proceso revela con frecuencia asuntos importantes que el cliente no puede haber considerado. En tercer lugar, estasentrevistasformalizan los requerimientos del cliente.La identificacin de los clientes.Es importante determinar cuantos de los clientes reales del benchmarking es necesario consultar antes de convocarse en la investigacin.Tipos de benchmarking:El nfasis fundamental del cliente del benchmarking se define por el objetivo deseado de la actividad del benchmarking. La intencin y los objetivos del cliente del benchmarking se pueden diagnosticar estableciendo las clases de benchmarking: Interno,Corporativo,Funcional (genrico)Tipos de informacin:Productos / servicios,Procesos de trabajo,Funciones de apoyo,Desempeo organizacional,Costos (gastos),Ingreso (entradas), EstrategiaUso de la informacin:Planificacin estratgica,Propsitos,Nuevas ideas,Comparaciones,Productos / procesosFijacin de metasCantidad de informacin:Este es un aspecto importante de las necesidades del cliente. La cantidad de informacin generada durante las etapas de investigacin de este proceso debe ser muy extensa, de modo que es importante aclarar las expectativas del cliente para asegurar que este haya definido sus necesidades de informacin de manera realista y que apoye los esfuerzos necesarios para generar la informacin solicitada.Otro aspecto esta relacionado con elvolumendedocumentosrecopilada procedente de los socios de benchmarking.

CALIDAD DE LA INFORMACIONNiveles de validacin y de confiabilidad de la informacin recopilada.La validacin comprende de las siguientes fuentes de informacin: entrevistas por seccin, verificacin cruzada dedatosdearchivocon Fuentes originales, y mltiples medidas de informacin en el tiempo de la misma fuente.Para que existan estas dos caractersticas se debe incrementar la cantidad de tiempo y de recursos necesarios y aspodergenerar una base de informacin de benchmarking.

EXPECTATIVAS DE INFORMES: Algunos formatos deinformede benchmarking requieren una narracin extensa para describir el proceso o sus resultados dependiendo del proyecto, el cliente y la organizacin. Otras empresas incorporan los datos en unabase de datosy no en informes especficosEn algunos casos la actividad de benchmarking se informa en una presentacin formal, una sola vez o en procesos peridicos o continuos el cual requiere repetida generacin de informes. En la mayor parte de los informes se intenta captar la parte principal de los datos de benchmarking en forma condensada.

ALCANCE DE LA ACTIVIDAD DE BENCHMARKING: frecuencia de esta actividad en el tiempo, formndose tres categoras segn las necesidades del cliente:1. Evento que ocurre una sola vez:(proyecto de benchmarking) tiene una fecha de iniciacin y otra de terminacin, un solo proyecto que no se intenta repetir, necesidades de informacin especificas2. Actividad peridica: planificar sus actividades cada ao o cada tres meses3 .Actividad continua: esta actividad es constante y es tpica en una organizacin que adopto una perspectiva amplia de benchmarking e incorpora esta actividad como una meta de mejoramiento continuo.RESUMEN DE DIAGNOSTICO: Resultados de discusiones y declaracin de los parmetros acordados que guiaran a la investigacin (realimentacin del preproyecto)

SEGUNDA ETAPA: FORMAR UN EQUIPO DE BENCHMARKING:Si se va a establecer un proceso de benchmarking organizado y estructurado se debe tener en cuenta que y cuantas personas van a llevar a cabo esta actividad y as poder aprovechar experiencias del grupo las afiliaciones profesionales y los intereses individualesEL BECHMARKING COMO UNA ACTIVIDAD DE EQUIPO:Es necesario formar equipos gracias a la cantidad de trabajo que hay que realizar, tambin porque un grupo de empleados pueden designarse a si mismos como el cliente primario (o usuario) de la informacin de benchmarking, convirtindose en beneficiarios de este procesoEn el benchmarking, la sola cantidad de trabajo justifica la participacin de un equipo. Diferentes perspectivas, habilidades especiales, variedad de relaciones comerciales, de ubicaciones, son dimensiones que cada miembro del equipo debe aportar al proceso de benchmarking.Tipos de quipos de benchmarking: de acuerdo con susestructurasy a quin deben rendircuentas: Grupos Funcionales de trabajo: no necesita obtener aprobaciones externas para proceder. Equipos interfuncionales, equipos interdepartamentales y equipos interorganizacionales: los individuos actan como representantes de sus respectivos departamentos, divisiones o secciones. Una vez realizada la investigacin, el equipo se disuelve. Equipos ad hoc: est compuesto por cualquier nmero de empleados, quienes comparten intereses o responsabilidades comunes y deciden que una investigacin de benchmarking en un tema especfico se justifica. Esta integrado por gerentes o por personal no administrativo (empleados)Quin est involucrado en el proceso de benchmarking? Especialistas internos de benchmarking: son empleados de la organizacin que fueron capacitados en este proceso. Se encargan de la organizacin yadministracinde procesos de benchmarking, capacitacin y benchmarking Especialistas externos de benchmarking. Son asesores Empleados: ayudan a planificar, conducir, analizar y presentar los esfuerzos del benchmarking.TERCERA ETAPABUSQUEDA DE SOCIOS DE BENCHMARKING COOPERATIVOSLo que la gente ms teme al enfrentar el proceso de benchmarking es ir a hablar con otra gente y ms cuando es el competidor. Mucha gente no esta de acuerdo con la fraternizacin con la competencia, lo que puede llevar a defender una posicin contraria alempleode los procesos de benchmarking. Algunas personas buscan pretextos como los datos son confidenciales, las otras organizaciones no cooperaran. Tambin se preguntan que porque una empresa ms grande va a cooperar con una ms pequea, son temores a lo desconocido o que no quieren participar en un proceso de benchmarking.El temor de los empleados de ponerse en contacto con empleados de otras organizaciones puede ser por:1. Tradicin:El competidor es el malo y el enemigo es difcil de vencer.2. Confabulacin:Temen que sea una confabulacin ponerse en contacto con gente de la competencia. Si se le da un buen uso a la informacin no es confabulacin.3. Incomodidad:Se sienten incmodos visitndolos y ms si es la competencia, pero esto se elimina despus de un tiempo de trato.Lo bueno es que despus de la primera experiencia, quedan satisfechos de la facilidad para recolectar informacin y se asombran de la cooperacin que llegan a encontrar.Por qu cooperan los empleados de las otras compaas en dar informacin? (pregunta a los practicantes de benchmarking)1. Afiliacin profesional:generalmente se hace entre colegas, que pueden ya haberse conocido anteriormente en conferencias o que pertenecen a la misma asociacin o redes profesionales.2. Curiosidad:es muy interesante por sunaturaleza, hay una natural curiosidad por saber que estn haciendo las otras organizaciones.3. La oportunidad de aprender algo:hay un elemento de aprendizaje profesional y personal que puede tener lugar como parte del proceso de benchmarking o de confirmar creencias.4. Reciprocidad:generalmente suelen acceder a dar informacin si creen que pueden recibir algo acambiode infamacin de igual forma, como un ejemplar del informe de benchmarking que se va a producir.5. Cortesa:Cooperan por un sentido de cortesa personal y profesional.La relacin de benchmarking persona a persona es fuente de muchodebate, pero cuando lo experimentan, empieza una curiosidad de cmo van a ser recibidos con su solicitud de informacin, lo complicado es comenzar, por lo cual generalmente hacen como un anlisis previo y saber si es factible o no en una organizacin.

CUARTA ETAPA:RECOPILAR Y ANALIZAR LA INFORMACIONDE BENCHMARKINGEsta cuarta etapa comprende la recopilacin y anlisis de la informacin del benchmarking, sabiendo que ya se tiene claro cuales son las necesidades y los clientes, los factores crticos de xito y ya se selecciono y capacito a los miembros y socios del equipo de benchmarking.Si las etapas de planificacin y preparacin del proceso no se hacen correctamente, este proceso de recopilar y analizar la informacin puede ser improductivo.

RECOPILACION DE LA INFORMACINEntrevistas Telefnicas: bajos costos, fciles de implementar. Tardan mucho tiempo, las personas no gastan mucho tiempo en eltelfono.Entrevistas Personales o Visitas de Campo producen buena cantidad de informacin pero son costosas, consumen mucho tiempo.Encuestas fciles de estructurar, muy econmicas, fcil de analizar pero son impersonales, deben ser cortas.Publicaciones enMedios de Comunicacinfcil aplicacin, poco costosa, acceso publico y grandes cantidades de informacin, consume mucho tiempo, traducir el material extranjero.Investigacin dearchivos: fcil recopilacin, poco costosa pero hacen falta datos, gasta mucho tiempo.Adems, existen algunos factores que determinan los mtodos para recopilar esta informacin segn algunas empresas expertas: limitacin del tiempo y recursos, experiencia y filosofa

ORGANIZACIN DE LA INFORMACIONes importante organizar la informacin recopilada con el fin de que sea til. Para ello hay que generar una estrategia de organizacin desde antes de comenzar a recopilar la informacin. La siguientes recomendaciones ayudaran a planificar estas actividades: haga un bosquejo de lo que se quiere lograr. Lleve a cabo unamatrizde informacin para identificar la informacin. Analice por fases Resuma datos.ANALISIS DE LA INFORMACINEl prximo paso es analizar la informacin y continuacin hay algunas recomendaciones para cuando se comience este proceso de determinar el significado de la informacin: Verificar si la informacin es correcta o errnea Identificar patrones (tendencias generales) Identificar omisiones y desplazamientos (detectar si faltan datos o hay datos que no sirven) Detectar la informacin fuera de lugar Sacar conclusiones (la metaes entender como piensas las organizaciones y como manejan los negocios).QUINTA ETAPA: ACTUAREl objetivo primario del Bechmarking es ponerse en accin. Esta etapa es considerada la mas fcil de todas. Sabemos que el Benchmarking es un proceso de investigacin, pero mas que todo este proceso, el benchmarking es un estimulo y apoyo para el cambio.Hay varias clases de acciones bsicas de actividades que tienen lugar en esta eta, las cuales son:1. servir de informe para entregar a los clientes del benchmarking servir de resumen de toda la informacin recopilada servir deregistropara las organizaciones que solicitaron el cambio servir de producto decomunicacinentre empleados y otros deptos. De la organizacin. Servir de base de comunicacin con las partes externas Servir de registro para la base de datos y archivos de benchmarking de la org.Contenido del informe: Declaracin de necesidad/propsito: Datos o incidentes que hayan contribuido a estimular el esfuerzo de benchmarking Los clientes del proyecto: identificar los clientes del proyecto. El nombre es opcional Necesidades del cliente: necesidades, alcance del proyecto, temas de benchmarking identificados, cantidad y calidad de la informacin. Equipo del proyecto: identifique a cada uno de los miembros con toda su informacin (nombre, cargo, organizacin, etc.)El proceso de seleccin es opcional Proceso del equipo:descripcindel proceso de orientacin, capacitacin, cantidad de tiempo que cada uno dedica a la tarea. Identificar responsabilidades y el papel que tienen. Calendario del proyecto: establecer todas las fechas sobre todo fechas importantes de reuniones y entregas. Temas para hacer el benchmarking: presentacin del bosquejo de datos de datos con las categoras generales de informacin y las medidas para su recoleccin. fuentes de informacin: hace una lista de fuentes de informacin por tipo, referencias de material escrito, nombres de individuos contactados. Metodologa: mtodos para larecoleccin de datos, copias de sondeos o cuestionarios y una copia del calendario del proyecto. Resultados/resumen: resumen de datos en forma de relato,matricesde resmenes o ambas cosas. Relatos: datos adicionales recogidos durante el proceso, dificultades controladas o hechos sobresalientes. Anlisis: analizar por medio de cuadros y relaciones. Incluir cuadros ygrficosque ilustren los resultados. Resultados: en forma resumida y un relato adicional de ser necesario. referirse a las necesidades originales, se debe basar en datos. Se hace un resumen general en el que se dan los resultados clave en pocas palabras. Prximos pasos: se dan los prximos pasos y se establecen fechas de las actividades y lmites del proyecto.1. Presentacin de resultados a los clientes del Benchmarking:el equipo de Benchmarking puede presentarse a la reunin todo el grupo, un grupo seleccionado o enviando un vocero. La presentacin se le hace a los clientes, ya sea a un grupo de gerentes, grupos de la organizacin etc. Si es necesario que dems grupos o personas se enteren y no este presentes en la reunin, esto se debe hacer por medio de cualquier medio de comunicacin.21. nuevas necesidades del cliente: sigue teniendo las mismas necesidades, o han surgido nuevas?21. fondos: Nivel de apoyo financiero21. tiempo: con cuanto tiempo se dispone, que presiones ejerce la organizacin sobre el equipo de bench.?21. nivel deinters/energa: sigue el mismo nivel de entusiasmo? Puede llevarse a cabo?21. suposiciones de mejoras para el producto/proceso original: ha mejorado la organizacin?, sigue la misma necesidad? Ha aumentado o disminuido esta necesidad?, se han enfrentado a nuevos desafos?Con base en lo anterior el equipo sigue con su plan o hace modificacionesresultados de las mejoras: estas pueden llegar a producir uno o mas de los siguientes resultados:21. mejoramiento de productos/procesos: basados en la informacin obtenida se hacen las modificaciones respectivas (procesos, productos) pueden ser drsticos o leves. Se deben considerar tiempo y costos.21. aprender: aprender algo nuevo y aportar a la organizacin algo nuevo.21. formar redes funcionales: las partes y personas de la organizacin empiezan a interactuar entre ellos a nivel profesional ya que esto ayuda a enriquecer a la misma organizacin.Reciclar esfuerzos: mejora del proceso mismo de benchmarking, Mejora contina del proceso/producto del trabajo

21. Visin del proyecto en su totalidadEl diagnstico de la quinta etapa:. Se produce un informe o resumen. Los clientes reciben un anlisis/informe de la investigacin. El quipo hace el esfuerzo para capitalizar los resultados de: mejora de procesos o productos, oportunidades para aprender, formacin de redes funcionales.. El equipo fomenta los esfuerzos por reciclar:. mejora del proceso mismo de benchmarking. Mejora continua del proceso/producto del trabajo

VENTAJAS DEL BENCHMARKING Es aplicable a cualquier proceso. Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado continuamente oportunidades de mejora. Es til para hacerpronsticosdelcomportamientode losmercados, y de los efectos de poner en prctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos deestrategiassimilares puestas en prctica por otras organizaciones. Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prcticas laborales. Ayuda a la fijacin de objetivos y metas, al establecer estndares, omodeloscon los cuales compararse se da a la organizacin un norte hacia el cual dirigirse. Ayuda a laplanificacinestratgicas de las organizaciones, pues es una herramienta til para recopilar informacin sobre el mercado meta, los requerimientos financieros, lo ms avanzado en los productos o servicios, etc.El benchmarking es una buena herramienta para reunir informacin necesaria sobre el desempeo para cambiar los procesos vitales de la organizacin. Permite a las mismas invertir en un proceso deaprendizajey aplicar lo que aprendieron directamente a los problemas de su negocio.

DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING Alto costo Se requiere recurso humano capacitado Proceso largo, continuo, que requiere muchas horashombre. No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el desempeo final de la organizacin.

Proceso de Benchmarking de Robert C. Camp (Xerox)El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase deplaneaciny contina a travs del anlisis, laintegracin, laacciny por ltimo la madurez.

Fase De PlaneacinEl objetivo de esta fase es planear lasinvestigacionesde benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qu, quin y cmo.

1.- Identificar que se va a someter a benchmarking.En este paso la clave es identificar elproductode lafuncinde negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de produccin o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaracin de unamisinpara la funcin de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel deevaluacinalto, una vez hecho esto se dividen aun ms las producciones en partidas especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que lasvariablesque estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.

2.- Identificar compaas comparables.En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genrico, ya que esto determinar en gran manera con que compaa no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos conherramientascomo las bases pblicas de datos, las asociaciones profesionales y otrasfuenteslimitadas tan slo por el ingenio del investigador.

3.- Determinar elmtodopara recopilacin de datos y recopilar los datos.La recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser: Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la compaa, estudios de combinacin de piggybacking (uso de informacin obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos. Informacin deldominiopblico. Proviene debibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos. Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio de cuestionarios directos o por correo,encuestasrealizadas portelfono, etc. Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparacin de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de informacin entre las empresas.

Fase De AnlisisDespus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de los socios en el benchmarking.

4.- Determinar la brecha de desempeo actual.En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son: Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prcticas externas son mejores. Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas. Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analtica o en base a los servicios de operacin que desea el mercado.

5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros.Ya que se definieron las brechas de desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la grfica Z la cual nosmuestraen forma grfica el tamao de la brecha, as como el alcance completo de la brecha, en la actualidad y en el futuro.Es til basar la grfica en una solaestadsticaresumida que muestre la funcin o el desempeo global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histrica, o reduccin del costo. Despus se muestra el tamao de la brecha, y por ltimo se muestra traza la productividad futura proyectada.

Productividad Histrica.Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamenteestticasi no que, de hecho, ha tenido algn nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado algn nivel de productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto representar grficamente. Es lo que muestra primero la grfica Z. Se traza como una lnea inclinada que asciende hasta el momento de la medicin de la brecha.

Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una funcin de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se muestra como una lnea vertical al momento del estudio.

Productividad Futura.Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es una medida comparativa entre la operacin interna y la productividad supuesta de la industria. A continuacin se muestra una grfica "Z".

Fase de IntegracinLa integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para elcambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeacin.

6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin.Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para obtener respaldo, compromiso ypropiedad. Parala comunicacinprimeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un mtodo decomunicaciny por ltimo, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtencin de aceptacin es importante establecer una estrategia de comunicacin en mltiples facetas, aparte de la declaracin de una misin y deprincipiosoperacionales, as como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la forma en que estas operan. Tambin ayuda en la aceptacin el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes.

7.- Establecer metas funcionales.En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operacin que cambien losmtodosy las prcticas de manera que se cierre la brecha de desempeo existente.

Fase de AccinSe tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro.8.- Desarrollar planes de accin.En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen.

Especificacin de la tarea. Poner en orden la tarea. Asignacin de las necesidades de recursos. Establecimiento delprograma. Determinacin de las responsabilidades. Resultados esperados. Supervisin.La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio.

9.- Implementar acciones especficas y supervisar el progreso.Dicha implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como sonla administracinel lnea o laadministracin de proyectoso programas. Otra es la alternativa de implantacin mediante equipos de desempeo o por los ms cercanos al proceso y que tienen laresponsabilidadde operacin del mismo ; y por ltimo la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sera el responsable de la implementacin del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el xito del benchmarking.

10.- Recalibrar los benchmarks.Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeo excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalibracin de benchmarks por medio de una planeacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacin del benchmarking.

Pasos del BenchmarkingEl Benchmarking es una tcnica que requiere captar datos, establecer objetivos y analizar los resultados. Se puede distribuir en 5 pasos. La tabla siguiente muestra los pasos a seguir en el desarrollo de la tcnica, junto con el porcentaje de tiempo respecto al total que debera ocupar a cada paso.

El siguientediagramade barras puede ayudar a visualizar la distribucin de las fases de un programa de cuatro meses para un nico proceso, en el que se estudiarn cinco o seis socios.

Fig. 0.1: Distribucin de las fases. Paso 1: Semana 1 - 6 Paso 2: Semana 3 - 9 Paso 3: Semana 7 - 11 Paso 4: Semana 11 - 14 Paso 5: Semana 13 - 16

Como puede observarse, una parte significativa del tiempo consumido durante el proceso tiene lugar durante los primeros pasos del mismo. El tiempo estimado que se debe dedicar al programa completo no debera superar los seis meses. Esto no significa que todo el equipo se dedique de manera absoluta durante este perodo. Las primeras nueve o diez semanas se destinarn a laselecciny anlisis del proceso. A continuacin se llevar a cabo el contacto con los socios potenciales. Para esta fase son precisos slo unos pocos miembros del equipo.

Hay que tener en cuenta que la duracin del programa variar en funcin del tamao del equipo y del apoyo por parte del resto del personal. Es muy importante reservar tiempo ms que suficiente para las primeras fases. Como se ve, los pasos 4 y 5 se llevan a cabo con bastante rapidez. Ninguno de los pasos anteriormente mencionados aportan novedad alguna. Sin embargo, es preciso llevar a cabo el proceso de forma sistemtica para lograr los objetivos deseados.

TCNICAS DE BENCHMARKINGHay cuatro niveles a los que hay que atender para realizar el proceso de benchmarking:

Benchmarking interno: El anlisis de lacadena de valorde la empresa propia aportar los primeros datos sobre cules son los aspectos que mejor y peor funcionan en la compaa.Gonzalo Alegra sugiere que se puede completar este estudio con consultas a los empleados y directivos de la propia empresa.

"A pesar de que el benchmarking interno parece sencillo porque en este pas nos caracterizamos por ser muy comunicativos, hay un factor cultural que puede dificultar este proceso, el miedo al despido. Este miedo puede llevar a que algunos empleados se pongan a la defensiva y la informacin pierda parte de su valor. Sin embargo, para recabar informacin en el exterior laactitudes distinta, el empleado piensa que se le consulta por ser un buen conocedor del pas, no porque existan segundas intenciones".

Benchmarking primario: Se recaba informacin directamente de la competencia. Alegra recomienda la consulta a los antiguos empleados de otras empresas. "EnEspaa, estas consultas pueden dar buenos resultados, mientras que, por ejemplo, en el mundo anglosajn es muy difcil de hacer, porque en muchas empresas se obliga a firmar a los empleados un pacto por el que no puedes contar nada, debido a que es muy usual hacer benchmarking".

Otra fuente muy buena de informacin son los clientes yproveedoresde la competencia, a pesar de que "parte de esta informacin estar viciada, ya que ser un intento denegociacinpor parte del otro, para convertirse en cliente nuestro".

Benchmarking cooperativo: Consiste en la realizacin de un intercambio de informacin con las empresas competidoras.La tcnicacooperativasiempre es ms sencilla en el mbito internacional, porque la competencia se percibe como ms lejana y menos peligrosa que la nacional. Aunque Gonzalo Alegra afirma que "en Espaa, y ms en el caso de laspymes, es casi imposible. Muchas son empresas familiares y es como pedir a los Montesco y los Capuleto que intercambien informacin familiar".En este caso, acudir a un consultor externo al que encargar un estudio en comn puede despejar suspicacias, ya que aportara informacin que se compartira igualitariamente entre estas empresas.Y siempre hay que tener en cuenta que los que son nuestros competidores en Espaa pueden ser nuestros aliados en el exterior.

Benchmarking secundario: Recopilamos informacin de dominio pblico sobre un sector de actividad, las empresas competidoras, los mercados en los que nos movemos, los clientes, proveedores, etc. Sin ir ms lejos,Internetpermite conseguir informacin gratis o a bajo precio de manera cmoday rpida. El objetivo es descubrir cul es el valor aadido de otras empresas, cules son nuestros competidores y cules son sus debilidades y fortalezas.Tanto a travs del portal del ICEX como en las pginas de larevistaelexportador.com, puede encontrar multitud de enlaces a distintas fuentes de informacin.Lo primero es obtener una visin global del sector en el que nos movemos en el contexto mundial: debemos detectar los pases con mayores oportunidades para nuestros productos o servicios. Para unapyme, Gonzalo Alegra recomienda ir a pases donde alguna empresa espaola del sector est presente, ya que, si la marca espaola o algn producto similar al que ofrecemos es conocido, ser ms fcil entrar en ese mercado. En segundo lugar, debemos conocer a exportadores nacionales del sector. Para localizar a estas empresas se puede acudir, por ejemplo, a los repertorios sectoriales que ofrece el ICEX o a los listados de las asociaciones de exportadores.Tambin debemos conocer a los exportadores extranjeros del sector que compiten dentro y fuera de Espaa.

CONCLUSINActualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez ms grandes. Uno de los retos principales es el de lacompetitividad, ya que no slo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez ms competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o frmulas se encuentra el Benchmarking.Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores prcticas de negocios entre todas lasindustriasreconocidas como lderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no slo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.Tambin podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologas que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar un estudio de este tipo, tendr que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquelprocedimientoque mejor se adapte a la compaa o aquel al que la compaa se pueda adaptar mejor. En caso de que una compaa no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deber tomar lo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad.En general el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, nos servir como una herramienta que nos permita mejorar el desempeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prcticas de negocios entre las industrias lderes, de manera que seamos ms competitivos y podamos tener xito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempearse actualmente.

WEBGRAFIAhttps://debitoor.es/definicion-de-benchmarking

www.cge.es Tecnologa Innovacin Tcnicas de gestinwww.luismaram.com/.../como-hacer-benchmarking-en-sustentabilidad/www.soyentrepreneur.com/22889-por-que-hacer-benchmarking.htmlwww.contactopyme.gob.mx/benchmarking/conceptos/ben_mod.asp

Judith Villalta3